Организация диверсифицированной холдинговой компании в современных условиях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Сумбайкин, Евгений Викторович

• Сумбайкин, Евгений Викторович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Сумбайкин, Евгений Викторович

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации и I® управления холдинговыми структурами

1.1. Теоретические основы создания холдингов

1.2. Виды и классификация холдингов

1.3. Организация холдингов в зависимости от целевых установок

Глава 2. Особенности организации и управления холдинговыми ^ структурами

2.1. Анализ организации интегрированных холдинговых структур в ^ ® России

2.2. Особенности построения системы управления холдинговыми структурами

2.3. Учет рисков в организации и в механизме управления ^ ^ холдингами

Глава 3. Модель организации многоотраслевой диверсифицированной ^ ^ холдинговой компании

3.1. Организационно-экономические условия создания ^ ^ многоотраслевой диверсифицированной холдинговой компании

Ф . 3.2. Эффективная модель управления холдингом

3.3. Формирование механизма управления многоотраслевой диверсифицированной холдинговой компанией

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организация диверсифицированной холдинговой компании в современных условиях»

Одной из ключевых тенденций последних десятилетий во всем мире является колоссальный рост количества сделок по созданию различных интеграционных структур, и, прежде всего, холдингов. Это объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и желанием улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить её устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным. Именно конкуренция вынуждает сегодня всех экономических субъектов максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки и маневрировать между стратегиями противодействия конкурентам, а также преобразованием бывших конкурентов в партнёры. Процессы диверсификации и реструктуризации, неизменно таящие в себе высокие риски, применяются сегодня именно как средство избежания риска, способ противодействия давлению конкурентов.

Экономическое развитие России в настоящее время характеризуется как достаточно стабильное, при этом имеющийся в стране промышленный комплекс в достаточной степени удовлетворяет потребностям общества. Однако, развитие экономики усугубляется разрушением существовавших ранее хозяйственных связей, потерей товаропроизводителями значительной части внутреннего рынка и отсутствием зрелой рыночной инфраструктуры, адекватной новым рыночным взаимосвязям.

Важным направлением реструктуризации российской экономики становится создание холдингов. В России процесс становления холдингов находится в начальном состоянии и хотя первые холдинги появились в 1989 г., а к середине первого десятилетия XXI века процесс их создания принял уже достаточно масштабный характер, тем не менее он все же недостаточен. Между тем промышленно развитые страны мира еще с XVIII в. пытаются разработать модели, наиболее эффективно действующие в конкретной экономической макросреде.

Экономической целью создания холдинга является образование такой системы, которая обеспечивала бы учредителям холдинга значительные возможности существенно расширить контроль над собственностью и производственно-финансовыми ресурсами. При этом целями акционеров является увеличение стоимости бизнеса и возможность получения дивидендов. Холдинг как особый тип объединения отличается от других форм тем, что право управления и контроля за собственностью обеспечивается в нем с помощью финансового механизма. Организационное построение холдинга предполагает аккумулирование денежных ресурсов из различных источников и разной «длины».

Система холдинговых компаний позволяет материнской фирме, при сравнительно небольшом объеме акций других компаний, контролировать их деятельность, т.е. распоряжаться собственностью во много раз превышающую исходную. Холдинговая система создает условия для концентрации и централизации производственно-финансовых ресурсов, что позволяет создать мощную экономику из промышленно-финансовых групп, включающих крупные промышленно-торговые, финансовые, информационные компании, кредитные учреждения, страховые общества и т.д., и тем самым снизить коммерческие риски и обеспечить прогресс общества.

Развитие холдинговых компаний означает усиление процесса концентрации производства и капитала, способствуя подчинению (управлению и контролю) крупным компаниям мелких и средних фирм.

Холдинговая система имеет как положительную, так и отрицательную, стороны. Преобладание одной из них зависит от субъективных и объективных факторов, возможности и степени установления законодательного и общественного контроля. Чтобы соответствовать требованиям времени, необходимо повысить эффективность работы всех структурных единиц и оптимизировать схему управления и взаимодействия между подразделениями холдинга. При объединении заметно снижаются затраты на ведение бизнеса.

Несмотря на потенциальные возможности повышения эффективности работы целой группы предприятий в случае создания организационной структуры типа холдинга, процесс их формирования в России проходит пока очень медленно из-за отсутствия должного законодательства. Современная нормативно-правовая база Российской Федерации не соответствует нормативным требованиям функционирования холдинговых систем.

В практической деятельности по управлению холдингами остро стоят такие проблемы как управление и качество менеджмента, в том числе: упрощение менеджмента, сглаживания межгрупповых противоречий, согласование интересов групп участников, мотивация всех экономических агентов к общим целям и пр.

Степень разработанности проблемы. Основные теоретические и практические вопросы стратегического управления холдингами исследованы в трудах отечественных специалистов: Ю.Г.Алексеева, В.В.Барабанова, Е.В.Берштрама, В.Н.Глазунова, А.М.Голубева, П.В.Горского, М.А.Гурова, А.Н.Давыдова, А.А.Дружинина, Б.В.Дука, А.И.Зайко, М.Ю.Зиновьевой, А.Н.Ивановой, Н.Ф.Кругловой, А.Л.Кузенкова, И.И.Мазура, В.А.Мельникова, Б.З.Мильнера, Е.Г.Монаховой, Н.И.Никитиной, С.Ю.Николаевой, Ю.А.Огурцова, Н.Г.Ольдерогге, В.Н.Петухова, А.Н.Печерского, Р.С.Сайфулина, Ю.З.Сафарова, В.В.Тарасова, В.Д.Шапиро, О.А.Шаповала, С.Б.Шебека, А.Д.Шеремета, В.З.Черняка и других, а также в работах зарубежных ученых: А.Альберта, Т.Келлера, М.Маскона, Е.Ойхмана, У.Оучи, У.Томпсона, Ф. Хедоури, Н.Хокинса, Дж.Формби, Э.Фрезе и др. Однако исследования этих и многих других ученых посвящены главным образом детальному изучению и анализу зарубежного опыта стратегического управления холдингами. Это имеет большое значение для дальнейших исследований и выявления общих и особенных управленческих и финансово-экономических проблем создания холдинговых компаний в российских условиях, а также адаптации уже имеющегося мирового опыта.

Юридические вопросы организации холдинговых структур в современных российских условиях, их проблемы, противоречия и недостатки раскрыты в работах А.В.Епишина, А.В.Молотникова, К.Г.Портной, И.С.Шиткиной и др.

Отдельные вопросы исследования и анализа практики создания и функционирования холдинговых структур в современных российских условиях рассмотрены в трудах В.С.Акопова, Д.А.Борисова, Н.Д.Берзона, В.М.Денисова, А.В.Дягилева, Ю.В.Иванова, ДЛ.Сорокина, В.В.Холодковой и др.

Мало изученными в отечественной науке являются вопросы применения в практике управления холдингами теории передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. В целом проблемы внедрения на российских предприятиях механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия рассматривались в трудах Б.А.Аникина, М.З.Дубиновского, С.О.Календасян, Т.Карчемской, Дж.Хейвуда, А.Фурщика, И.С.Шелухина и др. Однако областью их исследования и сферой применения являются узко специализированные группы предприятий одной отрасли. В то же время применение механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия также целесообразно для сложных широко диверсифицированных холдинговых структур, что не нашло отражения в теоретических исследованиях.

Все вышеперечисленное, а также наличие многих дискуссионных и нерешенных вопросов, не нашедших должного отражения в научной литературе, их теоретическая и практическая значимость, актуальность и обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Гипотезой диссертационного исследования является предположение о необходимости развития холдинговых комплексов на основе не просто объединения отдельных предприятий, а создание на их основе технологий рыночной ориентации, т.е. востребованных рынком и конкурентоспособных на этом рынке, или порождающих новый рынок.

Целью диссертации является разработка и обоснование комплекса мер по организации многоотраслевой диверсифицированной холдинговой компании, ориентированных на повышение эффективности деятельности холдинга, в современных российских условиях.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих проанализировать теоретические основы создания интегрированных структур, в том числе холдингового типа, рассмотреть виды холдингов, привести их классификация; выявить основные цели, задачи и мотивы организации холдингов, провести корреляцию между видами холдингов и основными целями, стоящими перед ними; проанализировать особенности управления развитием отечественных и зарубежных крупных холдинговых компаний; рассмотреть современные тенденции становления и развития холдинговых компаний в России; обосновать целесообразность создания холдинговых компаний в различных отраслях народного хозяйства; классифицировать основные требования к оценке эффективности управления холдинговыми компаниями; установить взаимосвязи процессов и процедур в системе управления сложным диверсифицированным холдингом; выявить основные факторы риска и неопределенности при создании холдинговой компании, провести их разнесение по уровням холдинговой компании, разработать рекомендации по снижению риска в соответствии с каждым иерархическим уровнем; разработать и адаптировать методику рационального распределения функций и задач корпоративного управления; выявить внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор эффективных форм управления холдингами; определить приоритеты и перечень задач, решение которых целесообразно сосредоточить на уровне управляющей компании диверсифицированного холдинга, а также перечень и набор функций управления, которые целесообразно передать в управление стороннему подрядчику; разработать и проверить на практике концептуальные модели системы механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия.

Объектом исследования является сложный широко диверсифицированный холдинг ЗАО «Уральская холдинговая компания «САРС»».

Предметом исследования являются методы и инструменты формирования системы управления сложным широко диверсифицированным холдингом в современных условиях.

Методологической и теоретической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам современной экономической теории, системного анализа, концепции всеобщего менеджмента качества, теории создания и управления сложными интегрированными производственными структурами, в частности холдинговыми компаниями. Исследование основано на положении ведущих теоретических отечественных и зарубежных школ менеджмента. В работе применен инструментарий, отражающий традиционные черты методологии экономической науки.

Эмпирическая база исследования включает: законодательные акты Российской Федерации, статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, Минэкономики РФ, материалы научных конференций и семинаров, а также конкретные примеры создания и функционирования холдингов в России и за рубежом.

Методы исследования. Для обработки первичной информации использовались общенауные приемы анализа и синтеза, абстрактно-логический и экономико-статистический методы исслдеования, метод сравнительного анализа, элементы теории оптимального управления, теории ограничений, динамического и линейного программирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

• проведено комплексное теоретическое исследование отечественного опыта развития интегрированных холдинговых структур с учетом мировой практики создания и функционирования холдингов в современных условиях;

• классифицированы цели, задачи и мотивы формирования различных холдингов, что позволяет обосновать и разработать механизм и процедуру их создания (с точки зрения эффективности), систематизированы области и методы применения корпоративного менеджмента;

• выявлены основные факторы риска и неопределенности при создании холдинговой компании, проведено их разнесение по уровням холдинговой компании, разработаны рекомендации по снижению риска в соответствии с каждым иерархическим уровнем;

• разработана и апробирована методика рационального распределения функций и задач корпоративного управления в холдинге, разработана методика формирования и структуризации холдингов различного уровня на основе бизнес-планирования каждого предприятия в структуре холдинга;

• предложены методические основы управления холдингом на основе механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия;

• теоретически обобщен практический опыт организации конкретной холдинговой компании; приведен алгоритм создания диверсифицированной холдинговой компании.

Практическая значимость результатов. Предложенные в диссертации подходы, методы, модели и рекомендации нашли практическое применение в процессе создания и управления деятельностью холдинга ЗАО «Уральская холдинговая компания САРС» с 2003 г. по настоящее время. Разработанные методические подходы и рекомендации позволяют повысить эффективность менеджмента в холдинговых системах, а также стимулировать процесс создания холдингов на базе малых и средних предприятий различных отраслей промышленности и сферы услуг.

Апробация работы. Основные выводы и положения диссертационного исследования опубликованы в статьях, доложены на международных и российских научно-практических конференциях «Инвестиции, инновации, информация» в г.Перми (2002, 2005 гг.), на международной конференции «Инновационные технологии» в г.Варна (2005г.), в сборниках научных трудов

УрО РАН (2004 г.), Западно-Уральского института экономики и права (2005 г.), в монографическом издании.

Основные выводы и положения, сформулированные автором, могут быть использованы в преподавании учебных курсов «Корпоративный менеджмент», «Стратегии корпораций», «Экономика предприятия» и ряда других дисциплин, ориентированных на углубленную подготовку специалистов в области экономики и менеджмента предприятия.

Публикации. Результаты работы отражены в 9 научных труда общим объемом 16,86 п.л. (личный вклад автора - 16,23 п.л.), в том числе монографии.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Сумбайкин, Евгений Викторович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период становления рыночной экономики происходит переосмысление практики управления, и руководители все больше склоняются к мысли о необходимости перехода от привычных административных методов управления к методам делегирования полномочий и ответственности, что позволяет активизировать внутреннюю вертикаль управления, наладить горизонтальные связи и коллегиальное сотрудничество.

В результате решения поставленных целей и задач диссертационного исследования автор пришел к следующим основным выводам.

Холдинги имеют огромное значение в экономике западных стран, где они находят четкое законодательное закрепление, и приобретают все большее значение в экономике современной России. В российской экономике доминируют предприятия (заводы). Их стратегией является производство. На Западе основными участниками бизнес-процессов являются компании, в которых большая доля сотрудников занимается маркетингом, рекламой, сбытом. Предприятия (заводы) являются несамостоятельными частями этих компаний -холдингов.

Развитие холдинговых компаний означает усиление процесса концентрации производства и капитала, способствуя, с одной стороны, подчинению (управлению и контролю) крупным компаниям мелких и средних фирм, а с другой стороны, являясь эффективным средством конкурентной борьбы объединений мелких и средних предприятий с крупными. При этом, как показал теоретический и эмпирический анализ в проектах организации холдинговых структур чаще всего встречаются управленческие проблемы:

Различные стадии развития отдельных компаний.

Различная управленческая и организационная структура.

Различный уровень подготовки персонала.

Неодинаковый уровень и качество менеджмента.

Отсутствие стратегии развития на уровне группы и ее связи с действиями отдельных компаний.

Отсутствие горизонтальных связей между компаниями холдинга.

Нечеткая ответственность на уровне группы и отдельных компаний.

Отсутствие единых стандартов бюджетирования и управленческого учета.

Различная культура в компаниях, отсутствие корпоративной культуры.

Индивидуально сильная сфокусированность на учредителе, а значит и высокая степень опасности возникновения субъективных ошибок.

Управление основывается на синтезе всех факторов, определяющих состояние комплекса, и последующее принятие комплексных решений, обеспечивающих «выживание», т.е. устойчивое и эффективное функционирование производственных структур в ситуациях высоко динамичных процессов изменения продукции, технологий, стоимостей, других условий производства, протекающих на фоне острой конкуренции на рынке, а также необходимости решения социальных, экологических и других проблем.

Надо понимать свои ключевые компетенции, развивая и сохраняя то, что соответствует конкурентным преимуществам и, выводя за пределы компании, те активы, которые являются непрофильными. При этом непрофильная часть может стать самостоятельным успешным бизнесом в рамках компании. В результате создается диверсифицированная компания, преуспевающая на многих направлениях бизнеса. В кризисные периоды такая компания имеет резервы для маневра и сохранения своих позиций. Поэтому создание консорциумов и альянсов, где нет жестких обязательств, а доминируют определенные общие интересы, позволяет быстро реализовывать бизнес-идеи, которые находятся на стыке различных проблем. Быть частью крупного бизнеса выгодно, потому что имеется рынок в рамках компании, поэтому надо подняться на ступень выше по сравнению с отдельными предприятиями (заводами) и заниматься организацией менеджмента на корпоративном уровне. В рамках отдельных заводов не видны те перспективы, которые наблюдаются на уровне корпорации, состоящей из ряда отдельных заводов.

Одним из путей достижения эффективности является построение группы предприятий без иерархического подчинения, т.е. на основе соединения имеющихся компетенций. Это достигается в рамках применения механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия, который в конце XX - начале XXI века стал качественно новой разновидностью ведения предпринимательской деятельности, охвативший тысячи компаний в большинстве государств мира. Данный механизм дает шанс каждой компании на успех в новом глобальном мире бизнеса. Он усиливает связи между компаниями, позволяет увеличить возможности для развития бизнеса путем расширения горизонтов сотрудничества, придавая этому сотрудничеству возрастающую ответственность, вытекающую из переданных полномочий.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной компании без механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия обойтись невозможно. Необходимо разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделав конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы. Для достижения целей развития иногда образуют бизнес-единицы в форме юридического лица. В этом случае необходимо следить за тем, чтобы возросшее налоговое бремя могло быть компенсировано более эффективной деятельностью созданной компании. Поэтому величина бизнес-единицы в форме юридического лица должна быть достаточной, чтобы преодолеть негативное воздействие налоговой системы. Сама налоговая система толкает на вертикальную интеграцию, которая в свою очередь усложняет и бюрократизирует менеджмент.

Активное и широкое применение схем передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия способствует осуществлению экономической стратегии в условиях неустойчивой экономической конъюнктуры, повышению качества продукции российского производства, более активному вовлечению отечественных компаний в международное разделение труда, повышению эффективности производства в промышленности и сфере услуг.

По своей сути механизм передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия — это интернационализация производственных отношений, появление которого обусловлено технологической революцией, в том числе развитием средств связи и информатики. Он базируется на системе делегирования полномочий, внесенной в стратегию развития компаний, а также на качественном изменении механизмов специализации и кооперировании в большинстве сфер экономической деятельности.

Решения о передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия принимаются, прежде всего, на основе стратегии развития компании и по расчетам уровня и динамики эффективности как долговременной цели компании. При этом передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия тех видов деятельности, которые не входят и не могут в обозримые сроки войти в число корневых компетенций компании, обеспечивающих стратегические преимущества на соответствующих рынках, можно считать важнейшим принципом ведения предпринимательской деятельности в современных условиях. Принимая решение о передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия, фирма экономит ресурсы (время, деньги, внимание руководства), необходимые для основного производства, для создания конкурентных преимуществ.

Совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов механизма передачи стороннему подрядчику не только отдельных функций, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. В этом случае обычно происходит перемещение кадров, передача производственной информации, реструктуризация производственного процесса компании. При этом достигаются такие цели, как уменьшение затрат, сокращение сроков внедрения нововведений, ускорение выхода компании на рынок с новой продукцией, повышение рыночной стоимости компании и др.

Практическое внедрение механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия в деятельность многоотраслевой холдинговой компании позволило сформулировать следующие преимущества данной формы организации менеджмента.

1. Использование механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В результате компания - заказчик получает возможность сфокусировать собственные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

2. Происходит повышение эффективности использования ряда ресурсов, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и другие.

3. Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта. Компания, предоставляющая такие услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области. Конечно, при этом ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

4. Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, т.к. перейти на новую технологию не удается. При организации механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии.

5. При передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

6. Работает фактор снижения рисков. Компании - исполнители таких услуг, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Они несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т.д. Поэтому они крайне заинтересованы в качественном и своевременном выполнении своих обязательств.

7. Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса позволяет предприятию использовать ресурсы самого заказчика услуг, поскольку иногда предполагает перевод части ресурсов заказчика (тех, которые необходимы для успешного выполнения контракта) в компанию-исполнитель. Так, крупные западные компании, занимающиеся выполнением бизнес-функций или частей бизнес-процесса сторонних предприятий, при заключении контракта применяют практику привлечения сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной функции и хорошо знающих специфику собственного предприятия.

8. Становится доступным применение новейших технологий в области управления. Компании, которым передаются бизнес-функции или части бизнес-процесса предприятия постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают колоссальный опыт при решении большого количества однотипных задач клиентов.

9. Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия позволяет обеспечить глобальное инвестирование в развитие основных фондов, поскольку снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями.

Надо иметь в виду, что при выборе исполнителя таких услуг нужно не только исходить из экономических соображений, но и учитывать опасности, которые могут возникнуть при ошибке с выбором партнера. Вместе с тем, как отмечают немецкие экономисты К. Хенкель, Р. Хеш и Ф. Крёгер, «реальные конкурентные преимущества для участников межфирменной кооперации возникают лишь в том случае, когда обе стороны активно вовлечены в процесс создания добавленной стоимости» [146, р.4].

Передача стороннему подрядчику производственных бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых товаров и услуг, что важно в условиях стремительно меняющихся технологий и спроса, во-вторых, увеличить гибкость производства. Эти качества позволяют вести успешную конкуренцию с двумя типами компаний. Некоторые конкуренты, включающие в свой состав большие заводы, имеют возможности по реинжинирингу производственных процессов и диверсификации выпускаемой продукции. В свою очередь, компании из малого бизнеса используют дешевую рабочую силу и поэтому могут прибегать к демпингу.

Таким образом, появление и развитие механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия сделало возможным и появление новых организационных форм компаний, которые раньше были бы невозможны. В частности, создание мультиотраслевых холдинговых структур с сильной системой диверсификации и дифференциации деятельности с наличием внутри них субхолдингов по типу финансово-промышленной группы, но во главе которой находится не банк, а управляющая компания стало возможным при объединении в него разноотраслевых предприятий.

С другой стороны, возможности создания различного рода вертикально и горизонтально интегрированных бизнес структур, позволяет укрупнить совокупный капитал входящих в объединение компаний и сделать механизм передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия экономически и управленчески эффективным.

Механизм передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия может существовать на внутрифирменном и межфирменном уровнях. В ближайшие годы, по прогнозам западных специалистов, наиболее высокими темпами будет возрастать объем продаж услуг по передаче стороннему подрядчику бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия во внутрифирменной сфере, в частности, в таких направлениях, как управление человеческими ресурсами, оплата по налогам, материально-техническое снабжение и др. Эти услуги важны для крупных корпораций (в том числе для компаний с годовым объемом продаж более 500 млн. долл.) В то же время по объему продаж наибольшую долю занимают межфирменные услуги.

На ряду с внешним (межфирменным) процессом передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия, существует и развивается внутренний (внутрифирменный) механизм передачи бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия, который тесно связан с системой делегирования полномочий в рамках компании.

При делегировании полномочий в рамках компании исследуются два уровня. Первый уровень - это бизнес-единица. Здесь принципы делегирования полномочий и ответственности доводятся до рабочих мест менеджеров и специалистов. Каждому сотруднику руководство утверждает цели и задачи, дает полномочия исполнять их в соответствии с компетенцией работника. Кроме этого сотрудник получает право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи в рамках делегированных ему полномочий. При этом каждый сотрудник несет ответственность за свои действия и бездействие. Руководители дополнительно отвечают за принятые управленческие решения. Делегирование полномочий в рамках компании позволяет построить стройную систему корпоративных связей, как по вертикали, так и по горизонтали организации, раскрыть инициативу и предприимчивость сотрудников, наладить коллегиальное сотрудничество. На втором уровне делегирование полномочий происходит между бизнес-единицами, т.е. процесс развивается в рамках компании.

Преимущества механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия внутри отдельных компаний могут быть реализованы в рамках трех основных корпоративных стратегий.

Первая стратегия имеет целью уменьшить число занятых.

Вторая - изменить характер работы большинства сотрудников в компании, в результате чего объем работы на некоторых участках уменьшается (соответствующие рабочие места высвобождаются) и создаются рабочие места на новых перспективных направлениях деятельности.

Третья стратегия носит долгосрочный характер и включает в себя в качестве предварительных этапов две первые стратегии. Она предполагает систематическую деятельность высшего руководства по вовлечению сотрудников в процесс масштабных изменений менеджмента компании и роста конкурентоспособности.

Реструктуризация предприятий промышленности для формирования ее конкурентных преимуществ невозможна без широкого использования механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Применение этой перспективной формы бизнеса будет иметь массовый характер в России и позволит решить вопросы надежности поставок, качества комплектующих и готовых изделий, повысить эффективность производства и конкурентоспособность отечественной продукции.

Однако нужно помнить, что при ведении деловых операций в небольших объемах применение механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия может себя не оправдать. Поэтому обеспечить такие объемы поставки товара или услуг, которые необходимы для достижения прибыльности может только внешняя фирма, выполняющая отдельные бизнес-функции или частей бизнес-процесса предприятия. В этом случае целесообразно применять вертикальную интеграцию в рамках компании или контракты купли-продажи. Российские компании имеют значительные возможности для ведения предпринимательской деятельности на основе системного применения механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия и делегирования полномочий.

Применение принципа дуализма делегирования полномочий (в рамках компании и вне компании) с целью максимизации эффективности использования внутренних и внешних источников роста бизнеса является важным средством реализации стратегии развития конкурентоспособности компании, позволило выявить динамическое соответствие между текущей производственной деятельностью холдинговой компании и планируемой стратегической деятельностью, направленной на улучшение конкурентного состояния холдинга в целом. Достижение такой цели стало возможным благодаря расширению области использования апробированной на практике методики экономического анализа.

Применение механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия и делегирования полномочий служит методологическим принципом необходимой трансформации менеджмента российских компаний в условиях усиления конкуренции и развития процессов глобализации мировой экономики.

При этом уровень менеджмента российских компаний должен быть достаточным для того, чтобы иметь возможность исполнить такого типа контракты (это относится как к предприятиям промышленности, так и к другим отраслям экономики России). Для этого нужно создать необходимые предпосылки, обеспечивающие встраивание механизма передачи стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия в деловую практику российских руководителей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Сумбайкин, Евгений Викторович, 2006 год

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 6-е изд. СПб: Питер, 2003.

2. Айвазян С.А. и др. Классификация многомерных наблюдений. М.: Статистика, 1987.

3. Акопов B.C., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг"// Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 4

4. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб.пособиеУПод ред. Проф. Аникина Б.А. М. ИНФРА-М, 2003.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М, ЮНИТИ, 1998.

6. Берзон Н. Современные тенденции развития холдингов// "Управление компанией", № 4,2004

7. Бернштам Е. Новые аспекты управления смешенным холдингом. // Управление компанией, № 7. 2003.

8. Будник С. С. Кузьминок Л. Г. Экономический механизм ускорения: организация, эффективность и оценка качества. М.: Экономика, 1989.

9. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №6.

10. Ю.Гиллиген С. Терапевтические трансы: руководство по эриксоновской гипнотерапии: Пер. с англ. М.: Класс, 1997.

11. П.Гладышевский А. И. Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование. М.: Экономика, 1992.

12. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. М., Финстатинформ. 1999

13. Денисов В.М., Холодкова В.В. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов //Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №2

14. Дженерал Моторс сдается на прокат//Коммерсант, 2001. 13 янв.

15. Дондуков В.Н. ВПК России будет реформирован в 7 отраслевых субхолдингов //Коммерсант, 2004.20 апр.

16. Драчева Е.Л., Либман Л.И. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур //Менеджмент в России и за рубежом,2001, №4.

17. Дубиновский М.З. Маркетинговое предвидение развития российской кожевенной промышленности// "Кожа и обувь" 2004 № 3 (9)

18. Дягилев A.B. Проблемы создания и деятельности холдинговой компании в России/ЛОридический мир. 2000. № 1.

19. Епишин A.B. Холдинги: нормативные акты, комментарии, схемы. М.: Юрист, 2004 г.

20. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-самоорганизационый подход. Томск: Изд-во ТГУ, 1999.21.3айко А. Прибыльная поправка. Минфин объявляет войну холдингам. Компания, 2004, № 4.

21. Зиновьева М.Ю. Холдинги, финансово-промышленные и банковские группы.//Право и экономика, 2003, № 4.

22. Иванов Ю.В. Слияния, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2004 г.

23. Иванова А. Социальная ответственность корпоративного менеджмента. //Консультант директора, 2001. №18

24. Ионцева М. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмэйл, 2004.

25. Календжян С.О. Делегирование ответственности//Офис Органайзер. 2000, №1

26. Келлер Т. Концепция холдинга. Обнинск, ГЦИПК, 1997.

27. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. 2-е изд. СПб., 2004.

28. Кирьян А.П. Алхимия менеджмента. //Эксперт, 2002. 8 мая.

29. Классики Менеджмента. Под ред.Уорнер М. СПб, Питер, 2001.

30. Ковалишин Е. Основная масса средств сырьевых холдингов не может найти себе применение в стране. БПИ, 2004.

31. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., Дело, 2002.

32. Кондратьев А.Н. Синергетический подход к описанию потенциала финансово-промышленной группы и ее участников//Финансы и кредит, №3.2005.

33. Конкуренция через нововведения, инвестиции и познание. UNIDO, 2002. Июнь.

34. Крупный российский бизнес «исправился»: теперь он помогает модернизациистраны. Ведомости. 14 января 2004. № 3 (1043).

35. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа// Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1

36. Лапшин П.П., Хачатуров А.Е. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1

37. Логинов С.А., Батаева Б.С. Тенденции формирования российской модели корпоративного управления. Вестник финансовой академии, 2005 г., № 1.

38. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие./ Под ред. Мазура И.И. М., Высшая школа, 2002.

39. Макконнелл Кэмпбелл Р., Брю Стэнли Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. М.: Республика, 1995.

40. Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России. М., Дека, 1999.

41. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. МЛ 997

42. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб, Питер, 2001.

43. Мовсесян А.Г. Методологические основы обеспечения устойчивости корпоративных структур. М., 2005.

44. Молотников А. "Дочки" и холдинги// Директор info. 2002 № 6.

45. Молотников А. Способы управления дочерней компанией//Директор info.2002. №20

46. Молотников А. Юридические аспекты управления холдингом//Директор info. 2002. №11.

47. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высокодиверсифицированных корпоративных струюурах: в мировой практике и на опыте АФК «Система» //Российский экономический журнал, 1999, № 8.

48. Обеспечение управляемости в период изменений. Аналитика. IBS-ТЭК,2004.

49. Первый рейтинг/ Альманах ИД «Коммерсантъ», 2005, №3.

50. Портной К. Правовое положение холдингов в России. Wolters Kluwer. 2004.

51. Правовое регулирование деятельности акционерных обществ (Акционерное право). Учебное пособие /Под ред. Е.П.Губина. М.: Издательство «Зерцало», 1999.

52. Прангишвили И.В. Системный подход и общественные закономерности. М.: СИНЕГ, 2000.

53. Приватизация. Опыт Германии и стран с реформируемой экономикой Центральной и Восточной Европы. Практическое руководство. Под ред. Б.Таннер, Э.В.Келер. Дюссельдорф, Эшборн. 1999.

54. Прокопович Д.А. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски// Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2

55. Распознание образов при построении экономико-статистических моделей. Новосибирск: Наука. 1985.

56. Реструктуризация предприятий. Рациональная система бизнес-единиц. М., Дело, 1996.

57. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинженирингу бизнес-процессов. М., Аудит. ЮНИТИ, 1997.

58. Российскую «оборонку» соберут в 36 холдингов. М., Экономика. 2002.

59. Савельева Н.А. Аутсоринговый тип интеграции в перопуховой промышленности //Экономика и производство, 2004, № 3. С.51-54.

60. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход//«Менеджмент в России и за рубежом»,2005.№ 2

61. Самойлов В.В. Управление в условиях неопределённости: термодинамический подход // Экономические стратегии. 2003. №1.

62. Сатановский Р.Л. Организация и планирование внутризаводской специализации. Л.: Машиностроение, 1982.

63. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент». М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

64. Сонькин Н.Б. Корпорации: теоретические и прикладные проблемы. М. Высшая языковая школа, 1999.

65. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике //Менеджмент в России и за рубежом, 2000, № 6.

66. Сумин П. создание южно-уральских холдингов станет главным направлением развития экономики региона до 2010 года. Страна 1Ш. 27.04.2001.

67. Таундсен Р. Секреты управляемости. Пер. с англ. Под ред. Х.Кумэ. М, Финансы и статистика, 1990.

68. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.

69. Уваров В.В. Слияния и поглощения в свете современных технологий конкуренции (сделки М&А в системе факторов повышения конкурентоспособности компании)//Менеджмент в России и за рубежом, № 2,2005.

70. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие // Хозяйство и право. 1996.

71. Фрезе Э. и др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. Университет г.Кельна (Германия). // Проблемы теории и практики управления, №4,1996.

72. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России, №11,2002.

73. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. Москва: Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003.

74. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999.

75. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильяме, 2002.

76. Хён Р., Бёме Г. Как руководить людьми: Практика менеджмента на предприятии. Бад-Гарцбург, Евроменеджмент, 1995.

77. Хохлов Н.В. Управление риском. М.: ЮНИТИ, 2001.

78. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М., АЛЬПИНА, 2000.

79. Цакунов А. Все под контролем: Внутренний аутсорсинг помог реформировать бухгалтерию «Сиданко» // Ведомости, 2003. 17 апр.

80. Чейзан Гай. Оффшорный экспорт: Российские программисты по-прежнему хотят конкурировать с Индией // Ведомости, 2001. 7 авг.

81. Чернов А., Людковская А. Корпоративные университеты: Борьба со старением // Ведомости, 2002.26 авг.

82. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. М., 1994.

83. Човушян Э.О., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. М.:

84. Изд-во научно-образовательной литературы РЭО, 1999.

85. Шевелев Ю.А. Холдинг как интегрированная структура управления оборотным капиталом. СПб, Гос.университет. 2002.

86. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2000.

87. Шелухин И.С. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий // "СтройПРОФИль" 2002. №8.

88. Шиткина И. Проблемы предпринимательских объединений // Хозяйство и право. 2000. № 6.

89. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. М.: Городец-издат, 2003.

90. Шлубков Д. Особенности корпоративного управления в России. М.: Издательский дом «Альгина», 2005 г.

91. Эванс Франк, Бишоп Дэвид. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. М.: Альпина Паблишер, 2004 92. «Эксперт», 1999, № 4, № 5.

92. Эльянов А. К вопросу об интеграции России в мировую экономику // Мировая экономика и международные отношения, 2001. № 10.

93. Эрнезакс О.В. Проблемы управления холдинговыми комплексами в переходный период. М., 1999.

94. Эрхард JI. Благосостояние для всех. Репринт. Воспроизведение. М.: Дело, 2001

95. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М., Республика, 1999.

96. Эффективные стратегии развития холдингов: материалы конференции 21-22 сентября 2002 г. М., АКБ «Форум».

97. Якокка JI. Карьера менеджера / Пер. с англ. М. Прогресс, 1991,

98. Ямбаева Р. Всеобщее сокращение. // Коммерсанту 2003. 10 июля.

99. Японский опыт для российских реформ. Вып. 1. / Под ред.Лебедевой И.П. М.: МАКС-ПРЕСС, 2001.

100. Achieving Speed and Innovation through Business Process Outsourcing Corbett M., Corbett & Associates, Ltd., January 2003.

101. Arnold D. The Mirage of Global Markets: How Globalizing Companies Can Succeed as Markets Localize. Financial Times Prentice Hall. 2003. August 16.

102. Auguste B.G., Hao Y., Weigand M. The Other Side of Outsourcing //The MacKinsey Quarterly, 2002. N 1.

103. Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing redefines competitive strategy and structure//European Management Journal. 2000. Vol.18.

104. Barnevik P. The logic of the global business// Harvard Business Review, 2001. N2.

105. Bateson G. Mind and nature: a necessary unity. —New York: Dutton, 1979.

106. Bateson G. Steps to an ecology of mind; collected essays in anthropology, psychiatry, evolution, and epistemology. San Francisco: Chandler Pub. Co, 1972.

107. Belsen A. Leading The Learning Organization. Communications and Competencies for Managing Change. State University of New York Press, 2000.

108. Bendell T., Boulter L., Goodstadt P. Benchmarking for competitive advantage. Pilman Publishing, 1998.

109. Black's Law Dictionary. Six edition. West Publishing Co. St.Paul. Min. USA, 1990.

110. Blumberg L. How to Engage in a Strategic Sourcing Relationship. http://www.outsourcing.com/February 19.2001.

111. Bradley M., Desai A., Han Kim E. Synergetic gains from corporate acquisitions and they division between the stockholders of target and acquiring firms// Journal of Financial Economics, vol.21 (May 2004).

112. Brandes D. Die 11 Geheimnisse des ALDI Erfolgs. Frankfurt / N. Y., Campus Verlag, 2003.

113. Bryce D. J., Useem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16.

114. Burke R., Cooper C. The organization in Crisis. Downsizing, restructuring and privatization. Oxford, Blackwell Business, UK, 2000.

115. Business Information Systems. Technology, Development and Management. Ed. By Chaffey D. L. Prentice Hall, 2000.

116. Business Process Outsourcing: Moving up the Knowledge Continuum — Outsourcing Risk Management And Claim Processing. Written by Knowledge and Wharton in Collaboration with And Corporation. Boston, January 2003.

117. BusinessWeek.October, 18.1999

118. Butler P. A Revolution in Interaction // McKinsey Quarterly, 1997. N 1.

119. Cassidy G. Contracting Out. Kingston. Ontario, 1994.

120. Central & Eastern European Mergers & Acquisitions Survey 2002. PriceWaterhouse-Coopers. 2003

121. Chapman R.B., Andrade K. Insourcing after the Outsourcing. MIS Survival Guide. American Management Association. N.Y., 1998.

122. Chorafas D.N. Outsourcing, Insourcing and IT For Enterprise. Warton, February 2003

123. Cook M.F. Outsourcing Human Resources Functions. Startegies for Providing Enhanced HR Servicies at Lower Cost. AMACOM. American Management Association. N. Y., 1999.

124. Cross J. IT Outsourcing: British Petroleum's competitive approach // Harvard business review. Vol. 73 (3).

125. Day J.D., Mang P.Y., Richter A., Roberts J. The Innovative Organization: Why New Ventures Need More Than a Room of Their Own // McKinsey Quarterly, 2001. N 2.

126. Developing a Partnership. November, 1999.www.OutsourcingAnalyst.com.

127. Doig S.J. et al. Has Outsourcing Gone Too Far?//The MacKinsey Quarterly,2001.N4

128. Dornberger S. H. Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford University Press. Oxford, 1998.

129. Dragonetti N.C., Dalsace F., Cool K. A Comparative Test of the Efficiency, Focus and Learning Perspectives of Outsourcing. INSEAD. R&D Working Papers. Fontenbleau, 2001.

130. Fischer B. Globalization and Competitiveness of Regional Blocks //Intereconomics, 2001. Vol. 38. N4.

131. Fulmer R.M. The Evolving Paradigm of Leadership Development //Organizational Dynamics. N.Y., 1997. Vol. 25. N 4.

132. Fulmer R.M., Gibbs P.H., Keys BJ. The Second Generation Learning Organization: New Tools for Sustaining Competitive Advantage //Organizational Dynamics. N.Y., 1998. Vol. 27. № 2.

133. Gao P. A Tune-Up for China's Auto Industry // The McKinsey Quarterly, 2002. №1.

134. Geber B. Does your Training Make a Difference? Prove it! Zielinski D. (ed.). Adult Learning in your classroom. Minneapolis: Lakewood Publishers, 1996.

135. Gouge I. Shaping the IT Organization: The Impact of Outsourcing and the New Business Model. July 2003.

136. Grinyer P.H., Mayes D.G., McKiernan P. Sharpbenders. The Secrets of Unleashing Corporate Potential. Corporate Strategy, Organization and Change. N. Y., 1988.

137. Groarke L. The Ethics of the New Economy: Restructuring and Beyond. Wilfred Laurier University Press, USA, 1998.

138. Harrison S. Outsourcing and the «New» Human Resource Management. Published by ERC Press. Industrial Relations Center, Queen's University. Kingston, 1996.

139. Hayens M. E. Personal Time Management. Third Edition. A Fifty Minute Series Book. N.Y., 2001.• 141. Heller R. Managing Change. DK Publishing, Inc. Toronto, 2001.

140. Hendry J. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing // European Management Journal. 1995. Vol. 13 (2).

141. Henkel C.B., Hesch R., Kroger F. Dual Restructuring: A Two-Way Route to ^ Survival and Competitive Advantage. StMartin's Press. Second Edition. N. Y., 2000.

142. Hohn R. Unter Mitarbeit von G. Böhme. Fuhrungsbrevier der Wirtschaft. Verlag wwt, Bad Harzburg, 1984.

143. Hohn R. Zusammen mit G. Böhme. Der Weg zur Delegation von Verantwortung im Unternehmen. Ein Stufenplan, wwt, Bad Harzburg, 1979.

144. Incentives: Don't Sign an Outsourcing Contract Without Them. Infoserver LLC. ^ http://www.OutsourcingAnalyst.com. July 2000.

145. Information technology: The Lifeblood of an Organization, www.outsourcings-academics.com March 14,2001.

146. Innovation and Outsourcing a Partnership. Driving Success. www.outsourcing.com. February 19,2001.

147. International Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTI). Barlinton, IL, 1988.

148. Itami Hiroyuki with Roehl Thomas H., Mobilizing Invisible Assets, Harvard ^ University Press, Cambridge, Mass. 1987

149. Janssen M. The Changing Face of Outsourcing Marketplace. January 2002. www.OutsourcingAnalyst.com

150. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Boston: Ma, 1996.

151. Kennedy K., Mason A. The Company MBA: Past and Future. L.: Harbridge House, 1993

152. Ketler K., Walstrom J. The outsourcing decision // International journal of information management. Vol. 13 (6).

153. Kotter J.P. Leading on change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

154. Lacity M. C., Willcocks L. P., Feeny D. E. IT Outsourcing: maximize flexibility and control // Harvard business review. Vol. 73 (3).

155. Lange-Proleins Horst. Die Effizienz der Fuhrung. Das ABC der sozialen Marktwirtschaft im vereinten Deutschland. München: Wirtschaftsverlag Langen-Muller/Hezbug, 1992.

156. Langfield-Smith K., Smith D., Stinger C Managing the Outsourcing Relationship. Strategic Resource Management. New South University Press Ltd., May 2001.

157. Linde K. V., Horney N., Koonce R. Seven Ways to Make Your Training Department One of the Best // Training and Development Journal. Alexandria, 1997. Vol. 51.N8.

158. Longman Business English Dictionary. Pearson Education Dictionary, Ltd., 2000.

159. MacDonald C. Business Process Outsourcing: A Good Fit for the Short Term And the Long Haul, www.outsourcing.com. 19.02.2001.

160. Managing the Outsourcing Relationship. Strategic Resource Management Series by Kim Langfield-Smith, David Smith, Carolyn Stinger. New South Wales Univ. Pr. Ltd; May 2001.

161. Mclntyre D. Getting the Most From Your Training Dollar. Outsourcing Trends in

162. Corporate Training. Ottawa. Human Resources Research Group. Conference Board of Canada. March 1996.

163. Midsized Companies Discover Outsourcing. CRO ISSUES. Strategic Thinking from the Outsourcing Institute. N. Y., 2003.

164. Mueller F. Human Resources as Strategic Assets: An Evolutionary Resource-Based Theory // Journal of Management Studies. Oxford; N.Y., 1996. Vol. 33. № 6.

165. Murphy M. Outsourcing Japan // OECD Observer. 2000. February 4.

166. Organization for Economic Cooperation and Development, OECD policy Studies, no.48 (October 2004)

167. Outsourcing Institute Press Release. March 2001

168. Outsourcing's next wave, www.fortune.com/sections

169. Pretzlik Ch. Strategic Alliances Favoured // Financial Times. 2001. February 28.

170. Price WaterhouseCoopers 5 л Annual Global CEO Survey. Hn conjunction with World Economic Forum, www.pwcglobal.com

171. Pritchett P. Outsource. 12 New Rules for Running Your Career in a Interconnected World. The Employee Handbook. Dallas, Texas: Pitchett and Associates Inc., 1997.

172. Quinn J. В., Hilmer F. G Strategic outsourcing // Sloan management review. 1994. Vol. 35 (4).

173. Quinn J.B., Hilmer F.G. Strategic Outsourcing //The MacKinsey Quarterly. 1995.N1

174. Reich R. Who is them? // Harvard Business Review. 2001. № 2.

175. Revista de Antiguos Alumnos. IESE, 2000. № 79

176. Russia's Struggle for Competitiveness. Public Policy and Management //Wharton. 2003. January 16.

177. Silver E.A., Руке D.F. Peterson R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. N. Y. John Wiley and Sons, 2000.

178. Simons R., Davila A. How High is Your Return on Management? // Harvard Business Review. 1998. N 1.

179. Sulivan D. Globalization and Business. N.Y. Prentice Hall, 2002.

180. The Concise Oxford English Dictionary. Oxford University Press, 2002.

181. The Global Outsourcing Market, 2002. www.CorbetAssociates.com.

182. The Outsourcing Index. Management Summary, www.outsourcing.com.

183. The Rise of Cobol Business Process Outsourcing, www.outsourcing-international.com. March 13,2001.

184. The Signing of the Five-Year Business Process Outsourcing Agreement. www.pwcglobal.com

185. The Stateless Corporation // Business week. 2000. May 14.

186. The Washington Post March 3, 1996.

187. Think Innovation. Outsourcing Software Development From Russia. www.fhm.ru/March 12,2001.

188. Thornhill A. A Human Resource Strategy Approach. London: Prentice Hall. 2000.

189. Tieman R. Outsourcing providers. Trend towards «bundled» services //Financial Times. Special report: outsourcing. 2003. June 30. .

190. Timmons J. The Entrepreneurial Mind. Andover (Mass.): Brick House, 2001.

191. Trash S. Managing the Outsourcing Relationship: A Shared Vision Produces Greater Rewards, www.outsourcing.com.

192. Trecker B. Pocket Director. L.: The Economist Newspaper Ltd, 1999.

193. Useem M. Professor of Management and Director Center for Leadership and Changer Management, Warton School, University of Pensilvania. May 1998. Lateral Leadership for Organizations that are Outsourcing, www.outsourcing-academics.com

194. Vanson S. The Challenge of Outsourcing Human Resources. Publisher:Steve Propes, June 2003.

195. Weston J.F., Chung K.S., Hoag S.E. Mergers, restructuring and corporate control // Prentice-Hall,2004

196. Willcocks L., Fitzgerald G., Feeny D. Outsourcing IT: the strategic implications // Long range planning. 1995. Vol. 28 (5).

197. World Trade Organization, International Trade Trends and Statistics,2004

198. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: WTO, 1998.