Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Зарипов, Наиль Акрамович

• Зарипов, Наиль Акрамович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Зарипов, Наиль Акрамович

Введение.

ГЛАВА 1. Сфера услуг в условиях рыночной экономики.

1.1 Основные тенденции развития сферы услуг.

1.2 Формирование платного сектора сферы услуг.

1.3 Институциональные основы управления предприятием в сфере услуг.

ГЛАВА 2. Анализ организационно-экономического механизма управления многопрофильным предприятием в сфере услуг.

2.1. Оценки механизмов управления многопрофильными предприятиями.

2.2. Анализ функционирования многопрофильного предприятия «Нефтестройсервис».

ГЛАВА 3. Основные подходы к совершенствованию организационноэкономического механизма, обеспечивающего функционирование многопрофильных предприятий в сфере услуг.

3.1. Рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильных предприятий.

3.2. Предложения по формированию структур управления многопрофильными предприятиями.

3.3. Основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг»

В условиях системной трансформации российской экономики развитие многопрофильных предприятий в сфере услуг получило новый мощный импульс, становясь постепенно одной из важных институциональных составляющих современных рыночных отношений. Поэтому сегодня, когда многопрофильные предприятия в сфере услуг достаточно динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к организации деятельности и управлению.

При этом развитие современных форм планирования и ведения бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях сталкивается с определенными ограничениями, в частности в России сейчас на большинстве многопрофильных предприятий в сфере услуг относительно невысок уровень накопления капитала. Это заметно ухудшает перспективы подготовки и реализации среднесрочных и долгосрочных проектов, требующих инвестиций и капитальных вложений.

В то же время в России пока недостаточно разработаны юридические и этические нормы, регулирующие поведение предпринимателей, а те нормы, которые существуют, далеко не всегда воплощаются в жизнь. Совершенно очевидно, что это создает заметные препятствия для использования на российских сервисных предприятиях современных конкурентоспособных стратегий, в частности стратегии диверсификации и кооперации.

Несмотря на отмеченные препятствия и ограничения, в России на многопрофильных предприятиях в сфере услуг, как представляется, современные методы организации, управления, планирования бизнеса имеют весьма благоприятные перспективы. По мере стабилизации общественно-экономической ситуации и повышения степени предсказуемости предпринимательской деятельности роль внутрифирменного планирования и бизнес-планирования будет постепенно возрастать.

В рамках деятельности многопрофильных сервисных предприятий увеличение потребности в совершенствовании организационно-экономических механизмов будет происходить в связи с повышением конкуренции, разнообразием возможных форм управления предприятием, наличием многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесного межфирменного и кооперационного взаимодействия, а также из-за требований научно-технического прогресса учитывать и быстро осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление многопрофильного предприятия занять и расширить свою нишу на рынке, усилить воздействие на формирование потребительского рыночного спроса со стороны населения, а также организаций частного и общественного сектора.

В связи с этим изучение организационно-экономических основ функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг и возможные направления их совершенствования приобретают высокую актуальность.

В работах отечественных и зарубежных специалистов проблемы организационно-экономической деятельности, которые обеспечивают развитие сферы услуг, рассматриваются в трудах Ахинова Г.А., Бабича A.M., Биндиченко Е.В., Егорова Е.В., Жильцова Е.Н., Зайнашевой А.Г., Иванова Г.П., Казакова В.Н., Макаренко О.В., Маннапова Р.Г., Новицкого А.Г., Платоновой Н.А. и ряда других авторов.

В экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегий диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, Б.Н. Чернышева и многих других.

Однако в теоретическом, методологическом плане проблемы функционирования и развития организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг остались недостаточно разработанными. Значимость и недостаточная разработанность указанных вопросов предопределили выбор темы диссертационной работы.

Цель исследования состоит в том, чтобы обосновать экономический механизм развития многопрофильных предприятий в сфере услуг и подготовить соответствующие рекомендации по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

- выявить основные современные тенденции развития сферы услуг, а также уточнить место и роль многопрофильных предприятий как одного из секторов сферы услуг, обеспечивающих формирование этих тенденций;

- раскрыть организационно-экономический механизм деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг в системе современных рыночных отношений и подготовить рекомендации по применению методов планирования в их деятельности;

- осуществить оценку механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг, определить направления совершенствования организационных структур управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг;

- сформулировать предложения и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг, организации управления и планирования деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг.

Объектом исследования являются многопрофильные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации.

Предмет исследования - теоретические и практические аспекты функционирования организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг с учетом основных тенденций развития мировой экономики в условиях проходящих в России системных общественно-экономических трансформаций.

Теоретическая и методологическая основа исследования - труды отечественных и зарубежных ученых в области современных проблем рыночной смешанной экономики, экономики переходного периода, экономики общественного сектора, экономики сферы услуг, экономики предприятия, теории менеджмента, организации и планирования на предприятии.

Научная новизна диссертации состоит в следующем:

- с учетом современных тенденций развития сферы услуг уточнены место и роль многопрофильных предприятий в обслуживании населения. В основе их формирования лежат следующие экономические механизмы: затратно-распределительный, кредитно-кооперационный, безвозмездно-доверительный, налогосберегающий. На микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных тенденций является создание многопрофильных предприятий, которые обеспечивают более полное и комплексное удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. В условиях сервизации общества и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволяет, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны - дает возможность за счет экономии, обусловленной объемами производства, занять более сильные позиции в конкурентной борьбе;

- обоснована необходимость создания в рамках отделов планирования, подчиненных непосредственно директору предприятия, специальных служб, ответственных за стратегическое планирование. Развитие планирования должно увязать деятельность всех подразделений (служб) многопрофильного предприятия в сфере услуг, подчинив ее единой стратегии развития. Задачей планирования является обеспечение взаимосвязи между отдельными структурными подразделениями предприятия на всей технологической цепочке предоставления услуг. Виды планирования на многопрофильных сервисных предприятиях классифицированы по следующим критериям: с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования;

- сформулированы основные модели организации управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг, уточнены особенности и перспективы их реализации в российских условиях. В целом современная тенденция в совершенствовании организационных структур многопрофильных предприятий в сфере услуг в российских условиях состоит в необходимости сочетания линейно-функциональных и дивизиональных структур управления. По мере развития и диверсификации бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях, устроенных по линейно-функциональному принципу, требуется осуществлять постепенное внедрение элементов и механизмов дивизиональной модели, а также использовать инструменты проектной модели организационной структуры;

- разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию организационно-экономических механизмов деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг, что предполагает применение инструментов планирования. Начальным этапом диверсификации функционирования многопрофильных предприятий должна являться разработка бизнес-планов и сценариев, которые характеризуют возможные варианты деятельности подразделений. Сценарии должны включать в себя перечень подразделений и направлений их деятельности, описание конкретных целей и задач, которые необходимо решать в процессе развития тех или иных направлений бизнеса, а также порядок их взаимодействия друг с другом и руководством многопрофильного предприятия, степени автономии. Кроме того, в рамках выбранного механизма необходимо определить затраты, спрогнозировать потенциальные доходы подразделений, учесть возможные эффекты той или иной модели деятельности подразделений.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий.

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы также в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики.

Практическое применение возможно при совершенствовании учебных пособий и курсов по экономике сферы услуг, организации планирования и менеджмента.

Апробация работы. Основные положения исследования были представлены на международном научном конгрессе «Проблемы качества экономического роста» (г. Самара); международной научно-практической конференции «Воспроизводственный потенциал региона»; 1У международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ общим объемом 6,25 п.л.

Логика исследования и структура работы. В первой главе, посвященной рассмотрению сферы услуг в условиях рыночной экономики, изучены современные тенденции развития сферы услуг, рассмотрены основы формирования платного сектора сферы услуг, институциональные основы управления предприятием в сфере услуг.

Во второй главе осуществляется анализ организационно-экономических механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг. Также производится оценка механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг, производится анализ функционирования многопрофильного предприятия «Нефтестройсервис».

В третьей главе рассматриваются основные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма, обеспечивающего функционирования многопрофильного предприятия в сфере услуг. Даются рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильного предприятия в сфере услуг, формируются предложения по формированию структуры управления многопрофильным предприятием в сфере услуг. Затем определяются основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Зарипов, Наиль Акрамович

Заключение

Развитие услуг во многом обусловлено проводимыми во многих странах приватизации, дерегулированием многих отраслей (транспорта, телекоммуникаций, финансовых и страховых услуг), либерализацией внешнеэкономических и валютных операций. Как отмечается в диссертационном исследовании, в зависимости от национальной специфики производство услуг (особенно социально-культурных), в разных странах распределяется между частным и государственным секторами в различных пропорциях. Поскольку в последние 20-30 лет в большинстве стран рост услуг все-таки концентрировался в частном секторе, то в государственном секторе объемы их производства относительно сокращались или стабилизировались в соответствии с неоконсервативными программами сокращения государственных расходов и мерами по разгосударствлению экономики.

Особое место среди всех классификаций услуг занимает группировка с точки зрения деления услуг на платные и не платные, с позиции отнесения их к частному (рыночному) или общественному (не рыночному) секторам сферы услуг. При этом в рамках данной классификации существенное значение имеет определение роли и места услуг смешанного типа, занимающих промежуточное положение между частным (платным) и общественным (не платным) секторами сферы услуг.

Свойства услуг, относящихся к чистым общественным благам, делают невозможным или крайне затруднительным их включение в оборот рыночных отношений. В секторе услуг, относящихся к чистым общественным благам, рынок полностью или частично не срабатывает, возникают провалы рынка а попытки перевести этот сектор на коммерческий принцип платности услуг не дают положительного эффекта, и наоборот, могут привести к негативным последствиям.

Одной из базовых предпосылок и сильным стимулом для развития ряда услуг послужила крупномасштабная структурно-технологическая перестройка материального производства. В ее ходе намного выросли потребности промышленных компаний в высоко качественных деловых услугах, связанные с разнообразными и сложными проблемами их реструктуризации и развития - техническими, сбытовыми, управленческими и т.д. Одновременно из состава крупных фирм в массовом порядке выделялись и переходили на самостоятельный бизнес их непрофильные подразделения, специализирующиеся, как правило, на услугах. Итогом взаимодействия и взаимовлияния долговременных и преходящих факторов было существенное повышение вклада отраслей услуг в экономический рост, эффективность хозяйства, социальный прогресс и глобализацию хозяйственной жизни. В параметрах экономической динамики действие этих факторов проявлялось, в частности, в масштабном расширении спроса на услуги со стороны основных агентов экономической деятельности.

Одним из перспективных направлений совершенствования работы организаций сферы сервиса в нынешних условиях является постепенный переход к многопрофильным формам функционирования предприятий. Это обусловлено тем, что на микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных и актуальных тенденций является создание многопрофильных предприятий для более полного и комплексного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов. В условиях сервизации и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволит, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны даст возможность этим предприятиям занять более сильные позиции в конкурентной борьбе на рынке платных услуг.

Данный тип организации бизнеса, как отмечается в диссертационном исследовании, позволяет сочетать в себе преимущества специализации на определенных видах услуг, а также смежных услуг с обширной диверсификацией производства и предоставления услуг различного рода. Учитывая острую конкуренцию и высокую степень насыщенности рынка, такой подход позволяет использовать, с одной стороны, эффект экономии на масштабах, а с другой стороны, дает возможность удовлетворять широкий спектр запросов и потребностей клиентов. Единая финансовая система, общий менеджмент, общая ресурсная база экономят соответствующие издержки для подразделений, входящих в состав многопрофильного комплекса. Это также дает возможность оперативно и эффективно перераспределять ресурсы в рамках единого предприятия в зависимости от того, какое направление сервиса требует в тот или иной момент дополнительных ресурсов и финансирования. В свою очередь диверсификация по различным направлениям сервиса позволяет максимально полно и комплексно удовлетворять запросы и потребности клиентов, расширять клиентскую базу, привлекая потребителей к покупке услуг, реализуемых многопрофильным предприятием.

Кроме того, по нашему мнению, многопрофильные объединения в сфере сервиса при грамотной и эффективной системе управления на основе бизнес-стратегии и бизнес-планов могут использовать преимущества фирм, имеющих инновационный характер, что очень важно с учетом особенностей нынешнего этапа научно-технического прогресса. Сейчас технологические, управленческие и иные новшества появляются и внедряются в производстве услуг с очень высокой скоростью, что соответственно требует от фирм гибкого и оперативного реагирования, открытости к инновационным и рисковым проектам. В крупных компаниях с традиционной системой управления, бюрократической инерцией адаптивность к изменениям внешней среды, способность к быстрому внедрению инноваций и приобретению за счет этого конкурентных преимуществ ниже, чем в малых фирмах. В то же время малые фирмы зачастую не могут финансировать дорогостоящие исследования и научные разработки высокой степени сложности, использовать технологии, требующие значительного финансирования. Многопрофильное предприятие в сфере услуг может сочетать в себе преимущества крупных компаний, организуя и финансируя исследования и разработки, причем на систематической основе, с преимуществами малых фирм, способных гибко реагировать на вызовы внешней среды, быстро адаптироваться к меняющимся условиям и обстоятельствам, оперативно внедрять и реализовывать инновационные подходы, методы, технологические новшества. Это в высокой мере актуально также, если инновационные проекты имеют рисковый характер.

Как отмечается в работе, содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием в сфере услуг состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития организации с учетом источников обеспечения производства услуг и потребительского спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени;

- определении финансово-экономических и хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие необходимые условия для оптимального функционировании и развития предприятия. Управленческое планирование, в частности, предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой. Соответственно, в рамках диссертационного исследования сделан вывод, что одной из приоритетных задач планирования является обеспечение взаимосвязи между отдельными структурными подразделениями фирмы на протяжении всей технологической цепочки предоставления услуг.

Данная деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития экономической конъюнктуры. При этом необходимо обеспечение тесной взаимосвязи планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки соответствующих показателей производства и реализации услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

В рамках проведенных исследовании нами был выявлен ряд тенденции, а именно в настоящее время в России в целом и в Башкирии, в частности, стратегии развития многопрофильных предприятий в сфере услуг имеют ряд особенностей. Постепенно стратегической целью становится совершенствование функций управления и организации деятельности. Вместо проблем выживания в условия кризиса и неопределенности внешней среды на первый план выдвигаются вопросы эффективного менеджмента, минимизации трансакционных издержек, рационализации использования ресурсов, координации партнерских и деловых связей. В основе стратегий хозяйственной деятельности башкирских многопрофильных предприятий в сфере услуг лежат достаточно разнообразные механизмы.

Анализ показывает, что за счет синергетического эффекта кооперационных взаимодействий подразделениям многопрофильного предприятия в рамках рассматриваемого вида услуг удается реагировать на колебания конъюнктуры спроса со значительным улучшением суммарных финансовых показателей: увеличением чистого дохода, запаса прочности и улучшением показателя рентабельности собственных средств. Измерение кооперационных эффектов, возникающих при реализации механизмов взаимодействия подразделений многопрофильных предприятий Башкирии производится посредством системы индикаторов, включающей такие показатели, как увеличение прибыли, снижение издержек, сокращение времени достижения целей, уменьшение потребности в инвестициях и т.д.

Проведенные нами обследования показали, что проблема более широкого использования бизнес-планирования в качестве одного из основных инструментов управления многопрофильными предприятиями в Башкирии и в России в целом, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии или организации. На описанных многопрофильных предприятиях Республики Башкотарстан бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого многопрофильного предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимосвязи стратегического и оперативного планирования.

В работе особо отмечается, что при таком подходе на многопрофильном предприятии в сфере услуг целесообразно отвести достаточно большую роль плановому отделу. В нем будет аккумулироваться необходимая информация о функционировании многопрофильного предприятия, а также осуществляться анализ факторов внешней и внутренней среды, делаться прогнозы, производиться требуемые расчеты, оценки и на их основе будут формироваться планы деятельности предприятия.

Промежуточной моделью между централизованным и децентрализованным планированием является интерактивное планирование. Данный механизм позволяет осуществлять предварительное планирование главных целей и составить общий план на уровне высшего звена управления предприятием. Затем предложенный план конкретизируется на уровне подразделений, происходит процедура согласований, после чего следует обратный ход планирования снизу вверх по иерархии управления. Соответственно план подвергается корректировке, в него вносятся конструктивные предложения, предлагаются более эффективные решения имеющихся задач. При таком подходе достигается высокий уровень взаимодействия руководства многопрофильного предприятия, планового отдела и подразделений.

При формировании организационной структуры многопрофильного сервисного предприятия либо внесении в нее корректив и изменений следует ориентироваться на некоторые управленческие особенности, соблюдение которых делает организационную структуру более эффективной.

Одной из ключевых характеристик многопрофильного предприятия являются его цели, структурированные по стратегическим направлениям сервисного бизнеса. Соответственно структура управления многопрофильного предприятия должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени способствовать достижению целей, зафиксированных в процессе стратегического планирования. Это может быть обеспечено, в частности, посредством установления прав, обязанностей и размеров ответственности каждого управленческого звена за исполнение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач на одном уровне управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения труда и ответственности между уровнями управления.

Кроме того, по нашему мнению, для управленческой структуры многопрофильного сервисного предприятия достаточно важно, чтобы она обеспечивала возможность решения вопросов не только оперативного характера, скажем, максимизации прибыли от различных видов сервисного бизнеса в краткосрочном периоде, но и вопросов стратегического характера. В связи с этим весьма актуальным является образование на многопрофильном предприятии службы стратегического планирования и отделения ее в той или иной форме от служб, ответственных за оперативное и тактическое планирование.

Мы рекомендуем на многопрофильных предприятиях в сфере услуг сделать штабные отделы планирования своего рода аналитическими центрами и центрами подготовки стратегических решений. Штабным отделам планирования должно быть поручено выполнение централизованных задач планирования, особенно системоформирующих интеграционных и координационных задач, относящихся ко всему предприятию, вопросы планирования отдельных крупных проектов. К функциям планового отдела следует также отнести организацию всего процесса планирования, разработку перспективных и текущих планов, контроль за их исполнением, сбор, обработку и анализ информации о работе предприятия, его подразделений, состоянии внешней среды, возможностях и ограничениях, нормирование издержек.

Целесообразно, чтобы штабной или центральный отдел планирования на многопрофильном сервисном предприятии был связан, прежде всего, с высшим руководством предприятия и находился в его непосредственном подчинении. Более предпочтительным представляется вариант, при котором штабной отдел планирования подчинялся бы непосредственно генеральному директору предприятия. В то же время необходимо, чтобы плановый отдел имел устойчивые взаимосвязи с руководителями других подразделений. Для эффективной плановой деятельности важным условием является, чтобы центральный отдел планирования на многопрофильном предприятии обладал не только консультационными и координационными полномочиями, но имел бы и директивные полномочия.

Организационная структура многопрофильного сервисного предприятия также нуждается в том, чтобы в современных условиях обладать восприимчивостью к инновациям, развитию, а для этого иметь свойства гибкости и адаптивности, оперативно реагировать на все технологические, экономические, рыночные изменения. На практике мы рекомендуем создавать для этого проектные, целевые, временные группы или подразделения.

По нашему мнению, для подавляющего большинства многопрофильных предприятий в сфере услуг в современных российских условиях целесообразно использовать либо функциональную, либо дивизиональную организационную структуру управления. При этом в не зависимости от принятой структуры штабной плановый отдел должен находиться в подчинении высшего руководства многопрофильным предприятием.

Как отмечается в работе окончательное решение по данному вопросу должно приниматься на основе тщательного анализа, с учетом эффекта масштаба и синергии, преимуществ дефрагментации базовых бизнес-процессов в конкретных видах услуг. При этом отдельные дивизионы многопрофильного предприятия могут быть спроектированы как центры рентабельности с полным закреплением внутри них функций закупок, производства, маркетинга, сбыта и т.д. Что касается остальных менее автономных подразделений и направлений бизнеса, то они могут существовать на единой производственной и ресурсной платформе, обслуживающей их потребности и интересы.

Если многопрофильное предприятие имеет направления и виды бизнеса обладающие слабой степенью синергии с другими видами бизнеса предприятия, то в этом случае в отношении них целесообразно использовать дивизиональный принцип. Остальные схожие виды бизнеса могут быть организованы по функциональной модели.

Таким образом, мы рекомендуем в описанных случаях применять на многопрофильных сервисных предприятия комбинированную организационную структуру управления, которая будет сочетать в себе элементы как функционального, так и дивизионального типа. В зависимости от характера бизнеса того или иного подразделения, сочетаемости и дополняемости бизнеса с другими направлениями деятельности предприятия работа подразделения должна быть организована соответственно по функциональному или дивизионалыюму принципу.

В тоже время, по нашему мнению, для реализации отдельных проектов на многопрофильных предприятиях в сфере услуг целесообразно прибегать к созданию проектных групп с правами достаточно широкой автономии. Одно из основных преимуществ данной модели состоит в максимальной концентрации определенной конкретной задачи. После выполнения задачи проектная группа может быть распущена или перепрофилирована в зависимости от конкретных обстоятельств. Возможен также вариант, при котором проектная группа, успешно справившись с решением поставленной задачи, скажем, выхода на определенный сегмент рынка и закрепления на нем, трансформируется в дивизион многопрофильного предприятия и уже в рамках дивизиональной модели будет развивать деятельность на освоенном сегмента рынка.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Зарипов, Наиль Акрамович, 2006 год

1. Аброскин А. Сфера услуг и экономическое развитие// Вопросы статистики. 1998. №10.

2. Агеев B.C., Базаров В.Ю. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М. МГУ, 1986.

3. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф ; пер. с англ. М. : Прогресс, 1985.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М, Экономика, 1989.

5. Антонов А.Н., Морозова JI.C. основы современной организации производства. М.: «Дело и сервис», 2004.

6. Анфилатов, B.C. Системный анализ в управлении / B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. М. : Финансы и статистика, 2002.

7. Ахинов Г. А. Основы экономики общественного сектора. М., ТЕИС, 2003

8. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М. ИПК - ГС. 1995.

9. Баканов Т.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М. Финансы и статистика, 1995.

10. Баренбойм П.Д. Правовые основы банкротства. М. Белые альвы, 1995.

11. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001.

12. Беликов И. Как подготовить кодекс корпоративного управления? // Управление компанией. 2003. № 12.

13. Беликов И. Хорошее корпоративное управление: кто заплатит премию? // Рынок ценных бумаг. 2004. № 5 (260).

14. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М. 1995.

15. Берлин А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса / А. Берлин, А. Арзямов // Проблемы теории и практики управления. -2001. -№3.

16. Биндиченко Е.В., Платонова Н.А. Состав и структура сферы услуг//Сфера услуг: проблемы и перспективы развития. Tl, М., ВЕГА ИНТЕЛ, 2000.

17. Большой энциклопедический словарь. / Под ред. А.Н.Азралияна. Изд. 2-е доп. и перераб. М.: Институт новой экономики, 1997.

18. Бурденкова Е. Об основных направлениях совершенствования организации статистического наблюдения за услугами. Вопросы статистики, 1998, №5.

19. Бусыгин А.В. Предпринимательство. М., Инфра-М, 1997.

20. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник. М.: Дело, 1999.

21. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учеб. для вузов. М.: Биржи и банки. ЮНИТИ, 1998.

22. Глушенко В.В., Глушенко И.Н. Разработка управленческого решения. Железнодорожный, Московская обл., НПЦ «Крылья», 1997.

23. Глушенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. основы предпринимательства. Учебное пособие. -М.: Вестник, 1996.

24. Голубков Е.П. Основы маркетинга, Москва, Софит, 1999.

25. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 1994.

26. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии. М., Филинъ, 1999.

27. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 1997.

28. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М., Софит, 1994.

29. Губанов С. Производительные силы: переход к технотропной эпохе// Экономист. 2002, №7

30. Демидова Jl. Сфера услуг в постиндустриальной экономике// Мировая экономика и международные отношения. 1999. №2.

31. Дмитриев М. Бюджетная политика в современной России// Московский центр Карнеги, М., 1997

32. Довгань В.В. Франчайзинг-путь к расширению бизнеса. Тольятти: Дока-Пресс, 1994.

33. Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб., Питер, 2002.

34. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.

35. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Учебник для вузов. Изд. 2-е. Испр. и доп. -М.: НОРМА-ИНФРА, 1999.

36. Жильцов Е.Н. Социальная политика: эффекты и обеспечение// Известия Спб. Университета экономики и финансов, 2003, №4

37. Завгородняя, А.А. Маркетинговое планирование : анализ моделей управления. СПб., Питер, 2002.

38. Зайнашева А.Г. Формирование организационно-экономического механизма сферы платных услуг в регионе. М., ТЕИС, 2004

39. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. М.: ИНФРА-М, 2004.

40. Иванов Г.П. От банкротства к финансовому оздоровлению. М.: ЮНИТИ, 1994.

41. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1995.

42. Ильин А.И., Синица Л.М. Планировании на предприятии: Учеб. пособие. Минск, ООО «Новое знание», 2000. Ч. 1,2.

43. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998.

44. Калянов, Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. М., Синтег, 2002.

45. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М: Олимп-Бизнес,2003.

46. Карлоф, Бенгт. Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы / Пер. с англ.-М, Экономика, 1995.

47. Карпова Т. П. Основы управленческого учета. М., Финансы и статистика, 1998.

48. Кашанина Т.В. Предпринимательство (правовые основы). М.: Юридическая литература. 1994.

49. Ковалев В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997.

50. Кожухар В.М. Основы теории организации. М.: «Дашков и К», 2004.

51. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. СПб.: Специальная литература, 1998.

52. Колесников С.Н. Стратегия бизнеса. М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво», 1999.

53. Королев В. Феномен предпринимательства. Российский экономический журнал, 1992, №3.

54. Котлер, Ф. Управление маркетингом. М., Экономика, 1980

55. Кузнецова О. Маркетинговый подход к управлению // РЭЖ,- 1992.-№10.

56. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист,- 1996.

57. Курс предпринимательства: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В. А. Швандера, М., Финансы, 1997.

58. Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.

59. Лобов Ф.М. Оперативное управление производством. Ростов-на-Дону, «Феникс»,2004.

60. Луков В. Роль государства в рыночной экономике. Формирование экономической политики. Российский экономический журнал. 1999, № 9.

61. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие. М.: Изд-во «Приор», 2001.

62. Магомедов Ш.М. Предпринимательство в России: теория и практика.

63. Маннапов Р.Г. Сфера услуг в стратегии муниципального развития//тезисы доклада на конференции «Сервис большого города». Уфа, 1999

64. Медведева Т. Развитие отечественного рынка страховых услуг.// Экономист, 1999, №11

65. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. М., ИНФРА-М, 1997.

66. Мендельсон М. Руководство по франчайзингу. М.: «Сибли Интернэшнл», 1995.

67. Механизм научно-технического развития экономики, М., Влад.МО, 1996.

68. МинцбергГ. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

69. МинцбергГ., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.

70. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг. М.: Внешторгиздат, 1993, Т. 1,2.

71. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М., Интел-Синтез, 2001.

72. Нгуен Ван Минь, Переверзев М.П. Вопросы современного менеджмента: программно-целевая ориентация. Тула, изд-во ТГПУ, 2001.

73. Новицкий А.Г. Организация производства на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2002/

74. Онищенко И. Интернет в современной экономике// МЭМО, 1997, №9

75. Организация производства на предприятиях / Под ред. О.Г.Туровца, Б.Ю.Сербиновского. Ростов-на-Дону: Изд. центр «Март», 2002.

76. Основы предпринимательской деятельности. (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) / Под ред. В.М. Власовой. М., Финансы и статистика, 1995.

77. Панкратьева Н. Система статистических показателей сферы услуг как сектора экономики. Вопросы статистики, 1998, №4.

78. Половинкин П.Д. Хозяйственные риски в инновационной деятельности: классификация, методы количественной оценки и пути снижения. М., РАГС, 1997.

79. Праат X. Концепция формирования инновационных центров. М.,РАГС, 1997.

80. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний. М. Ин-т развития всемирного банка. 1994.

81. Производственный менеджмент: Учеб. / Под ред. проф. С.Д.Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2000.

82. Радыгин А. Слияние и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики. 2002. № 12.

83. Реформирование и реструктуризация предприятия: Методика и опыт. М.: Библиотека ЗАО «РОЭЛ Консалтинг», 1998.

84. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. 2-е изд. М.: Изд. Центр «Акционер», 2000.

85. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. Перспектива. 1995.

86. Рыкова И.В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М., 2000.

87. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование АНХ при Правительстве РФ. М.: Дело, 1999.

88. Селезнев А. Развитие производства нематериальных благ// Экономист. 1998. №8.

89. Семенов С. А. Инновационный менеджмент. М.,РАГС, 1997.

90. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под общ. ред. И.В.Костикова. М., 2002.

91. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г., Кошкина В.И. М. Закон и право. 1996.

92. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильяме, 2003.

93. Управление организацией: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2000.

94. Управление производством / Под ред. проф. Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2001.

95. Управление производством и операциями. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 1999.

96. Уткин Э.А. Управление фирмой. М., Акалис, 1996.

97. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент движения конкурентоспособности // Вопросы экономики,- 1997,- № 5.

98. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2000.

99. Финансовый менеджмент/Под. ред. Е. С. Стояновой,- М.: Перспектива, 1997.

100. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. -Банки и биржи, 1998.

101. Фомичев В.И. Международная торговля. М., ИНФРА-М,1998.

102. Фридмен М. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. М. Ин-т всемирного банка. 1994.

103. Хаммер Майкл и Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 1997.

104. Харрисон Г.С. Оценка недвижимости. М. РОО. 1994.

105. Хонко Я. Планирование и контроль капиталовложений. М.: Экономика, 1987.

106. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике// Проблемы теории и практики управления. 2004, №1

107. Шим Дж.К., Сигел Дж.В. Финансовый менеджмент. М.: ИИД «Филинъ», 1997.

108. Экономика и организация предпринимательской деятельности в сфере сервиса/под ред. А.Г.Новицкого. М., Про-Пресс, 2001

109. Экономика переходного периода. Под ред. Радаева В.В. М. МГУ. 1995.

110. Экономика предприятия: под ред. В .Я. Горфинкеля, Е.М.Куприянова. М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.

111. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Градова.,СПб., Спецлитература, 2002.

112. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. М. 1999.