Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.14, кандидат экономических наук Голубчиков, Евгений Валентинович

• Голубчиков, Евгений Валентинович
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Голубчиков, Евгений Валентинович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ.

1.1. Развитие внешнеэкономических связей Японии на современном этапе.

1.2. Организационное построение японских ТНК: специфика, основные модели, перспективы реформирования.

1.3. Особенности международной деятельности японских компаний.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И СБЫТА ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ.

2.1. Специфика организации производства японских компаний на мировом рынке.

2.2. Особенности организации НИОКР и инновационной деятельности японских компаний за рубежом.

2.3. Формирование международных сбытовых сетей и систем взаимодействия с зарубежными поставщиками.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ.

3.1. «Кайдзэн» как стратегия совершенствования и развития управления японскими компаниями.

3.2. Международные аспекты японской корпоративной культуры и системы внутренней и внешней коммуникации.

3.3. Особенности организации кадровой работы и стимулирования труда на зарубежных рынках.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии»

Актуальность темы.

Превращение Японии в сравнительно короткий срок в одну из наиболее развитых стран мира, выход японских компаний в число мировых лидеров в производстве сложной наукоёмкой продукции, их успешная стратегия завоевания мировых рынков, умелая адаптация японских управленческих практик и моделей к специфическим условиям и требованиям, предъявляемым странами-получателями японских товаров и капиталов, определяют актуальность настоящей проблематики.

В 2000 году ВНП Японии превысил 4,6 трлн. долларов, объем японского экспорта составил около 480 млрд. долларов, объем импорта -около 380 млрд. долларов (положительное сальдо торгового баланса сохраняется на протяжении нескольких десятилетий), прямые зарубежные инвестиции превысили 270 млрд. долларов.1 Япония входит в число стран, обладающих крупнейшими в мире золотовалютными резервами (около 350 млрд. долларов).2

По данным Японского центра экономических исследований Япония занимает второе место в мире после США по конкурентоспособности в области НИОКР (доля капиталовложений в современные информационные технологии составляет порядка 2% ВВП, доля информационно-инновационного сектора в экономическом росте - около 53%).

Несмотря на затянувшийся спад экономики и кризис финансовой системы, Япония остается страной с одним из самых высоких уровней жизни. Удельный вес населения, официально считающегося бедным, около 1% общей численности населения в сравнении с 15% в США и странах

1 Direction of Trade Statistics Yearbook. 2001, p. 276-278. An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, pp. 16, 37, 60, 65.

2 An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, p. 83.

Европейского Сообщества. Объем официальной помощи развитию других стран превышает 10 млрд. долларов (основные получатели - Юго-Восточная и Восточная Азия).

Специфическая система управления, чрезвычайно быстрая приспособляемость к изменениям рынков сбыта, высокий уровень инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки позволили японским компаниям достигнуть высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, добиться ведущих позиций на рынках не только развивающихся, но и развитых государств, значительно потеснив американские и европейские компании. Япония лидируют в таких высокотехнологичных отраслях, как электроника и полупроводники, компьютеры и офисное оборудование, производство автомобилей. Среди ста крупнейших компаний в мире двадцать две -японские, а из двадцати пяти лидеров по объему оборота на азиатском рынке японские корпорации занимают двадцать одну позицию. Согласно заключению журнала "Fortune", компании «Сони» и «Тоёта Мотор» входят в число двадцати пяти самых привлекательных компаний в мире.4

Активная и успешная деятельность японских транснациональных корпораций на мировых рынках сопровождается трансфером японских управленческих практик в зарубежные компании, которые заимствуют элементы системы контроля производства и качества продукции, управления запасами, взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками, системы защищенности сотрудников и т.д.

Конечно, нельзя говорить о том, что имеет место прямой перенос японских организационных форм за рубеж. Они подвергаются определенным процессам эрозии, глубина которой варьируется в зависимости от степени и продолжительности взаимодействия

3 An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, p. 84.

4 http://www.fortune.com иностранных партнеров с японскими компаниями, специфики деловой среды принимающих государств и прочих факторов.

Изучение опыта деятельности японских корпораций за рубежом представляет интерес для России, во-первых, для оценки причин незначительной, не соответствующей степени участия Японии в международном товарообмене и движении капиталов роли японских компаний в российской экономике, во-вторых, с целью определения источников высокой конкурентоспособности на мировых рынках японских товаров, произведенных как в самой Японии, так и за ее пределами, в-третьих, для более адекватного понимания российскими деловыми кругами особенностей японской корпоративной стратегии и культуры, тех кросс-культурных проблем, с которыми они могут столкнуться при работе с японскими партнерами.

Мероприятия по преодолению японского экономического спада служат причиной изменений структурного характера на государственном и частнокорпоративном уровне: подвергаются пересмотру такие основополагающие черты японской корпоративной культуры и корпоративных связей, как пожизненный найм, оплата по старшинству, система «кэйрэцу» (взаимодействие аффилированных компаний в рамках группы); изменяется видение построения взаимоотношений компаний и государства с постепенным ослаблением влияния последнего, повышением открытости различных сфер японской экономики для иностранных товаров и капиталов и т.д. Необходимость изучения адаптационных возможностей японских компаний в кризисных ситуациях также определяет актуальность настоящего исследования.

С тем, чтобы проследить основные тенденции развития зарубежной деятельности японских предприятий, хронологические рамки исследования охватывают длительный период (с 1960 г. по 2001 г.), при этом основной акцент делается на второй половине 1990-х годов.

Предмет исследования.

Предметом настоящего диссертационного исследования являются особенности организации зарубежной деятельности японских компаний, в частности, специфика оргструктуры, научно-исследовательской, производственной, сбытовой деятельности, кадровой политики, корпоративной культуры, а также способов адаптации транснациональных корпораций к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских экономистов, специализирующихся на японской проблематике (Л.П.Арская, Н.А.Волгин, Г.В.Куликов, А.Н.Курицын, Р.Б.Ноздрева, Я.А.Певзнер, В.Б.Рамзес, В.Б.Спандарьян, И.С.Целищев), статьи и монографии зарубежных авторов (П.Линдерт, Ч.Макмиллан, Т.Михальски, У.Оути, М.Портер, Д.Шелдрейк), в том числе японских ученых и исследователей (И.Кобаяси, Р.Сибокава, Х.Ёсихара).

Тема Японии и японских компаний широко рассматривается в российской экономической литературе. В первую очередь внимание исследователей привлекают такие аспекты японской тематики, как роль государственного регулирования в экономике, особенности внутрифирменного управления, кружки качества, пожизненный найм, групповое принятие решений, система поощрения, система «точно вовремя» и т.д. Однако вопросы, связанные со спецификой деятельности японских компаний за рубежом, особенно в последнее десятилетие, в недостаточной степени освещены в российской литературе.

Фактологическую основу настоящего исследования составляют российские и зарубежные статистические источники, в том числе данные БИКИ, Торгпредства Российской Федерации в Японии, Министерства Финансов, Министерства Торговли и Промышленности, других министерств и ведомств Японии, официальные отраслевые отчеты крупнейших японских транснациональных корпораций, справочники, издаваемые независимыми японскими аналитическими агентствами, бюллетени Международного Валютного Фонда, Организации Стран по Экономическому Сотрудничеству и Развитию, данные электронной сети Интернет и т.д.

Для раскрытия темы исследования автором используются выводы и фактические примеры из работ известных японских менеджеров, основателей крупнейших транснациональных корпораций («Сони», «Хонда», «Мацусйта»), обобщивших опыт успешного построения и реализации рыночных стратегий за рубежом.

Кроме того, при написании диссертации автор опирается на свой опыт работы в японской фирме «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся» как на территории Японии, так и в Российской Федерации.

Основу выводов составили оригинальные материалы и статистические данные, полученные из японских источников, знания, приобретенные автором в результате встреч и бесед с представителями крупных японских компаний, позволившие изнутри оценить многие проблемы их деятельности, а также участие в международных научно-практических конференциях по менеджменту и маркетингу.

Многообразие, а также междисциплинарный характер исследования обусловливают применение системного подхода в качестве основного общенаучного метода, используемого диссертантом, а также комплексное использование методов экономической науки, статистики и т.д.

Цели и задачи работы.

Настоящее исследование ставит целью определение механизмов организации зарубежной деятельности фирм Японии, а также важнейших элементов их международных корпоративных стратегий, которые легли в основу успеха японских компаний на мировом рынке.

Достижение указанной цели предполагает изучение и выявление на примере крупнейших транснациональных корпораций особенностей деятельности японских компаний за рубежом, в частности анализ форм и методов организации производства и сбыта их дочерними предприятиями и филиалами, а также системы совершенствования технологий управления.

Научная новизна диссертации.

Научная новизна настоящей работы определяется тем, что в ней впервые комплексно анализируется специфика зарубежной активности японских компаний, на конкретных примерах компаний-лидеров не только национальной, но и мировой промышленности систематизируются основные тенденции их деятельности в последнем десятилетии.

Положения, выносимые на защиту.

1. Развивая международную деятельность, японские корпорации направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом прежде всего на подготовку системы сбыта и товародвижения экспортируемой продукции, в последующем вкладывая средства в сооружение или приобретение предприятий-продуцентов.

2. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и управления, так как его утрата вызывает опасения снижения эффективности производства и качества продукции, потери конкурентных преимуществ, связанных с управленческими и технологическими достижениями.

3. В японскую систему управления заложены механизмы самосовершенствования гибкости и адаптивности к меняющимся внутренним и внешним условиям, при этом стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая партнеров по бизнесу: поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

4. Начиная с 1990-х годов, под воздействием усиливающихся процессов глобализации, затянувшейся рецессии японской экономики, ее структурных изменений, в целях поиска новых составляющих высокой международной конкурентоспособности японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от ряда традиционных практик внутрифирменного управления (пожизненный найм, оплата за выслугу лет и т.д.) как внутри страны, так и за рубежом.

Практическое значение.

Положения настоящей работы, ее выводы и рекомендации могут быть использованы российскими государственными организациями, министерствами и ведомствами в сфере внешнеэкономической деятельности, в частности, Министерством экономического развития и торговли, Министерством иностранных дел, Министерством труда и др., а также научно-исследовательскими институтами: ИМЭМО, Институтом стран Азии и Африки, Институтом Проблем Дальнего Востока и т.д.

Материалы диссертации могут быть полезными российским предприятиям в целях более глубокого понимания японских внешнеэкономических корпоративных стратегий и корпоративной культуры, при ведении переговоров, оценке возможностей и перспектив сотрудничества с японскими деловыми партнерами как в России, так и за рубежом.

Работа может представлять интерес для широкого круга читателей, интересующихся проблематикой Японии.

Отдельные положения исследования могут также быть учтены при подготовке соответствующих учебных курсов, таких как Мировая экономика, Международные экономические отношения, Менеджмент и т.д., в высших учебных заведениях России.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Введение диссертации содержит обоснование выбора темы, ее актуальности, теоретической и практической значимости, определение научной новизны исследования, изложение цели и задач исследования, его предмета и методологической основы, основные положения, выносимые на защиту.

Заключение диссертации по теме «Мировая экономика», Голубчиков, Евгений Валентинович

• Результаты работы. Исходя из общих показателей результативности группы, оценивается, превзошел ли сотрудник ожидаемые результаты, достиг ли он или нет этих результатов. Цель - стимулирование активного участия сотрудников в процессе производства.

• Способности. По аналогии с высшим звеном, оцениваются технические знания, человеческие качества, способности к работе. Однако содержание оцениваемых параметров отличается. Для высшего звена при оценке технических способностей рассматриваются знания и профессионализм, для рядовых сотрудников - качество работы и производительность. При оценке человеческих качеств, в первом случае - способности лидера, во втором - участие в кружках качества. Оценивая способности к работе, в первом случае рассматривают организаторские, аналитические способности, способность к принятию решений, во втором случае - умение понимать указания, приспособляемость, дисциплинированность.

• Посещение. Учитывается количество использованных дней оплачиваемого отпуска, опоздания, прогулы, ранний уход с работы.

По результатам, вышестоящим руководителем делается вывод о сильных и слабых сторонах сотрудника и конкретных возможностях его совершенствования.

Кроме того, существует еще один элемент, отсутствующий при оценке среднего управленческого звена, это - «Отчет о собственных успехах». Он содержит описание степени конкретного участия в исполнении служебных обязанностей, самооценку, оценку роста, условия участия в различных программах (кружках качества и т.д.), собственное видение роста. Данная оценка непосредственно не связана с заработной платой.

Японские компании в последние годы создают кадровую элиту, так называемых «золотых воротничков», - специалистов, имеющих большой творческий потенциал, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления и т.д. Размеры заработной платы «золотых воротничков» - талантливых менеджеров, инженеров, исследователей, дизайнеров, специалистов в информационных технологиях значительно выше среднего уровня оплаты труда, а трудовые договоры с нанимателями носят краткосрочный характер. Например, компания «Ниссан» установила систему «специальных контрактов», позволяющих служащим, прошедшим специальный тест, сменить статус постоянного работника на статус сотрудника, работающего по контракту, с 20-30% повышением заработной платы. Данная система распространяется на дизайнеров, исследователей, специалистов в сфере информации и коммуникации. Компания «Санъё

Дэнки» для ряда категорий ввела систему приема новых служащих на базе

128 годовых контрактов с заработной платой в два раза выше обычной. Кроме высокого размера оплаты труда для «золотых воротничков» разрабатываются значительные «социальные пакеты».

128 Тиики кассэйка дзянару. Ниигата, декабрь 1998. Нихон кэйдзай синбун. 17.03.2000.

Такого рода процессы приобретают особую важность в условиях современной экономики, когда конкурентоспособность компании в первую очередь определяет уровень инноваций, «креативная» составляющая, «конструктивный индивидуализм», лидерские качества менеджеров. Хотя и несколько запоздалая реакция японских компаний на изменение деловой среды говорит о наличии запаса прочности и определенной гибкости действующей системы.

В своей работе по созданию и усилению мотивации японские управляющие уделяют особое внимание персонификации управления, стремясь развить у сотрудников чувство идентификации с компанией через различного рода неформальные связи и контакты.

Типичным управленческим подходом является коллективное принятие решений. С точки зрения японцев, поставленные задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность за результаты работы должна ложиться на группу в целом. Хотя каждая группа имеет формального лидера, задание ставится не перед ним, а перед коллективом, который он возглавляет. Считается, что сотрудники должны быть не только хорошо осведомлены о состоянии дел и перспективах развития своего подразделения, но и понимать, каким образом и в какой степени их деятельность связана с работой других звеньев, как и почему происходят те или иные процессы. Такое понимание обеспечивает возможность быстрой адаптации к внешним изменениям и стимулирует стремление к совершенствованию.

Одна из особенностей кадровой политики японских компаний состоит в том, что после найма людей к ним долгое время присматриваются и лишь затем из «необработанных камней» строят «стену», сочетая их наиболее рациональным образом. Поскольку компания и сами сотрудники постепенно меняются, периодически возникает необходимость «заново ее переложить». Американскую систему найма японцы сравнивают с «кирпичной стеной», где размер каждой ячейки заранее строго определен, и, если какой-то кирпич не подходит под установленные параметры, его просто выбрасывают.129

Своеобразие японской кадровой системы проявляется в принципах подготовки японскими транснациональными корпорациями менеджеров высшего и среднего звеньев (как японцев, так и иностранцев) для работы в зарубежных представительствах, филиалах и дочерних компаниях.

В связи с тем, что за границей в качестве объекта, на который распространяет свое действие традиционная японская система подготовки управленцев, выступают местные кадры, менталитет и обычаи делового оборота которых отличаются от японского, не только сама эта система должна быть адекватна реалиям страны пребывания, но и сотрудники, служащие ее проводниками, должны отвечать определенным критериям.

Работа любого управленца связана с постоянным взаимодействием с людьми. Внутри компании это подчиненные, коллеги, руководство, вне ее - партнеры, клиенты, властные структуры и т.д. От того, обладает ли менеджер коммуникативными способностями, умеет ли он быстро и адекватно оценивать ситуацию, находя правильные решения, зависит не только его карьера, но и благополучие фирмы. Поэтому при найме на работу и подготовке кадров японские менеджеры особое внимание уделяют личным качествам сотрудника.

Японцы рассматривают каждого человека как личность, обладающую совокупностью экономических, социальных и духовных потребностей. Основная задача руководителя - установить хорошие отношения с сотрудником, уделяя максимум внимания его личности, способности которой могут быть в полной мере задействованы для производительного труда только в том случае, когда ее запросы удовлетворены культурой отношений в корпорации.

129 Из личного интервью М. Нисикава - директора компании «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся», июль 2001 г.

Считается, что японские управленцы лучше чем западные используют потенциал сотрудников и более искусны в руководстве людьми. На родине решение их задач облегчается тем, что японцы ощущают себя гораздо более взаимосвязанными, чем европейцы и американцы, и поэтому готовы предпринимать усилия, направленные на самосовершенствование и воспитание умения эффективно работать друг с другом. За рубежом японские менеджеры лишаются этих преимуществ. Попадая за границу, они испытывают культурный шок, поскольку нередко плохо понимают или вообще не понимают языка страны пребывания, сталкиваются с иной культурой и мировоззрением людей, ощущают неэффективность тех методов управления, которые они применяли в Японии.

Работа за границей требует от менеджера коммуникативных способностей на порядок выше, чем в привычной для него обстановке, поскольку он должен преодолеть языковой барьер, попытаться понять местную культурную и бизнес-среду, ее слабые и сильные стороны, а также проанализировать, как и в какой мере здесь могут быть использованы его опыт и знания. Образно говоря, менеджер служит медиатором между материнской и дочерней компаниями, который, принося с собой знания и опыт ведения бизнеса, философию и фирменный стиль головного предприятия, пытается сшить по старой кальке новый костюм под иной размер, из других материалов, соответствующих изменившимся «климатическим» условиям.

Многое из того, что естественно для материнской компании и лежит в основе ее успеха, неприменимо к дочерней фирме за рубежом в силу специфики бизнес-среды, отличий в психологии и мировоззрении. В Австралии и Новой Зеландии, например, затруднено внедрение кружков качества, что связано с отсутствием у рабочих опыта групповой деятельности, нежеланием трудиться сверхурочно, недостаточной лояльностью к корпорации, нестабильностью взаимоотношений между персоналом и руководством предприятия. В то же время, в Сингапуре дочерние предприятия таких фирм, как «Мацусйта» и «Саньё», с успехом используют кружки качества благодаря готовности рабочих к сотрудничеству и желанию учиться у Японии. Этому способствуют усилия сингапурского правительства по созданию позитивного образа японских компаний, играющих стратегическую роль в экономике этой страны.

Для успешного развития за рубежом японские компании формируют своеобразную защитную оболочку - прочное положение в бизнес-среде, определенный статус в обществе. Это возможно лишь посредством налаживания и поддержания связей с властными структурами, политиками и бизнесменами. Поэтому для работы за границей японские управляющие подбирают людей, обладающих коммуникативными способностями, и прилагают максимум усилий с целью их дальнейшего совершенствования.

Рост компании, диверсификация ее деятельности, укрепление позиций на рынке сопровождаются изменением кадровой структуры, поскольку не соответствующий новым реалиям персонал становится балластом, сдерживающим движение вперед. Пути вывода сотрудников на качественно новый уровень: повышение квалификации имеющихся кадров (организация тренингов, семинаров, горизонтальное и вертикальное перемещение в рамках компании и т.д.) и привлечение профессионалов со стороны. Каждый из вариантов имеет свои сильные и слабые стороны.

Основные плюсы, которые дает использование собственных управленческих ресурсов, это высокая степень их лояльности, меньшие затраты по заработной плате при продвижении по служебной лестнице, знание менеджером специфики компании и умение работать в сложившейся команде. К числу минусов можно отнести ограниченность знаний и узость мышления как следствие продолжительной работы в рамках одной фирмы, а также сложность организации взаимоотношений с коллегами и подчиненными при продвижении по служебной лестнице.

Среди японских менеджеров традиционно преобладает точка зрения, что наиболее рациональным путем является наем молодых перспективных кадров, проверка их лояльности, ознакомление с работой компании, ее особенностями, предоставление возможности проявлять инициативу, дальнейшее обучение и продвижение.

Квинтэссенцией японской философии подготовки кадров можно считать слова Коносуке Мацусйта - основателя корпорации «Мацусйта», имеющей более 200 дочерних предприятий в 40 странах мира, который заявил: «наша компания делает людей и одновременно электроприборы». Иными словами, результат работы компании зависит от конкретных личностей, формируя которые она создает предпосылки своего успеха.130

Для предприятий за рубежом очень важным является вопрос, из кого «делать людей» - из японских или местных менеджеров. Он не имеет однозначного ответа, так как фирмы по-разному относятся к проблеме допуска местных кадров к реальным рычагам управления, однако общую картину можно представить на основании данных, характеризующих соотношение японских и иностранных менеджеров в руководстве компаний за границей: первые занимают президентские посты в 78% фирм, вторые - в 22%. На это соотношение влияет то, является ли фирма новой или выкупленной: для новых компаний разрыв значительно больше (управляющие-японцы возглавляют 88% таких компаний). При покупке же японскими транснациональными корпорациями существующих фирм, в связи со сложностью кадровых перестановок, управляющие-иностранцы руководят 49% из них.131

В целом, японские ТНК формируют систему управления и подчинения, в рамках которой высшее и среднее управленческое звено филиалов и дочерних предприятий за рубежом максимально зависит от координирующего центра, расположенного в Японии. Это требует и от

130 http://www.matsushita.com

131 Ёсихара X. Кокусай кэйэй. Токио. Накамура Инсацу Инк. 1998, стр. 200. менеджеров на местах, и от управленцев головного предприятия не только высокого уровня компетентности, но и координации действий и взаимопонимания. В идеальном варианте высшему руководству материнской компании необходимо глубокое знание специфики принимающего государства. Примером не часто встречающегося подхода к решению этой проблемы могут служить действия основателя компании «Сони» Акио Морита, на долгое время переехавшего в США с тем, чтобы преодолеть трудности, с которыми «Сони Корпорэйшн ов Америка» столкнулась на американском рынке.

Пока лишь очень небольшое число японских материнских компаний планирует изменить соотношение в высшем руководстве предприятий за рубежом в пользу местных кадров, хотя их использование дает ряд преимуществ, позволяя избежать многих проблем, с которыми сталкиваются иностранцы в условиях незнакомой бизнес-среды. Такая позиция во многом определяется тем, что японские компании должны быть полностью уверены в лояльности местных сотрудников, так как риск потери бизнеса в связи с недобросовестностью высшего управленческого звена очень велик.

В качестве гарантии лояльности определенную роль играет материальное вознаграждение, однако, оно не может служить главным фактором, поскольку, чем квалифицированнее сотрудник, чем большим объемом информации он владеет, тем больше готовы отдать конкуренты «за его голову». Основной фактор, по мнению японцев, - осознание менеджером себя частью компании и личная преданность ей, благодаря

132 тому, что его «вырастила» именно эта компания.

Чтобы оценить надежность менеджера, предоставить ему возможность почувствовать дух компании, передать необходимые знания, практикуется подготовка местных кадров в материнских компаниях в

132 Из личного интервью М. Нисикава - директора компании «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся», июль 2001 г.

Японии. Основной принцип в этом случае - отношение к стажеру как к обычному японскому сотруднику, отсутствие каких бы то ни было скидок в связи с плохим знанием японского языка, культуры и т.д. Иностранец, находясь в определенном смысле в экстремальных условиях, быстрее впитывает необходимую информацию. Кроме того, в подобной ситуации более отчетливо проявляются его человеческие качества и особенности характера, которые в иной обстановке скрыты от чужих глаз.

Обучение иностранного менеджера - длительный и трудный процесс, не имеющий ничего общего с «вводным экскурсом» в деятельность компании. Чтобы понять, как функционирует система производства и управления, мало увидеть ее наружные очертания, необходимо детально представлять внутреннее устройство. Поэтому стажировка обычно включает подробное изучение каждого элемента этой системы, вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Командировки стажеров на головные предприятия часто чередуются с их работой в дочерних фирмах на местах. Это дает возможность каждый раз по-новому взглянуть на работу, как головной, так и дочерней компаний.

При подготовке молодых кадров большое внимание уделяется воспитанию в них особого мировоззрения, деловой хватки, которым невозможно научить, и которые приходят только через практическую «полевую» работу, накопление опыта и знаний. Широкие знания в той области, где ведет свое дело менеджер, способствуют возникновению «шестого чувства» - интуиции, которая позволяет принимать правильные решения, даже если поначалу они выглядят рискованными.

Организация предприятий за рубежом стала серьезным испытанием для управленческой стратегии японских корпораций. Глубокому изучению и осмыслению были подвергнуты проблемы, связанные с интернационализацией производства, возможностью применения японской системы управления, в том числе системы найма, оплаты труда и управления кадрами, в условиях специфической бизнес-среды принимающих государств. Результаты деятельности японских предприятий за рубежом дают основание сделать вывод о том, что в большинстве случаев им достаточно успешно удается сочетать традиционные элементы кадровой политики с особенностями и реалиями других стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В середине 1980-х годов на смену внешнеторговой экспортной стратегии японских компаний пришла международная стратегия организации производства за рубежом, что было связано с усилением протекционистских барьеров в странах Европы и США, значительным укреплением национальной валюты, высоким уровнем себестоимости выпуска продукции внутри Японии, необходимостью быстрого реагирования на смену спроса на зарубежных рынках и прочими факторами. Кроме того, произошла переориентация с производства низкотехнологичной продукции в небольших количествах к масштабному производству высокотехнологичной продукции.

В 1990-е годы изменения структурного характера на государственном и корпоративном уровне, вызванные затянувшейся рецессией национальной экономики, финансовым кризисом, а также процессами, происходящими в мировой экономике (глобализация, азиатский финансовый кризис, трудности развития американской экономики, укрепление связей в рамках ЕЭС), усилили тенденции организации японскими корпорациями производства за рубежом.

2. Стратегия японских компаний в сфере прямых иностранных инвестиций в значительной мере соответствует стадиям международного жизненного цикла проникновения на рынок отдельных продуктов.

Развивая международную деятельность, японские компании направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом на подготовку системы сбыта и товародвижения и лишь затем вкладывают средства в сооружение или приобретение предприятий.

Помимо системы сбыта, обеспечивающей непосредственное взаимодействие с местными потребителями и оперативную адаптацию к изменениям их вкусов и предпочтений, стабильные конкурентные позиции японских компаний на мировых рынках определяются налаженной системой гарантийного и сервисного обслуживания, а также тесными контактами с местными поставщиками сырья и комплектующих, гарантирующими высокое качество выпускаемой продукции.

3. Вопреки существующему стереотипу, начиная с 1970-х годов, Япония не являлась экспорториентированной страной: на протяжении данного периода экспортная квота в среднем колебалась между 8 и 12% (что объясняется в первую очередь емким внутренним рынком и выносом производства за рубеж), при этом доля экспорта товаров и услуг в валовом внутреннем продукте таких стран, как Германия, Великобритания, Франция в 1990-е гг. более чем в два раза превышала показатели Японии.

4. Со второй половины 1990-х годов значительно обострилась конкуренция со стороны азиатских новых индустриальных стран. Если рядом специалистов высказываются серьезные опасения по поводу того, что японские инвестиции и передача технологий вызвали «эффект бумеранга», создав серьезного конкурента в лице этих стран, то в работе делается вывод, что новые индустриальные страны Азии не представляют для Японии столь серьезной угрозы, так как, во-первых, рост издержек по заработной плате постепенно нивелирует существовавшее ранее преимущество азиатских НИС, во-вторых, большинство факторов технологической конкурентоспособности этих стран в первую очередь зависит от иностранных инвестиций, темпов технического прогресса зарубежных, в том числе японских, компаний, которые передают азиатским государствам главным образом «нижние этажи» своей промышленной структуры.

5. Резкий дисбаланс в соотношении государственных и частных расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки определил, с одной стороны, основную проблему научно-технического развития Японии, состоящую в слабости фундаментальной науки и фундаментальных исследований, с другой стороны, позволил опередить многие страны по технологическому уровню производства в целом ряде сфер, благодаря значительным затратам на опытно-конструкторские разработки и прикладные исследования, более тесным связям научных исследований с рынком, а также более быстрым темпам внедрения результатов НИОКР в производство.

В настоящее время многие иностранные ученые работают на японские фирмы, которым передают право имени и собственности на все свои изобретения и открытия.

Спад экономики Японии, кризис финансовой системы, ослабление взаимосвязей в рамках финансово-промышленных групп (главным образом кредитования и гарантий) в некоторой степени ограничили инвестиционные возможности японских корпораций.

6. Значительные объемы затрат на НИОКР вынуждают компании создавать стратегические союзы, нацеленные на разделение издержек, в особенности на стадии, предшествующей коммерциализации. Японские компании объединяются в союзы не только для совместного использования собственного научного потенциала, но и для финансирования в интересующих их областях исследований государственных и частных университетов.

7. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и управления, так как его потеря вызывает у японских менеджеров опасение снижения эффективности производства и качества продукции, потери международных конкурентных преимуществ, связанных с имеющимися управленческими и технологическими достижениями.

Однако, в ряде случаев японские компании вынуждены признавать необходимость участия в уставном капитале иностранного партнера либо передачи управленческих функций местным менеджерам. Это вызвано в первую очередь большими возможностями местных компаний и управленцев в организации деятельности предприятия в условиях привычной для них бизнес-среды, ограничениями государствами-реципиентами иностранного участия.

8. Японские компании, длительное время работающие на зарубежных рынках, имеющие собственные распределительные сети, долгосрочные контракты с местными дилерами, устоявшуюся систему взаимоотношений с субподрядчиками, характеризуются сложной организационной структурой, наличием различного рода совместных с поставщиками и дилерами программ, адаптивных микро организационных структур (проектные группы, комиссии).

В последние годы на организационном уровне компаний наметились тенденции разделения функций стратегического контроля и принятия решений, с одной стороны, и функции текущего оперативного управления, с другой (традиционно, все они находились в руках практически одних и тех же менеджеров), а также более широкого использования системы «центров прибыли».

9. В японскую систему управления заложены механизмы самосовершенствования и адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям. Существует целый ряд стратегий («Кайдзэн», «20 ключей к продуктивности» и т.д.), ориентированных на непрерывный процесс улучшений, в который вовлечены все сотрудники, организационная структура, бизнес-процессы компании и т.д. Стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая в процесс улучшений производителей, поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

Жесткая конкуренция на рынке, являясь движущей силой развития японских корпораций, вынуждает их конкурировать не только уровнем цен и качеством продукции, но также комплексными программами совершенствования своей деятельности и управленческих технологий.

10. Каждая японская компания имеет свою управленческую концепцию и философию, свою корпоративную культуру, которые находят отражение в ценностях, установках, стиле управления, подходе к принятию решений, в том числе и в работе на международном рынке.

Организация деятельности японскими компаниями за рубежом сопровождается диффузией японской производственной и управленческой системы, выражающейся в «японизации» западных предприятий посредством использования ими японских технологий внутрифирменного управления и межфирменных связей.

11. Японские транснациональные корпорации, перенося за рубеж собственную производственную систему (технологии управления производством и качеством продукции, организационную структуру, корпоративную культуру и т.д.), адаптируют ее к национальным особенностям стран пребывания, в большинстве случаев достаточно успешно сочетая с особенностями зарубежной деловой среды.

12. Начиная с 1990-х годов, под воздействием затянувшейся рецессии национальной экономики, ее структурных изменений, усиливающихся процессов глобализации, происходит постепенная эрозия японской модели управления.

По мнению автора, целый ряд элементов японской системы производства и управления, таких как пожизненный найм, повышение заработной платы с выслугой лет и т.д., обречены на размывание: японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от этих практик как внутри страны, так и за рубежом.

13. Японские компании в последние годы создают кадровую элиту, так называемых «золотых воротничков», - специалистов, имеющих большой творческий потенциал, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления и т.д. Такого рода процессы приобретают особую важность в условиях современной экономики, когда конкурентоспособность компании в первую очередь определяют уровень инноваций, «креативная» составляющая, «конструктивный индивидуализм» менеджеров.

14. Японскими компаниями ведется тщательная разработка международного имиджа, в котором выделяется единство корпоративных задач их зарубежной деятельности и социально-экономических целей страны-получателя товаров и капиталов. Для стандартизации политики в области «паблик релэйшнз» японские ТНК разрабатывают единые подходы к формированию имиджа в международном масштабе.

15. В качестве основного тренда, можно говорить о том, что действие факторов внутреннего и внешнего характера способствует дальнейшему расширению японскими компаниями зарубежного производства, при этом выбор страны приложения капиталов будет зависеть от конкретных экономических условий и стратегических перспектив развития компаний.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Голубчиков, Евгений Валентинович, 2003 год

1. An International Comparison. Japan 1998. Keizai Koho Center. Tokyo. 1998.

2. An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002.

3. Asahi Shinbun Japan Almanac 1993. Asahi Shinbun Publishing Co. 1993.

4. Direction of Trade Statistics Yearbook. 2001.

5. International Financial Statistics Yearbook. IMF. 1998.

6. International Financial Statistics Yearbook. 2001.

7. IMF. World Economic Outlook. 2000. Spring.

8. Кайгай синсюцу кигё соран (Обзор зарубежной деятельности предприятий). Тоё кэдзай синпося. 1988.

9. Кайгай синсюцу кигё соран (Обзор зарубежной деятельности предприятий). Кокубецухэн. Тоё кэйдзай синпося. 1994.

10. Ю.Кодзима С. Нихон но кайгай тёкусэцу тоси (Прямые зарубежные инвестиции Японии). Бункэндо. 1998.11 .Кокусай синсюцу кигё соран (Обзор международной деятельности предприятий). Кайсябэссо. Тоё кэйдзай синпося. 1998.

11. Кэйдзай ёран (Экономический сборник). 1999.

12. Мацусита денки но гайкё (Обзор компании «Мацусйта дэнки»). 1995.

13. Mazda. Annual report. 1999.

14. Нихон дзидося кайгисё (Сборник документов конференции японских автомобильных компаний). Дзидося никкан. Дзидося симбун кёхэн. Дзидося нэнран. 1993.

15. Нихон дзидося кай (Ассоциация японских автомобильных компаний). JAMA. 1995.

16. Ниссан дзидося кабусики кайсяхэн (Сборник компании «Ниссан дзидося»). Дзидося сангё хандобукку. 1995.

17. Нихон кигё кайгай кацудо (Зарубежная деятельность японских компаний). Тоё кэйдзайсин. 1996.

18. Нихон дзидося кай (Ассоциация японских автомобильных компаний). JAMA. 1998.

19. Нихон токэй гэппо (Ежемесячный сборник японской статистики). 1989. №333.21.0ECD Science, Technology and Industry: Scoreboard of Indicators. 1998.22.0ECD Economic Outlook. June 1998.23.0ECD Economic Outlook 69. 2001.

20. Survey of current business. September 2001.

21. The Japan economic almanac. Tokyo. Dai Nippon Printing Co. 1995.

22. The Japan Economic Almanac. Tokyo. Nihon Keizai Shinbun. 1998.

23. The Japan economic almanac. Tokyo. Dai Nippon Printing Co. 1998.

24. The Japan economic almanac. Tokyo. Dai Nippon Printing Co. 1999.

25. The World Competitiveness Yearbook. 1998. IMD.

26. The World Competitiveness Yearbook. 2002. IMD.31 .Цусёсангёсё сангё сэйсакукёкухэн. Дай ёнкай кайгай тоси токэй соран (Четвертый статистический сборник зарубежных инвестиций, Министерство торговли и промышленности). 1991.

27. Цусансё. Вага коку кигё но кайгай дзигё кацудо. Дай нидзю ёнкай. (Зарубежная деятельность японских предприятий, Министерство торговли и промышленности). 1995.

28. Цусансёхэн. Цусёхакусё. Соран. (Министерство торговли и промышленности. Белая книга). 1995.

29. Цусё сангёсё сангёсэйсакукёку кокусай кигё кахэн. Вагакоку кигё но кайгай дзигё кацудо. Нидзю го кай. (Зарубежная деятельность японских предприятий, Министерство торговли и промышленности). 1996.

30. Цусёсангёсё сангё сэйсакукёку кокусай кигёхэн. Вагакоку кигё но кайгай дзигё кацудо. (Зарубежная деятельность японских предприятий, Министерство торговли и промышленности). 1998.

31. World Bank. World Development Report, 1999/2000.1. Монографии и сборники1. На русском языке:

32. Арская Л.П. Японские секреты управления. М. Универсум. 1991.

33. Буглай В.В., Ливинцев H.H. Международные экономические отношения. М. 1996.

34. Волгин H.A. Японский опыт: решение экономических и социально-трудовых проблем. М. Экономика. 1998.

35. Герчикова И.Н. Менеджмент. Банки и биржи. М. 1995.

36. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. М. МНИИПУ. 1996.

37. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М. Дело Лтд. 1994.

38. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М. Экономика. 2000.

39. Курицын A.M. Секреты работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М. Издательство стандартов. 1994.

40. Линдерт П. Экономика мирохозяйственных связей. М. Прогресс. 1992.

41. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М. Прогресс. 1988.

42. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. М. Наука. 1992.

43. Международные экономические отношения. М. Юрист. 2001.

44. Мельянцев В.А. Восток и Запад во втором тысячелетии. М. 1996.

45. Морита А. Сделано в Японии. М. Прогресс. 1990.

46. Ноздрев Н.С. Инвестиции в Японию. М. Интербук. 1999.

47. Портер М. Конкуренция. М. Издательский дом Вильяме. 2000.

48. Рамзес В.Б. Япония и глобальные проблемы человечества. М. Восточная литература. РАН. 1999.

49. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. Спб. Питер. 2001.1. На иностранных языках:

50. Иноуэ X. Такокукигё то гробару сэнряку (ТНК и международная стратегия). Токио. Тюо кэйдзайся.1993.

51. Кансай сэйсансэй хонбу хэнтё. Гэмбаидзуму но кайгай кэйэй (Международное управление, основанное на «гэмбаизме»). Нихонкигё дзюсан кэсу сутади. Хакуто сёбо. 1997.

52. KAIZEN The Key to Japan's Competitive Success. International Edition. McGraw-Hill, INC. 1991.

53. Kenny M., Florida R. Beyond Mass Production The Japanese System and its Transfer to US. Oxford University Press. 1993.

54. Kobayashi I., 20 Keys to Workplace Improvement. Productivity Press. 1995.

55. Кё А. Бухин кигё но кайгай кэйэй сэнряку (Международная стратегия управления сборочными предприятиями). Дайгаку кёсицу сюппан. 1996.

56. Localization of Management of Japanese Companies in Thailand. Kobedaigaku daigakuin Keieigaku kenkyuryo no Shushironbun. 1998.

57. Mair A., Honda's Global Local Corporation. St. Martin's Press, 1994.

58. Масахару И. Хонда но бэйкоку гэнти кэйэй («Хонда» стратегия управления американскими предприятиями). Бункэндо. Токио. 1998.

59. Monden Y., Shibokawa R. Innovations in Management. The Japanese Corporation. Industrial Engineering and Management Press Institute of Industrial Engineers. 1989.

60. Накагава Т. Итэн но кодзу (Особенности выноса производства за рубеж). Хакуто сёбо. 1995.бб.Окамото X. Сони сэкай сэйха э но сэнряку синарио («Сони» сценарий международной стратегии). Пару сюппан. Токио. 1999.

61. Oliver N., Wilkinson В. The Japonisation of British Industry: New Developments in the 1990s, Basil Blackwell. Oxford. 1992.

62. Сакамото К. Гэндай кигё кэйэй фурэкусибирити (Гибкое управление современными предприятиями). Ясэндай сюппан. 1997.

63. Судзуки Н. Амэрика сякай но нака но никкэй кигё дзидося сэйсан но гэнти кэйэй (Японские компании в условиях американского общества -управление производством за рубежом). Тоё кэйдзай синпося. 1991.

64. Сэкинэ X. 1995 нэндо вага куни но тайгай тёкусэцу тоси доко (Куда были направлены прямые зарубежные инвестиции Японии в 1995 году). Кайгай тоси кэнкюсёхо. 1996.

65. Сэкай но нака но ниппон. Соно атарасий якувари, атарасий кацурёку (Японии в мире: новая роль, новое развитие). 1985.

66. Shook R. Honda an American success story. Prentice Hall Press. 1988.

67. Ясуаки М. Бидзюару кэйэй но кихон (Основы управления). Токио. Нихон кэйдзай симбунся. 1999.

68. Статьи в периодических изданиях На русском языке:78.БИКИ. М., 2002. №1.

69. БИКИ. М., 2001. №№10, 13, 20, 27, 35, 36, 44, 53, 54, 64, 67, 69, 73, 79, 80, 83, 85, 87, 88, 92, 94, 95, 97, 106, 109, 111, 112, 125, 129, 130, 131, 132, 134, 143.

70. Былиняк С.А. Уроки азиатского кризиса: проблемы финансового и валютного рынков.// Внешнеэкономический бюллетень. М., 2000. №5.

71. Иванов О.В. Государственная политика привлечения иностранного капитала в Японии.// Внешняя торговля. М., 2000, № 4.82.Компания. М., 2001. № 40.

72. Леонтьева Е. Финансовая ситуация в Японии.// МЭиМО. М., 1999. №4.

73. Леонтьева Е. Япония: трудный год.// МЭиМО. М., 1999. №8.

74. Леонтьева Е. Япония.// МЭиМО. М., 2001. №8.

75. Мальков Э.Д. Таможенно-правовое регулирование внешней торговли Японии.// Внешнеэкономический бюллетень. М., 1999. №4.

76. Мельянцев В.А. Информационная революция феномен «новой экономики».//МЭиМО. М., 2001. №2.

77. Мир в 2000 году. Эксперт.2000.

78. Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике.// Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». М., 1997. №2.

79. Ноздрева Р.Б. Специфика маркетинга японских фирм: сбытовая система.// Знакомьтесь Япония. М., 1998. №19.

80. Ноздрева Р.Б. Экономика Японии: последствия спада сохраняются.// Внешнеэкономический бюллетень. М., 1999. №10.

81. Ноздрев Н.С. Структурный кризис финансового сектора экономики Японии.// МЭиМО. М., 2000. №1.

82. Рамзес В.Б. Японское правительство закатывает рукава, но рецессия не преодолена.//МЭиМО. М., 1999. №5.

83. Рамзес В.Б. Тернистый путь к материальному благополучию.// МЭиМО. М., 1999. №9.

84. Тяпышев О.Г. Мировая торговля: в преддверии нового подъема.// Внешнеэкономический бюллетень. М., 1999. №11.

85. Ходов Л.Г. Кризис в Японии: признаки, причины, поиски выхода.// Внешнеэкономический бюллетень. М., 1999. №10.

86. Целищев И.С. Японская модель роста: сбережения, кредитование, инвестирование.// МЭиМО. М., 2001. №6.

87. Целищев И.С. Японская фирма на пути к новой модели.// МЭиМО. М.,2001. №9. 99.Эксперт. М., 1999. №36.

88. Эксперт. М., 2000. №№6,12.

89. Эксперт. М., 2001. №№14,26.102. Эксперт. М., 2002. №№1-2.

90. Япония сегодня. Июнь 2001. На иностранных языках:104. Fortune. 28.10.1996.105. Fortune. 30.03.1998.

91. Journal of Japanese Trade and Industry. 1998. №2.

92. Кэйдзай сякай сэйдзи (Экономическая политика). 1996. №10.

93. Nikkei business. 24.01.1994.

94. Nikkei business. 1996. №13.

95. Nikkei business. 1997. №2.

96. Нихон кэйдзай синбун. 14.07.1988.

97. Никкей симбун. 29.08.1997.

98. Сэнряку кэйэй кэнкю (Исследование стратегического управления). Токио. Сэнряку кэйэй кёкай 22. 1997. №1.

99. Сэнряку кэйэй кэнкю (Исследование стратегического управления). Токио. Сэнряку кэйэй кёкай 22. 1998. №2.

100. Сэнряку кэйэй кэнкю (Исследование стратегического управления). Токио. Сэнряку кэйэй кёкай 23. 1998. №1.

101. Сэнряку кэйэй кэнкю (Исследование стратегического управления). Токио. Сэнряку кэйэй кёкай 23. 1999. №2.

102. Сэнряку кэйэй кэнкю (Исследование стратегического управления). Токио. Сэнряку кэйэй кёкай 25. 2000. №1.

103. The Economist. 11.10.1997.

104. The Nikkei Weekly. 27.04.1998.

105. The Nikkei Weekly. 15.06.1998.121. 122. 123.