Формирование товарной стратегии предприятия в условиях конкурентной среды тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Рассошных, Александр Сергеевич

• Рассошных, Александр Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 2000

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Рассошных, Александр Сергеевич

ОГЛАВЛЕНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИ ВЫБОРЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ.

1.1. Роль и место стратегического планирования в управлении предприятием.

1.2. Инструменты формирования товарной стратегии предприятия.

1.3. Проблемы стратегического планирования на российских предприятиях.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КЛАССИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

2.1. Определение позиции Предприятия и его продукции на многокритериальной матрице.

2.2. Определение фазы жизненного цикла продукции и формирование товарной стратегии Предприятия.

2.3. Слабые и сильные стороны классических моделей при разработке товарной стратегии.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ.

3.1. Использование модели АЦП для стратегического планирования.

3.2. Стратегическая диагностика предприятия и его товарного ассортимента.

3.3. Разработка стратегии предприятия по результатам многофакторного анализа.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование товарной стратегии предприятия в условиях конкурентной среды»

Переход российских предприятий к условиям рыночной экономики выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях внешней среды. Один из самых главных в этом списке - выбор стратегии развития предприятия. Товарный ассортимент любого российского предприятия в виде объема, номенклатуры, цены и потребителей задавался «сверху». В тех условиях основная проблема заключалась в четком исполнении заданного плана. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления предприятием, перехода на самостоятельное планирование ассортимента, цены, объемов и потребителей. Резко возросла роль стратегического управления, понимаемого как «процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ» (47, с.6-7). Овладение стратегическим менеджментом есть обязательное условие для достижения высокого конкурентного преимущества российскими предприятиями, это признак высокой культуры производства и показатель эффективной системы управления. Первым шагом стратегического менеджмента является стратегическое планирование.

В стратегическом планировании одной из самых важных функций является определение совокупности видов деятельности. Для выполнения этой функции руководство предприятия должно располагать систематизированным методом определения такой совокупности. «Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы между ними» (5, с.691).

Таким образом, оценка позиции предприятия на рынке является одной из ключевых задач руководства предприятия. Практика и теория стратегического планирования развитых стран предлагает достаточно разработанные методики определения позиции предприятия, его отдельных бизнес-единиц (БЕ), товаров и услуг. Использование портфельного метода, основу которого составляют матрицы Ансоффа, Бостонской консалтинговой группы (БКГ), МакКинзи и их производные, позволяет с достаточной долей вероятности определить место предприятия, БЕ, товаров и услуг по отношению к рыночной среде и конкурентам. Применение этого метода в российской действительности наталкивается на ряд существенных проблем, главными из которых являются отсутствие достоверной информации о рынке и конкурентах, отсутствие квалифицированных экспертов, на оценках которых и строится использование матриц, что позволяет утверждать некоторым российским специалистам невозможность вообще использовать российскими предприятиями традиционных для Запада концепций в связи с тем, что «впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса» (27, с.20), и поскольку «классический подход к стратегическому планированию предполагает оценку сильных и слабых сторон предприятия только на основе экспертных и эмпирических зависимостей», такой подход «не вскрывает, да и не может вскрыть причин как слабости, так и силы предприятия» (27, с.22).

В последние годы наряду с изданием работ «классиков» стратегического менеджмента И. Ансоффа, А. Вайсмана, A.A. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, Б. Райана, Ф. Котлера, Т. Саати и К. Кернса, С. Бира, Д.С. Синка, Б. Карлофа, М. Портера и других зарубежных авторов появились работы российских ученых, посвященные различным аспектам стратегического планирования, таких как О.С. Виханский, авторский коллектив под руководством А.П. Градова, B.C. Ефремов, Э.А. Уткин, A.B. Молодчик, В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик, A.A. Нещадин, И.В. Липсиц, А. Эйкельпаш, Т.А. Рыбакова, М. Кайзер, Г.Л. Азоев, П.В. Забелин, P.A. Фатхутдинов и другие.

Авторский коллектив Института Экономики УрО РАН под руководством А.И. Татаркина ввел понятие стратегирование для исследования проблем региональной экономики.

Рассматривая стратегический менеджмент как совокупность теории, искусства и успешного опыта, мы понимаем, что для современной российской действительности стратегический менеджмент - «это принципиально новый вид профессиональной деятельности и соответственно существенно или качественно новый объект изучения» (59,с.XXI). Это во многом определяет актуальность проблемы стратегического управления, планирования, выбора и реализации стратегии как в научных исследованиях, так и в практической деятельности большинства российских предприятий, столкнувшихся с возрастающей конкуренцией в связи с открытием рынка для иностранных производителей. Актуальность и недостаточная разработанность темы обусловили выбор направления исследования.

Цель исследования - теоретическая и методическая разработка проблемы формирования товарной стратегии для достижения конкурентного преимущества российских предприятий в условиях нестабильной внешней среды.

Для достижения цели потребовалось решить ряд задач, а именно:

1. Изучение механизма принятия стратегических решений.

2. Анализ инструментов для формирования стратегии предприятия.

3. Рассмотрение возможностей применения классических моделей стратегического планирования для формирования товарной стратегии.

4. Применение многофакторной модели измерения производительности (модели Американского Центра производительности) для стратегической диагностики предприятия.

5. Исследование возможностей применения модели Американского Центра Производительности (АЦП) для стратегического планирования.

6. Разработка нового механизма формирования товарной стратегии на основе модели АЦП для достижения конкурентного преимущества.

Объектом исследования стали промышленные предприятия г. Перми и Пермской области.

Предметом исследования является механизм формирования товарной стратегии предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные и прикладные исследования в области стратегического менеджмента и маркетинга, управленческого учета, антикризисного управления, финансового управления. Системный подход был использован как основной, базовый метод исследования. Результаты исследований обрабатывались с помощью экономико-математического моделирования, многофакторного индексного анализа. В качестве информации использовались данные, полученные в результате обследования предприятий и организаций г. Перми и Пермской области.

Научная новизна работы заключается в следующем:

1. Выявлены и систематизированы проблемы использования классических моделей стратегического планирования для российских предприятий.

2. Предложена модель многофакторного анализа измерения производительности (модель АЦП) для проведения стратегической диагностики предприятия, его товаров и услуг.

3. Модернизирована модель АЦП для использования в стратегическом планировании.

4. Выявлены соответствия между модернизированной моделью АЦП и классическими моделями стратегического планирования для формирования товарной стратегии.

5. Разработан новый механизм формирования товарной стратегии для достижения конкурентного преимущества.

В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты.

Практическая значимость работы заключается в том, что для российских предприятий предложена и внедрена методика достижения конкурентного преимущества путем разработки эффективной товарной стратегии. Предложенный автором новый механизм и полученные результаты его практического использования могут быть использованы: предприятиями - для повышения конкурентоспособности путем выбора наиболее эффективного ассортимента товаров и услуг; инвесторами - для оценки инвестиционной привлекательности предприятий и эффективности систем управления ими; высшими учебными заведениями - для преподавания курса «Стратегический менеджмент» и выполнения курсовых и дипломных проектов по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством».

Результаты диссертационных исследований были внедрены в ГП «Птицефабрика «Комсомольская», ОАО «Мотовилихинские заводы», ОАО «Кунгурский хлебокомбинат», ЗАО «Кунгурские народные промыслы», ООО «СБ» «Пермэнерго», ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод».

Основные положения работы используются в учебном процессе в Пермском филиале ИВЭСЭП, Пермском филиале ГУ-ВШЭ, ПГПУ в курсе «Стратегический менеджмент».

Апробация работы. Отдельные положения работы докладывались на научно-практических конференциях «Проблемы образования, научно-технического развития и экономики Уральского региона», 1996 г., Березники; «Стратегия развития регионов: теория и практика», 1998 г., Пермь; «Российская экономика на рубеже XXI века», 1999 г., Пермь; на Всероссийском совещании руководителей подразделений безопасности предприятий энергетики РАО «ЕЭС России», 2000 г.

Публикации. Результаты исследования нашли отражение в 15 научных публикациях общим объемом 9,0 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации -142 страницы, включая 134 страницы основного текста, 37 рисунков, 59 таблиц, приложения 1,2.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Рассошных, Александр Сергеевич

Выводы и рекомендации классических инструментов для стратегического планирования должны помогать российским предприятиям в выработке грамотных управленческих решений на всех уровнях: корпоративном, на уровне бизнес-единиц и оперативном. На сегодняшний день очень мало российских предприятий практически используют данные инструменты. Можно говорить об отсутствии навыков в решении стратегических вопросов, о скудности практических пособий. Автор считает, что проблема стратегического планирования связана, прежде всего, с отсутствием информации о составляющих рынка: ценах конкурентов, ценах ресурсов, политических и экономических оценках действий властей разных уровней. И, самое главное, нет заинтересованности в стратегическом планировании, прежде всего на уровне собственников, из-за неопределенности в этой сфере, несмотря на наличие Гражданского, Налогового и других кодексов и нормативных документов.

Таким образом, теоретическая работа и практические исследования с использованием классических моделей стратегического планирования в российских условиях позволяет автору сделать следующие выводы:

- классические модели можно и необходимо применять, но только с учетом их адаптации к специфике работы российских предприятий;

- для получения практического результата требуется модификация существующих моделей, модифицированных к конкретной ситуации и конкретному предприятию;

- эффект от применения классических моделей стратегического планирования будет достигнут в результате напряженной работы группы специалистов по стратегическому планированию и специалистов конкретного предприятия, обязательно под руководством первого руководителя;

- практическое использование классических моделей требует достаточно больших затрат для получения исходной информации, разработки методик, привлечения высокооплачиваемых консультантов.

1.3. Проблемы стратегического планирования на российских предприятиях

Российские предприятия в рыночной среде столкнулись с рядом серьезных проблем, среди которых на первом месте стоят рост конкуренции, снижение уровня финансового благополучия, сложности с сохранением уровня заработной платы, отсутствие заметного притока инвестиционного капитала (44). Кроме того, ускоренные темпы приватизации сформировали объекты в экономике, которыми сложно управлять по ряду причин: из-за масштабности, разнородности и несвязности объектов управления между собой, отсутствия централизованного финансирования такой группы и сохранения желания получать дешевые государственные деньги, отсутствия внутри группы единых стандартов управления.

И нынешнему поколению российских граждан придется жить именно с этой реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках, и не с той, которую мы знали раньше: нам надо управлять объектами, аналогов которым нет в мировой практике» (7, с.27-28). В связи с этим российские исследователи (50), описывающие опыт успешно работающих российских предприятий, вообще не принимают стратегию, заменяя ее видением. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действия в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверять свой курс с тем, что происходит вовне и изменять стратегию, если это необходимо, но не менять направление (50, с.26).

Эксперты по вопросам стратегии (7) считают, что «корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует. «У меня сложилось впечатление, что люди совершенно не представляют, что вообще значит - делать корпоративную стратегию» (7, с.27-28)

К сожалению, практика и теория стратегического планирования на уровне российских предприятий не изобилует положительными примерами. Хорошо зная технологию производства и кадры, умея выполнять план как заданную стратегическую задачу, менеджеры российских предприятий не овладели новыми методами управления, присущими рыночной экономике -формулировать цели предприятия, разрабатывать стратегии для достижения этих целей, работать с потребителями как единственными «оценщиками» уровня квалификации менеджеров. Это позволило специалистам консалтинговых фирм утверждать, что, «как правило, предприятия не имеют четкой рыночной стратегии. Экономические службы акционерных обществ практически не справляются со стоящими перед ними задачами» (70, с. 21).

Еще одна из причин такого положения, на наш взгляд, заключается в том, что стратегическое планирование как основная функция управления не стало предметом деятельности руководителей большинства российских предприятий. Первые руководители и новые собственники охотно приглашают зарубежные консалтинговые фирмы для разработки стратегий своих предприятий, предоставляют всю необходимую информацию, оплачивают все услуги, однако мало кто из таких руководителей может похвастаться серьезными успехами в деле реализации этих разработанных стратегий, поскольку выпадает самый главный, самый существенный компонент стратегического планирования -участие самих руководителей и собственников в разработке стратегий собственных предприятий. На наш взгляд, стратегическое планирование как «позиционирование» своего бизнеса, товаров и услуг в рыночной среде руководителями большинства российских предприятий заменено, образно говоря, на «позиционирование» по отношению к властям, от которых зависит предоставление всякого рода скидок, дотаций, квот и тому подобных льгот, что, в какой-то мере, повышает «конкурентоспособность» таких предприятий. В рыночной экономике «стратегическое планирование - это работа, выполняемая самими управляющими, а не для них. Планирование должно осуществляться теми руководителями, которые затем будут отвечать за выполнение планов» (35, с. 14).

Выполнение последнего условия во многом зависит от организационной культуры, среды предприятия. Все западные методики настроены на такую организационную среду, которая требует участия менеджеров и владельцев предприятия в стратегическом планировании. Требуются коренные изменения корпоративной культуры на российских предприятиях, чтобы стратегическое планирование стало основной функцией менеджеров и владельцев. Подвижки в этом вопросе уже наблюдаются.

Как мы уже отмечали, выбор стратегии не в последнюю очередь связан с ресурсами предприятия, находящимися в его распоряжении.

Каким образом распоряжаются на российских предприятиях этими ресурсами? Крайне неудовлетворительно. Это подтверждают результаты исследования «Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей» (91).

Согласно этим исследованиям уровень производительности труда оказался низким как на «старых» (созданных до 1992 года), так и на новых предприятиях. Эти данные приведены на рисунке 1.9.

СТАРЫЕ И НОВЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ*

Индекс; уровень США е 1995 г. = 100

Старые предприятия {созданные до 1992 г.)

Трудозатраты

Новые предприятия (созданные в 1992 г. и позже}

Трудозатраты

Добавленная стоимость на душу населения

27 i=L"

1991 1997

73

Добавленная стоимость на душу населения

1991 1997 Производительность труда

1991

30

X-1L

1991 1997 Оценка основана па данных отраслевых исследования ьЛстомм*«- Госкомстат; EIU; Анализ 'МакКямзи*

1997

1991 1997

Прои1©одатег»лость труд«

30

1994 1997

Рис. 1.9. Уровень производительности труда на старых и новых предприятиях

С такой производительностью труда говорить о каком-то конкурентном преимуществе российских предприятий, их товаров и услуг просто некорректно. Тем не менее, очень интересный вывод сделали специалисты консалтинговой фирмы «МакКинзи»: «несмотря на снижение производительности до 17% от уровня США (с 30% в 1991 г.), при использовании новых форм организации и относительно небольших целевых инвестициях приблизительно на 75 % старых мощностей могут быть достигнуты показатели производительности, превышающие 60 % от уровня США» (91, с.435). Это больше в два раза, чем при плановой, централизованной экономике. На наш взгляд, это основной вектор стратегического развития большинства российских предприятий. Эти данные приведены на рисунках 1.10, 1.11. потенциал роста производительности труда НА жизнеспособных старых предприятиях

Индекс: уровень США = 100

Доп*» жизмсспособ-нык мощностей иа сггармс

Пр<.(А1ЛЯОД^ - 1>пы тп г ь п нас^оиц^ «дрвьчя прои ди т з т». ¡('ммшмам пр:>%#л«1ит?м1«:у:| 1 • илюшам *т|I->««•

Кондитерская псомышлепное? ь строитепьстео ОС'ГМНИ*»*««» услуги

В среднем не мсследоганмьм отраслям

35

90

10

50 гэ

100 то зо

I—г-^

ЗЕЗ

60

20 О

6$

ГЗгм* ре&пьных (?!'1ап>1с**?41 -«»«¡О геологических условия:* V?:: : Лм.чямл *Ма*Ккм".«и*

Рис. 1.10. Потенциал производительности труда на жизнеспособных старых предприятиях потенциал роста производительности труда на жизнеспособных старых предприятиях

Индекс: уровень США в 1995 г. = 100

Ь по

МЫМ С1£>рым В И ГОЛ ИИ иощ|>ас I ой »•ЫХ СТЭрЫН

Усовершемс? <» Овчина« ар* аикздцип тзула и в обился маркетинг л и управпвилр

Цв идо*»«

•«аггдаимс*»миш ил ПОбЫШвМб пробую* ^»тог имтагеммк кап^ тдло^чож^иЛ

И« г. омет лмии^ ми>.л*сг>в

СТОИМОСТИ и ©ьюо капйтлпл! р,г и.'А * 1&95 Г г :> 4>> Л((«1/1Ил к Ким. »и*

Рис. 1.11. Потенциал роста жизнеспособных старых предприятиях производительности труда на

РОССИЙСКАЯ Г

41 I

Исходя из вышеизложенного, проблема взаимоотношения стратегия производительность является одной из актуальных проблем для российских предприятий при выборе стратегии дальнейшего развития.

Повышение конкурентоспособности промышленных российских предприятий в первую очередь зависит от умения выполнять сходные виды деятельности лучше, нежели это делают основные конкуренты. Такую деятельность М. Портер называет «операционной эффективностью» (61). Она -необходимое, обязательное, но недостаточное условие для разработки эффективной стратегии предприятия. В работе российских предприятий наблюдается пренебрежение вопросами повышения производительного использования всех ресурсов. Практика консультирования в течение десяти последних лет более пятидесяти предприятий Уральского региона позволяет автору утверждать, что большинство предприятий в своей работе использует «ценовую» стратегию, при которой все издержки, обоснованные и необоснованные технологическим процессом, управлением, сбытом и другими видами деятельности автоматически включаются в цену реализации, делая товары и услуги заведомо неконкурентоспособными. Такая стратегия на фоне понижающей покупательной способности населения ведет прямым путем большинство предприятий к банкротству. Мы считаем, что наряду с освоением методов стратегического планирования, менеджеры российских предприятий должны в первую очередь обратить особое внимание на вопросы производительности. На наш взгляд, застой в производительности - основная причина замедления темпов экономического роста и снижения конкурентоспособности российских предприятий и экономики в целом. Такое понимание производительности позволяет американским исследователям считать, что «рецепт для повышения уровня жизни и сохранения позиций мирового экономического лидера также можно сформулировать в трех словах: повышение производительности труда» (17, с.51).

Американские исследователи утверждают, что ни курс валюты, ни торговый баланс не являются надежным измерителем конкурентоспособности, и что «наилучшим измерителем уровня конкурентоспособности является производительность и наилучшим путем возрождения конкурентоспособности американских товаров является повышение темпов производительности труда» (17, с.52). В понимании зарубежных исследователей производительность -это то, что мы получаем вместо того, что вкладываем, т.е. выход продукции; это оптимальное использование всех видов ресурсов - трудовых, материальных, технологических, финансовых, энергетических, информационных. Понятие производительности включает капитал в его физическом выражении, а также и «человеческий» капитал, или трудовые ресурсы» (17). Низкая производительность и неадекватные методы управления, которые напоминают методы начала XX века, - вот фундаментальные причины российских кризисов по мнению Р. Мэтьюза, английского специалиста в области менеджмента и экономики (55).

Наряду с вопросами производительности российские предприятия сталкиваются с практическими трудностями при использовании стратегического планирования. Как мы уже упоминали, использование классических моделей требует достаточно большого, выверенного массива информации о товарах и услугах, поставщиках и покупателях, изменении цен на основные ресурсы, планируемые банковские проценты, изменении налогового законодательства и т.п. В настоящее время такой информации нет или она недостаточно выверена, чтобы ее использовать для целей планирования. Наряду с этим сама система управления большинства российских предприятий остается, по существу, линейно-функциональной, без разделения на бизнес-единицы с приданием последним планирующих функций в пределах продуктовой программы, что крайне затрудняет использование методик стратегического планирования. Создание в таких системах управления отделов, служб стратегического планирования не дает практического эффекта, во-первых, из-за разрыва между разработчиками стратегии и ее исполнителями, во-вторых, из-за отсутствия методик, адаптированных к российской экономической действительности, которые учитывали бы резкие изменения внешней среды. На наш взгляд, необходимо в первую очередь разрабатывать стратегию, а затем - изменять систему и структуру управления предприятием и перераспределять функциональные обязанности между существующими структурами для реализации выбранной стратегии.

Таким образом, сочетание таких субъективных и объективных факторов, как отсутствие достоверной информации об изменении условий внешней среды; линейно-функциональная структура управления предприятием без разделения на бизнес-единицы, недостаточное количество методик стратегического планирования, адаптированных к российской экономической действительности, стратегическое планирование как основная функция управления, не является предметом деятельности большинства руководителей российских предприятий и приводит к тому, что стратегическое планирование пока не используется в полной мере российскими предприятиями для повышения своей конкурентоспособности, что делает их еще более уязвимыми перед лицом иностранных конкурентов.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КЛАССИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Определение позиции Предприятия и его продукции на многокритериальной матрице

Рассмотрим вопросы стратегического планирования с использованием классических моделей на примере машиностроительного завода (ОАО «МЗ»). Наши исследования, проведенные совместно со специалистами и руководителями ОАО «МЗ» методом номинальных групп, позволили выделить и ранжировать цели развития предприятия и конфигурацию товарного ассортимента для достижения этих целей.

Метод номинальных групп (МНГ) - это тщательно спланированный групповой процесс, к которому преимущественно привлекают тщательно отобранных участников в качестве независимых индивидов. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может» (68, с. 146). В качестве участников выступали первые руководители БЕ, их заместители и экономисты.

С помощью МНГ были определены и ранжированы следующие цели развития ОАО «МЗ» (табл. 2.1.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход российской экономики к рыночным отношениям, открытие российского рынка перед иностранными производителями показали низкую конкурентоспособность отечественных товаров и услуг. Основные причины такого положения кроются в низкой производительности труда и устаревших методах управления предприятиями. Требуется коренное изменение самой сути управления предприятиями. Эти изменения связаны прежде всего с возрастанием роли стратегического планирования, центральным звеном которого является выбор направления развития, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с условиями внешнего окружения, в котором оно действует. Эту проблему решает товарная стратегия, понимаемая как подсистема стратегии предприятия, нацеленная на анализ, разработку и принятие решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства товаров и услуг и их реализации на соответствующих рынках.

Для эффективного распределения ограниченных ресурсов между товарами руководство предприятия располагает систематизированным методом, получившим название «портфельный анализ». Основным инструментом этого метода являются двухмерные матрицы, на осях которых фиксируются значения внутренних и внешних переменных, которые позволяют оценивать и сравнивать между собой товары и услуги по долям рынка, темпам роста продаж, фазам жизненного цикла, конкурентной позиции и т.п. Независимо от набора переменных на одной из осей матриц (ось У) откладываются значения внешних факторов, на другой (ось X) - внутренних. Классическими считаются модели (соответственно матрицы) Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ), МакКинзи и их производные. Теоретические исследования и практика применения данных матриц позволили автору сделать вывод о том, что наряду с положительными свойствами эти матрицы обладают существенными недостатками. Основными из них являются следующие: практические результаты и рекомендации этих моделей носят слишком общий характер из-за отсутствия достоверной информации об изменениях внешней среды; методика разбиения матриц на квадранты - «низкий», «средний», «высокий» - вызывает у производственников непонимание и приводит к чрезмерно субъективным оценкам; требуются большие затраты при проведении как планирования стратегии, так и ее реализации; классические модели не адаптированы для российской экономической действительности. Практическое использование портфельного анализа дает автору право утверждать, что и руководство предприятий не готово использовать данный метод по следующим причинам: слабой теоретической подготовки большинства российских руководителей и, как следствие, нежелание принимать на себя ответственность за разработку и реализацию стратегии; сохраняющаяся линейно-функциональная система управления и «котловой» метод учета затрат, не позволяющих выделять отдельные товары и услуги; отсутствие квалифицированных кадров для работы с моделями, дающими возможность прогнозировать поведение таких сложных систем, какими являются предприятия; отсутствие модифицированных моделей, учитывающих специфику работы российских предприятий.

Для преодоления этих недостатков автором предложен новый механизм формирования товарной стратегии на основе модели АЦП для достижения конкурентного преимущества. Это потребовало модифицировать модель АЦП, первоначально предназначавшуюся для оценки вклада каждого ресурса в формирование финансового результата. Автор предлагает значения интегральных показателей использования всех ресурсов (индекс производительности) и возмещения затрат (индекс возмещения затрат) использовать как координатную систему матрицы АЦП для стратегической диагностики товаров и услуг и планирования товарной стратегии. Автор доказал соответствие между осями абсцисс и ординат матрицы МакКинзи и матрицы АЦП. Совпадение характеристик координатных осей этих матриц позволяют автору сделать вывод о том, что правомерно использовать данные расчета финансового результата деятельности предприятия посредством модели АЦП как исходные характеристики, с одной стороны, неконтролируемых факторов внешней среды посредством «индекса возмещения затрат» (ось У), с другой - контролируемых факторов, зависящих от внутренних условий, посредством «индекса производительности» (ось X). Если входные характеристики позволяют сделать такую замену, то и выводы, сделанные с помощью матрицы МакКинзи, распространяются на виды бизнеса, товары и услуги, финансовые результаты которых анализируются с помощью модели АЦП. Для практического использования матрицы АЦП автор ввел дополнительные квадранты, которые характеризуются значениями индексов производительности и возмещения затрат равным единице, что соответствует квадрантам «Средний бизнес» на матрице МакКинзи. Матрица АЦП из размерности 2*2 превратилась в 3 * 3 и стала соответствовать матрице МакКинзи. Классическую форму матрицы МакКинзи необходимо было откорректировать, изменив направленность оси X системы координат, что было сделано в соответствии с рекомендациями Ламбена Ж.Ж. (42). Использование модернизированной матрицы АЦП позволило автору разработать и внедрить новый механизм формирования товарной стратегии, который включает в себя следующие шаги:

1. Формируется массив исходных данных по количеству и ценам реализованной продукции и всех видов затрат базового и исследуемого периодов соответственно.

2. По результатам расчетов с помощью модели АЦП оценивается вклад каждого товара и услуги предприятия в формирование прибыли в виде индекса производительности и индекса возмещения затрат.

3. Проводится ранжирование и определение позиций товаров и услуг предприятия на модернизированной матрице с учетом их вкладов в прибыльность предприятия.

4. Планируются объемы, цены реализации выбранных товаров и услуг и рассчитываются необходимые виды ресурсов для формирования наиболее эффективной товарной стратегии.

5. Выделяются контролируемые ресурсы (индекс производительности), которыми могут управлять менеджеры предприятия и задаются оптимальные значения этих ресурсов для планируемого товарного ассортимента.

6. Разрабатываются мероприятия по эффективному использованию всех видов ресурсов для улучшения конкурентной позиции выбранных бизнес-единиц, товаров и услуг.

7. Производится диагностика новой товарной стратегии.

Преимущество модели АЦП состоит в том, что для ее использования требуются данные, находящиеся в распоряжении предприятия. Эти данные отражают, с одной стороны, усилия самого предприятия для достижения конкурентного преимущества, с другой - восприимчивость рынка к данным товарам и услугам путем возмещения затрат. Изменяя базовый и анализируемый периоды, можно получить средства измерения настоящей и будущей деятельности предприятия. Оценивая возмещение затрат, можно сделать прогноз о перспективе развития товаров и услуг, сегментов рынка. Определив вклад каждого ресурса в формирование прибыли, можно управлять процессом достижения конкурентного преимущества. Анализ динамики соотношений объема реализации, вклада на покрытие затрат, фиксированных затрат по каждому товару и услуге позволяет определить фазу жизненного цикла и получить прогнозные данные для планирования. На основе этих данных, характеризующих существующее положение бизнес-единиц, товаров и услуг и перспектив их развития, руководство предприятия может принимать решения о перераспределении существующих ресурсов в наиболее перспективные направления бизнеса, реализуя, тем самым, эффективную товарную стратегию.

Сложность предлагаемого метода состоит в формировании массива исходных данных, который содержит наряду со стоимостными показателями и показатели фактически потребленных ресурсов в физических единицах измерения, разработке, эксплуатации программного обеспечения. Однако эта сложность компенсируется возможностью многовариантного прогнозирования позиции предприятия, его товарного ассортимента в условиях изменяющейся внешней среды.

Автор считает, что наиболее существенными практическими результатами являются следующие:

- доказана практическая возможность использования классических моделей стратегического планирования (БКГ, МакКинзи и их производные) для формирования общей товарной стратегии в виде качественных характеристик;

- для стратегической диагностики предприятия, его бизнес-единиц, товаров и услуг и разработки детальной товарной стратегии доказана правомерность и эффективность использования модели АЦП с применением внутренних исходных данных предприятия.

Для дальнейшего внедрения стратегического планирования на российских предприятиях необходимо выполнить ряд условий:

- функция стратегического планирования должна стать основной функцией управления первых руководителей предприятия;

- модернизировать в теоретическом и практическом плане существующие модели планирования для конкретных условий и нужд российских предприятий;

- необходимо сформировать команду из специалистов по планированию и конкретным видам бизнеса для разработки и реализации эффективной товарной стратегии, что требует соответствующих затрат и времени.

Выполнение этих минимальных условий позволит российским предприятиям за счет эффективного использования имеющихся ресурсов повысить конкурентоспособность выпускаемых товаров и услуг.

135

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Рассошных, Александр Сергеевич, 2000 год

1. Акофф Р.J1. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ. Г.Б. Рубальского / Под ред. И.А.Ушакова. - М.: Советское радио, 1972.-224 с.

2. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1998. №4.-С.И2-115.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519с.

4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.-320 с.

5. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999. - 804 с.

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления, 1998. №5.-С. 85 90.

7. Без денег и без стратегии // Эксперт, 1998. №22.-С.27 28.

8. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 1997.-344 с.

9. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1999 г. т.2. 669 с.

10. В лабиринте современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. Ред. Грегори Р. Райтер. / Отв. за серию A.C. Чернышев, Г.Б. Дикко. М.: Экономика, 1999.

11. П.ВайсманА. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995. - 344 с.

12. Вейлл Питер Искусство менеджмента. Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М: Изд-во "Новостей", 1993. - 224 с.

13. Вигдорчик Е.А., Нещадин A.A., Липсиц И.В., ЭйкельпашА., Рыбакова Т.А., Кайзер М. Трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО,1998. №10-С. 51-68.

14. Вигдорчик Е. А., Нещадин A.A., Липсиц И.В., ЭйкельпашА., Рыбакова Т.А., Кайзер М. Российские предприятия. Трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО, 1998. №11.-С. 24 46.

15. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. - 288 с.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

17. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991.-319 с.

18. Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях // Проблемы теории и практики управления, 1995. №5.-С.112 116.

19. Джозлин Р.В., Хам фриз Д.К. Банковский маркетинг. Введение в рыночное планирование: Пер. с англ. М.: Церих-ПЭЛ, 1995. - 96 с.

20. Дихтель Е., Хершген X. Практический маркетинг: Пер. с нем. / Под ред. И.С. Минко. М.: Высшая шк.: Инфра-М, 1996. - 255 е.: ил.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер,1999.-560 с.

22. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. М.: Дело Лтд, 1995. — 288с.

23. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. - 285 с.

24. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.-288 с.

25. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. 464 с.

26. Дятлов А.Н. Современный менеджмент: Учеб. пособие. Выпуск 1. 2-ое издание. М.: 1997.

27. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. №1.-С.З- 13.

28. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

29. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.- 195 с.

30. Зенгер X. фон. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. Знаменитые 36 стратагем за три тысячелетия. Отв. ред., автор предисл. и коммент. Мясников B.C. / Пер. с нем. Дыбо A.B. М.: Издательская группа «Прогресс», «Культура», 1995. - 384 с.

31. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США / Под ред. Р.В. Гаврилова. М.: Финансы и статистика, 1990. - 144 е.: ил.

32. Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1997. №6.-С.106 111.

33. ИеннерТ. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999. № 2.-С.83 88.

34. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.-352 с.

35. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. к.э.н. Г.Б. Кочеткова. М: Прогресс, 1982.

36. Короленок Г.А. и др. Успех на рынке: Проблемы трансформации хозяйства и менеджмента. Мн.: Тэхналопя, Изд-во БГЭУ, 1997. - 184 с.

37. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб: Питер Ком, 1998. - 896 с.

38. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Спб: Питер, 1999. - 496 с.

39. Кудров В. Производительность труда в промышленности России, США, Германии, Франции и Великобритании // Вопросы экономики, 1999. №8.

40. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т 1,2: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. академика Д.М. Гвишиани. М: Прогресс, 1981.

41. Кушнаренко Л., Фэй К. Интенсификация роста // Эксперт, 2000. №9.-С34-36.

42. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. Спб.: Наука, 1996. - 589 с.

43. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1999. — 320с.

44. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей: Пер. с англ. М.: Дело, 1996. - 416 с.

45. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Разработка стратегии развития предприятия требование времени // ЭКО, 1998. №10.-С.13 - 23.

46. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

47. Менеджмент (конспект лекций в схемах). М.: Издательство ПРИОР, 1999.-192 с.

48. Менеджмент и рынок: германская модель: Учеб. Пособие / Под ред. проф. У. Popa и проф. С. Долгова. М.: Издательство БЕК, 1995. - 480 с.

49. Менеджмент роста. Опыт успешных российских промышленных предприятий. ИКФ «АЛЬТ», Санкт-Петербург, 1996.

50. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. B.C. Загашвили. М.: Прогресс, 1991.-456 с.

51. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

52. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход / Отд-ние экон. РАН; научн.-ред. совет изд-ва «Экономика».- М.: Экономика, 1999.-251 с.

53. Молодчик A.B. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: Учеб. пособие. М.: Изд-во ВШЭ, 1997. - 209 с.

54. Мэтьюз Р. Новая модель стратегии: адаптация к современной ситуации в России // Экономические стратегии, 2000, №1.-С.83 — 100.

55. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высокодиверсифицированных корпоративных структурах: О мировой практике и опыте АФК «Система» // Российский экономический журнал, 1999. №8. -С.72-78

56. Перевалов Ю.В., Басаргин В.Ф., Бурков A.JL, Гимади И.Э., Добродей В.В., Романова O.A. Приватизация и эффективность деятельности отраслей и предприятий: ситуация в промышленности Свердловской области. Екатеринбург: УрО РАН, 1998.

57. Полищук О. Детство, отрочество, юность // БООС Бизнес, Организация, Стратегия, Системы, 2000, №3.-С.41.

58. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: «ИНФРА-М», 1999. -344 с.

59. Попов A.B. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991. - 152 с.

60. Портер Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Учеб. пособие М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. - 495 е.: ил.

61. Разработка товарной стратегии предприятия: Методическое пособие по выполнению курсовой (дипломной) работы. / Составители A.C. Рассошных, В.И. Тимофеев. Перм. гос. техн. ун-т. Пермь, 1997. - 61 с.

62. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

63. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справ, пособие. Мн.: Выш. шк., 1997. - 309 с.

64. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-ое изд., перераб. и доп. МН.: ИП «Экоперспектива», 1998. - 498 с.

65. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер с венг. / Общ. ред. и вступ. ст. Б.В. Сазонова. М.: Прогресс, 1990. - 296 с.

66. Семь нот менеджмента. М.: Дедал Арт, 1996. — 176 с.

67. Синк С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение.: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1989. — 528 с.

68. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 179 с.

69. Сметанин Е.Н. Государственное регулирование. Киров, Кировская областная типография, 1998. 116 с.

70. Смирнова В. Формирование концепции предпринимательского управления // Проблемы теории и практики управления, 1998. № 4.-С. 116 119.

71. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т1,2. М.: Издатцентр, 1997. - 584 е.: ил.

72. Современные экономические теории Запада: Учеб. пособие / Всерос. заоч. фин.-экон. ин-т; С.Б. Авдашева, Н.О. Воскресенская и др. / Под ред. А.Н. Марковой. 2-е изд. - М.: Финстатинформ, 1996. - 93 с.

73. Стратегии сырьевого обеспечения в народнохозяйственном развитии. М.: Наука, 1989 - 280 с.

74. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998.-440 с.

75. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. д.э.н., проф. А.П. Градова и д.э.н., проф. Б.И. Кузина. СПб.: Специальная Литература, 1996.

76. Техника Эффективного Менеджмента. Финансовый менеджмент. CARANA Corporation USAID - М.: РЦП, 1997.

77. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации: (Из опыта американских корпораций): Сокр. пер. с англ./ Науч. Ред. и авт. предисл. H.A. Климов. М.: Экономика, 1990. - 204 с.

78. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы: Пер. с англ. М.: Издательство БИНОМ, 1998. - 544 е.: ил.

79. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

80. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФЕК-ПРЕСС, 1999. - 512 с.

81. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 304 с.

82. Федякова А. Нужна ли стратегия? Проблема создания новых способов планирования бизнеса до сих пор не решена // Независимая газета, 1999. №17. -С.4.

83. Форти Аугусто. Управление исследованиями и инновациями. М.: Наука, 1993.- 144 с.

84. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1987.-272 с.

85. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер с нем. / Под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. -М.: Финансы и статистика, 1997. — 840 е.: ил.

86. Цены и экономика капитализма: Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл. Е.И. Лунина и С.Б. Рычкова. М.: Прогресс, 1989. - 320 с.

87. Цисарь И.Ф., Чистов В.П., Лукьянов А.И. Оптимизация финансовых портфелей банков, страховых компаний, пенсионных фондов. М.: Дело, 1998.- 128 с.

88. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. Спб.: Бизнес Микро, 1999. - 228 с.

89. Штрейхер Р., Турнхайм Г. Стратегическое управление и планирование с применением компьютера фирмы ИБМ 172 с.

90. Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей. McKinsey Global Institute при содействии Консультационного комитета: Роберт Солоу, Председатель, Оливье Бланшир, Ричард Купер, Тэд Холл. Москва, Октябрь 1999. - 550 с.

91. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996.-272с.

92. ЯнгУ. Методы экономических исследований в сельском хозяйстве: Пер с англ. У.Б. Утемисова. / Под ред. и предисл. В.И. Назаренко. М.: Колос, 1968.♦

93. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА1. Показатели Оценка1. V •. .

94. Средний уровень роста 2. Оборот рынкал ' Качество рынка

95. Рентабельность рынка 4. Цикл рынка 5. Политика цен 6. Технологический уровень 7. Интенсивность инвестиций 8. Количество и структура покупателей 9. Интенсивность конкуренции

96. Барьеры проникновения 11. Сервис12. Возможность замены13. Инновационная способность

97. Ш^рченйе сырьем, трудовыми и ' "Лэйёргёй1чсскйми'ре^урсал111

98. Трудности обеспечения 15. Влияние цены факторов на экономичность 16. Наличие альтернативных источников сырья и энергии

99. Зависимость от конъюнктуры 18. Зависимость от законодательства 19. Зависимость от открытости143 #г1. При.#дение 1

100. ОЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ В КОНКУРЕНЦИИ1. Показатель Оценка1. О тоннельная ноищня рынка

101. Объем производства и его развитие 21. Финансовые возможности предприятия 22. Потенциал маркетинга

102. Долгосрочные договоры 24. Вертикальная интеграция

103. Относительный потенциал продукта

104. Потенциал инженерно-исследовательской деятельности 35. Возможность рывка в развитии 36. Частота выдачи на рынок новых изделий 37. Проектный менеджмент 38. Непрерывность поставки ноу-хау

105. Относительная квалификация руководящих работников и сотрудников /

106. Инновационный климат 40 Качество руководящих кадров144 » 11ри.#,исение

107. Разложение финансового результата на внутреннюю и внешнюю составляющиемай 1999 г. июнь 1999 г.

108. Количество Цена Стоимость Количество Цена Стоимостьед. руб. ТЫС. руб. ед. руб. тыс. руб.

109. Р0 q0"p0 41 Р1 Я1*р1 ЯГрО "ч !Р

110. Доход Прирост прибыли

111. Товарная 193 5 913,91 1 140,9 191 5 853,96 1 118,3 1 130 0,980 0,990 0,990 за счет лучшегоиспользованияданноговида затрат за счет

112. Зарплата АУП 30 1 050,00 31,5 30 1 680,00 50,4 31,5 1,600 1,000 1,600 0,613 0,990 0,619 -19,52 -0,31 -19,22

113. Начисления на з/пл 30 403,33 12,1 30 646,67 19,4 12,1 1,603 1,000 1,603 0,611 0,990 0,617 -7,54 -0,12 -7,421. АУП

114. З/пл вспом. рабочих 63 473,02 29,8 63 590,48 37,2 29,8 1,248 1,000 1,248 0,785 0,990 0,793 -7,99 -0,29 -7,70

115. АУП 30 453,33 13,6 30 653,33 19,6 13,6 1,441 1,000 1,441 0,680 0,990 0,687 -6,27 -0,13 -6,143/энергия 60 600 0,41 25,1 58 080 0,38 21,9 24,1 0,873 0,958 0,910 1,123 1,033 1,087 2,70 0,80 1,90

116. Вода 1 132 7,33 8,3 1 540 7,34 11,3 11,3 1,361 1,360 1,001 0,720 0,728 0,989 -3,16 -3,07 -0,09

117. Мазут 79 487,34 38,5 92 644,57 59,3 44,8 1,540 1,165 1,323 0,636 0,850 0,748 -21,56 -6,71 -14,85

118. Всего 244,9 333,3 253 1,361 1,034 1,316 0,720 0,958 0,752 -93,25 -10,68 -82,581. Прибыль 896,0 785,0 877

119. Рентабельность, % 78,53 70,20 77,591451. При.фкение 2