Комплексное управление ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Бедских, Олег Сергеевич

• Бедских, Олег Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Бедских, Олег Сергеевич

Введение.

I. Управление ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур: теоретический аспект.

1.1. Базовые элементы системы стратегического планирования предпринимательской деятельности.

1.2. Стратегические цели предпринимательской деятельности и их связь с управлением ассортиментом.

1.3. Классификация и общий анализ подходов к управлению ассортиментом.

1.4. Основные положения комплексного подхода в управлении ассортиментом.

И. Методика комплексного управления ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур.

2.1. Разработка вариантов ассортиментных стратегий.

2.1.1. Анализ методов стратегического планирования ассортимента.

2.1.2. Разработка модели комплексной оценки ассортимента.

2.3. Методика выбора ассортиментной стратегии.

2.4. Формирование и оптимизация производственной программы.

2.5. Организация управленческих процессов и процедур.

III. Практические аспекты комплексного управления ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур.

3.1. Анализ практики стратегического планирования и управления ассортиментом на действующих предприятиях.

3.2. Комплексное управление ассортиментом ОАО «ПЭМЗ».

3.2.1. Краткая характеристика объекта проведения эксперимента.

3.2.2. Комплексное управление ассортиментом ОАО «ПЭМЗ».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Комплексное управление ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур»

Актуальность темы исследования. В современных рыночных условиях большинство рынков характеризуется высоким уровнем конкуренции. В этих условиях повышается роль рыночной ориентации производителей, как необходимого условия победы в конкурентной борьбе. В связи с этим можно говорить о том, что основные направления стратегического развития предпринимательских структур лежат в области стратегического планирования товарного предложения, которое игроки рынка ориентируют на потребителей.

Стратегическое развитие предпринимательских структур основывается на функционировании совокупности элементов системы стратегического планирования и управления, где в качестве центральной выступает подсистема управления ассортиментом. Ее основу формируют реализуемые ассортиментная политика и ассортиментная стратегия, определяющие в долгосрочном периоде вектор стратегического развития, состав товарного предложения, результаты деятельности и перспективы дальнейшего развития организации. В связи с этим, управление ассортиментом справедливо рассматривается в качестве стратегического и системообразующего процесса, занимающего важное место в системе стратегического планирования предпринимательской деятельности. Важность обозначенных аспектов планирования и управления деятельностью предпринимательских структур обусловили выбор темы и направления научного поиска в рамках выполненной диссертационной работы.

Степень изученности проблемы. Фундаментальный вклад в исследование общих вопросов стратегического планирования предпринимательской деятельности внесли такие зарубежные и отечественные ученые-исследователи как: И.Ансофф, Д. Аакер, P.JI. Акофф, А. Вайсман, К. Боумен, О.С. Виханский, А.П. Градов, Г.Б. Клейнер, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, B.JI. Тамбовцев, А.А. Томпсон, Р.А. Фатхутдинов, и другие. Исследование вопросов управления ассортиментом в контексте стратегического планирования деятельности организаций находит отражение в работах таких зарубежных и отечественных авторов как: П.Дойль, В.В. Зотов, Д.Е. Ивахник, Ф.Котлер, Ж-Ж. Ламбен, А.И. Леонов, О.Г. Сорокина, Ф.Штерн, Д.Хан, Х.Хунгенберг и других.

Отмечая фундаментальный характер и высоко оценивая результаты исследований указанных авторов, необходимо отметить, что развитие социально-экономических отношений, а также перманентное усложнение условий осуществления предпринимательской деятельности заставляет искать новые и совершенствовать существующие методы и подходы решения проблем эффективного стратегического планирования и управления деятельностью предпринимательских структур. В связи с этим ряд вопросов и проблем рассматриваемой области требуют более глубокого теоретического изучения и усовершенствования с методической точки зрения.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и методических основ комплексного управления ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур.

Достижение поставленной цели потребовало решение следующих задач:

- изучить и обобщить труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического планирования деятельности предпринимательских структур;

- изучить характер взаимосвязи процессов стратегического планирования и управления ассортиментом с точки зрения их роли в системе достижения стратегических целей деятельности производственных предпринимательских структур;

- классифицировать подходы к управлению ассортиментом;

- сформулировать основные положения комплексного подхода в управлении ассортиментом в системе стратегического планирования деятельности производственных предпринимательских структур;

- провести исследование и анализ практики функционирования систем стратегического планирования и управления ассортиментом на действующих предприятиях;

- разработать методическую основу реализации комплексного подхода в управлении ассортиментом;

- провести экспериментальную апробацию предложенного комплексного подхода в управлении ассортиментом в рамках стратегического планирования предпринимательской деятельности действующего производственного предприятия.

Объектом исследования являются производственные предпринимательские структуры.

Предметом исследования явились теоретические, методические и практические аспекты эффективной организации функционирования систем стратегического планирования и управления ассортиментом производственных предпринимательских структур.

Теоретическую и методическую основу диссертационной работы составили исследования и научные труды отечественных и зарубежных ученых-исследователей, научно-методическая литература, опубликованные научно-исследовательские статьи, доклады научно-практических конференций.

Информационную базу исследования составили разрешенные к открытому доступу источники информации: фонды библиотек, периодические издания, материалы научных конференций, отчетные данные предприятий. Информационную базу исследования также составили результаты исследования, проведенного в форме анкетирования управленческого персонала ряда производственных предприятий. Информация, собранная в рамках проведенного исследования, обрабатывалась в среде электронных таблиц Calc офисного пакета OpenOffice.org. Предварительный анализ осуществлялся с использование статистического пакета SPSS vl3.0. Окончательный анализ данных производился в программной среде для статистических расчетов и графики Rv.2.5.1.

Методы исследования. При выполнении исследования применялись базовые положения системного и комплексного подходов, математико-статистические методы, методы группировки, сравнения, экспертных оценок, графические методы.

Научная новизна диссертационного исследования определяется сущностью авторского подхода к анализу проблемы, а также разработкой методических подходов к стратегическому планированию предпринимательской деятельности через комплексное управление ассортиментом. В процессе исследования получены следующие научные результаты:

1. Уточнен содержательный аспект понятия «ассортиментная политика», ее роль в системе управления ассортиментом и достижении стратегических целей деятельности предпринимательских структур;

2. Обоснована необходимость реализации комплексного подхода в управлении ассортиментом производственных предпринимательских структур, определены его основные положения;

3. Разработана модель комплексной оценки ассортимента производственного предприятия на основе системы показателей уровней рыночного и ресурсного потенциалов.

4. Решение задачи оценки и выбора ассортиментной стратегии предложено на основе применения метода анализа иерархий и метода парных сравнений, позволяющих использовать накопленный опыт экспертов;

5. Разработана модель бизнес-процесса комплексного управления ассортиментом, формализующая соответствующие управленческие процессы в виде потока последовательно выполняемых процедур и иерархической системы взаимосвязанных функций.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что они развивают научную методическую базу стратегического планирования предпринимательской деятельности. Разработанный в диссертационном исследовании комплексный подход в управлении ассортиментом содержит методики и модели анализа, оценки и контроля производимого ассортимента, позволяющие ориентировать процесс управления ассортиментом на достижение комплекса согласующихся стратегических целей и задач деятельности предприятия. Теоретические положения работы могут быть использованы в преподавании учебных курсов «Стратегическое планирование», «Стратегический менеджмент», «Маркетинг».

Апробация и реализация результатов исследования осуществлялась посредством выноса на публичное обсуждение основных результатов и выводов проведенного диссертационного исследования, путем участия в научно-практических конференциях, публикации результатов исследований в сборниках всероссийских и международных конференций. Экспериментальная апробация основных результатов диссертационного исследования проводилась на базе действующего предприятия ОАО «Псковский электромашиностроительный завод» (ОАО «ПЭМЗ») - российского производителя электродвигателей и генераторов.

I. УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ В СИСТЕМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Бедских, Олег Сергеевич

Выводы.

Разработанная методика решения задачи выбора ассортиментной стратегии удовлетворяет требованиям, сформулированным ранее в форме основных положений, а именно:

1) учитываются мнения экспертов в форме, требующей их согласованных суждений;

2) решение, получающееся по методу построения матрицы парных суждений, как относительно совокупности частных критериев, так и совокупности ассортиментных стратегий относительно каждого из частных критериев, является субоптимальным в смысле равенства эластичностей некоторой функции полезности, связанной с пониманием глобальной цели С, относительно которой упорядочивались частные критерии;

3) выполняется дополнительное ограничение в форме равенства собственных значений матриц парных сравнений их размерности, что сужает множество допустимых решений и позволяет контролировать согласованность суждений экспертов, а также переход к статистической проверке качества получаемых решений.

4) выполнение вычислений не требует специального программного обеспечения и может быть реализовано с использованием табличного процессора Excel.

2.4. Формирование и оптимизация производственной программы

После того как на стратегическом уровне управления из числа альтернативных ассортиментных стратегий выбрана одна, удовлетворяющая всем качественным и количественным критериям, возникает новая задача оперативно-тактического уровня, связанная с необходимостью формирования производственной программы предприятия. Основной задачей на данном этапе является определение оптимальной структуры продуктовой программы, определяемой с учетом заданных ограничений. В рамках решения данной задачи, в общем случае, учитываются ограничения по сбыту, по снабжению и производственные ограничения. В отдельных случаях могут учитываться ограничения по охране окружающей среды, связанные с ограничением возможности выброса вредных веществ, а также некоторые другие специфические ограничения.

Ограничения по объему сбыта могут задавать как максимальные, так и минимальные объемы производства продукции, формируя, таким образом, пределы по объемам выпуска.

Xj > Vmin ; Xj < vmax (16)

Максимальные объемы выпуска определяются на основе прогнозной маркетинговой информации о возможностях сбыта продукции. Важными факторами при этом являются занимаемая доля рынка, темпы роста рынка, уровень конкуренции и рыночное поведение конкурентов. Минимально допустимый объем производства задается на основе уже заключенных договоров, по которым предприятие несет обязательства по поставке продукции. Ограничения по объему сбыта также могут быть обусловлены требуемой структурой ассортимента, т.е. обязательного наличия в ее составе отдельных продуктов с заданным объемом производства и сбыта. Чаще всего это связано с наличием в составе ассортимента продукции, оказывающей влияние на другие позиции ассортимента.

При учете производственных ограничений состав основных фондов и рабочей силы, которыми обладает предприятие, принимаются за постоянную заданную величину, при этом должны учитываться возможности посменной организации работы оборудования и рабочего персонала. Фактическое наличие производственных мощностей и рабочей силы, а также их потребность при производстве единицы продукции, выражается в единицах времени. Это позволяет сформулировать систему ограничений по каждому виду продукции на основе информации о максимальном фонде времени полезного использования оборудования и суммарного фонда рабочего времени в показателях человеко-часов.

1X1 + а12х2 + ai3x3.aijXj < Ai а21 х i + а22х2 + а23х3.a2jxj < А2 (17) a„iXi + йп2Х2 + an3x3.anjXj < Ап

Ограничения по снабжению обуславливаются недостаточностью отдельных видов сырья, материалов или комплектующих. Часто такие ограничения необходимо учитывать в условиях расширения производства и повышенного спроса на дефицитные виды ресурсов, временного снижения предложения или смены поставщиков. Система ограничений формируется на основе информации о располагаемых объемах потребляемых материальных ресурсов и нормы их расхода на производимые изделия.

ЬпХ! + bi2x2 + b13x3.bijXj < Bi b2iXi + b22x2 + b23x3.b2jXj < B2 (18) bnlXi + Ьп2Х2 + Ь„зХз.bnjXj < Bn

Потенциальное множество производственных программ, которые могут быть сформированы при заданном ресурсном потенциале, определяет задачу поиска ее оптимального варианта. В совокупности общая система ограничений формирует область возможных решений относительно структуры производства и сбыта продукции. На данном этапе задача поиска оптимальной производственной программы решается путем максимизации (или минимизации) целевой функции при заданных ограничениях:

C = ->max! (19) м при: ограничениях по сбыту: Vmin < Xj < Vmax (j=l,2,3,.,n) (20) n производственных ограничениях: 7-4 (i=l,2,3,.,m) (21) i н ограничениях по снабжению: (h=l,2,3,.,k) (22) 1 ограничениях по выбросам вредных веществ: (23) условие неотрицательности: д:^ > 0 (j=l,2,3,.,n) (24)

Обозначения: х — объем сбыта = объему производства (переменная задачи); i - индекс вида мощности; j - индекс вида продукта; h — индекс вида материала; s - индекс загрязняющего вещества; а - коэффициент, характеризующий использование мощности;

Ъ - коэффициент, характеризующий использование материала;

V„ж—максимальный объем сбыта;

Vты-минимальный объем сбыта;

А - мощность производственного участка;

В - максимальный объем снабжения;

G — максимально допустимые объемы выбросов загрязняющих веществ;

С точки зрения максимизации финансового результата, как одной из важнейших целей деятельности, обоснованным видится применение в качестве целевой функции показателя прибыли. Однако, на наш взгляд, использование показателя прибыли имеет определенные недостатки, связанные с тем, что данный показатель не может учитывать изменения сумм постоянных затрат, приходящихся на единицу продукции, связанных с изменением объемов выпуска. Следовательно, отсутствует возможность учета изменения суммы прибыли, приходящейся на единицу продукции в связи с изменением объемом производства. Поэтому, если калькулирование себестоимости продукции на предприятии осуществляется по системе директ-костинг, то в этом случае более предпочтительным является использование показателя маржинального дохода, как разности выручки и переменных затрат. Помимо абсолютного выражения сумм маржинального дохода может использоваться относительный показатель коэффициента вклада на покрытие (КВП). Расчет КВП позволяет определить вклад каждого наименования продукции в покрытие постоянных издержек предприятия и формирование прибыли. В этом случае, в наиболее общем виде, стратегия управления будет сводится к перераспределению доли ассортимента в пользу продукции, имеющей больший КВП, и выведению из ассортимента нерентабельной продукции. Однако такого рода решения должны приниматься с учетом ограничений рыночного характера и возможных финансовых последствий, связанных с изменением структуры ассортимента.

Нами отмечено, что междисциплинарный состав методов и инструментов управления ассортиментом в ряде случаев обуславливает неоднозначность выводов, которые могут быть сделаны по результатам проведенного анализа.

В качестве примера рассмотрим подход, реализуемый в рамках углубленного операционного анализа, который за счет разделения постоянных затрат на прямые и косвенные, позволяет более точно определить последствия исключения продукции из состава ассортимента. В рамках данного подхода имеет место следующая логика принятия управленческих решений:

1) товары, приносящие наибольший вклад в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия, являются приоритетными;

2) товары не приносящие прибыль, но покрывающие хотя бы часть постоянных затрат, остаются в составе ассортимента. В противном случае их исключение может привести к перераспределению доли приходившихся на них постоянных затрат на другую продукцию предприятия, тем самым снизив общий показатель финансового результата по другим позициям ассортимента.

Необходимо отметить, что на наш взгляд, логика последнего утверждения учитывает только финансовый (количественный) аспект принимаемого решения. В случае, когда уже неприбыльный товар находится на последнем этапе жизненного цикла и спад обусловлен объективными обстоятельствами рыночного или технологического характера, то принятие решения о дальнейшем производстве продукта неочевидно, даже если он все еще покрывает определенную часть постоянных затрат. Если на данный вопрос посмотреть не с финансовой, а с рыночной (маркетинговой) точки зрения, то обнаружится, что решение может быть противоположным. Так, например Ф. Котлер отмечает, что «.продолжение выпуска «слабеющего» товара целесообразно в тех случаях, когда от него зависит продажа других продуктов компании или когда доходы превышают переменные издержки (имеет место прибыль). В случае отсутствия веских причин для сохранения «жизни» слабого продукта следует принять решение о прекращении «мучений», ибо издержки его существования не ограничиваются прямыми убытками. Слабым товарам необходима дополнительная реклама и напряженные усилия торгового персонала, которые могли быть направлены на повышение рентабельности «здоровой» продукции. При этом слабые товары не пользуются доверием со стороны потребителей и бросают тень на имидж компании» [68;334]. Таким образом, налицо противоречие, разрешение которого возможно лишь с позиции какого-либо одного «главного» критерия или преобладающего подхода. Вместе с тем, на наш взгляд, выбор того или иного варианта действий может быть основан на применении более информативных моделей оценки и анализа ассортимента, позволяющих комплексно учитывать рыночные, маркетинговые, количественные и неколичественные критерии. В этой связи решение обозначенной проблемы, на наш взгляд, возможно на основе применения разработанной нами выше модели комплексной оценки ассортимента.

На практике при формировании производственной программы помимо максимизации валовой или маржинальной прибыли могут использоваться и другие критерии оптимальности: объем выпуска продукции, рентабельность продукции, уровень использования производственной мощности предприятия, фондоотдача, производительность труда (максимизация функции); совокупная себестоимость выпускаемой продукции, прямые совокупные материальные затраты на производство продукции (минимизация функции) и другие.

Анализируя задачу формирования производственной программы необходимо отметить, что итоговый ее вариант «в идеале» должен быть ориентирован на комплексное достижение системы разноплановых целей. Однако при этом сразу обнаруживается, что взаимосвязь перечисленных целевых функций не позволяет сложить их в векторный критерий при одновременном соблюдении условия оптимальности по Парето. В связи с этим, обоснованным, на наш взгляд, видится применение более «мягких» методов, позволяющих решить задачу оптимизации, например, метода анализа иерархий, рассмотренного нами выше. Частные примеры применения «мягких» методов при выборе производственной программы описываются некоторыми авторами, например, Царевым В.В. [126].

2.5. Организация управленческих процессов и процедур

Процесс разработки и реализации стратегий в предпринимательских структурах может рассматриваться как совокупность процессов взаимодействия. Практика успешных компаний свидетельствует о том, что повышение эффективности деятельности в современных условиях должно основываться на реализации принципов процессного подхода в управлении, позволяющего трансформировать совокупность осуществляемых действий в систему целео-риентированных и контролируемых бизнес-процессов (БП).

Важнейшим вопросом, который необходимо решить на предварительном этапе внедрения процессного подхода, является определение уровней и количества описываемых БП. Мы разделяем мнение, в соответствии с которым полное и всестороннее описание деятельности ХС с помощью БП не является обязательным условием повышения ее эффективности. Более важным является подход к решению задачи построения системы процессного управления. Основное внимание должно уделяться системообразующим, ключевым, стратегическим бизнес-процессам, определяющим направления деятельности предпринимательских структур на продолжительную перспективу и приносящих наибольшую добавленную стоимость. Управление ассортиментом, охватывая все уровни и функциональные области управления, характеризуется всеми вышеперечисленными свойствами. Это позволяет рассматривать данный процесс как первоочередной при планировании и внедрении процессного подхода в управлении.

Формализацию БП управления ассортиментом необходимо начинать учитывая сложившиеся в корпоративной практике два основных подхода к внедрению процессного управления. Первый подход называется сегментированием и представляет собой мягкую форму реализации процессного управления. Данный подход не предъявляет требований к координальному изменению структуры управления. Основная задача при этом состоит в распределении по процессам функций, выполняемых в рамках различных структурных подразделений [32,110]. Рассматривая данный подход необходимо отметить, что, несмотря на то, что в целом сегментирование обеспечивает соблюдение принципов процессного подхода, формализуемые процессы при этом ограничиваются пределами компетенций структурных подразделений.

Проблема функциональной фрагментации БП решается в рамках второго, межфункционального подхода, предполагающего формализацию сквозных цепочек операций (процедур), проходящих через множество структурных подразделений, определяя при этом маршруты межфункциональных БП.

Стоит отметить, что практическая реализация задачи формализации бизнес-процесса управления ассортиментом сопряжена с методологическими сложностями. Первая же проблема возникает на этапе идентификации, описания и определении границ бизнес-процесса. Как правило, более легко поддаются определению и формализации производственные бизнес-процессы, поскольку на выходе данных процессов фиксируются количественные контролируемые параметры, позволяющие однозначно определить степень достижения запланированного результата. Существенно сложнее правильно идентифицировать и описать рассматриваемый нами управленческий бизнес-процесс, результаты которого характеризуются как количественными, так и качественными характеристиками. В связи с этим важное значение имеет определение принципов идентификации управленческих бизнес-процессов, позволяющих однозначно определить их границы и итоговые цели.

На основе анализа определений понятия «бизнес-процесс», приводимых отечественными и зарубежными авторами [1, 110, 132, 143], отметим, что в качестве основного принципа идентификации бизнес-процесса, в том числе управленческого, можно выделить наличие входов и выходов процесса. При этом также известно, что любой БП это последовательность действий, которая должна приводить к определенному результату.

Входами и выходами процесса управления ассортиментом являются регламентирующие документы, планы, программы, задания, аналитическая информация, ресурсы. Первоначальным «входом» процесса можно считать сформулированные стратегические цели деятельности предприятия, на основе которых определяются и закрепляются принципы ассортиментной политики. Конкретным результатом рассматриваемого БП должно быть утверждение сформированной производственной программы, представленной в виде плана производства на заданную перспективу.

Сквозной, межфункциональный характер БП управления ассортиментом может обуславливать методическую сложность эффективной организации данного процесса ввиду часто неэффективной организации взаимодействия и противоречивого характера целевых установок отдельных структурных подразделений участвующих в данном процессе. Решение данной проблемы должно основываться на основных принципах процессного управления, соблюдение которых позволит поэтапно внедрить процессный подход в управлении ассортиментом, а также создать предпосылки для возможности дальнейшей оптимизации данного БП.

Моделирование бизнес-процесса осуществляется на основе структурного анализа с выделением элементов, выполняющих одну из элементарных функций, связанных с моделируемым процессом, предметом или явлением. Структурный анализ предполагает исследование системы с помощью ее графического представления, которое начинается с общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с некоторым числом уровней [1;241].

Этап 1. Идентификация, описание и определение основных характеристик БП: целей, участников, границ, последовательности действий (функций, операций), сроков, потоков ресурсов и информации, результатов. Описание БП управления ассортиментом должно быть основано на четкой его идентификации, определении состава его участников, а также создания механизмов оперативного регулирования и контроля. Состав участников, сроки, границы, потоки ресурсов и информации БП управления ассортиментом обуславливаются в каждом конкретном случае размерами предпринимательских структур, типом организационной структуры управления, количеством структурных подразделений и прочих детерминирующих факторов.

Этап 2. Документирование БП, составление его схемы (моделирование).

После выявления основных характеристик, БП документируется по схеме «как есть», с учетом всех его существующих особенностей. Далее проводится аналитическая работа по поиску вариантов возможной оптимизации процесса. Результатом данной работы должно быть документирование процесса по схеме «как надо», закрепляющее новый, улучшенный формат БП.

Методика документирования БП является многоэтапной. На первом этапе осуществляется составление карты взаимосвязей. Картирование взаимосвязей ориентировано на определение и закрепление состава участников БП, а также выявление характера их взаимодействия. Конкретные действия и их последовательность, выполняемые участниками БП, на данном этапе не рассматриваются. Многоуровневый характер процесса управления ассортиментом может быть учтен на данном этапе путем составления отдельных карт взаимосвязи для каждого уровня управления. Это позволит не перегружать элементами карту высшего уровня.

Формируя генеральную карту взаимосвязи сначала целесообразно представить в графической форме существующую организационную структуру организации, отображающую все структурные подразделения. Графически взаимосвязи между участниками процесса отражаются стрелками различного вида, характеризующими тип взаимосвязи между структурными подразделениями. Элементы, не имеющие связей, в дальнейшем с карты удаляются. В итоге конечный вариант карты будет давать представление о взаимосвязях между участниками БП.

На следующем этапе документирования составляется графическая блок-схема БП. Основная задача на данном этапе состоит в определении порядка конкретных действий, осуществляемых участниками БП. Таким образом, блок-схема формирует определенный алгоритм действий, нацеленных на достижение запланированного результата. В виду того, что управление ассортиментом является межфункциональным БП, то использования простых алгоритмических блок-схем может оказаться недостаточно для того, что бы сформировать необходимое графическое представление всего БП. Для этого необходимо формировать межфункциональную блок-схему, позволяющую определить в рамках какого отдела должны выполняться те или иные функции. Кроме того, при построении блок-схемы помимо действий и функций, целесообразно также отмечать на ней временные периоды исполнения необходимых действий, затраты, направления движения потоков документов и информации. Это позволит контролировать БП управления ассортиментом сразу же по нескольким соответствующим параметрам.

По аналогии с картами взаимосвязи, при формировании блок-схем процесса управления ассортиментом необходимо учитывать его многоуровневый характер. Для этого необходимо составить многоуровневую блок-схему с выделением номеров уровней процесса и конкретных операций. Такое построение позволит получить представление обо всей глубине БП, характере участия каждого подразделения в процессе, и о том, кто отвечает за конкретные действия и операции. Таким образом, управление ассортиментом можно будет представить в виде БП любого из уровней, либо в виде развернутой межуровневой схемой БП, где нулевой (высший) уровень — уровень решений высшего руководства; первый уровень — межфункциональный уровень взаимодействия структурных подразделений; второй - уровень отдельных подразделений; третий - уровень конкретных исполнителей.

Моделирование БП с использованием совокупности символов, адекватно описывающих свойства моделируемого процесса и отношения между ними, может осуществляться на основе различных систем условных обозначений (нотаций), принятых в конкретной модели.

Необходимо отметить, что документация рассматриваемого процесса при переходе от схемы «как есть» к схеме «как надо» должна проводиться в группе с непосредственным участием руководителей и представителей всех структурных подразделений, участвующих в процессе. Это необходимо для того, что бы все процедуры, действия и их последовательность однозначно воспринимались всеми участниками процесса. Иначе, в случае «спускания» сверху утвержденной схемы БП, существенно повышается вероятность и риски сопротивления изменениям и скрытого противостояния. В этом случае итоговая цель повышения эффективности системы управления ассортиментом может быть поставлена под угрозу. В связи с этим отметим, что поиск итогового формата схемы БП должен координироваться одним из ключевых сотрудников организации, и должен продолжаться до тех пор, пока итоговый формат не будет одобрен и принят всеми участниками на различных уровнях системы управления.

Этап 3. Определение владельца БП, ответственного за его конечный результат. Часто вне зависимости от реализуемого подхода в управлении, прообраз функции владельца БП выполняет руководитель одного из структурных подразделений, участвующих в процессе. В отечественной практике это чаще всего руководитель отдела маркетинга и/или сбыта. На наш взгляд, данный вариант не является оптимальным, поскольку в этом случае данный субъект чаще выступает скорее как формальный координатор, не обладающий достаточными полномочиями для оказания необходимых управляющих воздействий на процесс, и действующий, в большей или меньшей степени, исходя их приоритета привычных и свойственных для его отдела функций. В таких случаях существует риск сведения функций по управлению БП к простому сбору информации о протекании процесса, без возможности реального воздействия на процесс и его оптимизации. Вместе с тем, даже если полномочий координатора достаточно, это не всегда решает проблему, поскольку известно, что «. .каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и своих полномочий, и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий» [6;13].

Многоуровневый характер процесса управления ассортиментом априорно определяет для владельца данного БП высший уровень необходимых полномочий, достаточных для оказания управляющих воздействий по организации, ускорению или временной приостановке БП, а также по осуществлению процессов мониторинга и контроля. Ответственность владельца БП за его конечный результат подразумевает также достаточность полномочий, позволяющих на основе собственных суждений инициировать перемены в БП, направленные на его оптимизацию или перестройку. Таким образом, логично высказать утверждение, что владельцем БП должен быть представитель высшего руководства, имеющий четкое представление о совокупности стратегических целей и задач организации, и способный возглавить работу по БП на всех стадиях, начиная с этапа поиска и утверждения БП по схеме «как надо».

Межфункциональный характер процесса управления ассортиментом определяет целесообразность его разбиения на некоторое число подпроцессов, для каждого из которых также определяется владелец. С учетом традиционного преобладания в отечественной практике функциональных структур управления, можно говорить о том, что наилучшим вариантом может быть выделение функциональных подпроцессов. В данном случае допустимо и логично, что бы их владельцами были руководители соответствующих функциональных подразделений. Соотношение ролей владельца главного процесса и владельцев подпроцессов можно определить следующим образом: главный владелец определяет характер и формы воздействия на процесс, а владельцы подпроцессов организуют их эффективное выполнение, отвечают за результаты, а также оптимизируют работу возглавляемых подразделений в соответствии с имеющимися полномочиями.

Этап 4. Определение процедур мониторинга и контроллинга БП;

Процедуры мониторинга и контроля могут быть организованы в соответствии с общими принципами концепции контроллинга. С методической точки зрения контроллинг управления ассортиментом должен опираться на развитую систему количественных аналитических показателей с установленными целевыми или пороговыми значениями. Примерный перечень таких показателей приведен нами в п. 1.4. данной работы. Анализ отклонений контрольных показателей от установленных значений позволит идентифицировать этапы БП, на которых возникли проблемы, а также сконцентрировать на них административно-управленческие ресурсы с целью устранения вероятности дальнейшего развития негативных явлений и процессов.

Итогом поэтапного моделирования бизнес-процесса должно быть формирование модели, дающей представление о том:

• какие функции, кем и в какой последовательности должны выполняться для достижения заданного результата;

• каковы механизмы контроля и управления процессом;

• какие информационные потоки обеспечивают функционирование процесса;

• какая документация регламентирует выполнение процесса;

• какие параметры характеризуют выполнение процесса.

Полезность эффективного применения сформированной модели бизнес-процесса в дальнейшем будет определяться возможностью ее анализа и оптимизации [1;249].

III. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

3.1. Анализ практики стратегического планирования и управления ассортиментом на действующих предприятиях

Задача построения или оптимизации системы стратегического планирования и управления деятельностью предпринимательской структуры требует анализа практики функционирования таких систем на действующих предприятиях. В этой связи нами было проведено исследование, целями которого явились анализ организации систем стратегического планирования на исследуемых предприятиях, а также выявление факторов определяющих эффективность функционирования систем управления ассортиментом. Объект исследования - средние и крупные производственные предприятия города Пскова. Объем выборки - 12 предприятий. Форма проведения исследования - анкетирование. Целевая аудитория респондентов - руководители предприятий, их заместители, руководители маркетинговых служб и сбытовых подразделений, начальники отделов.

Информация, собранная в рамках проведенного исследования, заносилась в электронную таблицу Calc офисного пакета OpenOfflce.org. Затем данные экспортировались в статистический пакет SPSS vl3.0 для предварительного анализа. Малый объем выборки при анализе исследуемых параметров в качестве основных определил использование методов описательной статистики. Анализ взаимосвязи параметров осуществлялся преимущественно путем построения и интерпретации таблиц сопряженности параметров на основе их двумерного распределения.

Общая характеристика объектов исследования. Исследованные предприятия являются производителями продукции промышленного и потребительского назначения, реализуемой на региональных, национальном и глобальном рынках. Большинство предприятий являются лидерами на локальных и региональных рынках, и заметными игроками на общенациональном рынке (табл. 3.1.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В современных условиях повышается роль планирования товарного предложения как основы стратегического планирования предпринимательской деятельности. В связи с этим управление ассортиментом рассматривается как центральный, стратегический, системообразующий процесс, важной характеристикой которого является то, что в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспектах он охватывает все уровни, функции, стадии процесса планирования и управления. Данный факт обуславливает необходимость реализации комплексного подхода в данной сфере.

2. В качестве теоретической и методологической основы комплексного управления ассортиментом может быть определена концепция контроллинга, реализующая свои функции на основе базовых положениях системного подхода и определении комплексной методологии при охвате всех уровней и подсистем управления. Общий цикл контроллинга ассортимента представляет собой управление деятельностью предприятия «по целям».

3. Управление ассортиментом должно осуществляться на основе применения модели комплексной оценки ассортимента, позволяющей осуществлять учет достаточного количества факторов, адекватно отражающих состояние внутренней и внешней среды организации, а также обеспечивать взаимосвязь стратегического и оперативного уровней анализа и управления;

4. С точки зрения эффективности процесса стратегического планирования важное значение имеет определение методов и процедур принятия стратегических решений в сфере управления ассортиментом, позволяющих учесть комплексный характер целей деятельности организации. Выбор реализуемой ассортиментной стратегии должен основываться на анализе и учете достаточного числа количественных и качественных параметров. Применение метода парных сравнений при оценке и выборе ассортиментной стратегии позволяет решить задачу установления коллективных предпочтений, а также позволяет принимать стратегические решения по развитию ассортимента, комплексно ориентированные на достижение баланса стратегических целей деятельности предпринимательских структур.

5. Сквозной и межфункциональный характер процесса управления ассортиментом обуславливает необходимость решения задачи формализации и закрепления управленческих процессов и процедур, регламентирующих процесс управления ассортиментом на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях управления. Эффективное решение данной задачи может быть осуществлено на основе применения принципов процессного управления, соблюдение которых позволяет поэтапно внедрять процессный подход в управлении ассортиментом, а также создает предпосылки для дальней оптимизации данного бизнес-процесса.

6. Практика стратегического планирования и управления ассортиментом на действующих предприятиях свидетельствует об актуальности поставленных диссертационном исследовании задач. Повышение эффективности деятельности предпринимательских структур должно основываться на решении задач повышения уровня информационно-аналитического обеспечения процесса стратегического планирования и управления на основе применения высокоэффективных и информативных методов и моделей анализа, планирования и управления. Особая роль отводится вопросам четкой постановки и сбалансированного характера стратегических целей деятельности предпринимательских структур.

7. Таким образом, комплексное управление ассортиментом в системе стратегического планирование деятельности производственных предпринимательских структур ориентировано на достижение комплекса взаимосвязанных стратегических целей и задач путем комплексной оценки, планирования и контроля ассортимента предприятия. Решение указанных задач достигается на основе применения разработанных и предложенных выше моделей и методов, составляющих основу комплексного управления ассортиментом.

8. Приведенный вариант практического применения результатов диссертационного исследования на базе действующего предприятия ОАО

ПЭМЗ» указывает на то, что разработанный комплексный подход в управлении ассортиментом может рассматриваться в качестве действенного механизма разработки, реализации и корректировки стратегических планов, ориентированных на достижение системы согласующихся стратегических целей деятельности предпринимательских структур.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Бедских, Олег Сергеевич, 2008 год

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдемено С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 592 с. — (MBА).

2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. -М.: Знания, 2001. — 294 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод.пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. -248 с.

5. Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.:Аудит - ЮНИТИ, 1998.

6. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, ил. - (Серия «Практический менеджмент»).

7. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1998.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком,1999.

9. Анфилатов B.C. и др. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2003. - 368 е.: ил.

10. Аристов С.А. Имитационные системы поддержки принятия решений // Экономика и математические методы, 2007, том.43, №3, с.74-84

11. Ассортимент продукции электронный ресурс. / Служба тематических толковых словарей «Глоссарий.ги» М.: [200?].— Режим доступа http://\\^ww.glossary.ru/cgi-bin/glsch2.cgi?RAxxuwyoslty!vwiikzq.oo, свободный. — Загл. с экрана.

12. Банковское дело: стратегическое руководство. М.: Издательство АО «Консалтбанкир, 1998. - 432 с.

13. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004.

14. Беллман Р. Введение в теорию матриц. М.: Наука, 1969.

15. Берг С. Настольная книга финансового директора / Стивен М. Берг; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 532 с.

16. Березин И.С., Жидков Н.П. Методы вычислений, Т. II. М.: Физматгиз, 1962,-640 с. ил.

17. Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. -М., 1973. С.61-63.

18. Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Системный подход как современное общенаучное направление // Диалектика и системный подход. -М.,1986, с. 139.

19. Брусакова И.А., Хабаров А.А. Применение методов анализа иерархий для выбора необходимого состава априорных знаний // «ВЕСТНИК ИНЖЭ-КОНа». СПбГИЭУ. Серия «Экономика», Вып. 4 (5). 2004. с. 183 -187.

20. Большой бухгалтерский словарь. Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики. 1999. 574 с.

21. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер, 2006. - 192 е.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

22. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. -М.:ИНФРА-М,2008-416с.-(Высшее образование)

23. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995. 344 с.

24. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений: Уч. пос. для вузов. -М.:Кудиц-образ,2001.-28 8с.

25. Васильева Г. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга.//«Контроллинг. Технологии управления» № 2 2003 г.

26. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велбрт, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

27. Виноградов C.JI. Эволюция взглядов на контроллинг // "Контроллинг" № 2 2002 г.

28. Виноградов C.JI. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // "Контроллинг" № 2 2002 г.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998. 296 с.

30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2000. - 528 с.

31. Волков О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для вузов. Изд. 3-е перераб., доп.- М.: ИНФРА-М, 2007. 601 с.

32. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2008. 512 с.

33. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 480 с.

34. Горшков В. Стратегия диверсификации завода / В. Горшков, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления 2001. - № 5. - С. 108-111: ил.

35. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» (Принят и введен в действие Постановлением Правительства РФ от 11.08.1999 г. №242-ст.).

36. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М.: ИНФРА-М, 2000.-272 с.

37. Гунин Г.А. Экспертный подход к выявлению терпимости инвестора к риску //

38. Дайле А. Практика контроллинга. М: Финансы и статистика, 2001 -335 с.

39. Дарбинян М.М. Формирование ассортимента и товарные запасы в торговле. М.: Экономика, 1974. 246 с.

40. Дей Д. Стратегический маркетинг. М: Эксмо, 2003. - 640 с.

41. Дихтель Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. A.M. Макарова. Под.ред И.С. Минко. М.: Высшая школа, 1995. 255 с.

42. Джаарбеков С. М. Словарь «Бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право». -М., 2001.

43. Добренькова Е.В. Стратегическое управление бизнесом / Е.В. Добрень-кова, A.M. Долгоруков. М.: Междунар. ун-т бизнеса и упр., 2001. - 403 е.: ил.

44. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. - 544 е.: ил. - (Серия «Классический зарубежный учебник»).

45. Донцова JI.B. Никифорова Н.А. Анализ финансовой деятельности: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 336 с.

46. Зайцев H.JI. Экономика промышленного предприятия: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. - 358 с. - (Серия «Высшее образование»).

47. Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект: Уч. пос. Харьков: Студцентр, 2004.-328с.

48. Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы: учебно-практическое пособие / В.В.Зотов. М.: Эксмо, 2006. - 240 с. - (Прицельный маркетинг).

49. Иваненко В.И., Лабковский В.А. Проблема неопределенности в задачах принятия решений. Киев: Наукова думка, 1990. - 1990. - 136 с.

50. Ивахник Д.Е. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе гибкой ассортиментной политики: Дисс. канд. экон. наук-Благовещенск, 2001, 215 с.

51. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. -М.:Новое знание,2005.-65 6с.

52. Ильин М., Тихонов А. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. — М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

53. Каменнова М., Громов А., и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. М.: Серебрянные нити, 2001.

54. Катькало B.C. Взаимодействие теории фирмы и теории стратегического управления: на пути к "стратегической теории фирмы" // Эконом, наука соврем. России. 2004. - N 4. - С.83-94.

55. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2002. 768 е.: ил.

56. Кожанова Н.И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие / Н.И. Кожанова, М.И. Жарикова; Марийский гос. техн. ун-т. Йошкар-Ола, 2001. - 115 е.: ил.

57. Клейнер Г. Стратегический менеджмент «с высоты птичьего полета» // Бизнес Акад.-2001.-№5.-С. 14-21.

58. Комкова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице. — СПб.: Питер, 2008. 336с.

59. Коммерческое бюджетирование / Бочаров В.В. СПб.: Питер, 2003. -368 е.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

60. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / JI.T. Гиляровксая и др.. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 360 с.

61. Кондратьев В.В. Показываем бизнес процессы. — М.: ЭКСМО, 2007. -352с.

62. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анань-кина, С.В. Данилочкин, Н.Г, Данилочкина Н.Г. и др.; Под ред. Н.Г. Данилоч-киной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 279 с.

63. Контроллинг: учебник / A.M. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. -336 е.: ил.

64. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 е.: ил.

65. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. - 269 с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

66. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. JI.A. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2000. - 752 сс.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента).

67. Коуз Р. Природа фирмы // Фирма, рынок и право. — М.: 1993.

68. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. 6-е изд. -М.:Вильямс,2008.-512с.

69. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М.: Внешторгиздат, 1990.

70. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. 2007. -N 9. - С.90-98.

71. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг (пер. с англ. Мал-ковой И.И. под ред. Колчанова В.Б.) Изд. 2-е. СПб.: Питер, 2008. 720 е.: Серия («Классика МВА»).

72. Липский И.А. Социальная педагогика: Методологический анализ. Монография. М.: ТЦ Сфера, 2004. - 320 с.

73. Леонов А.И. Оперативное управление ассортиментом на основе маркетингового подхода: На примере предприятий, ориентированных на индивидуального заказчика: Дисс. М.: 2005.

74. Маккарти Мэри Пэт, Флинн Тимоти П. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и ссоветов директоров / М.П. Маккарти, Т.П. Флинн; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 234 с.

75. Макрусев В.В. Основы системного анализа: Учебник. — М.: РИО РТА, 2006.

76. Мищенко JI.A. Ассортиментная политика на рынке модных товаров (на примере одежды): Дис.канд.наук. М., 1991. 195 с.

77. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления 2003. - N 6. -С.89-94.

78. Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы. Учебник для вузов. М.: Изд-во НОРМА, 1998. 283 с.

79. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика, 1991. 304 с.

80. Немков В.А. Формирование ассортиментной политики в системе обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия: Дисс.-Тюмень, 2003. -148 с.

81. Новицкий Н.И. Организация и планирование производства:Практикум. -Мн.:Новое знание,2004.-256с.

82. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием / В. Осадник // Пробл. теории и практики упр. 2001. - № 4. - С. 80-86.

83. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Пер.с англ. -М.: Дело, 1997.

84. Патрушева Е.Г. Обзор теоретических концепций стратегического управления на основе роста стоимости компании // Финансовый менеджмент. №1,2008.

85. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов. М.: Дело и Сервис, 2005. - 432 с.

86. Поклонский М. Цена идеи. Какую роль играет финансовая служба в измерении эффективности маркетинга. // FD. Русское издание Financial Director, 2007 - №5. - с. 40-41.

87. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: ИНФРА-М, 2000.-304 с.

88. Попов В.М. Современные бизнес-технологии: учебное пособие / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филипов, Г.В. Медведев; под общ.ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: КНОРУС, 2006. - 348 с.

89. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: Учеб.для вузов. М.: ИНФРА-М, 2002. - 428 с.

90. Репин В.В. «Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007. — 240 с.

91. Ример М.И., КасатовА.Д. Матиенко Н.Н. Экономическая оценка инвестиций / Под общ. ред. М. Римера СПб.: Питер, 2005. - 480 е.: ил. - (Серия «Учебное пособие»),

92. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майкл Ротер, Джон Шук; Пер. с англ., 2-е изд. -М.: Альпина Бизнес Букс : CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006. -144 с.

93. Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий: Перевод с англ. М.: «Радио и связь», 1993. - 320 с.

94. Саати Т.Л. Математические модели конфликтных ситуаций.- М.: Сов. радио, 1977

95. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с. - (Серия «Высшее образование»).

96. Саркисян Р.Е. Эластичность решений многокритериальных задач и интерактивные процедуры ее исследования // Экономика и математические методы, 2005, том 41, №3, с.108-121

97. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 е.: ил.

98. Снегирева В.В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям, СПб.: Питер. 2006. 416 с.

99. Современный экономический словарь. Райзберг Б. А. Лозовский JI. Ш. Стародубцева Е. Б. М.: ИНФРА-М, 2007 г. 494 с.

100. Стратегии бизнеса: аналитический справочник под общ. ред. акад. д.э.н. Г.Б. Клейнера. М.: «КОНСЭКО», 1998.

101. Стратегический менеджмент. Глоссарий. // Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002. —415 с.

102. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. -СПб. :3нание,2003 .-200с.

103. Тамбовцев B.JI. Введение в экономическую теорию контрактов: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2004. - 144 с.

104. Юб.Твилдиани Ю.К., Аляутдинова Х.И. Обновление ассортимента товаров: экономический аспект. М.: Знание. «Новое в жизни, науке, технике». Серия «Торговля и бытовое обслуживание», 1986. Вып. 7.64 с

105. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 504 с.

106. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. Пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. -М.: Финансы и статистика, 2006. 848 е.: ил.

107. ПО.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов "Компонентная мето-дология.-2-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2004.-320с

108. Товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности РФ. -СПб.:Тирекс,2004.-544с.

109. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева., М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

110. ПЗ.Тоффлер Б.Э.: Словарь маркетинговых терминов. Пер. с англ. А.Г.Пивовар. М.: Инфра-М, 2000. 432 е., пер. (Библиотека словарей "ИН-ФРА-М").

111. Тренев Н.Н. Стратегическое управление : Учебное пособие для вузов. — М.: Изд-во ПРИОР, 2002. 288 с.

112. Тупиченков А.А., Промышленный маркетинг в машиностроении: Учебное пособие для вузов . М.: Дрофа, 2005. - 256с.

113. Универсальный учебный экономический словрь. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 1996, 576 с.

114. Фалько С.Г., Иванова Н.Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях. -М.: изд-во МГТУ им.Н.Э.Баумана, 2007. -256с.

115. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник м.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1998.

116. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. -СПб. Литер,2002.-448с.-(Уч.для вузов)

117. Философский энциклопедический словарь. М., 1983. С.678.

118. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. -5-е изд., перераб. и доп. -М.: Изд-во «Перспектива»,2003- 656 с.

119. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция. Электрон, пром-сть. 2002. - Вып.4. - С.3-20.

120. Хан Дитгер / Хунгенберг Харальд. Планирование и контроллинг. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, M.JT. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005. -928 е.: ил.

121. Хасси Дэвид. Стратегия и планирование : путеводитель менеджера / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. - 384 с.

122. Царев В.В. Метод формирования оптимального товарного ассортимента продукции на коммерческой фирме // Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. труд. / Редкол.: В.П. Попков (отв.ред.) и др. -СПб.: СПбГИЭУ, 2003. 231 с.

123. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. - М: ИНФРА-М, 1996. 272 с.

124. Ципкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Ципкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.-439 с.

125. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Курс в схемах. М.: Юрист,2003.-336 с.

126. Чванова М.С., Липский И.А. Информатизация системы непрерывной подготовки специалистов: методология, теория, практика. Монография. -Тамбов-Москва, ТГУ им. Г.Р. Державина,2000. С.5-94;

127. Шевченко Е. Контроллинг или Кто владеет информацией владеет миром электронный ресурс. — М.: [200?]. — Режим доступа: http://www.intalev.m/index.php?id=22552, свободный. — Загл. с экрана

128. Шматалюк А., Белова С., Использование ARIS на этапе Контроллинга бизнес-процессов электронный ресурс. —М.: [200?]. Режим дocтyпa:http://www.oracle.com/global/ru/oramag/feb2007/temaarispwise.html свободный. — Загл. с экрана.

129. Экленд И. Элементы математической экономики. Пер. с франц. : Мир, 1989.-248 е., ил.

130. Экономика и право: словарь-справочник / Кураков Л.П. и др. М.: Вуз и школа., 2004. - 1070 с.

131. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. — М.: «Юрист», 1998.-584 с.

132. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П.Градова. 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2000. - 589 с.

133. Эткинсон Д. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Уч. пос. -М. :ЮНИТИ-ДАНА,2001 .-471 с.

134. Юдина Л.Н. Управленческий учет и контроллинг // Финансовый менеджмент №1 / 2005/

135. Ямпольская Д.О., Зонис М.М., Менеджмент, СПб.: Нева, 2004.

136. Aaker D. A. Strategic market management. New York: Wiley, Co., 1988.364.

137. Adizes I. Managing corporate lifecycles. Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1999.- 460.

138. Aquilano N.J., Chase R.B., Davis M.M. Fundamentals of operations management. Chicago: Irwin, 1995. 667.

139. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: Harper Collins, 1993.

140. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). М.: Книга и Бизнес, 2001.

141. Gregory G. Dess, Alex Miller. Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995.

142. Pettigrew A. M. The Management of strategic change. New York: Black-well Pub, 1988.-370.

143. Probst G., Raisch S. Organizational crisis: The logic of failure. // Academy of Management Executive. 2005. Vol. 19. № 1. P. 90-105.

144. Sanchez С. Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance (book review) // Academy of Management Executive. 2003. Vol. 17. № 2.1. АНКЕТА

145. Локальные (местные) 1 2 3 4

146. Отметьте, пожалуйста, на шкале положение, характеризующее степень рыночной конкуренции на основных рынках, где действует Ваше предприятие:низкаявысокая123456789 10

147. Отметьте, пожалуйста, на шкале положение, характеризующее динамичность пзменення факторов конкурентной среды основных рынков, на которых работает Ваше предприятие:низкаявысокая123456789 10

148. Закреплены ли документально генеральные (стратегические) цели деятельности предприятия?:а) закреплены (названиедокумента:)б) не закреплены

149. Какой из описанных ниже подходов к управлению, на Ваш взгляд, в большейстепени характерен для Вашего предприятия?

150. Какой тип организационной структуры управления выбран на Вашем предприятии?

151. В каком объеме на Вашем предприятии применяются методы стратегического планирования и управления?а) не применяются (при данном варианте ответа переходите сразу к вопросу №9.1.)б) применяются частичнов) применяются широко и комплексног) другой вариант:

152. Какие стратегии разрабатываются на Вашем предприятии? (В каждой подходящей строке обведите цифру, соответствующую периоду планирования.)

153. Отметьте, пожалуйста, на шкале уровень сложности внешней среды, в которой приходится работать Вашей организации:простаясложная123456789 10

154. Отметьте, пожалуйста, на шкале степень стабильности \ нестабильности внешней среды, в которой приходится работать Вашей организации:стабильнаянестабильная123456789 10

155. Охарактеризуйте, пожалуйста, уровень информационно-аналитического обеспечения процесса управления на Вашем предприятии:низкийвысокий123456789 10

156. Применяются ли на Вашем предприятии информационные системы управления?а) не применяются (при данном варианте ответа переходите сразу к вопросу №11)б) применяются

157. Какие информационные системы управления применяются на предприятии (возможно несколько вариантов ответа)? (впишите в подходящие клетки названиеинформационной системы / программных продуктов, или поставьте галочку):

158. Класс информационной системы управления Функциональные области, охватываемые информационной системой

159. Маркетинг Производство Финансы Кадры

160. Системы фиксации данных и фактов хозяйственной деятельности (например: бухгалтерские программы)

161. Системы операционного уровня (например: системы управления складскими запасами)

162. Системы управления хозяйственными процессами (например: система управления производством)

163. Системы управления бизнесом в целом (охватывают весь управленческий цикл и функциональные области)

164. Оцените уровень эффективности системы планирования и управления деятельностью предприятия:низкийвысокий123456789 10

165. Оцените фактическую степень достижения генеральных (стратегических) целей деятельности предприятия в предыдущих периодах (последние 2-3 года):низкаявысокая123456789 10

166. Реализованы ли в системе управления функции координации и контроля процесса управления ассортиментом?:а) нет, не реализованы (при данном варианте ответа переходите срезу к вопросу №15)б) да, реализованы

167. Впишите, пожалуйста, названия подразделений, участвующих в процессе разработки ассортиментной политики Вашего предприятия:

168. Дайте оценку уровня фактического соответствия целей и задач реализуемой ассортиментной политики генеральным (стратегическим) целям деятельности предприятия.не соответсвуетполностьюсоответсвует123456789 10

169. Методы управления Эффективность

170. Методы стратегической диагностики и анализаа) анализа стадий жизненного цикла товаров и рынков; 1 23 45 6789 10б) SWOT-аналнз по продукту (продуктовому профилю); 1 23 45 6789 10в) анализ конкурентов; 1 23 45 6 7 8 9 10г) другие: 1 2345 678 9 10

171. Методы стратегического планирования и управленияа) Определение базовых конкурентных стратегий по позициям продуктового профиля; 1 23 45 67 8 9 10б) Разработка продуктовых (ассортиментных) стратегий; 1 2345 6789 10в) другие: 1 23456789 10

172. Методы портфельного анализа

173. Методы маржинального (операционного) анализаа) С VP-анализ «Затраты Объем — Прибыль»; 123456789 10б) расчет сумм покрытия; 1 2 3 45 6 7 8 9 10в) другие: 1 23 45 6789 10

174. Методы процессного управленияа) создание карт бизнес-процессов управления ассортиментом 1 2345 67 89 10б) реинжениринг бизнес-процессов управления ассортиментом 1 2345 678 9 10в) другие: 1 23 45 678 9 10

175. Математико-статистнческие методыа) линейное программирование; 1 23 456789 10б) имитационное моделирование; 1 23 45 678 9 10в) статистический анализ; 1 23456789 10г) другие: 1 23456789 10

176. Оцените, пожалуйста, в целом, уровень эффективности системы управления ассортиментом на Вашем предприятии:низкийвысокий123456789 10

177. Какие возможные изменения, на Ваш взгляд, позволят повысить общий уровень эффективности системы общекорпоративного управления и системы управления ассортиментом на Вашем предприятии? (обведите цифры там, где необходимы изменения)

178. Направление изменений Система обхцекорпоратнв-ного управления Система управления ассортиментом

179. Изменение принципов и формы постановки стратегических целей и задач деятельности предприятия 1 2

180. Пересмотр подходов к управлению и организации деятельности 1 2

181. Совершенствование или изменение организационной структуры управления 1 2

182. Активное развитие системы стратегического планирования управления на предприятии, и/или повышение ее эффективности; 1 2

183. Повышение уровня информационно-аналитического обеспечения процесса управления; 1 2

184. Повышение эффективности реализации отдельных функций управления: функций анализа и планирования 1 2функций организации и регулирования 1 2функций координации и контроля 1 2

185. Внедрение процессного подхода к управлению; 1 28. оптимизация / реинжениринг существующих бизнес-процессов; 1 2

186. Повышение ориентации процесса управления на достижение четко сформулированных целен деятельности предприятия; 1 2

187. Повышение эффективности применения методов и инструментов управления 1 2

188. Повышение уровня квалификации персонала 1 2

189. Другие направления, в том числе:1 2