Организационно-методические основы разработки и внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна

• Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна

ВВЕДЕНИЕ

Глава I

§Ы §1.

§1.

Теоретические основы системы контроллинга на 5 промышленных предприятиях

Контроллинг как концепция системного управления предприятием

Контроллинг направлений деятельности предприятия

Инструментальные основы формирования системы 30 контроллинга на предприятии

Глава II

§2.

§2.

Глава III

Методические и организационные положения по 42 формированию и внедрению системы контроллинга на промышленных предприятиях

Методические основы внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях Механизм внедрения системы контроллинга в

ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Методические аспекты оценки ожидаемых результатов внедрения контроллинга в ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-методические основы разработки и внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии»

В современных условиях управление предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, к которым можно отнести динамичность макроэкономической ситуации в стране, усиление конкурентной борьбы, неопределенность в правовой сфере управления бизнесом, неполную информацию как о текущем состоянии, так и о перспективах развития бизнеса.

В связи с этим возникла объективная необходимость формирования новых подходов к управлению, которые позволили бы обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды, интеграции планов по различным бизнес - процессам, создания системы контроля за исполнением планов, разработки системы обеспечения информацией для различных уровней управления.

Для решения этих задач необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые могли бы усовершенствовать организационную и информационную структуру предприятия с целью решения основных проблем его развития и достижения стабильных результатов деятельности в настоящем и будущем. Успешному решению этих задач будет способствовать использование контроллинга, который координируя, интегрируя и направляя деятельность всей организационной системы на достижение поставленных целей, является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков. Актуальность и необходимость дальнейшей разработки теоретических и практических основ контроллинга предопределили выбор темы исследования.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

§ 1.1 Контроллинг как концепция системного управления предприятием

В основе новой концепции управления предприятием лежит стремление обеспечить эффективное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе за счет изменения организационной структуры управления предприятием, координации и интеграции планов по разным бизнес-процессам, адаптации стратегических целей к динамично изменяющимся условиям внешней среды, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия. Эта концепция направлена на формирование системы обеспечения управляющих информацией для различных уровней управления; создание системы контроля за исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации, а также адаптацию организационной структуры управления предприятием для повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Объективная необходимость возникновения и внедрения концепции контроллинга связана с потребностью в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Основными элементами концепции контроллинга являются:

- создание организационной структуры, ориентированной на достижении стратегических и тактических целей предприятия;

- ориентация на эффективную деятельность предприятия в долгосрочном периоде;

- формирование информационной системы, ориентированной на задачи целевого управления;

- разделение задач контроллинга на определенные циклы, что позволяет обеспечить оперативность планирования, контроль исполнения и принятия корректирующих решений;

Характеризуя основные этапы развития контроллинга можно отметить, что впервые попытка решить задачи управления с помощью идей контроллинга была сделана в XV веке - введение должности «countrollour» (Великобритания) [21,28]

В 1880 была создана система «Atchison, Topeka && Santa Fe Ratlway System» (США), в которой контроллинг впервые был использован на предприятии для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом. Впервые должность контроллинга была введена в 1822 г. в компании «General Electric Company» (США)

В 1931 был основан институт «Controllers' Institute of America» как профессиональная организация контролеров. В 1934 г. создан журнал «The Controller» (сегодня - «The Financial Executive»)

Примерно с середины 60-х в Германии на крупных фирмах были организованы центры прибыли, обособленные в отношении введения учета. Поскольку спрос на услуги в области контроллинга усилился, в Германии появились научные и образовательные организации. [16]

Во многих развитых странах концепции контроллинга схожи, однако, в Германии наблюдаются тенденции создания теоретически целостной системы, а затем практического решения конкретных задач. В США и ряде европейских стран контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В последние годы среди ученых и практиков в сфере экономики и управления встречается неверная трактовка термина «контроллинг». Одни считают, что контроллинг тождественен внутреннему контролю, другие - что контроллинг это аудит. Специалисты по автоматизированным системам управления считают, что контроллинг - аналогичен АСУП. Большинство специалистов отождествляют контроллинг с управленческим учетом или считают его основным компонентом контроллинга.

Мы не можем согласиться ни с одной из перечисленных трактовок контроллинга. В системе контроллинга есть место управленческому учету, контролю, аудиту, программно-целевому планированию, но ими не ограничиваются принципы, инструменты и методы контроллинга.

Альбрехт Дайле, основатель и идеолог концепции контроллинга, в своей монографии «Практика контроллинга», одном из популярных немецких пособий по контроллингу, выдержавшей 11 изданий и широко применяемой в практической деятельности фирм, отмечает «представленная в книге концепция контроллинга разработана с учетом практического опыта американских коллег. По результатам работы.в Германии и других немецкоязычных странах при внедрении системы расчетов управленческой прибыли на основе сумм покрытия в области регулирования продаж, при разработке модели управления на предприятиях в качестве инструмента управления для определения задач контроллера сформировалась европейски ориентированная концепция контроллинга [36]. В монографии дается интерпритация достаточно сложных проблем планирования и контроля, разработки схем финансово-экономических расчетов, а также подходов к управлению прибылью, предлагается комплекс методических положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов, а также факторного анализа отклонений в системе планово-контрольных расчетов в сбыте, в производстве, материально-техническом снабжении и управлении.

Р. Манн и Э. Майер сосредоточили свое внимание на исследовании сущности контроллинга, его принципов в конкретной практике учетно-аналитической работы на предприятии. В своей книге «Контроллинг для начинающих» Р. Манн и Э. Майер отмечают, что «контроллинг - это управление будущим для обеспечения деятельного функционирования предприятия и его структурных единиц». Отмечая, что на первой стадии внедрения контроллинг действует как сигнальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры, Р. Манн и Э. Майер утверждают, что «в итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.[70,71]

Д. Хан считает, что контроллинг ведет не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности деятельности предприятия и отмечает, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении, информационной системе.[111]

X. Берр под контроллингом понимает процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия.

П. Хорват отмечает, что суженный подход к характеристике контроллинга ставит знак равенства между контролем и контроллингом. Это отражает позицию противников контроллинга, считающих, что контроллер ничего не контролирует.

Ю. Вебер утверждает, что контроль относится к управленческой функции, с которой связаны особенно сильные, преимущественно отрицательные эмоции.

П. Хорвард также считает, что контроллинг является системой менеджмента, осуществляющей поддержку процесса принятия решений. Контроллинг поставляет лицам, принимающим решения, собранную и обработанную информацию.[16]

По нашему мнению, под контроллингом следует понимать концепцию системного управления предприятием, направленную на комплексное решение многочисленных проблем, обусловленных внешними и внутренними факторами, ориентированную на интеграции учета, анализа, планирования и контроля бизнес - процессов на предприятии.

Контроллинг возник в результате изменения внешних условий функционирования предприятий. В результате эволюции функций управления предприятием произошла трансформация планирования в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования с интегрированием в систему контроллинга.

Контроллинг предназначен для поддержки процессов принятия решений, обеспечивает преобразование традиционной системы учета на предприятии и адаптацию ее к информационным потребностям управляющих, принимающих решения. Таким образом, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системой управленческой информации, поддержка и координация процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели, поставленные руководством перед организацией, определяют функции контроллинга и включают виды управленческой деятельности, обеспечивающие достижение этих целей. К ним относятся учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Выделим задачи контроллига, вытекающие из функций. [48]

В области учета к основным задачам контроллинга можно отнести разработку системы сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений для руководства, для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. В этой области необходимо осуществить подбор или разработку методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его подразделений.

В сфере поддержки процесса планирования к основным задачам контроллинга можно отнести создание системы комплексного планирования, разработку методов планирования, определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. Контроллинг информационно обеспечивает разработку бизнес-планов предприятия, координирует отдельные планы по времени, содержанию, а также осуществляет контроль составленных планов на реализуемость и позволяет составить единый оперативный план предприятия. В функции службы контроллинга входит не определение объекта планирования, а подготовка рекомендаций по тому, как и когда планировать и оценка возможностей реализации запланированных мероприятий. За линейными руководителями остается ответственность за реализацию планов.

В области контроля за реализацией планов необходимо выделить такие задачи, как разработку методов ведения контроля, выбор места его осуществления. В контрольных документах фиксируются сроки проведения контроля и содержания контрольных операций, определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с этими документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и определяется степень достижения поставленной цели, после чего осуществляется анализ отклонений с выяснением причин их появления. Проведенный анализ позволяет выработать предложения по уменьшению отклонений.

К основным задачам в области обеспечения руководства аналитической информацией можно отнести создание архитектуры информационной системы, стандартизацию информационных каналов и носителей, а также выбор методов обработки информации. Система контроллинга позволяет обеспечить сбор, обработку и представление руководству информации, необходимой для принятия управленческого решения.

Несмотря на то, что функции служб контроллинга зависят от разных обстоятельств, можно выделить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга [16].

Основные функции и задачи контроллинга.

Учет:

- сбор и обработка информации;

- создание и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подуровней.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов;

- формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных этапов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и по содержанию;

- проверка предполагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия, контроль и регулирование;

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрядах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, позволяющих осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- консультация по выбору корректирующих мероприятий и решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляции для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Перечень реализуемых на предприятии функций контроллинга зависит в основном от таких факторов, как экономическое состояние предприятия, понимание руководством или собственником предприятия важности и полезности внедрения функций контроллинга, размер организации, уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции, сложившийся уровень конкурентности, квалификация управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга.

В теории и практике контроллинга принято выделять стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг предназначен для того, чтобы на предприятии эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую на эффективное использование имеющихся у него преимуществ и создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе и выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров предприятия при выработке стратегии, определении стратегических целей и задач, поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении долговременного успешного функционирования предприятия, для чего необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Выделяют следующие виды потенциалов успеха:

- новые потенциалы успеха, когда предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, а также имеющиеся потенциалы успеха, то есть созданные и используемые на предприятии потенциалы;

- внешние потенциалы успеха, зависящие от успешной комбинации «продукт - рынок», а также внутренние потенциалы, которые могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые

Результатом стратегического планирования является разработка стратегий, то есть возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием, которые могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. [48]

Процедура стратегического планирования состоит из следующих фаз:

1. поиск и формирование стратегических целей, то есть целей, которые выводятся из общих целей предприятия и контролируются как новые и существующие потенциалы успеха. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их результативности;

2. оформление и оценка стратегий. На этом этапе осуществляется поиск и конкретизация возможных альтернативных решений, позволяющих достигнуть поставленные цели, разрабатывается по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий, прогнозов с использованием соответствующего инструментария;

3. принятие стратегического решения, в процессе которого происходит осознанное установление целенаправленных действий, которые служат причиной эволюции, реконструирование или создания новой структуры предприятия.

Стратегический контроль ориентирован на сопровождение и поддержание стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности, которое включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение.

Перед стратегическим контролем стоят такие задачи, как определение контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; установление нормативных величин, выступающих как база сравнения; выявление фактических значений контролируемых величин; сравнение плановых и фактических величин, а также сравнение плана с реально сложившимися контролируемыми величинами, характеризующими потенциал успеха; определение отклонений и анализ причин отклонений; установление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегической цели.

К числу проблем, стоящих перед реализацией стратегического контроля, можно отнести:

- проблемы измерения, связанные с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования;

- проблемы организационной структуры предприятия, связанные с расхождением краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия;

- проблема взаимоотношений, которая проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые или стратегические решения.

Процесс стратегического контроля состоит из следующих этапов:

- формирование контролируемых величин, к которым можно отнести цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения - сценарии, рубежи и последствия;

- проведение контрольной оценки, во время которой определяются эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели. На этом этапе проводятся сравнения, анализ, оценка отклонений, обоснование причин, вызвавших выявление отклонения;

- принятие решений по результатам стратегического контроля, на котором генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, а также стимулируется проведение самих корректировок.

Разрабатываемая стратегия развития будет верной, если на предприятии будет создана информационная система раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри него. Основным источником информации является стратегический учет. Инструментарием стратегического учета является метод стратегических балансов. Выделяют внешние балансы, имеющие целью выявление и измерение планов и рисков предприятия. Внутренние балансы помогают выявить узкие места на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его действительности. [46]

Оперативный контроллинг интегрирует оперативное планирование, контроль, учет и отчетность. Основной задачей оперативного контроллинга специалисты считают обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Поскольку оперативный контроллинг больше ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий отличается от инструментария стратегического контроллинга. В отличии от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат. Оперативный контроллинг не может ограничиваться только данными финансового учета, поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим управленческий учет.

§ 1.2 Контроллинг направлений деятельности предприятия

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Сами маркетинговые мероприятия на рынке не являются предметом контроллинга, в концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия.

В теории и практике выделяют стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.[48]

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, которые предусматривают:

- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

- анализ стратегического портфолио;

- координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

- формирование и контроль ценовой политики;

- формирование и контроль сбытовой политики;

- формирование и контроль коммуникационной политики. Основными инструментами контроллинга маркетинга являются САР-анализ, портфолио - анализ, расчет маржинальной прибыли, сравнительные расчеты.

Сущность GAP - анализа состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых или ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. Если желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический « люк», который если вовремя не закрыть, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. В этом случае службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» люки. GAP -анализ является основой при выработке стратегий, обуславливающих ликвидацию подобных «люков». К недостатку GAP- анализа относят ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае нестабильности ситуации на рынке.

Портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков и предполагает графическое построение матрицы, характеризующей различные параметры рынков и продуктов. В результате анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации. GAP-анализ и портфолио-анализ используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Расчет маржинальной прибыли и сравнительные расчеты применяются в области оперативного маркетинга и контроллинга. С помощью метода расчета маржинальной прибыли делается анализ эффективности мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. В результате проведенного анализа определяется источник убытка, после чего подбираются адекватные меры по элиминированию этого источника «убытка» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта. Исчисление маржинальной прибыли возможно по отдельному продукту, группе продуктов, продуктовому сегменту рынка, предприятию в целом. При проведении сравнительных расчетов проводят только анализ издержек, при этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия, например, доход, оборот, прибыль. В основе этого подхода лежит предположение, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе, а в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых можно отнести и маркетинговые исследования.

Сравнительные расчеты для оценки эффективности маркетинговых мероприятий основаны на применении таких относительных показателей, как оборот/расходы на рекламу, оборот/ издержки на послепродажное обслуживание клиентов, оборот/издержки продаж, оборот/торговая площадь, которые применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, при сравнительном анализе конкурентов. К сожалению, этот метод требует дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. [46]

Контроллинг обеспечения ресурсами

Контроллинг обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) предусматривает информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Он призван предоставлять подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решения о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы, провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллер должен организовать функционирование подразделения по снабжению таким образом, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, а также рассчитать эффективность работы подразделений по снабжению.

К инструментам контроллинга относят исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков, ABC - анализ, анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства, определение верхних границ цен.

Исследование рынков закупаемых товаров и материалов основано на постоянном накоплении информации об этих рынках, которая собирается, оценивается, систематизируется. При анализе поставщиков внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, месторасположению поставщиков и срокам поставок. В качестве критериев выступают условия производственного процесса на предприятии. Сначала проводится анализ совокупного предложения на рынке, затем в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики.

ABC - анализ предназначен для оказания помощи покупателю при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С помощью этого метода можно определить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами. При проведении ABC - анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов, формируются три группы товаров: товары группы А -обладают наибольшей кумулированной стоимостью, группы С - минимальной кумулированной стоимостью, стоимость товаров группы В находится в диапазоне от 50% до 90% кумулированной стоимости. После этого строится зависимость кумулированной стоимости от кумулированного количества. Как показывает практика, стоимость товаров группы А составляет 50% от кумулированной стоимости, стоимость товаров группы А и В - 90%. [16]

При анализе возможных ситуаций прерывания процесса производства необходимо учитывать, что непрерывность производства может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих, в результате чего возникают затраты, вызванные прерываниями. При анализе процесса обеспечения производства материалами критерием физической готовности к поставке товара является «степень готовности поставщика», причем чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.

При определении верхней границы цены, необходимо помнить, что она зависит от необходимости товара для производства. Если обозначить через О -оборот производимого продукта, при производстве которого используется рассматриваемый товар, С - переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены, М - необходимое количество единиц, для которого определяется верхняя граница, тогда верхняя граница цены ВГрЦ определяется по формуле [67]

ВГрЦ = (0-С])/М При учете постоянных издержек Ипост, возникающих из-за прерывания процесса производства, формула примет вид вгрц=(0-с:-ипост)/м

Верхняя граница цены определяется однократно в начале планового периода.

Контроллинг в области логистики

Задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов, обеспечение руководства предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществление согласования и оптимизации материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.[46,106]

К основным инструментам контроллинга в области логистики относятся планирование потребности в материалах, расчет издержек, контроль экономичности и информационное обеспечение подготовки решений.

Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. На основе информации, содержащейся в производственной программе, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих, разрабатывает методику управления складскими запасами, включающую выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок.

В основе проведения расчетов издержек лежит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Как известно, плановое количество потребления запасов, определенное по плановым ценам, позволяет рассчитать плановые издержки в логистике, которые разбиваются на постоянные и переменные. К местам возникновения издержек в логистике относят места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, систему транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции.

Текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия, предназначен для определения оптимальной степени готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбора оптимальных мест для складирования на территории предприятия, формирования оптимальной стратегии предоставления подразделениям предприятия материалов, расчета оптимальной структуры сети дистрибьюторов, выбора наиболее подходящих систем складирования.

Задачей контролинга в этой области является выработка рекомендаций для руководителей разного уровня с целью достижения оптимальной комбинации затрат в логистике.

Финансовый контроллинг Финансовый контроллинг предназначен для: 1) поддержания рентабельности и ликвидности предприятия и обеспечения участия в формировании специфических для предприятия источников и стратегий финансирования; 2) составления укрупненных планов - балансов и отчетов о прибылях и убытках, участия в формировании долго - и краткосрочных финансовых планов; 3) обеспечения текущего контроля за исполнением плана и контроля важнейших финансовых показателей; 4) составления финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.[45]

К задачам финансового контроллинга можно отнести следующие:

- обеспечение ликвидности предприятия;

- согласование финансового учета и внутреннего производственного учета;

- прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними для предприятия сферами;

- использование на практике финансово-экономических показателей.

Обеспечение ликвидности предполагает следующие направления деятельности финансового контроллинга.

1. Структурное поддержание ликвидности, которое преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить организации возможность получения дополнительных финансовых средств. Финансовый контроллинг должен реализовать путем целенаправленного планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами, а также координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса.

2. Текущее обеспечение ликвидности, которое ориентировано только на финансовый план. Финансовый контроллинг координирует базисные частичные планы и долгосрочные инвестиционные планы. Планируемые поступления соотносятся с выплатами. Когда ожидаемые аккумулированные поступления окажутся меньше ожидаемых аккумулированных выплат, возникает дополнительная потребность в инвестиционных средствах.

3. Поддержание ликвидных резервов. Наличие ликвидных резервов позволяет повысить финансовую безопасность предприятия, в то же время снижает рентабельность, поэтому финансовый контроллинг должен следить, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые институты для достижения оптимума ликвидности.

К основным элементам финансового контроллинга относят долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное финансовое планирование включает планирование структуры баланса и связанность капитала, базируется на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие учитывало и отражало при долгосрочном финансовом планировании финансовые показатели, причем некоторые из них приобрели нормативный характер. [67] Обычно используются такие балансовые соотношения, как: собственный капитал > ^ ^ заемный капитал собственный капитал соответственно -> 0,03 сумма баланса собственный капитал > ^ ^ основной капитал долгосрочный капитал ^ долгосрочно связанное имущество быстрореализуемый оборотный капитал > ^ ^ краткосрочный заемный капитал оборотный капитал > ^ краткосрочный заемный капитал

Инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия структурно в долгосрочном плане должны уравновешивать друг друга и плановое долгосрочное внутреннее и внешнее финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций. Финансовый контроллинг должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Если возможности долгосрочного финансирования используются недостаточно, финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Финансовый контроллинг обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Планирование структуры баланса не показывает, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого долгосрочное балансовое финансирование дополняют глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия, который строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды и в зависимости от выручки с оборота и издержек с учетом амортизационных отчислений и выплачиваемых процентов. В долгосрочном глобальном финансовом плане сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. [33]

В целях обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Финансовый контроллинг должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям к финансовому планированию. К формальным требованиям относят обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана и брутто-принцип, то есть недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, в особенности с различными сроками платежей. Содержательные требования предусматривают согласование и контроль выплат и поступлений по всем сферам деятельности предприятия. Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места, причем специалисты [.] рекомендуют придерживаться следующего разбиения на секторы планирования: а) сектор 1: оборот; б) сектор 2 : текущие внешние для предприятия платежи; в) сектор 3 : инвестиционная деятельность; г) сектор 4: платежи, связанные с заемным финансированием; д) сектор 5 : платежи от не основной деятельности; е) сектор 6: налоговые платежи; ж) сектор 7 : прочие платежи.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на поток платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности, дополняет долгосрочный финансовый план и позволяет своевременно распознавать недостаток или избыток финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например, за счет использования финансовых резервов.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/ убытках и использует коэффициенты ликвидности, временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин, схему показателей, используемую банками для проверки платежеспособности своих клиентов.

К инструментам финансового контроллинга можно отнести анализ потоков платежей (КФ-анализ), анализ работающего капитала, финансовую «паутину», баланс движения средств и финансовый план. Анализ потоков платежей показывает, каким образом покрываются различные компоненты издержек за счет потоков платежей. Анализ работающего капитала показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. С помощью финансовой «паутины» графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга, а баланс движения средств и финансовый план позволяют планировать конкретные платежи по сделкам и осуществлять анализ отклонений. Выделение в финансовом плане платежей, влияющих на результат и нейтральных дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Контроллинг инвестиций

Основными направлениями деятельности инвестиционного контроллинга являются планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии, реализация инвестиций (проект-контроллинг) и контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие поверочные расчеты, контроль бюджета инвестиционного проекта.

Контроллинг инвестиций подчинен решению таких задач, как достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности, инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации.

Стратегический контроллинг инвестиций предназначен для обеспечения использования будущих шансов за счет снижения будущих рисков путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для повышения эффективности необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно согласовываться со стратегическим и оперативным финансовым планированием, поскольку необходимо определить оптимальный объем инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, а также обеспечить отдельные инвестиционные проекты достаточным финансированием.[77]

Контроллинг инвестиций обеспечивает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки и решает такие задачи, как создание системы инвестиционного планирования; формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений; установление качественных параметров, имеющих принципиальное значение для инвестиционных расчетов; проведение инвестиционных расчетов для крупных проектов; контроль за всеми инвестиционными проектами и расчет их эффективности.

Задачи контроллинга инвестиций могут быть сформулированы в результате анализа схемы инвестиционного процесса [87]

Рис. 1. Типовая схема инвестиционного процесса

Для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора наиболее приемлемого из них контроллинг инвестиций использует следующие методы инвестиционных расчетов: статические, динамические методы, функциональный стоимостный анализ.

Статические методы дают возможность оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период. К основным статическим методам, используемым в контроллинге инвестиций, относятся метод сравнения издержек и результата, метод расчета стоимости машино-часа, метод сравнения уровней рентабельности, метод статического сравнения сроков окупаемости.

Динамические методы инвестиционных расчетов предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К основным динамическим методам расчета эффективности инвестиций относят метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости.

Поскольку недостатком статических и динамических методов является рассмотрение только монетарных величин, а монетарное сравнение инвестиционного проекта трудно осуществить, то инвестиционный контроллинг использует функциональный стоимостной анализ, который основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов. При выполнении функционального стоимостного анализа выполняют следующие действия: 1) построение системы целей; 2) взвешивание целей при помощи коэффициентов; 3) составление таблицы значимости функций; 4) определение и оценка альтернатив реализации функций; 5) расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей; 6) анализ чувствительности полученной последовательности к изменениям весовых коэффициентов целей; 7) оценка и выдача результата.

Контроллинг инновационных процессов

В условиях возрастающей динамичности рынков особую важность приобретает процесс управления нововведениями, тем более, что инновации, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Поскольку инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология «управления проектами». При управлении проектами на предприятии используются различные организационные формы. Наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.[85]

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно - координирующую роль.

Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. За расходы и будущую прибыль от проекта несет ответственность только высшее руководство.

При проектном проектировании формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточивается материальные, людские и финансовые ресурсы, При этом создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают задачи проектирования, разработки продукции, производства, управления финансами, отношения с субподрядчиками и поставщиками.

Задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектов.

При составлении плана реализации проекта необходимо решить задачу формирования и установления параметров проекта. Подразделение контроллинга разрабатывает методику и инструменты планирования, формуляры для планирования и контроля проекта.

На рис.2, дается характеристика входных параметров контроллинга, функций контроллеров. По данным учета и проводимых расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению. Информационная система контроллинга должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

Распространена следующая схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. (Рис. 3.)

Рис. 3. Схема организации управления инновационным проектом

Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контролер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений. Хотя привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами приводит к повышению затрат на реализацию проекта, как показывает практика [106], эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

§ 1.3 Инструментальные основы формирования системы контроллинга на предприятии

Анализ опыта успешно функционирующих предприятий показывает, что долгосрочное выживание требует изменения представлений о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на такие показатели, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей должна сменяться подходом, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса. Это должно отразиться на внутренней структуре управления предприятием, как совокупности отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.

В структуре предприятия возможно выделение трех видов квазипредприятий: центр прибыли, сервис-центр, центр затрат. Центр прибыли работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Результат деятельности сервис -центра оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Центр затрат ориентирован на выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам, и сильно интегрирован в производственный процесс.

Эффективное управление рассмотренными выше центрами возможно при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. Доходная часть центров прибыли определяется сравнительно легко, доходы сервис-центров и центров затрат выявить гораздо сложнее. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводят к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса. По мнению специалистов [70] решением данной проблемы может быть покупка услуг центров прибыли и сервисных центров по внутренним ценам, сопоставленным с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности центров прибыли выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Сервис -центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка. В перспективе можно прогнозировать переход к структуре двух центров - центров прибыли и сервис-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

Рассмотрим роль планирования и бюджетирования в системе контроллинга. [106]

Стратегическое планирование предназначено для выработки целей, задач и стратегий для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования определяются рамки для стратегического планирования, которое предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, чтобы определить путь развития предприятия на короткий период времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета. Постоянное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий служит изучение результатов и причин отклонений.

Бюджет, представляющий собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах, служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера , который ответственен за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу. Бюджет должен быть ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров и является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели предприятия. При составлении бюджета учитывается большое количество предположений и сценариев будущего развития, и отклонения плана и факта следует рассматривать в качестве импульсов для управления. Специалисты приводят следующие виды бюджетов по уровням планирования [55].

Уровень планирования Вид бюджета

Предприятие План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс

Центр прибыли План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота

Функциональные подразделения Бюджет на рекламу Бюджет на обеспечение материалами План запасов План по количеству производимой продукции

Проекты Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство

Места возникновения затрат Бюджет на материалы Бюджет на персонал.

Бюджет формируется на базе одного из вариантов, к которым можно отнести пессимистический, представляющий собой минимальную цель и требующий максимального сокращения имеющихся ресурсов, наиболее вероятный, которым предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов и оптимистический, который определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов. Бюджет становится действующим после одобрения руководством предприятия и должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.

Контроллер следит за тем, чтобы бюджет планировался систематически, отвечает за процесс формирования бюджета, несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования, заботится о том, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Ответственность за принятые решения несет менеджер, который определяет, какие цели, средства необходимы и какими способами их нужно достичь, однако контролер разрабатывает для него способы и методы решений поставленных задач, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Рассмотрим систему показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, используемых в контроллинге.

Существует достаточно большое количество отдельных показателей и систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям. Различают логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей. В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Они считаются универсальными и применимы для всех целей планирования, контроля и управления предприятия в целом, а также его частей. Эмпирико-индуктивные системы созданы путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей.

В практике контроллинга достаточно широко распространены следующие логико-дедуктивные системы: Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, система показателей RL.

Система Du Pont разработана одноименной американской компанией, центральным показателем в ней является рентабельность инвестированного капитала (Return on Investment - ROI ).

ROI = (G/U)x (U/K) где G - полученная / запланированная прибыль, U - полученный / запланированный результат,

К - используемый / планируемый для использования капитал

Рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала. Однако, этому показателю присущи такие недостатки, как невозможность определить, за счет какого компонента произошло изменение показателя, опасность того, что оптимум низкого порядка войдет в противоречие с глобальным оптимумом, а также тот факт, что ряд характеристик, не рассматриваемых в рамках модели ROI могут иметь решающее значение для ситуации. Но, поскольку система Du Pont, отличается простотой применения на практике, она заняла прочное место в инструментарии контроллинга.

Система Pyramid Structure of Ratios предназначена для сравнения показателей деятельности предприятий. Показатели этой системы формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота, причем коэффициентом верхнего уровня в системе является ROI.

Система ZVEI разработана в Германии и представляет собой обширную систему показателей, используемую не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а также для сравнения разных предприятий. Система состоит из блока анализа роста и блока структурного анализа. Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха, выраженные в абсолютных величинах - портфель заказов, оборот и т.д.

Структурный анализ исходит из показателей результативности и риска, разбитых на следующие группы: показатели рентабельности; показатели оборота и прибыли; показатели структуры капитала; показатели связывания капитала.

Система показателей RL используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля и в качестве центральных величин выступают рентабельность и ликвидность. В этой системе выделяют общую часть, нацеленную на результат деятельности предприятия, полученный от обычной для него деятельности и специальную часть, ориентированную на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия.

Эмперико-индуктивные системы показателей разработаны с помощью математико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей и направлены на раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности. [10] К этой группе систем относят систему Beaver и систему Weibel. В основе системы Beaver лежит шесть наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение:

1) показателей потока платежей (КФ ) - к заемному капиталу;

2) чистой прибыли - ко всему капиталу;

3) заемного капитала - ко всему капиталу;

4) Working Capital - ко всему капиталу;

5) оборотного капитала- к краткосрочному заемному капиталу;

6) используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала - к производственным затратам без амортизации.

Система показателей Weibel построена на основе использования наиболее информативных показателей, представляющих собой отношение:

1) КФ - к заемному капиталу;

2) оборотного капитала - к краткосрочному заемному капиталу;

3) используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала - к производственным затратам без амортизации;

4) среднего запаса на складе - к затратам на материалы, умноженное на 365;

5) среднего объема полученных кредитов - к объему приобретенных товаров, умноженное на 365;

6) заемного капитала - ко всему капиталу.

Эти системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.

Характеризуя систему управленческого учета, необходимо отметить, что в менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС) является интегрированность, причем горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках, а вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений, т.е. план - организация выполнения плана - учет - контроль-анализ - регулирование. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена в архитектуре информационной системы.[57]

К основным задачам управления предприятием, регулируемым в рамках управленческого учета, можно отнести: оперативный сбор информации в рамках действующей на предприятии информационной системы; анализ текущего финансового состояния в сопоставлении с плановыми характеристиками; предоставление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений, адаптивное финансовое планирование деятельности предприятия.

При разработке регламента учета необходимо осуществить формирование дерева (структуры) доходов и расходов по уровням представления информации, планирования и анализа показателей деятельности с выделением характеристик для предоставления руководству на каждом уровне структуризации, провести классификацию статей доходов и расходов с анализом предоставления их в бухучете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление.

Специалисты отмечают [38], что система управленческого учета предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Выделяют пять основных этапов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.

1. На первом этапе необходимо осуществить выбор основного показателя, в качестве которого могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж и другие показатели.

2. На втором этапе проводят фиксацию методов исчисления составляющих показателя.

3. Третий этап - определение временного момента расчета показателя.

4. На этом этапе осуществляют выработку стандартов требований к подразделениям (разделение подразделений на центры прибыли, сервис-центры и центры затрат определяет различия в системе оценок этих подразделений).

5. На завершающем этапе происходит определение периодичности отчетов и справочных сводок.

Принципы формирования системы показателей, результаты конкретного выбора такой системы, регламентированной внутренними нормативными документами, определяют требования к структурированию учетных данных. Необходима многоаспектная система управленческого учета, позволяющая оперативно настраиваться на нерегламентированные запросы пользователя. Управленческий учет необходим для расшифровки доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов и услуг, клиентов.

В зависимости от классификации признаков затрат управленческого учета выделяют следующие группы: по составу выделяют фактические, плановые, прогнозные; по отношению к объему производства - переменные, постоянные, прочие; по степени усреднения - общие, средние; по функции управления - производственные, коммерческие, административные; по отнесению на себестоимость - прямые, косвенные; по порядку отнесения на период генерирования прибыли - на продукт, на период.

Структуризация управленческого учета предполагает его разделение на такие статьи, как операционные и не операционные доходы и расходы, затраты на обеспечение деятельности (на текущие нужды и на развитие); разные расходы. Разделение затрат на текущие и инвестиционные позволяет выделять соответствующие лимиты подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и устанавливать связь между отдельными целевыми программами.

Для работы с аналитическими данными используют концепцию информационного хранилища (ИХ). [54] К ее особенностям относят ориентацию учета на предметную область, интегрированность, неизменность после внесения данных в информационной хранилище и доступность только в режиме чтения, поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период. В информационное хранилище представлена обработанная информация, подвергнутая согласованию, фильтрации, агрегированию.

Важными задачами, стоящими перед оперативным контроллингом, являются контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий.

В процессе бюджетирования определяются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, качество продукции, сроки выполнения. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникнуть по стоимостным параметрам, параметрам организационной структуры, временным параметрам. К основным видам отклонений относятся: абсолютные, то есть разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой; относительные, рассчитываемые по отношению к другим величинам; селективные, которые предполагают сравнение контролируемых величин во временном разрезе; кумулятивные отклонения, позволяющие компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд; отклонения во временном разрезе, которые определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров, причем для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода.

На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. В настоящее время будущее следует просматривать не через призму статистических экстраполяционных прогнозов, а путем изучения текущих отклонений и анализа причин их возникновения.

К функциям контроллера не относится тотальный анализ всех возникших отклонений. Если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно. В качестве критериев оценки возникающих отклонений можно выделить следующее:

- оценка по допустимым пределам. Анализ целесообразно проводить, если отклонение какого-либо параметра выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изображении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода;

- оценка отклонений по влиянию на прибыль, которая предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в положительном, так и негативном направлениям.

Контроллер должен подготовить данные о величине отклонений и проведении анализа, причем если отклонения превышают допустимые границы,

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подразделения, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответственности, закрепляемые за подразделениями. После выявления ответственных за возникшие отклонения необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделений на полученный результат. При этом необходимо различать контролируемые и неконтролируемые причины отклонений. К неконтролируемым причинам относят изменения во внешней среде, контролируемые причины чаще всего возникают из-за ошибок при планировании, связанных с недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, неподходящими методами планирования. При выявлении причин отклонений целесообразно использовать такие методы статистического анализа, как регрессионный, корреляционный, факторный или кластерный. При анализе причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое, который дает возможность проанализировать влияние элементарных факторов (затраты на материал, зарплату и т.п.) на промежуточные интегральные показатели (рентабельность оборота, оборачиваемость капитала, прибыль, цену, переменные, фиксированные затраты) и анализ, ориентированный на будущее, который возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнение плановых и прогнозных величин позволяет оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе новой концепции управления предприятием лежит стремление обеспечить эффективное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе за счет изменения организационной структуры управления предприятием, координации и интеграции планов по разным бизнес-процессам, адаптации стратегических целей к динамично изменяющимся условиям внешней среды, согласования оперативных планов со стратегическим планом развития предприятия. Эта концепция направлена на формирование системы обеспечения управляющих информацией для различных уровней управления; создание системы контроля за исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации, а также адаптацию организационной структуры управления предприятием для повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Основными элементами концепции контроллинга являются:

- создание организационной структуры, ориентированной на достижении стратегических и тактических целей предприятия;

- ориентация на эффективную деятельность предприятия в долгосрочном периоде;

- формирование информационной системы, ориентированной на задачи целевого управления;

- разделение задач контроллинга на определенные циклы, что позволяет обеспечить оперативность планирования, контроль исполнения и принятия корректирующих решений;

Контроллинг возник в результате изменения внешних условий функционирования предприятий. В результате эволюции функций управления предприятием произошла трансформация планирования в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования с интегрированием в систему контроллинга.

Контроллинг предназначен для поддержки процессов принятия решений, обеспечивает преобразование традиционной системы учета на предприятии и адаптацию ее к информационным потребностям управляющих, принимающих решения. Таким образом, в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системой управленческой информации, поддержка и координация процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели, поставленные руководством перед организацией, определяют функции контроллинга и включают виды управленческой деятельности, обеспечивающие достижение этих целей. К ним относятся учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В теории и практике контроллинга принято выделять стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг предназначен для того, чтобы на предприятии эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении долговременного успешного функционирования предприятия, для чего необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Результатом стратегического планирования является разработка стратегий, то есть возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием, которые могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений. [48]

Оперативный контроллинг интегрирует оперативное планирование, контроль, учет и отчетность. Основной задачей оперативного контроллинга специалисты считают обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Поскольку оперативный контроллинг больше ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий отличается от инструментария стратегического контроллинга. В отличии от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат. Оперативный контроллинг не может ограничиваться только данными финансового учета, поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим управленческий учет. Анализ опыта успешно функционирующих предприятий показывает, что долгосрочное выживание требует изменения представлений о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на такие показатели, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей должна сменяться подходом, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса. Это должно отразиться на внутренней структуре управления предприятием, как совокупности отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости к реальному рынку.

В структуре предприятия возможно выделение трех видов квазипредприятий: центр прибыли, сервис-центр, центр затрат. Центр прибыли работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Результат деятельности сервис -центра оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Центр затрат ориентирован на выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам, и сильно интегрирован в производственный процесс.

Эффективное управление рассмотренными выше центрами возможно при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. Доходная часть центров прибыли определяется сравнительно легко, доходы сервис-центров и центров затрат выявить гораздо сложнее. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводят к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса. По мнению специалистов [70] решением данной проблемы может быть покупка услуг центров прибыли и сервисных центров по внутренним ценам, сопоставленным с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности центров прибыли выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Сервис -центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка. В перспективе можно прогнозировать переход к структуре двух центров - центров прибыли и сервис-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

К сожалению, на предприятиях промышленного комплекса Республики Дагестан идеи внедрения концепции контроллинга пока не нашли своего применения. Поэтому, мы посчитали целесообразным разработать методические и организационные основы внедрения контроллинга на крупнейшей генерирующей компании в Республике Дагестан ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания». В качестве методической базы мы использовали разработки немецких специалистов Рудольфа Манна и Эльмара Майера.

Для успешного внедрения системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания» на наш взгляд, необходимо определить:

- исходное экономическое положение предприятия, для которого введение системы контроллинга является обоснованной необходимостью;

- конкретные этапы подготовки и реализации этого предложения, позволяющего сформировать отчетность, анализ которой позволит принять то или иное управленческое решение;

- состав участников разработки и внедрения мероприятий по введению системы контроллинга в практику.

Внедрение системы контроллинга на ОАО «Дагестанская региональная генерирующая компания потребует проведения следующих этапов подготовительных работ:

1. дифференциация видов затрат;

2. определение второго уровня отчетности;

3. организация учета доходов и затрат;

4. разработка годового плана;

5. постановка цели;

6. составление планов для подразделений;

7. поквартальное планирование;

8. расчет основных показателей для калькуляции.

Как известно, система контроллинга может функционировать тогда, когда она ориентирована на «узкие места» деятельности компании. Отклонения фактических показателей от плановых следует воспринимать как сигналы для выяснения корректив и изменения данных. Необходимо искать причины отклонений там, где существуют наибольшие блоки расхождений между плановыми и фактическими показателями, где необходимы решительные действия и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения, а также там, где выяснение причин помогает быстро принять эффективные противодействующие меры.

Предварительный анализ причин отклонений на ОАО «Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства, снижения затрат на зарплату за один час работы и расходов на организацию производства имеют конкретные планы для положительного воздействия на итоги года.

На наш взгляд, необходима конкретная программа мер, реализация которых на ОАО «ДРГК» должна обеспечить достижение следующих целей:

- увеличение выпуска продукции путем лучшего планирования использования мощностей;

- сокращение необязательных затрат путем мобилизации ресурсов выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

С внедрением новой системы управления ОАО «Дагестанская региональная гидрогенерирующая компания» необходимо определить принципиальные вопросы хозяйственной деятельности.

Изучая опыт и аналогичные разработки других крупных предприятий, мы пришли к выводу, что управлять прибылью можно на четырех уровнях.

Инструмент, позволяющий достичь эту цель - стратегическое планирование, результатом реализации которого является определение целей, потенциала предприятия, мероприятий, позволяющих достичь цели в будущем.

Управление бизнес - процессами в современных условиях требует решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, для чего важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля их выполнения. Стержнем этой системы является система поддержки принятия решений (C1I11P), цель разработки и внедрения которой - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. В основе этой системы лежат такие принципы, как доставка данных и информации аналитического и сводного характера для проведения экономических и финансовых оценок, составления планов, разработки моделей, а также формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Решение этой проблемы должно основываться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

Системный подход создания АИС предусматривает определение концепции развития АИС, выработку технологической платформы на основании концепции развития системы, формирование модели системы бизнес - процессов и выработку бизнес -правил, модернизацию правил работы системы управления бизнесом, разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых элементов в работе персонала и т.д. Использование системного подхода предполагает принятие решений по разработке архитектуры системного контроллинга, выбор технологической платформы, системотехнических средств и технологий проектирования, параллельную разработку документации, разработку плана внедрения, сопровождения и развития.

На крупных предприятиях службы контроллинга, как правило, всегда являются самостоятельными подразделениями. При решении вопроса об организации самостоятельной службы контороллинга, директор должен решить, какую ответственность следует определить контроллеру (штабную или линейную), и должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения.

Анализируя опыт западных фирм, можно констатировать, что уже сегодня можно говорить о появлении контроллеров, являющимися соавторами высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов, ответственными за стратегию предприятия.

117

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Гаджиалиева, Хадижат Джабраиловна, 2007 год

1. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления, № 4, с. 94-100, 1999.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Альтернативы модернизации российской экономики. Под ред. А. Бузгалипа. -М.: Таурус, 1997.

4. Анищенко A.B. Контроллинг на малых предприятиях в сфере розничной торговли // Контроллинг №3(7) 2003.

5. Антикризисное управление. Под. Ред. Проф. Минаева Э.С. и проф. ПанагушинаВ.П. -М.: Издательство «ПРИОР», 1999.

6. Бабо А. Прибыль Пер. с франц. М,: «Прогресс» - «Универс», 1993.щ 9. Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П. и др. Теория и практика атикризисного управления. Учебник для вузов под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, 469 е., ЮНИТИ, 1996.

7. Баканов М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебник 4-е изд., М.: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 1999.

8. Балабанов И. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Банкротство: стратегия и тактика выживания, ч.1. Как избежать банкротства. Под ред. Г.П. Иванова и В.А. Кашина М.: Международный институт рыночных исследований, 1996.

10. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства. // Экономист, 1999, № 9. С. 15-19.

11. Белобажецкий И.А. Прибыль предприятия // Финансы, 1993. № 3.

12. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. -М.: Инфра-М, 1995.

14. Бирман X., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: Банки и биржи, 1997.

15. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1 и 2. Киев: «Ника-Центр», 2000.Х.

16. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджмента. Киев: «Ника-Центр», 1998.

17. Бланк И.А. Управление прибылью. Киев: «Ника-Центр», 2002.

18. Буянов В. Анализ рисков в деятельности предприятия // Вопросы экономики, 2004 № 8.

19. Брас А. Мисанта. Менеджмент: основные положения, виды, функции. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

20. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер англ. М.: «Олимп-Бизнес», 1997.

21. Бриглем, Юджин, Гапенски, Луис. Финансовый менеджмент. В 2-х т. / Пер. под. Ред. В. Ковалева. C-IL: И изд-во «Экономическая школа», 1998.

22. Ван Харн Дж. Основы управления финансами. -М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Ветров A.A. Операционный аудит анализ. - М.: Перспектива, 120 е., 1996.

24. Винслав Ю. Планирование развития интегрированных корпоративных структур // РЭЖ 8. 2003. С. 72-81.

25. Карминский А.М., Коган И.М. Автоматизированное проектирование и математическое моделирование радиосистем // Итоги науки и техники. Сер. Радиотехника. —1987. Т. 37. - 148с.

26. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардприка, 1998.

27. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: Изд-во МГУ, 1995.

28. ЗГГерике Р. Контроллинг на предприятии. АБУ-Консальт ГМбХ, Берлин, 1997.

29. Ф. Глисин, Г. Воронина О конкурентоспособности промышленных предприятий // Экономист, 2004 № 6.

30. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах. М.: МНИИПУ, 1996.

31. Грушенко В.И., Фомченкова JI.B. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. // Проблемы теории и практики управления, 1999. № 3, с. 25-30.

32. Гусев A.B. Принципы и методы моделирования безубыточности деятельности предприятия. // Аудит и финансовый анализ, № 2, 1999, с. 1922.

33. Гусева И.Б. Нефинансовые критерии оценки деятельности предприятия в системе контроллинга. Контроллинг №3 (11) 2004г.

34. Дайле А. Практика контроллинга. -М.: Финансы и статистика, 2001.

35. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. -М.: ЮНИТИ, 2003.

36. В. Дасковский, В. Кисилев Об оценке эффективности инвестиций // Экономист, 2007 № 3.

37. Дайле А., Штагмайер б. Контроллер и контроллинг. // Финансовая газета, № 34-48,1997.

38. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

39. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 4-е изд., перераб. И доп. М.: «Бухгалтерский учет», 2002.

40. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. -М.: Изд-во «ДИС», 1998.

41. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: основные понятия и принципы, М.: Издательство «Университетский гуманитарный лицей», 2001.

42. Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администрирование. М.:1998.

43. В. Иванченко. Проблема инновационного воспроизводства // Экономист, 2007 №2.

44. В. Иванченко Информационные технологии и система управления // Экономист 2004 № 4.

45. Ивашкевич В.Б., Ивашкевич А.И. Контроллинг: экзотика и необходимость. // Бухгалтерский учет. 1996. № 7. С. 28-29.

46. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия. // Бухгалтерский учет, 1999. № 4. С. 99-102.

47. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение. Бухгалтерский учет. №7. С. 8-12,1991.

48. Игнатушенко В. Оценка качества прибыли. // Деловой партнер 1997. № 7, с. 42-45.

49. Г. Илясов Оценка финансового состояния предприятия. Экономист. 2004. № 6.

50. Канышева Т.В. Контроллинг в системе управления предприятием. Автореферат, дис. канд. эк. наук. -М.: 1999.

51. Кармииский A.M., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.

52. Карминский JI.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фальско С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организации. М.: Финансы и статистика, 2002.

53. Керминов В.Э. Производственный леверилж эффективный инструмент управленческого учета. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 6. С. 11-15.

54. Керимов В.Э., Роженицкий О.П. Анализ состояния «затраты объем-прибыль». // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. № 4 с. 120-132.

55. Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление. М.: Собрание,1999.

56. Ковалев B.B. Финансовый анализ М.: «Финансы и статистика», 2001.

57. Кодацкий В.П. Анализ прибыли предприятия // Финансы 1996 № 12. С. 1618.

58. Колесник А.П. Компьютерные системы в управлении финансами. М.: Финансы и статистика, 1994. - 312 с.

59. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. Модульная программа для менеджеров. Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 2000.

60. Кордович В.И. Концепция контроллинга и ее реализация на предприятиях.

61. В. Коралев, С. Коралев Механизм обеспечения экономического роста фирмы. Экономист. 2004 № 1.

62. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. Модульная программа для менеджеров. Модуль 6. М.: Инфра-М, 2000.

63. Кошкин В.И. Антикризисное управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. М.: Инфра-М, 2000.

64. Лаптырев Д.А., Батенко И.Г., Буковский A.B., Митрофанов В.И. Планирование финансовой деятельности банка: необходимость, возможность, эффективность. М.: Изд-во АСА, 1995. - 93 с.

65. Магнус Я.Р., Катышев П.К., Пересецкий A.A. Эконометрика. Начальный курс.-М.: Дело, 1997.-248 с.

66. Майданчик Б.И. Основы управленческого учета // Контроллинг, 2000 № 2.

67. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М,: Финансы и статистика, 1995. - 304 с.

68. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1995. -304 с.

69. Методы принятия управленческих решений в контроллинге. Сб. науч. Тр. -М.: Ин-т техн-экон. Проблем МОП, 2002.

70. Мидцлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003.

71. Минаев Э.С., Данилочкина П.Г., Ионов В.И., Базадзе Н.Г. Основы контроллинговых исследований. -М.: Изд-во Моск. Авиац. Ин-та, 1994.

72. Мишин Ю.А. Управленческий учет- Изд-во «ДИС», 2002.

73. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. М.: ЗАО «ФБК-Пресс», 2001.

74. М. Николаев Условия инвестиционного воспроизводства // Экономист. 2007. №3.

75. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: УРСС, 2000.

76. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка. Система «директ-костинг» М.: Финансы и статистика, 2003.

77. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.-336с.

78. Оленев Н.И. Технико-экономический анализ больших технических систем. -М.: ЦНИИ информации, 1981.-92с.82. 0; Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: 2003.

79. Оценка бизнеса. Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика. 2003.

80. Палий В.ф. Финансовый учет. Изд-во «ФБК-Пресс», 2003.

81. А. Петров, И. Поспелов Инновационно-прорывной путь развития. Экономист 2007.

82. Питере Т., Уотермин Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. -М.: Прогресс, 2003.

83. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М.: ИИНРА-М, 2003.

84. Пронский М. Три источника прибыли. М.: Прогресс, 2005.

85. Ришар Ж. Аудит и анализ финансовой деятельности. Перевод с фран. Под ред. Л.П. Белых М.: ЮНИТИ, 2002.

86. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес -процессов. М.: Аудит, 2001.

87. Роуз П. Банковский менеджмент/ Пер. с англ. М.: Дело, 1995. - 768 с.

88. Семь нот менеджмента. М.: Пресс-Эксперт, 1997. - 176 с.

89. Синки Дж. Управление финансами в коммерческих банках / Пер. с англ. -М.: Catallaxy, 1994.-937с.

90. О Симагина Вопросы качества экономического развития // Экономист 2007 №2.

91. Скоун Т. Управленческий учет. М.: Аудит, 2002.

92. А. Спицин инновационные приоритеты развития. Экономист 2004. № 5.

93. Спок К.К. Управленческая экономика М.: 2002.

94. Стратегия и тактика атикризисного управления фирмой: Под общ. Реф. Градова А.П., Кучина Б.И. С. Пб.: Специальная литература, 2002.

95. Л. Стрижкова. Факторы экономического роста. Экономист 2004. № 6.

96. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов. Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2000.

97. Ткач В.И., Ткач М.В. Международная система учета и отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002.

98. М. Третьяков Конвергенция моделей корпоративного управления Вопросы экономики 2004 № 1.

99. М. Уваров Аспекты регулирования интеграционных процессов // Экономист 2007 № 2.

100. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Издательство ЭКМОС, 2003.

101. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика М.: Финансы и статистика, 1999.

102. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии М.: Об-во «Знание» России, 1995.

103. Фалько С.Г. Инновационный менеджмент. М.6 Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1996.- 110с.

104. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. -М.: Перспектива, 2003.

105. Фишберн П.С. Теория полезности при принятии решений / Пер с англ.: Под ред. H.H. Воробьева. -М.: Наука, 1978. 352 с.

106. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга. М.: Финансы и статискика, 2002.

107. Фридман П. Аудит: Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции -М.: Аудит, 2001.

108. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997. 80 с.

109. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Перс, с нагл. Под ред. Воропаева Ю.Н. М.: Финансы и статистика, 2002.

110. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. М.: Аудит -ЮНИТИ, 2001.

111. Холт Р. Основы финансового менеджмента М.: Дело, 2000.

112. Хорнгрен Ч.Т. Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: -М.: Финансы и статистика, 2001.

113. Чеботарь Ю.М. Антикризисная программа предприятия. М.: Мир деловой книги, 2002.

114. Чедвиг JI. Основы финансового учета. Пер с англ. М.: Банки и биржи -ЮНИТИ, 2000.

115. J1. Черной О материализации инноваций // Экономист 2007 № 3.

116. С.А. Шанин Метод учета влияния НТП на экономическое развитие в межотраслевой модели RIM. Проблемы прогнозирования 2007 № 1 с. 50-62.

117. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Методика финансового анализа М.: Инфра-М, 2001.

118. Шеремет А.Д. Управленческий учет. М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.

119. Шим Д., Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. Пер с англ. -М.: «Филинъ», 1996

120. Шинглер X., Хофмайстер Р. Контроллинг: Ч 1,2 Вена: Институт содействия экономике Федеральной палаты экономики Австрии Группа техники и экономики производства. 1995.

121. Широков Ф.В. Нейрон и доллар. Нейротехнология в сфере финансовых услуг // Деловой партнер. Пилотный номер, 1995. С. 31-44.

122. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: Аудит, 2000.

123. Энтони Р. Учет: ситуация и примеры. М.: Финансы и статистика, 2000.

124. Baus J. Controlling. Berlin, 1996. - 176 S.

125. Bornemann H. Controlling heute. 2 Auflage. - Wiesbaden: Gabler, 1986.-155S.

126. Bramsemann R. Handbuchcontrolling: Methoden und Techniken. -Muenchen Wien: Hanser, 1990. - 388 S.

127. Controlling fundamentals and overhead cost controlling. R/3 Sys tem. Germany: SAP AG, 1994. -164 p.

128. Witt F.-J., Witt K. Controlling fuer Mittel- und Kleinbetriebe. -Verlag C.H. Beck. Muenchen, 1996. - 468 S.

129. Inmon W., Hackathorn R. Using the Data Warehouse! N.Y.: John Wiley & Sons, Inc. 1994. - 286 p.

130. Klenger F. Operatives Controlling. Muenchen - Wien - Olden burg.-1989.-472 S.

131. Schulte M. Bank Controlling 2: Risikopolitik in Kreditinsti-tuten/Bank- Akademie. Frankfurt am Main: Bank- Akad. Ver lag, 1997.-219 S.

132. Stephan P., Siewert. K.-J. Bank Controlling 1: Ertragsmanagement in Kreditinstituten/Bank Akademie., - Frankfurt am Main: Bank -Akad. Verlag, 1997.-299 S.

133. Reichmann Th. Controlling mit Kennzahlen. Muenchen, 1990.-384 S.

134. Schierenbeck H. Ertragsorientiertes Bankmanagement: Controlling in Kreditinstitut. Wiesbaden: Gabler, 1994. - 872 S.

135. Schmitz H. Projektplanung und Projektcontrolling. 3 Auflage -. Duesseldorf, 1996. - 174 S.

136. Wohe G. Einfuehrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. -Muenchen: Vahlen. 1990. - 1375 S.

137. Ziegenbein K. Controlling. 4 Auflage. - Luedwigshafen - Kiel: 1992.-496 S.