Институциональные предпосылки роста капитализации отечественных металлургических компаний тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Барунов, Георгий Яковлевич

• Барунов, Георгий Яковлевич
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Барунов, Георгий Яковлевич

Введение.

ГЛАВА 1. КАПИТАЛИЗАЦИЯ КОМПАНИЙ КАК

ОБЪЕКТ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ.

1.1. Сущность, содержание и основные понятия процесса капитализации компаний.

1.2. Корпоративное управление капитализацией как ресурс развития экономики России.

Выводы по главе 1:.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КООПЕРАЦИЯ КАК

НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИЙ.

2.1. Сущность, значение и эффективность институционального процесса управление логистической цепочкой.

2.2. Современные тенденции в формировании стратегической кооперации на основе управления логистической цепочкой.

Выводы по главе 2:.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

УПРАВЛЕНИЯ ДИНАМИКОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИЙ.

3.1. Разработка системы интегрированного планирования и управления стратегической кооперацией компаний металлургической отрасли.ТТГТГГТТТГГГТГГТГТТГТГТТТГТТТГТГГГГ.

3.2. Совершенствование управления логистической цепи как фактор повышения уровня капитализации компании.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Институциональные предпосылки роста капитализации отечественных металлургических компаний»

Актуальность исследования определяется потребностями поиска путей роста капитализации российского бизнеса с позиции глобальных оценок. И это совершенно естественно, поскольку формирование институциональных предпосылок (или предварительных формальных и особенно неформальных условий) роста капитализации отечественного металлургического бизнеса еще не завершены.

Это существенно снижает конкурентоспособность отечественной экономики, реальную стоимость минерально-сырьевых и биологических ресурсов и особенно бизнеса России. Не позволяет обществу и государству обеспечить достойный уровень благосостояния для граждан нашей страны.

В системе социалистического хозяйствования это не имело решающего значения, но в рыночных условиях - приносит ощутимые потери. Отечественные компании, зачастую лучше обеспеченные запасами природных ресурсов, добывающие и продающие больше металлов, нефти и газа, леса и рыбы, оцениваются на рынке меньше компаний развитых стран в разы.

В определенной мере это происходит из-за разных методов оценки наших, прежде всего сырьевых компаний, когда в отличие от зарубежной практики, в стоимость отечественных компаний не включается оценка ресурсной базы, грамотность менеджмента, устойчивость, открытость и предсказуемость бизнеса.

Государство и Президент России только в последнее время начали уделять этой проблеме соответствующее внимание и ситуация медленнее, чем хотелось бы, но начала выправляться. В качестве реализованных предпосылок можно назвать: принимаются соответствующие законы, судебная власть стала замечать экономическую нелигитимность, целый ряд российских компаний появились в списках крупнейших компаний мира, российский менеджмент научился адекватному поведению на глобальном рынке. А Газпром, в том числе благодаря стратегической политике государства, в 2006 г. ворвался в десятку самых дорогих компаний мира.

Однако приходится признавать, что впереди много работы по дальнейшему совершенствованию законодательства, повышению уровня грамотности и легитимности государственных служащих и руководителей бизнеса, повышению экономической грамотности гражданского общества, СМИ и населения, поголовно вовлеченного в воспроизводственные отношения.

Изученность проблемы. Рассматриваемой теме посвящено большое число зарубежных публикаций и только начинают появляться современные труды отечественных авторов. Можно выделить работы: Абалкина Л.И., Алекперова В.А., Архангельского В.Н., Белоусова P.A., Грязнова Э.А., Дзарасова С.С., Колосова A.B., Кушлина В.И., Кузыка Б.Н., Лазарева Г.Г., Моисеева Н. Н., Чалова В.И. Яковца Ю.В. и многих других авторов, изучающих современные аспекты этой давней проблемы для России.

Рост интереса к вопросам капитализации определяется для малых, средних и крупных предприятий.

Несмотря на большое число авторов, исследовавших институциональные проблемы капитализации, затрагивающих большой перечень проблем, целостного, концептуального подхода к формированию национальной модели устойчивого роста капитализации российских компаний в рыночных условиях пока не выработано.

Общая цель исследования состоит в поиске и аргументации составляющих для определения более эффективных путей решения важной научной задачи, имеющей существенное значение для теории и практики институциональной экономики - разработке концептуальных основ роста капитализации в России, а также выработке научно-практических рекомендаций по их использованию, дополняющих, развивающих и обогащающих данную область знаний.

Общая цель достигается решением следующих конкретных задач.

1. Выявить институциональную сущность содержания и основных понятий процесса роста капитализации отечественных компаний в современных условиях, их зависимость от предпосылок. 2. Уточнить роль корпоративного управления капитализацией как ресурса развития экономики России.

3. Определить сущность, значение и эффективность институционального процесса управление логистической сетью.

4. Провести анализ тенденций стратегической кооперации на основе управления логистической цепью.

5. Рассмотреть системы интегрированного планирования и управления стратегической кооперации металлургических компаний.

6. Выявить методы совершенствования управления логистической цепью как фактора повышения капитализации компании.

Объектом исследования является процесс капитализации отечественных металлургических компаний.

Предметом исследования выступают организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе институциональной экономической деятельности, направленной на повышение капитализации отечественных металлургических компаний.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по институциональным проблемам управления капитализацией отечественных компаний, формальные и неформальные предпосылки (предварительные условия) роста капитализации отечественного металлургического бизнеса.

В процессе исследования использовались методы системного, статистического и институционального анализа, методы наблюдения и экспертных оценок.

Информационной базой исследования послужили официальные данные Федеральной службы по государственной статистике (Росстата России), Министерства экономического развития и торговли России, ряда металлургических компаний.

Научная новизна исследования заключаются в следующем.

1. Автором выяснено, что институциональная природа управления динамикой капитализации российских компаний в ускоренном темпе реализуется через предварительное формирование институциональной среды общественных отношений в системе «государство-бизнес-общество». Формы и методы наращивания стоимости бизнеса зависят от трех уровней экономических отношений: а) реализуемых в самих компаниях; б) на уровне корпоративного взаимодействия (слияния, поглощении, объединения) различных компаний; в) стратегического уровня, на котором общество и его государство конструируют, или (как в случае создаваемого алюминиевого суперкомплекса) соглашаются с системами проектных отношений, способствующих росту стоимости отечественных компаний, их объединений и в целом России.

2. Автор уточнил: низкая капитализация отечественных металлургических и других компаний, имеющих отношение к минерально-сырьевому комплексу, во многом определяется тем, что запасы полезных ископаемых не включены в имущественный комплекс предприятий, в силу нежелания их собственников платить налог на имущество (2%). Налоговая система России (с помощью Правительства) может внести необходимые улучшения в законодательство, но пока оценить эту проблему с позиции общества - не торопится.

3. Обобщив существующие трактовки, автор дает следующее современное определение: управление логистическими цепями - это комплексный, системный метод рационализации интегрированного бизнес-процесса, организованный на научной основе с использованием прогнозирования, планирования и управления всеми потоками социально-экономической воспроизводственной деятельности (на базе достоверной информации и в том числе о: потребностях, финансах, материалах, труде и услугах от поставщиков сырья и полуфабрикатов, через производственные и инфраструктурные предприятия, до конечного потребления).

4. В результате критического анализа и практической апробации в современных условиях развития зарубежных и отечественных форм хозяйствования в масштабах крупного, среднего и малого бизнеса автором выявлена актуальность развития компаний на принципах управления логистическими цепями (УЛЦ), что создает дополнительные корпоративные возможности для ускоренной капитализации. Весьма адекватной для логистических цепей (ЛЦ), прогрессивной формой становится набирающая все большие масштабы виртуальная торговля, деятельность виртуальных предприятий (ВП), практическая реализация которых уже начата не только в развитых зарубежных странах, но и в России, и за ними, по мнения автора, большое будущее.

5. Важнейшим условием эффективного ведения и развития бизнеса в металлургической отрасли является применение интегрированного управления, развивающегося как в организационно-управленческом, так и в информационном плане. Необходимость интеграции управления лежит в самой институциональной природе логистических цепей как сложной целостной социо-экономической системы, обуславливающей взаимосвязи, взаимообусловленности всех участников бизнес-процессов, т.е. укрепления трансакционных отношений в ходе наращивании совместного бизнеса. При этом японская модель более тесного и долгосрочного взаимодействия с партнерами по бизнесу, согласно российской ментальное™, предпочтительнее американской, ориентирующейся на отдельные контракты. Возрождение корпоративного инновационного бизнеса в России, адекватно менталитету россиянина, является важным условием развития.

6. Процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему протекает не только в сфере чисто материальной, но и в интеллектуальной и поэтому оказывает влияние на систему корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием индикативных, стоимостных оценок стратегий развития.

Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие институциональное воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.

Проведенный анализ модели деятельности компании позволил сделать вывод о том, что величина стоимости компании наиболее чувствительна к изменению величины себестоимости.

Практическая значимость работы заключается в следующем.

В последнее время приобретает особую актуальность не только качество менеджмента, но и открытость и общественная нацеленность на легитимные отношения в российском государстве, совершенствование трансакционных отношений с партнерами как внутри, так и вне России.

Проведенный анализ современных зарубежных и отечественных форм и методов хозяйствования, способствующих динамике капитализации фирм выделил наиболее актуальные направления по выстраиванию логистических цепочек, активного использования достижений информатизации и передовых интегральных методов управления бизнесом.

Предложены рекомендации совершенствования форм и методов управления динамикой капитализации, проведены практические расчеты выяснения реальной рыночной стоимости металлургических компаний. Предложены разные способы, позволившие многократно увеличить капитализацию.

Апробация результатов исследования. Теоретические и методологические положения диссертации, практические результаты проведенного исследования докладывались и обсуждались на международной научно-практической конференции «Современные проблемы формирования будущей энергетики», МИРЭА, 2006.

Интегрированное управление на принципах логистических цепей успешно применяется в практике металлургической компании «Апогей-Спецсталь М» с практическим использованием элементов виртуальной торговли, что подтверждено тремя справками о внедрении наработанных методов повышения капитализации от ведущих металлургических компаний.

Основные результаты исследования опубликованы в 5 работах автора, общим объемом более 5 п.л.

10

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Барунов, Георгий Яковлевич

Выводы по главе 2:

1. Логистические цепи в сложных производствах известны давно. Осмысленное их совершенствование - итог ноосферного развития бизнес-процессов. Институциональное развитие управления логистической цепью осуществляется с выгодой для всех масштабов и форм основной и вспомогательной деятельности.

2. Виртуальные предприятия обладают целым рядом преимуществ и поэтому завоевывают все больше секторов бизнес-деятельности, в том числе и в России. Модель японская, нацеленная на постоянные, долгосрочные связи, для россиян более адекватна, чем американская, ставящая в основу каждую сделку в эффективном режиме.

3. Формирование стратегической кооперации на основе управления логистическими цепями активно осваивается и отечественным бизнесом и, по сообщениям СМИ не только металлурги, но и Минобороны применяет принципы ВП для необходимых закупок и возрождения отечественного авиастроения и судостроения.

110 ГЛАВА 3.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ДИНАМИКОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИЙ

3.1. Разработка системы интегрированного планирования и управления стратегической кооперацией компаний металлургической отрасли

Одним из важнейших условий эффективного ведения бизнеса в металлургической отрасли в условиях современных динамичных рынков является применение принципов интегрированного управления. При этом необходимо рассматривать интегрированное управление как в организационно-управленческом, так и в информационном аспектах. Это означает, что построение интегрированной системы управления начинается с организационных изменений и создания комплексных моделей планирования и УЛЦ. И лишь после синхронизации всех основных бизнес-процессов, разработки стратегии и концептуальных моделей управления ЛЦ можно приступать к работам по внедрению информационных систем, поддерживающих интегрированное управление ЛЦ. Необходимость интеграции управления лежит в самой природе ЛЦ как целостной социо-экономической системы. А именно: в теснейших взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах1.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать управление не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т. д. Суть интегрированного управления в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия

1 Teich T. Extended Value Chain Management (EVCM), Verlag der GUC, Chemnitz, 2003. процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

Наиболее распространенными стратегиями интегрированного управления в концепции УЛЦ являются: CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting); VMI (Vendor-Managed Inventory); SCMo (Supply Cham Monitoring); DCC (Demand and Capacity Collaboration); CSRP (Customer Synchronized Resource Planning); EVCM (Extended Value Cham Management); ECR (Efficient Consumer Response)1 и др.

Данные стратегии кооперации изначально представляли собой информационную интеграцию компаний с целью синхронизации и актуализации данных о потребностях и запасах в ЛЦ. Но уже первые проекты показали, что одной информационной интеграции недостаточно - старые бизнес-процессы и модели планирования не были приспособлены для реализации интегрированного информационного пространства. В связи с этим в настоящее время фокус переместился с уровня ИТ в функционально-организационную плоскость.

Кратко рассмотрим сущность нескольких концепций. В концепции VMI (Vendor-Managed Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена ЛЦ переносится на предшествующее звено ЛЦ. В классической системе (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, то есть использует так называемый принцип выталкивания (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI

1 Chandra С., Kamrani А.К. Mass Customization: A Supply Chain Approach, Springer, 2004. - P. 288; Seuring, S., Mueller M., Goldbach M., Schneidewind U. (Hrsg.) Strategy and Organization in Supply Chains, 2003; Teich T. Extended Value Chain Management (EVCM), Verlag der GUC, Chemnitz, 2003; Werner H. Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling. Gabier, Wiesbaden, 2000. необходимо как внедрение соответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция ECR (Efficient Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибуции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования (ссылки). Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах (до 40%), улучшения использования транспортных мощностей (до 20%), сокращения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат (до 50%).

Основная идея стратегии CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) состоит в улучшении способности удовлетворять растущие потребности покупателей, в развитии которых должно быть заинтересовано каждое звено логистической цепи. При этом CPFR не замещает такие стратегии, как ECR1, VMI или Quick Response, а лишь использует опыт и знания, полученные благодаря этим концепциям, и расширяет возможности кооперации в будущем. Концепция CPFR появилась в 1995 году благодаря проекту одного из торговых операторов мегамаркета Wall-Mart компании Warner-Lambert, целью которого было построение цепи взаимодействия продавца и производителя для составления прогноза продаж будущих периодов. Этот проект позволил осуществить снижение размера запасов за две недели, сокращение в два раза времени оборота добавочных заказов, увеличение продаж продукции.

В 1995 году Wall-Mart стал членом CPFR-Комитета, куда также вошли компании Hewlett-Packard, Procter and Gamble, Levi Strauss. Целью комитета стало создание стандартов бизнес-процессов для кооперативно

1 Wildemann H. Efficient Consumer Response, 6. Aufl., TCW-erlag, Muenchen, 2004; Wildemann H. Logistik Prozessmanagement, 2. Aufl., TCW-Verlag, Muenchen, 2001. го планирования и прогнозирования, объединяющих производителя и продавца. По сравнению с моделью БССЖ в процессной модели СРЕИ. представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели СРРЛ - объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации.

После того как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, то есть событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и начинается процесс поставок.

До тех пор пока исключительные критерии прогнозов не участвуют в практических бизнес-процессах, потребности в заказах на поставку существуют автономно, при этом в общем временном отрезке эти заказы не могут изменяться. Когда вступают в действие эти исключительные критерии, сотрудники получают информацию от производителя и от покупателя, начинается сотрудничество для решения проблем.

Ключевые достоинства СРБИ. заключаются:

• в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей;

• в координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах;

• в динамичном подходе к решению проблемных ситуаций;

• в гарантированных поставках товаров от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

В P&G решение CPFR становится центральным при взаимодействии с торговыми партнерами. CPFR позволяет им работать с компаниями розничной торговли, обмениваясь с ними своими планами, что дает фирме возможность более тщательно подходить к процессу планирования и к выполнению каждодневных операций. P&G использует систему CPFR компании Syncra Systems. Передача данных по сети защищена с помощью программного обеспечения Cyclone Commerce.

В рамках модернизации ЛЦ крупнейшего производителя товаров для сада и огорода компании Scotts Company, имеющего 10 региональных представительств по всей стране, недавно в Scotts было установлено программное обеспечение компании SAP с целью интеграции свыше 50 унаследованных систем в одну, объединяющую базовые функции, такие как распространение и производство. Компания также интегрировала в систему ERP информацию из внешних пунктов продаж с помощью системы интеграции данных предприятия. За счет упрощения операций и укрепления связей с торговыми партнерами компания сократила суммарный объем запасов на складах в ЛЦ примерно на 30%. Теперь Scotts готова эффективно использовать эти приложения вместе с системой CPFR компании Manugistics для того, чтобы реализовать интерактивную ЛЦ со своими партнерами.

CPFR достаточно широко используется ведущими поставщиками при организации интерактивных коммуникаций со своими торговыми партнерами. Некоторые компании уже воспользовались этим решением, предусматривающим прямые контакты с партнерами. Технологии, применяющиеся для поддержки движения товаров от производителя через дистрибьютора к розничному магазину, отличаются высокой сложностью и столь же высокой ценой. Такие сети сотрудничества на базе web-технологий могут практически мгновенно выдавать информацию, позволяющую, по мнению экспертов, сэкономить тысячи долларов за счет сокращения избытка товаров. Более того, ЛЦ постепенно движется по направлению к своду открытых стандартов, получившему название Global Commerce.

Initiative, который позволит поддерживать взаимодействие между многочисленными поставщиками и торговыми организациями на глобальном уровне, а не в пределах частной ЛЦ.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет многие преимущества, широкое распространение эта система пока получила только у крупных поставщиков потребительских товаров, таких как P&G. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, особых требованиях к ИТ. Но если со временем они станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то приобретут исключительную практическую значимость.

С учетом сложности, комплексности производственно-логистических систем эффективность интегрированного управления напрямую связана с использованием соответствующих информационных технологий для автоматизированной обработки, учета и хранения информации, а также для поддержки процессов принятия решений.

3.2. Совершенствование управления логистической цепи как фактор повышения уровня капитализации компании

Рассмотрим, что представляет процесс роста стоимость компании и как влияет развитие УЛЦ на его изменение.

Глобализация, которая проникает в жизнедеятельность всех компаний металлургической отрасли требует от топ-менеджеров российских компаний четко представлять, что такое стоимость компании, как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией, формированию эффективного УЛЦ. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему протекает не только в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития.

Действительно, именно рост стоимости компании в долгосрочной перспективе является наилучшим критерием оптимальности принимаемых управленческих решений.

Управление стоимостью компании с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет компании в максимальной степени удовлетворить интересы собственников компании, определить оптимальные стратегические направления своего развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей.

Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы подход к оценке компании, основанный на стоимостных показателях получаемых доходов. В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании.

Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.

В рамках операционной стратегии рассматриваются управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании, в том числе:

- управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;

- управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;

- управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д.

При анализе возможностей использования той или иной инвестиционной стратегии рассматривается как расширение деятельности (в первую очередь увеличение выпуска наиболее рентабельных видов продукции), так и ее сокращение с продажей избыточных активов.

Рассмотрение финансовых стратегий внутренней реструктуризации позволяет моделировать влияние различных способов финансирования деятельности компании на конечную величину ее стоимости.

Помимо внутренних стратегий реструктуризации, необходимо также оценить влияние возможных различных вариантов внешней реструктуризации (слияния, поглощения, выделение «центов роста», ликвидация убыточных подразделений и т. д.) с точки зрения приращения стоимости компании.

Как начинался проект: «Апогей - Спецсталь М»? Прежде всего, была определена специализация, разработана миссия, сформулирован девиз компании и ключевые показатели, влияющие на рост стоимости компании. В приложении приводится карта развития сетей «Апогей - Спецсталь М» на территории России.

ЗАО «т. д. Апогей - Спецсталь М». Специализация поставки проката рядовых, конструкционных и сложных марок стали для машиностроения по всей России и за рубеж.

Поставляет со склада и напрямую с заводов-производителей:

• Круглый прокат всех марок стали;

• Калиброванный прокат;

• Листовой прокат из конструкционных и судовых марок сталей;

• Шестигранный прокат.

ДЕВИЗ: «Апогей - Спецсталь - пространство для бизнеса». Мы занимаемся бизнесом для развития и совершенствования экономических связей между предприятиями машиностроительной отрасли России, обеспечивая ответственные бесперебойные поставки металлопродукции.

МИССИЯ: МЫ - команда профессионалов.

Дорожа собственной репутацией, Мы стремимся создавать стандарты качества предоставляемых услуг. Наш основополагающий принцип - ответственные поставки по конкурентным ценам. Для этого Мы создали и продолжаем совершенствовать модель работы современной металлоторговой компании. Наша уверенность в выборе нас в качестве поставщика, основана на системном подходе к профессиональному анализу рынков сбыта, налаженным деловым связям и современным технологиям работы.

ПОСТАВЩИКИ. Сотрудничая с крупнейшими российскими производителям металлопроката, а так же являясь официальным дистрибьютором ОАО «Носта» (ОХМК) (сертификат № 05), АО «КМК», ОАО «Металлургический завод им А.К. Серова», Волгоградский металлургический завод «Красный октябрь», ОАО «НТМК». Мы предлагаем полный сортамент круглого и листового металлопроката со складов и напрямую с заводов-производителей.

КАДРЫ. Понимая, что кадровый потенциал и личный вклад каждого сотрудника в развитие компании составляет основу динамичного развития, Мы формируем команду высококвалифицированных, мотивированных на успех профессионалов.

Постоянно анализируем состояние конкурентной среды и результаты хозяйственной деятельности «АПОГЕИ-СПЕЦСТАЛЬ М» за предшествующие годы (см. табл. 6 и рис. 1).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования сформулированы следующие выводы и предложения:

1. Институциональная теория в наибольшей степени способна адекватно описать процесс капитализации отечественных металлургических компаний, который неотрывно связан со всей совокупностью социально-экономических преобразований в России.

Подтверждение этому в большом внимании институциональной тематике в «Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы)».

Институциональные подходы к совершенствованию отечественной экономики содержат в себе огромный потенциал, завоевывают все больше сторонников, но они не исключают и негативных явлений, которые отмечает целый ряд аналитиков.

Теория выделяет несколько сквозных характеристик, определяющих фирму. Это - совокупность сложной сети контрактов, долговременный характер отношений, производство единой «командой», административный механизм координации посредством приказов, инвестирование в специфическиие активы. Во всех случаях фирма выступает как организм по экономии трансакционных издержек. Категория «трансакция» охватывает как материальные, так и интеллектуальные - контрактные аспекты обмена, используется для обозначения как обмена товарами и различными видами деятельности, так и для обмена юридическими обязательствами, сделок как долговременного, так и краткосрочного характера.

Теоретическое понимание постоянного усложнения корпоративного хозяйствования привело к практическим задачам настоятельной необходимости повышения эффективности управления, и в среднем это успешно решается практически. Лучшим доказательством сказанного является нарастающая в глобальном масштабе мощь ТНК - транснациональных корпораций, работающих сразу на нескольких институциональных территориях и подчиняющихся более сложным наборам трансакционых издержек.

Институциональная природа роста капитализации в итоге проведенного исследования имеет три масштаба решения проблемы. Капитализация на нижнем этаже зависит от успешности реализации потенциала и налаживания расширенного воспроизв.одства хозяйствующих субъектов. На среднем - от корпоративных отношений между ними, системы правил распределения ресурсов страны между проектами ее предпринимателей. И на верхнем - от того, насколько верно общество определяет интегральные ценностные ориентиры, выстраивает свою идентичность, конструирует систему потребностей и регулирует свои способности. Главным координатором на стратегическом уровне должно выступать государство, но во взаимодействии с бизнесом и обществом.

2. В последнее время проблематика корпоративного управления во всем мире привлекает пристальное внимание прессы и деловой общественности. В первую очередь это обусловлено недавними скандалами, вызвавшими вопросы действенности механизмов корпоративного управления для защиты интересов акционеров, потребителей продукции и всех заинтересованных лиц. Ответом на злоупотребления явилось усиление роли государственных регулирующих органов и ужесточение требований к раскрытию информации о деятельности компаний. Вместе с тем в России развитие системы корпоративного управления рассматривается как один из инструментов повышения инвестиционной привлекательности компаний, повышения рейтинга ее капитализации.

Низкая капитализация российских компаний имеет много причин, не в последнюю очередь из-за того, что запасы полезных ископаемых не включены в имущественный комплекс предприятий и не отражаются в бухгалтерском балансе предприятия, что многократно занижает номинальные (отраженные в бухгалтерской отчетности) активы предприятия и тем самым снижает реальную (рыночную) стоимость активов. Изменение этой практики заставило бы предприятия платить с этой стоимости налог на имущество в размере 2%, что не устраивает компании (и вероятно требует дополнительного осмысления в контексте налоговой системы РФ).

Трудно согласиться с тем, что при общей известности всех характеристик российских компаний такие факторы, как низкая эффективность производства, внутренние цены на нефть и газ, риски, характерные для современного отечественного бизнеса, безусловно, влияющие на капитализацию, могут снизить ее величину на тонну запасов в сотни раз по сравнению с зарубежными компаниями.

В таком случае, если объем и стоимость запасов полезных ископаемых наших достаточно успешно работающих компаний нефтегазового комплекса известна, а цены на их акции на мировом рынке сохраняются на столь низком уровне, остается предположить, что определяющими в этом процессе являются нерыночные механизмы, которые действуют на бирже, хотя, казалось, биржа и рынок по сути своей понятия идентичные.

Суммарная оценка всего российского рынка корпоративных ценных бумаг в сотни раз меньше их реальной цены. Любая крупная американская корпорация оценивается во много раз больше, чем вся российская промышленность. Например, капитализация Газпрома составляла 46,6 млрд долл., в то время как рыночная стоимость американской компании Exxon, имеющей запасы в 50 раз меньше, чем у Газпрома, порядка 310 млрд долл. Реальная рыночная цена Газпрома, рассчитанная исходя из запасов газа, по мнению аналитиков, должна составлять 2,1 трлн долл. И только в 2006 году наметились положительные тенденции.

В практике отечественных металлургических компаний уже активно применяются процессы наращивания капитализации за счет всех трех выявленных масштабов хозяйственной деятельности, бизнес уже не безразличен к тому, какой имидж складывается о его лидерах, о компаниях в целом. Движение в этом направлении может ускорить промышленная политика государства, которая пока только обдумывается, но не утверждается Правительством.

3. Прямые договорные отношения между контрактором (головным предприятием) и субконтракторами - участниками логистической цепи (ЛЦ) (характерно для производств с малым количеством переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству выпускаемой продукции). Примером может служить швейное производство.

Все большее развитие получает концепция ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий, получившая название -управление логистическими цепями (УЛЦ).

Организация и управление бизнесом на основе концепции УЛЦ включают в себя четыре основных аспекта:

• интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений;

• моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;

• разработку принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления;

• создание концепции информационных технологий для УЛЦ.

Концепция УЛЦ имеет чрезвычайно важное значение, как для крупных предприятий, так и для малого и среднего бизнеса (МСБ). Участие предприятия в ЛЦ - это один из решающих факторов сохранения и повышения уровня доходов и конкурентоспособности на современных и будущих рынках.

Для крупного предприятия построение УЛЦ означает передачу части как основных (технологических), так и обеспечивающих (сервисных) бизнес-процессов своим партнерам на долговременной основе.

Для предприятий малого и среднего бизнеса участие в ЛЦ в настоящее время является едва ли не ключевым фактором конкурентоспособности и выживания на рынке. Например, являясь звеном в ЛЦ крупного автомобильного концерна предприятия минерально-сырьевой базы страны (МСБ) могут сосредоточиться на выпуске строго определенной номенклатуры продукции или услуг, получать стабильные заказы и, соответственно, доход, сокращая при этом значительную часть затрат.

Применение современных форм кооперации позволяет сконцентрировать ресурсы и усилия на участках (ключевых компетенциях), определяющих конкурентоспособность продукции и всего предприятия в целом. Использование механизма управления ЛЦ стало одним из условий промышленного роста США, Японии, Германии, Италии, Франции, Турции, стран Юго-Восточной Азии.

Организация межфирменных кооперационных отношений направлена на создание партнерских отношений между предприятиями - участниками ЛЦ.

Дальнейшее развитие концепции УЛЦ приводит к созданию новой формы производственной кооперации в виде виртуальных предприятий (ВП). Концепция ВП получает все большее развитие, а УЛЦ в ВП имеет целый ряд особенностей. Причиной появления ВП являются развитие и широкое распространение современных интернет-технологий, предоставляющих новые возможности для коммуникации и сотрудничества различных автономных, географически отдаленных предприятий.

4. В работе под виртуальным предприятием понимается динамическая открытая бизнес-система, основанная на формировании юридически независимыми предприятиями единого информационного пространства с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению проекта (заказа клиента) от источников первичного сырья до сдачи продукции конечному потребителю. ВП основано на формировании единой организационно-технологической и информационной среды за счет временного объединения ресурсов различных предприятий. Благодаря оперативной координации использования ресурсов организации способны быстро и с минимальными затратами производить конечный продукт или услугу.

ВП характеризуется такими свойствами, как: децентрализован-ность; распределенность; наличие механизмов гибкого формирования новых организационных структур; способность быстрой адаптации к изменяющимся требованиям рынка; саморегулирование и самоорганизация; координация и взаимодействие на основе согласованного с бизнес-партнерами управления процессами и ресурсами.

ВП формируются на основе создания общей базы данных (БД) о предприятиях, в которой регистрируются предприятия-участники ВП и их функциональные возможности (компетенции), а также общей базы технологических операций.

По модели ВП могут формироваться как JIC закупок (концепция Е-Procurement), так и производственно-логистические сети. Подобное расширение классов решаемых задач и рассматриваемых процессов в ряде современных исследований трактуется как переход от классического управления поставками к управлению цепями создания стоимости (Value Chain Management).

При этом мы хотим подчеркнуть, что выявленная нами в параграфе 1.1 закономерность капитализации в трех уровнях сохраняется для УЛЦ, поэтому эти закономерности будут влиять в зависимости от стратегического масштаба хозяйствования, оказывая влияние и на другие условия бизнес-процессов.

Иерархическая структура отношений (контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов первого уровня). Субконтракторы первого уровня строят собственную систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторами. Такая форма организации системы субконтрактных отношений характерна для производств продукции высоких переделов с повышенным уровнем требований к качеству. Наиболее ярким примером могут служить автосборочные предприятия.

4. Одним из важнейших условий эффективного ведения бизнеса в металлургической отрасли в условиях современных динамичных рынков является применение принципов интегрированного управления. При этом необходимо рассматривать интегрированное управление как в организационно-управленческом, так и в информационном аспектах. Это означает, что построение интегрированной системы управления начинается с организационных изменений и создания комплексных моделей планирования и УЛЦ. И лишь после синхронизации всех основных бизнес-процессов, разработки стратегии и концептуальных моделей управления ЛЦ можно приступать к работам по внедрению информационных систем, поддерживающих интегрированное управление ЛЦ. Необходимость интеграции управления лежит в самой природе ЛЦ как целостной социо-экономической системы. А именно: в теснейших взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

Для благоприятного управленческого климата в ЛЦ очень важны качественные показатели отношений. Большинство исследователей выделяют американскую и японскую модели. Для американской модели отношения между заказчиком и исполнителем строятся в рамках одного конкретного заказа и не рассчитаны на долгосрочную перспективу. Широкое предложение со стороны исполнителей позволяет заказчику выбрать наилучший вариант для исполнения своего заказа.

Обычно крупное автомобилестроительное предприятие имеет 2000-2500 субконтракторов. Такие гиганты американского автомобилестроения, как Chrysler, Ford и General Motors, изготавливают самостоятельно чуть больше '/з комплектующих изделий. Остальные детали поставляются в рамках договоров подряда. Развитию американской модели промышленной кооперации в сфере малого и среднего бизнеса способствовала не только либеральная экономическая политика, но и система государственных заказов, в частности, для оборонного сектора.

Японская модель характеризуется ранжированием предприятий-субконтракторов в зависимости от производственных мощностей и уровня технологии, которыми располагают эти компании. В Японии сложилась многоуровневая система управления ЛЦ: контрактор передает заказ нескольким субконтракторам, которые* в свою очередь, сотрудничают с субконтракторами более низкого уровня. Крупное японское автомобилестроительное предприятие имеет в среднем 300-400 субконтракторов.

С субконтракторами первого уровня устанавливаются прямые долгосрочные отношения. Такие гиганты японского автомобилестроения, как Nissan и Toyota, самостоятельно производят чуть больше V4 используемых комплектующих, получая остальные по субконтрактным заказам. Критериями отбора субконтракторов служат в первую очередь не цены, а качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров.

Анализируя две представленные модели промышленной кооперации, эксперты пришли к выводу, что автомобильная промышленность Японии в сравнении с автомобильной промышленностью США имеет на 300-600 долларов больший выигрыш на произведенный автомобиль (эти цифры подтвердились и для филиалов японских компаний за рубежом).

6. Российскому менеджменту приходится быстро учиться общемировым формам и методам эффективной капитализации своего бизнеса. Всего несколько лет назад лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представляли себе, что такое стоимость компании, как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией, в частности, формирования эффективного УЛЦ. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему осуществляется не только в сфере материальной, но и влияет на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития.

Действительно, именно обеспечение роста стоимости компании в долгосрочной перспективе является наилучшим показателем оптимальности принимаемых управленческих решений.

Управление стоимостью компании с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет в максимальной степени удовлетворить интересы собственников компании, оптимально реализовать стратегические цели своего развития и совершенствовать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных задач.

Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы для оценки компании подход на основе получаемых доходов. В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании.

Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.

В рамках операционной стратегии рассматриваются управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании, в том числе:

- управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;

- управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;

- управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д.

Проведенный нами анализ модели деятельности металлургической компании позволил сделать вывод о том, что величина стоимости компании наиболее чувствительна к изменению величины себестоимости продаж как на единицу товарной продукции, так и в общем ее объеме.

С учетом изложенных соображений эксперты предложили осуществить слияние ряда компаний.

Это обеспечивает достижение важнейшей для компаний стратегической цели - увеличения объема продаж, повышение и их стоимости, т.к. для компаний с достаточно высоким уровнем рентабельности стоимость компании наиболее чувствительна к увеличению объема продаж.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Барунов, Георгий Яковлевич, 2007 год

1. «Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы)» Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 19 января 2006 г. № 38.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин,2002.

3. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. -М.: Советское радио, 1972.

4. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М.: Советское радио, 1974.

5. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1999. - № 2.

6. Андрейчиков A.B., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учебник. Финансы и статистика, 2002.

7. Андрейчиков A.B., Андрейчикова О.Н. Интеллектуальные информационные системы: Учебник. Финансы и статистика, 2004.

8. Архипов А. В. Эвристические методы в управлении. Л.: Изд-во ЛГУ, 1983.

9. Архипов А. В., Иванов Д. А. Виртуальное предприятие: функции, организация и оперативное управление // Индустрия. 2003. -№1(31).-С. 54-57.

10. Архипов А. В., Иванов Д. А. Обобщенная задача оперативного планирования работ в производственно-логистических сетях // Информационные технологии. 2005. - № 3.

11. Архипов А. В., Иванов Д. А. Управление цепями поставок в виртуальных предприятиях // Логистика и управление цепями поставок. -2004.-№1.-С. 36-40.

12. Бауэрсокс Д., Класс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2001.

13. Беллман Р. Процессы регулирования с адаптацией. М.: Наука,1964.

14. Беневольский'Б.И., А.И. Кривцов Опыт оценки рыночной стоимости российской горной компании // Журнал Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. 2000. № 3.

15. Бочарников В.П. Fuzzy-технология: математические основы. Практика моделирования в экономике. М.: Наука, 2001.

16. Бурбаки Н. Теория множеств. М.: Мир, 1965.

17. Бурков В., Новиков Д. Теория активных систем. М.: Синтег,1999.

18. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994.

19. Васильев С. Н. От классических задач регулирования к интел-лектному управлению // Теория и системы управления. 2001. - № 1. -С. 5-22;№2.-С. 5-21.'

20. Вентцелъ Е. С. Исследование операций. Задачи, принципы, методология. М.: Высшая школа, 2001.

21. Волкова В.Н., Денисов A.A. Основы теории систем и системного анализа: Учебник для студентов вузов. СПб.: СПбГТУ, 1999.

22. Вютрих X., Филип А. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. -№5.

23. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP-II. СПб.: Питер, 2002.

24. Гаврилова Т.А. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2000.

25. Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности. Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. М.: Дело, 2000.

26. Городецкий В.И., Грушинский М.С., Хабалов A.B. Многоагент-ные системы // Новости искусственного интеллекта. 1997. -№ 1.

27. Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. М.: Ифограф, 2000.

28. Гулькин П. Оценка стоимости и ценообразование в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO. СПб.: Альпари, 2002.

29. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2001.

30. Дедов O.A. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. Екатеринбург, 2002.

31. Джексон П. Введение в экспертные системы. М.: Вильяме,2000.

32. Дмитров В.И. Опыт внедрения CALS за рубежом // Автоматизация проектирования. 1997. -№ 1.

33. Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и ее применение к принятию приближенных решений. М.: Мир, 1976.

34. Зайцев Е.И. Логистика и синергетика. Новая парадигма в теоретической логистике // Логистика и управление цепями поставок. 2004. -№1.

35. Занг В.Б. Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономической теории. М.: Мир, 1999.

36. Иванов Д.А. Виртуальные предприятия и логистические цепи: комплексный подход к организации и оперативному управлению в новых формах производственной кооперации. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2003.

37. Иванов Д.А. Динамический синтез и реконфигурирование цепей поставок производственно-логистических сетей в условиях неопределенности II Логистика и управления цепями поставок. 2004. - № 4-5. -С. 28-37.

38. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. М.: Вершина, 2006.

39. Иванов Д.А. Современные формы интегрированной логистики: виртуальные предприятия и логистические цепи // Интегрированная логистика. 2004. - № 3. - С. 2-7.

40. Калинин В.И., Резников Б.А. Теория систем и управления (структурно-математический подход). Л.: ВИКИ, 1987.

41. Капелюшников Р.И. Категория трансакционных издержек // Сб. статей «Как это делается: финансовые, социальные и информационные технологии». Internet, www.libertarium.ru.

42. Капелюшников Р.И. Рональд Коуз, или сотворение рынков. Internet, www.libertarium: Coase.

43. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-бизнес, 2003.

44. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.: Прогресс, 1979.

45. Козье Д. Электронная коммерция. М.: Русская редакция, 1999.

46. Коуз Рональд. Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.

47. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Интегральный макропрогноз инновационно-технологической и структурной динамики экономики России на период до 2030 года. М.: Институт экономических стратегий. 2006.

48. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва. - М.: Экономика, 2005.

49. Кузык Б.Н., Кушлин В.И. Яковец Ю.В. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: Учебник. М.: «Экономика», 2006.

50. Курс экономической теории: Учебник / Под общ. ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. Киров, «АСА», 1999.

51. Кушлин В.И. Траектории экономических трансформаций. М.: Экономика, 2004

52. Лазарев Г.Г., Кузяев А.Р., Чалов В.И. Крупнейшие компании: институциональные тенденции развития, роль и значение для России. -М.: РАГС, 2005.

53. Леоненков A.B. Самоучитель UML. СПб.: БХВ-Петербург,2001.

54. Леонтьев В. Новейшая энциклопедия Интернет. М.: Олма-Пресс, 2001.

55. Лестер Р. Браун. Экоэкономика, Как создать экономику, оберегающую планету. М.: Весь Мир, 2003.

56. Линдере М., Ферон X. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 1999.

57. Логистика: управление цепями поставок. 2004. - № 4-5.

58. Логистика: управление цепями поставок. 2005. -№ 1-2.

59. Маклаков C.B. Bpwin и Erwm. CASE-средства разработки информационных систем. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999.

60. Манюшис А., Смолъянинов В., Тарасов В. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности // Проблемы теории и практики управления. 2003. - №4. -С. 89-93.

61. Месарович М., Мако Д., Такахара Я, Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973.

62. Миротин Л.Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник. М.: Экзамен, 2003.

63. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Системный анализ в логистике: Учебник. М.: Экзамен, 2002.

64. Моделирование и анализ безопасности и риска в сложных системах: Труды международной Научной школы (МАБР). 2003. - СПб.: Изд-во СПбГУАП, 2003.

65. Моисеев H.H. Математические задачи системного анализа. -М.: Наука, 1981.

66. Моисеев H.H. Элементы теории оптимальных систем. М.: Наука, 1975.

67. Некрасов А.Г. Взаимодействие информационных ресурсов в логистических цепочках поставок (на примере транспортной отрасли). М.: Техполиграфцентр, 2002.

68. Норт Дуглас. Институты, Институциональные изменения и функционирование экономики / Пер. с англ. М.: Начала, 1997.

69. Олейник А.Н. Институциональная экономика. Теорема Коуза и трансакционные издержки // Вопросы экономики. 1999. - № 5.

70. Орловский С.А. Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации. М.: Наука, 1981.

71. Паулэр Г., Мартэнс И. Интеграция логистики снабжения и логистики готовности к поставкам в производственные сети // Логинфо. -2001.-№11.

72. Пашин С.Т. Функционирование транснациональных корпораций. Организационно-экономическое обеспечение. М.: Экономика, 2002.

73. Подчасова Т.П., Португал В.М., Татаров В.А., Шкурба В.В. Эвристические методы календарного планирования. Киев: Техника, 1980.

74. Поспелов Д.А. Ситуационное управление: теория и практика. -М.: Наука, 1986.

75. Природа фирмы. Сб. под ред. О.И. Уильямсона и С.Дж. Уинте-ра. К 50-летию выхода в свет работы Р. Коуза «Природа фирмы» / Пер. с англ. М.: Дело, 2000

76. Растришин Л.А. Адаптация сложных систем. Рига: Зинанте,1981.

77. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. -М.: ЮНИТИ, 1997.

78. Ройсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций / Тематический сборник статей «Организация: теория, структура, проектирование, изменения». Вып. 2. М.: Проблемы теории и практики управления, 2000.

79. Рябинин И.А. Надежность и безопасность структурно-сложных систем. СПб.: Политехника, 2002.

80. Саати T.JI. Принятие решений. Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process). М.: Радио и связь, 1989.

81. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование и организация систем. М.: Радио и связь, 1991.

82. Савин Г.И. Системное моделирование сложных процессов. -М.: Фазис, 2000.

83. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. М.: ИНФРА-М, 2004.

84. Сергеев В.И. Логистические системы мониторинга цепей поставок: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.

85. Сергеев В.И. Управление цепями поставок в России: миф или реальность? // Логистика и управления цепями поставок. 2004. - № 1. -С. 14-33.

86. Скурихин В.И., ЗабродскийВ.А., Копейченко Ю. В. Адаптивные системы управления машиностроительным производством. М.: Машиностроение, 1989.

87. Смирнов А.В., Левашова Т.В., Пашкин М.П., Шилов Н.Г. Мно-гоагентный подход к системе интеграции знаний // Известия вузов. Приборостроение. 2003. - № 3.

88. Соколов Б.В., Юсупов P.M. Концептуальная и теоретико-множественная модель управления структурной динамикой космических средств // Мехатроника, автоматизация, управление. -2003. -№ 5.

89. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. М.: Открытые системы, 2000.

90. Соложенцев Е.Д. Сценарное логико-вероятностное управление риском в бизнесе и технике. СПб.: Бизнес-Пресса, 2004.

91. Сорокина С.Г. Сценарии будущего или иллюзии прошлого? (Об институционализме как направлении буржуазной экономической мысли). -М.: Мысль, 1981.

92. Сорвина Г.Н. История экономической мысли XX столетия. Лекции.-М.: РАГС, 1998.

93. Старобин A.A. Менеджмент на практическом опыте компаний США, Японии, Западной Европы. М.: Книжный мир, 2002.

94. Сток Д.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой.-М.: ИНФРА-М, 2005.

95. Субконтрактинг: Методическое пособие. М.: Межрегиональный центр субконтрактации, 2004.

96. Тарасов В. Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям // Новости искусственного интеллекта. 1996. -№ 4. - С. 40-84.

97. Taxa X. Введение в исследование операций. М.: Вильяме,2001.

98. Тельное Ю. Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике. Дополненное. М.: СИНТЕГ, 1999.

99. Теория капитала и экономического роста / Под ред. С.С. Дзара-сова. М.: МГУ, 2004.

100. Форрестер Дж. Динамика развития города. М.: Прогресс,1974.

101. Форрестер Дж. Мировая динамика. М.: Наука, 1978.

102. Функционирование экономики / Пер. с англ. М.: Начала,1997.

103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997.

104. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. -М.: Финансы и статистика, 1997.

105. Ходжсон Джеффри. Экономическая теория и институты: манифест современной институциональной экономической теории / Пер. с англ. М.: Дело, 2003.

106. Хуторской А. В. Эвристическое обучение: теория, методология, практика. М.: Международная педагогическая академия, 1998.

107. Цвиркун А.Д. Основы синтеза структуры сложных систем. -М.: Наука, 1982.

108. Цыпкин Я.З. Адаптация и обучение в автоматических системах. М.: Наука, 1969.

109. Черемных С.В., Семенов И. О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика, 2001.

110. Экономическая теория: Учебное пособие / Под общ. ред. д.э.н., проф. В.И. Кушлина. М.: РАГС. 2006.

111. BacquetJ., Fatelnig P., VillasanteJ., Zwegers A. An outlook of future research needs on networked organizations. In: Virtual Enterprises and Collabora tive Networks, edited by L.Camarihna-Matos, Kluwer Academic Publishers, 2004.-PP. 17-24.

112. Ballou R. Business logistics management: Planning, organizing, and controlling the supply chain, 4. AufL, Upper Saddle River (NJ): Prentice-Hall, 1999.

113. Brewer P. C, Speh T. W. Using the Balanced Scorecard to Measure Supply Chains Perfomance. In.: Journal of Business Logistics 21 (2000)1. -PP. 75-93.

114. Burbridge J.L. Period Batch Control. Oxforf University Press, Oxford, 1996.

115. Camarinha-Matos L. M., Afsarmanesh H. The emerging discipline of collaborative networks, In: Virtual Enterprises and Collaborative Networks,edited by L.Camarihna-Matos, Kluwer Academic Publishers, 2004. PP. 316.

116. Chandra C., Kamrani A. K. Mass Customization: A Supply Chain Approach, Springer, 2004. P. 288.

117. Chapman C., Ward S. Project Risk Management. Wiley, Chichester, 1997.

118. Chen F. et al. Quantifying the bullwhip effect in a simple supply chain: The impact of forecasting, lead times, and information, in: Management Science 46 (2000). PP. 436-443.

119. Christopher M. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service (2nd Edition). Pitman Publishing, 1999.

120. Christopher M. Logistics and Supply Chain Management. London, Prentice Hall, 1998.

121. Davidow W., Malone M. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing The Corporation for the 21st Century. New York: Harper Collins, 1992.

122. Das T.K., Teng B.S. Managing risks in strategic alliances. Academy of Management Executive 13,1999. P. 50-62.

123. Hallikas J., Karoonen L, Pulkkinen U., Virolainen V.-M., and Tuominen M. Risk management processes in supplier networks, International Journal of Production Economics, Vol. 90, no. 1,2004. P. 47-58.

124. Handfield R. B, Nichols E. L. Introduction to Supply Chain Management. Prentice Hall, New Jersey, 1999.

125. Handy C. Trust and virtual organazitaion. In: Harward Business Review, Vol. 73,1995. PP. 40-50.

126. Ivanov D., Arkhipov A., Sokolov B. Intelligent Supply Chain Planning in Virtual Enterprises, In: Virtual Enterprises and Collaborative Networks, edited by L.Camarihna-Matos, Kluwer Academic Publishers. — P. 215— 223.

127. Jacucci G., Oling G. Globalisation of Manufacturing in the Digital Communications Era. Kenneth Preiss, 1998.

128. Krallmann H., Albayrak S. Open Agent architecture for the realization of holonic manufacturing systems in: Kaluza B. (Hrsg.) Produktions und Logistikmanagement in virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken. Berlín: Springer, 2000.

129. Lee H.L, Padmanabhan V., Whang S. The Billwhip-Effect in Supply Chains, Sloan Management Review 38, 1997, Spring. P. 93-102.

130. McCullen P., Towill D. Diagnostics and reduction of bullwhip in supply chains, Supply Chain Management 7(2002), no. 3. P. 164-179.

131. Seuring, S., Mueller M., Goldbach M., Schneidewind U. (Hrsg.) Strategy and Organization in Supply Chains, 2003.

132. Stadtler, H./ Kilger C. (Hrsg.). Supply chain management and advanced planning: Concepts, models, software and case studies, Berlin u.a.: Springer, 2000.

133. Suedow J. Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. -Wiesbaden, 1992.

134. Teich T. Extended Value Chain Management (EVCM), Verlag der GUC, Chemnitz, 2003.

135. Virtual Enterprises and Collaborative Networks, edited by L.Camarihna-Matos, Kluwer Academic Publishers, 2004. P. 610.

136. Werner H. Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling. Gabler, Wiesbaden, 2000.

137. Wildemann H. Efficient Consumer Response, 6. Aufl., TCW-erlag, Muenchen, 2004.

138. Wildemann H. Logistik Prozessmanagement, 2. Aufl., TCW-Verlag, Muenchen, 2001.

139. Yusupov R., Rozenwasser E. Sensitivity of Automatic Control Systems, CRS Press, London, New York, 1999.

140. География филиальной оси 2007 г.