Консалтинговые услуги управленческого характера в условиях транзитивной экономики России тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Ковалев, Олег Валерьевич

• Ковалев, Олег Валерьевич
• кандидат экономических наук
• 2001

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Ковалев, Олег Валерьевич

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы организации консалтинговой деятельности как рыночной услуги

1.1. Консалтинг и его место в системе рыночных услуг

1.2. Стратегический анализ российского рынка консалтинговых услуг

1.3. Реструктуризация как вид консалтинговой услуги

ГЛАВА 2. Методические подходы к проведению реструктуризации промышленных предприятий как объекта консалтинга

2.1. Особенности российской промышленности и необходимость реструктуризации предприятий

2.2. Методика и основные этапы реструктуризации промышленных предприятий как объекта консалтинга

2.3. Реструктуризация путем использования механизма слияния и поглощения компаний

2.4. Нормативно-правовое регулирование реструктуризации предприятий

ГЛАВА 3. Реструктуризация промышленных компаний как результат консалтинговой деятельности

3.1. Тенденции развития металлургической промышленности

3.2 Разработка конкурентной стратегии реструктуризации

ОАО «Орский завод цветных металлов»

3.3. Проект-реструктуризации (бизнес-план) ОАО «Орский завод цветных металлов»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Консалтинговые услуги управленческого характера в условиях транзитивной экономики России»

Актуальность темы исследования.

Одним из факторов эффективного функционирования современного рынка является формирование адекватной ему экономической среды, активно способствующей воспроизводству рыночных отношений. Важнейшим элементом рыночной инфраструктуры выступает управленческая инфраструктура.

Основу управленческой инфраструктуры составляет сеть организаций и фирм управленческого консультирования. О широком развитии последней в рыночной экономике можно судить по следующим данным. В странах Запада на рынок консультационных услуг приходится примерно 4—5% валового национального продукта и 3-4 млн. рабочих мест. Ежегодный рост оборота соответствующих организаций достигает в среднем 18%. Если в 1986 г. объем услуг, предоставляемых фирмами управленческого консультирования в Западной Европе, составлял 2,7 млрд. долл., то пять лет спустя он повысился до Ь млрд. долл. В США годовой объем услуг, оказываемых профессиональными консультантами, в 1986 г. составлял 10 млрд. долл.

В нашей стране консультационная деятельность начала заметно развиваться во второй половине 80-х годов под воздействием двух главных факторов: во-первых, спроса на этот вид услуг' со стороны предприятий и организаций в связи с намечавшимся переходом к рынку; во-вторых, возможностей становления этого бизнеса, предоставленных новым законодательством страны различным формам предпринимательской деятельности.

В управленческом консультировании выделяют три основных направления: собственно консультирование организаций-клиентов; подготовка и повышение квалификации менеджеров и руководителей; исследовательские разработки по проблемам менеджмента.

Основными вопросами, для решения которых обращаются за помощью к консультантам, являются: реформирование и реструктуризация, реорганизация и акционирование предприятий, осуществление маркетинговых исследований и внешнеэкономической деятельности, инвестиционная деятельность, финансовая, перестройка общего менеджмента в связи с выходом предприятий на рынок и работой в условиях конкуренции.

Роль консультантов в рыночной экономике определяется следующими направлениями:

Во-первых, услуги консультантов по управлению - это товар, предназначенный для использования руководством компаний - лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом.

Во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса.

В-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные профессиональные навыки.

Таким образом, консультантов привлекают для того, чтобы снять неопределённость, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Неопределённость в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Чем выше неопределённость, тем выше спрос. Именно ростом неопределённости и сложности среды бизнеса обусловлен громадный рост спроса на консалтинговые услуги в мире за последние 10 лет.

Развитие рынка консалтинговых услуг характеризуется интенсификацией экономических исследований в этой области. Однако проблемам организации консалтинг при осуществлении реформирования и реструктуризации предприятий и организаций, разработки стратегий проведения реструктуризации как вида консалтинговой деятельности, механизма реструктуризации путем слияния и поглощения и определению участия в нем консалтинговых фирм - до сих пор не уделено достаточного научного внимания. Попытке решения этих проблем и посвящено данное исследование.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является обоснование научно-практических рекомендаций по формированию механизма консалтинга реструктуризации промышленных предприятий.

Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:

• Исследовать условия формирования и развития рынка консалтинговых услуг за рубежом и в Российской Федерации;

• Определить содержание особенностей и формы организации консалтинга при осуществлении реструктуризации предприятий и организаций;

• Разработать организационные процедуры (алгоритм) проведения консалтинга на различных этапах реструктуризации;

• Предложить механизм экономической диагностики необходимости реструктуризации;

• Разработать стратегию проведения реструктуризации, основные этапы и методику проведения реструктуризации;

• Рассмотреть механизм реструктуризации путем слияния и поглощения компаний и определить участие в нем консалтинговых фирм;

• Исследовать нормативно-правовое регулирование реструктуризации предприятий;

• Рассмотреть тенденции развития отрасли (цветной металлургии);

• Разработать конкурентную стратегию и проект реструктуризации конкретного предприятия как силами собственных специалистов, так и специализированных консалтинговых фирм.

Предмет исследования - процесс стратегического управления реструктуризацией промышленного предприятия.

Объект исследования - консалтинг реструктуризации как особая сфера предпринимательской услуги управленческого характера.

Методологический и информационной основой исследования являются: современная экономическая теория рыночной экономики, теоретические основы организации и управления крупными народнохозяйственными структурами, основы моделирования экономических систем, нормативно правовая база по вопросам реформирования российской экономики и по вопросам реструктуризации, статистическая информация на народнохозяйственном и региональном уровне, конкретные материалы, собранные и обработанные лично автором.

Структура работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии (95 источников), общим объемом 154 стр., содержит 14 таблиц и 17 рисунков.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ковалев, Олег Валерьевич

Заключение

В результате выполненного исследования автором получены следующие выводы и результаты.

1. В научный оборот введено понятие «деловая бизнес-услуга», под которой понимается услуга учреждений, предоставляющих различного рода невещественные блага (аудиторские, консультационные, финансовые и прочие услуги), которые являются конечным продуктом соответствующих отраслей сферы нематериального производства. Отличие деловой бизнес-услуги от консалтинговой состоит в том, что часть деловых услуг (управленческое консультирование) предполагает предоставление советов и рекомендаций (консультирование), а другие профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия. Основными направлениями г консалтинговых услуг в Российской Федерации являются: — - реструктуризация:

- управление финансами (консультирование по рынку корпоративных ценных бумаг, инвестиции, бухгалтерский учет и налогообложение, неплатежи предприятий-должников, снижение издержек в условиях роста цен);

- юридическое консультирование (отношения с акционерами, отношения с государственными органами и деловыми партнерами);

- маркетинг;

- управление производством;

- общее управление и стратегическое планирование;

- управление человеческими ресурсами (тренинг, рекрутмент).

2. Рынок консалтинговых услуг - это растущий, динамический рынок, на котором происходит как абсолютный рост объемов предоставляемых услуг, так и изменяется его видовая структура.

На рынке «работает» 8 крупнейших компаний, контролирующих 90% этого рынка, в том числе 5 компаний - 72%. Это олигополистический тип рынка.

Наиболее перспективными сегментами этого рынка являются: информационные технологии, реструктуризация и организация развития, финансовое управление, стратегическое планирование.

3. Реструктуризация - это процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Она охватывает все сферы функционирования предприятия, обеспечивая его оптимальную деятельность в условиях внешней окружающей среды и внутренних возможностей. Реструктуризация компании содержит: цели и направления, порядок и критерии принятия решений, способы, средства, сроки, мероприятия, механизм финансирования. Реструктуризация должна обеспечить порядок взаимодействия с местными органами власти, содержать меры социальной защиты работников компаний, осуществляться в соответствии с нормативно-правовыми актами, обеспечивающими тот или иной способ ее проведения.

Результатом реструктуризации является повышение конкурентоспособности, возросший чистый денежный поток, рост рыночной стоимости собственного капитала.

Выполнение этой работы можно осуществить как собственными силами компании, так и с привлечением специалистов - профессионалов консалтинговых организаций. Последние смогут выполнить эту работу более эффективно и в более сжатые сроки.

Основными проблемами Российских предприятий являются:

- кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего уровня до сих пор не владеет необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

- система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок. Это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

- система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за "допотопного" технического уровня, отсутствия автоматизации;

- устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие эксплуатационные расходы;

- проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемая обычно как "кризис неплатежей", "задержка заработной платы" и "задолженность перед бюджетом" сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий.

Реальным выходом из создавшегося положения для промышленных компаний России является реструктуризация, проводимая с учетом российской специфики.

На успех реструктуризации влияют следующие факторы:

- перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представ-лять возможные изменения долговременной конкуренгоспособ-ности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

- обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

- соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов;

- четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть продокументированы и одобрены всеми участниками;

- практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и, предпочтительно, иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

5. Процесс реструктуризации подразделяется на два этапа. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов.

Основные задачи оперативной реструктуризации:

- восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени;

- создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности;

- создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

Их решение осуществляется путем проведения следующих мероприятий:

- снижение издержек производства;

- проведение инвентаризации;

- внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;

- сокращение численности занятых;

- временная остановка капитального строительства;

- продажа излишнего оборудования, материалов, складированных готовых изделий;

- продажа незавершенного производства;

- продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

- реструктуризация долговых обязательств путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды;

- оптимизация дебиторской задолженности;

- совершенствование организации труда;

- капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

Второй этап реструктуризации - разработка содержания основных положений реформирования предприятия. Этот этап состоит из формирования конкретных финансово-экономического и производственного планов реорганизации в соответствии с избранной рабочей группой схемой, с учетом совершенствования механизмов управления, оптимизации производственно-экономических процессов, структуры активов и капитала.

6. Результаты реструктуризации предприятия можно считать успешными, если:

- полностью выполнены поставленные перед началом ее осуществления цели и задачи;

- финансово-экономическое положение стабилизировалось и имеет положительные тенденции долгосрочного характера;

- оптимизирована производственная и организационная структура;

- разработан и выполняется финансовый и производственный планы развития;

- функционирует современная информационная система, обеспечивающая поддержку принятия управленческих решений и базирующаяся на современных информационных технологиях;

- постоянно осуществляется стратегическое планирование деятельности предприятия;

- предприятие повысило свою инвестиционную привлекательность;

- финансовая и бухгалтерская отчетность является абсолютно прозрачной для партнеров, потенциальных инвесторов и акционеров предприятия;

- неукоснительно соблюдаются права акционеров предприятия;

- рыночная оценка является привлекательной для прямых и портфельных инвесторов;

- предприятие укрепило свои позиции в отрасли;

- наблюдаются устойчивые тенденции роста рыночной капитализации.

7. Выполненный анализ показал, что укрупнение компании является объективным фактором ее успеха. Оно осуществляется двумя путями: а) приобретением активов и финансированием их за счет собственных или заемных средств (внутренний рост); б) слиянием с другой компанией или приобретением другой компании, или участием в ней (внешний рост).

Основной идеей укрупнения, то есть реструктуризации компании, является создание новой стоимости в результате слияния, поглощения, покупки, создания филиалов, выкупа контрольного пакета акций и т. п.

Таким образом эффект от слияний и поглощений может возникнуть в результате:

- диверсификации, т.е. снижении риска путем объединения компаний различного профиля деятельности;

- синергизма, т.е. системного эффекта, состоящего в том, что свойства системы в целом превосходят простую сумму свойств отдельных ее элементов;

- замещения, которое выражается в том, что легче приобрести контроль за уже имеющимся предприятием, чем строить новое;

- дополнения, при котором система (поглощающее предприятие) восполняет путем слияния (поглощения) недостающие элементы, например, менеджмент и т.п.;

- улучшения финансового положения, которое может быть достигнуто в результате изменения структуры капитала, доходности активов, повышения стоимости акций и получения льгот по налогообложению.

8. В целом следует признать достаточно юридически проработанным нормативно-правовое регулирование реструктуризации предприятий.

Однако для осуществления реструктуризации необходимо не только создание нормативно-правового обеспечения, но и его выполнение. Даже если механизм банкротства окажется достаточным для решения проблемы неэффективного собственника и некомпетентного руководителя, то еще необходимы:

- сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения,

- совершенствование налоговой системы - для стимулирования эффективного и честного хозяйствования,

- наличие сильной правоохранительной системы - для нейтрализации криминальных групп,

- совершенствование правового механизма - для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния,

- либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть -для недопущения социального шантажа, и т.д.

В последнее время на российском рынке цветной металлопродукции доминируют две тенденции: прирастающее внутреннее потребление металлопроката и отток металла на внешние рынки по причине их ценовой привлекательности. Следствием этих процессов является продолжающееся сближение цен внутреннего и мирового рынков. Причем уровень последних достаточно высок и поддерживается определенным физическим дефицитом базовых цветных металлов (алюминий, медь, никель). Поэтому иностранные компании всячески заинтересованы в росте российского экспорта первичного металла. Однако это не относится к прокату цветных металлов - здесь продукцию российских предприятий не жду т.

Вступление Российской Федерации в ВТО имеет как положительные, так и отрицательные стороны. В ближайшее время воспользоваться выгодами вступления в ВТО смогут очень узкие профессионально-социальные группы, -отрасли-экспортеры, к которым относи тся и цветная металлургия.

10. Анализ российской практики реструктуризации промышленных компаний показал, что этот процесс осуществляется в двух направлениях:

- совершенствование технологических процессов и повышение качества продукции;

- создание крупных корпоративных структур, и за счет таких факторов как доля рынка, лидерство по издержкам, НИОКР, маркетинг и др. завоевание конкурентных позиций.

Для ОАО «Орский завод цветных металлов» оба направления являются перспективными. При формировании стратегии компания руководствуется следующими целями (ориентирами):

- расширить присутствие и занять лидирующее положение в конкуренции на внутренних товарных рынках и рынках технологий;

- осуществить выход на те зарубежные рынки, для которых характерны высокие темпы роста спроса или массовый (высокий) стабильный спрос на продукцию компании;

- создать потенциал прибыльности на перспективу, достаточный для сохранения лидирующего положения на внутреннем рынке и для расширения присутствия компании на зарубежных рынках.

Выполненный проект реструктуризации ОАО «Орский завод цветных металлов» показал, что его реализация позволит обеспечить высокий уровень качества выпускаемой продукции и как следствие, значительно увеличить объемы производства и реализации продукции.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ковалев, Олег Валерьевич, 2001 год

1. Гражданский Кодекс РФ, части 1 и 2: от 30.11.94 №51-ФЗ и от 26.01.96 №14-ФЗ.

2. Программа Правительства РФ «Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах».

3. ФЗ РФ «О финансово-промышленных группах». Принят Госдумой 27 октября 1995г., одобрен Советом Федерации 15 ноября 1995г.

4. ФЗ РФ «Об акционерных обществах» от 13.06.96 №65-ФЗ.

5. ФЗ РФ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» от 23.06.99 № 117-ФЗ.

6. ФЗ РФ «О защите прав и законных интересов инвестора на рынке ценных бумаг».

7. ФЗ РФ «О внесении изменений и дополнений в ФЗ «Об акционерных обществах».

8. Указ Президента РФ «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера» от 11.11.98 №1210.

9. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Упраавление развитием организации». Модуль №12. М.: «ИНФРА-М»., 1999.

10. КАнсофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПитерКом., 1998.

11. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова,- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

12. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2001.

13. Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №4, с. 130-141.

14. Аэронянц Э.А., Еракян Б.А. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы. Перспективы. Книга 1. М.: НИИУ, 1992.

15. Бакрадзе Т. Г. Что мешает распространению управленческого консультирования // ЭКО. 1989. № 2. С. 164-165.

16. П.Бандурин A.B. Деятельность корпораций. М., Буквица, 1999.

17. Бандурин A.B., Гуджиев В.А. Финансовая стратегия корпорации. М.: Алмаз, 1998.

18. Бандурин A.B., Зинатулин Л.Ф. Экономическо-правовое регулирование деятельности корпораций в России -М.: Буквица, 1999.

19. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Уч. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001.

20. Берникова Е.Д. Опыт организации консультационных фирм в промышленно развитых капиталистических странах //Новое в науке, технике и производстве. Экономические проблемы НТП. Киев: УкрНИИНТИ, 1984.

21. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х томах: Пер. с англ., под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа,1997.

22. Бурденкова Е. Об основных направлениях совершенствования организации статистического наблюдения за услугами//Вопросы статистики.1998, №5.

23. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: М.: Финансы и статистика, 1996.

24. Винслав Ю., Дементьев В. и др. Развитие интегрированных корпоративных структур в России.// Журнал для акционеров, 1998, №11-12.

25. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №3, с. 115-125, №5 с. 91-103.

26. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компании. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1, с. 27-48.

27. Гаськов В., Лузин А. Опыт международного управленческого консультирования // Проблемы теории и практики управления. 1987. № 1. С. 91—93.

28. Гончаров М.И. Реформирование хозяйственной системы России. Опыт антикризисного регулирования. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

29. Гончаров М.И. Российские традиции преодоления кризисов. М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.

30. Гончаров М.И. Устойчивость и реформирование корпоративных хозяйствующих структур. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

31. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.

32. Горбачев В.Л., Макаров В.В. Производственно-финансовая реструктуризация предприятия: методология и практика/Под ред. Проф. В.В. Макарова. СПб.: Изд-во Cl 16 ГУ ЭФ. 2001.

33. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы. Холдинги. М.: изд-во АНКИЛ, 1999.

34. Горюнов И.Ю., Ушанов ЮЛ. Консультанты по управлению в США // ЭКО. 1989. №2. С. 169-178.

35. Груздева И. Слияние компаний и создание корпоративных структур. // Журнал для акционеров, 2000, №7, с. 4-16.

36. Делягин М. Иностранные консалтинговые фирмы привлекают специалистов, знающих специфику нашей страны //Финансовые известия. 1993. №35.

37. Драганов X. Консультационная деятельность по управлению //ЭКО. 1978. № 5. С. 146-148.

38. Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес//Менеджмент. -1997. Июль-август.

39. Иванов Ю.В. Трансформация предприятий. М.: изд-во МАИ, 2000.

40. Идельменов C.B. Управление нововведениями в промышленности. Л.: ЛФЭИ, 1991.

41. Ионов В.И. , Морозова Н.Е. Реструктуризация предприятий: проблемы и пути их решения. / ЗАО ППФ «Люминофор». Ставрополь, 1999.

42. Карта российского консалтинга. // «Эксперт» 2001, №4

43. Кац М., Питерсайд Ч. Зарубежный опыт в консультационных и учебных проектах России //Реформа. 1994. № 12.

44. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1997.

45. Козельская И.Н. Инфраструктурное обеспечение функционирования рынка в транзитивной экономике Саратов: Изд-во центр СГЭА. - 1997.

46. Комаров В.Ф., Речин В.Д. Итоги и перспективы управленческого консультирования // ЭКО. 1989. № 5. С. 182-186.

47. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие /Под ред. А.П. Посадского. М.: Джангл, 1998.

48. Консультанты из Франции о своей работе //ЭКО. 1981. № 1. С. 209—215.

49. Консультанты по управлению: новые задачи //Проблемы теории и практики управления. 1989. № 2. С. 85-90.

50. Корпоративное управление: Пер. с англ. / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996.

51. Коуз Р. Фирма, рынок и право/ Пер. с анг. М.: Дело - 1993.

52. Кубр М. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4. С. 96—101.

53. Кузнецов С.И. Акционерные общества: управление, финансы. Анализ. Саратов, 1999.

54. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991. № 2. С. 102— 105.

55. Ликвидация и реорганизация предприятий: (норм. база). М.: изд-во ПРИОР, 2000.

56. Лимитовский М.А. Основы оценки инвестиционных решений и финансовых решений. М.: ТОО инжиниринго-консалтинговая компания «ДЕКА», 1997.

57. Луговцов А.Ф. Управление акционерной компанией. СПб., 1997.

58. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТА ДАНА, 2000.

59. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие./ Под ред. И.И. И.И. Мазур. М.: Высшая школа, 2000.

60. Менар Клоуд. Экономика организаций. М. - 1996.

61. Одинцов М.В. , Ежкин JI.B. Корпоратизм и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия. //Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6, с. 37-46.бЗ.Онтосинтез социальной реальности /Ред. B.C. Дудченко. М.: ИКАР,1998.

62. Отчет о проведенном исследовании "Рынок консультационных услуг в России". М.: Карана корпорейшн-Интерквест, 1997.

63. Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: ОО «МТ Пресс», 1999.

64. Пациоровская В.В., Петрова А.П., Баташова Л.И. Консультационные бюро (фирмы) по труду и социальным вопросам. Справочник. М.: ВНЦентр Госкомтруда СССР, 1990.

65. Позиционная борьба// «Эксперт» 2001, №12.

66. Посадский А.Г1. Консалтинг — инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса//Инвестиции в России. 1994. № 1. С. 54—58.

67. Посадский А.П. Пресняков В.Ю. Консалтинг и внешнеэкономические связи России //Международный бизнес России. 1995. № 1.

68. Пятенко C.B. Выбор аудитора и консультанта. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

69. Пятенко C.B. Выбор аудитора и консультанта. М.: ФБК-Пресс, 1998.

70. РАО «Норильский никель»// «Эксперт» 1999, №36.

71. Реформирование предприятий. Методические рекомендации. М.: Издательский центр «Акционер», 2000.

72. Романова М.И. Развитие организационных форм управленческого консультирования в СССР //Кадры. Информационный бюллетень. 1990. № 4. С. 4—8.

73. Романова М.И. Эффективность управленческого консультирования на предприятиях и организациях транспорта. Дисс. на соиск. уч. степ. к. э. н. М., 1990.

74. Рукводство по оценке стоимости бизнеса. / Фишман Джей, Пратт ПЬннон. пер. с англ. М.: ЗАО «Квинто-Консалтинг», 2000.

75. Румянцева 3., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования //Российский экономический журнал. 1993. № 3. С. 44—53.

76. Савенкова Т.И. Развитие консультационной деятельности. М.: МНИИПУ, 1990.

77. Седлак М. Структурные изменения в экономике и структурная политика// Проблемы теории и практики управления. 1996 - №1.

78. Сидорова Г.Н. Уйдем ли мы от импорта консалтинга? //Деловой мир. 1994. 16 декабря.

79. Софина Т.Н. Сфера услуг: трансформации в рыночной экономике. -CI 16.: Изд-во CI 161 УЭФ. 1999,

80. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

81. Тренев В.И., Ильдеменов C.B. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: «Изд-во ПРИОР», 1998.

82. Тренев II. Стратегический анализ корпорации по производству информации. //Консультант директора, 2000, №6, с. 29-33.

83. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношенческая конфронтация Спб.: Лен-издат, 1996.

84. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т.11од ред. М. Кубра. Пер. с нем. 2-е изд., псрераб. М.: Интерэксперт, 1992.

85. Филонович С. Р. Консалтинг: процессное консультирование //Служба персонала., 1996. № 8.

86. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С. -М.: Изд-во Перспектива, 1997.

87. Хайек Ф. Пагубная самонадеянность. М.: Новости, 1992.

88. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. СПб.: изд-во Санкт-Петербург ского ун-та, 1997.

89. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

90. Хенцлер Г. Консультационный бизнес в Западной Европе //МЭиМО. 1989. №3. С. 91-94.

91. Чакыров К. Управление и нормативное регулирование консультационной деятельностью. М: МНИИПУ, 1990.

92. Чакыров К. Управление консультационной деятельностью //Проблемы теории и практики управления. 1991. № 1. С. 102—105.

93. Экономика сферы платных услуг/ Под ред. E.H. Жильцова. Казань.1996.