Формирование стратегий международных корпораций в России тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Гатин, Алексей Романович

• Гатин, Алексей Романович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Гатин, Алексей Романович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА1. Теоретические основы формирования стратегий международных корпораций

1.1. Роль и специфика деятельности международных корпораций в системе глобальной экономики, проблемы развития.

1.2. Предпосылки формирования адаптивных стратегий международных корпораций.

1.3 Ресурсная концепция стратегического управления как основа формирования адаптивной стратегии.

ГЛАВА 2. Особенности формирования стратегий международных корпораций в условиях российской рыночной конъюнктуры.

2.1. Особенности окружающей среды деятельности международных корпораций в России.

2.2. Анализ стратегии международных корпораций в условиях российского рынка.

2.3. Выявление и анализ компетенций на примере международной корпорации SUN Interbrew.

ГЛАВА 3. Оценка эффективности стратегий международных корпораций на основе компетенций.

3.1. Методический подход к оценке эффективности стратегий международных корпораций на основе компетенций с учетом факторов внешней среды.

3.2. Применение методических разработок в международной корпорации SUN Interbrew.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование стратегий международных корпораций в России»

90-е гг. прошлого века ознаменовались наступлением новой эпохи в жизни человечества - эпохи глобализации, которая характеризуется ростом числа международных корпораций (МК), укрепляющих свое присутствие на различных рынках, в том числе и в России. Современные международные корпорации функционируют в условиях быстро изменяющейся макросреды, воздействующей на качество и методы стратегического управления. Исследование и анализ того, с какими особенностями встречаются МК при развитии бизнеса в России, какие факторы превалируют в окружающей экономической среде страны, как под их воздействием и изменением сформировать новые или скорректировать существующие стратегические подходы для эффективного функционирования и развития МК в российских рыночных условиях, является сегодня актуальной задачей.

Анализ опыта развития международных корпораций последнего десятилетия, в частности в России, показывает, что ориентация их деятельности преимущественно на внешние условия принимающей страны, отраслевую структуру, конкурентов часто делает невозможным достижение МК поставленных целей в силу нестабильности этих условий и факторов. Поэтому на первый план выходит внутренний потенциал корпорации - ее внутренние ресурсы, на базе которых создаются способности и компетенции, разрабатывается стратегия. При формулировании стратегии автором диссертационного исследования предлагается выбирать те компетенции, использование которых вносит наибольший вклад в конечный экономический результат, одновременно позволяя корпорации адаптироваться к внешним возмущениям. Выбор стратегических вариантов и их оценка представляет собой одну из важнейших задач, которые стоят перед руководством МК. Это особенно актуально для решения задач стратегического менеджмента.

Все вышеизложенное обусловило актуальность данной темы исследования и определило ее выбор.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15. - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; 15.4. - Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; 15.12. - Условия и инструменты создания транснациональных корпораций, механизмы их адаптации к российским экономическим преобразованиям).

Степень разработанности проблемы. В российской литературе значимый вклад в разработку проблем формирования стратегий корпораций на основе ресурсной теории внесли B.C. Катькало, Э.А. Грязнов, B.C. Ефремов, И.Б. Гурков, З.М. Окрут, Н.И.Шевченко, В.Е.Хруцкий, A.B. Молодчик, Г.Л. Азоев, И.Г.Владимирова, М.С.Воронин, В.В.Комаров, О.В.Виханский, А.Н.Петров, Р.А.Коренченко, А.Г.Теслинов, Е.Н.Лобанова.

Среди зарубежных ученых, анализирующих проблемы разработки стратегий на основе ресурсов, выделяются следующие авторы: С. Мантгомери, Д. Коллинс, Р.Грант, Д.Тисс, Г.Хамел, Г.Минцберг, М.Портер, С.Прахалад, В.Вексель, В.Деминг, Б.Карлов, С.Донелл, И. Ансофф.

В большинстве работ российских авторов лишь формулируются практические рекомендации для построения стратегии. Существующие же разработки зарубежных авторов по практическому применению ресурсной концепции в международных корпорациях слабо применимы к российскому рынку, ибо требуют серьёзной адаптации к условиям российской действительности и учета влияния макроэкономических факторов на стратегическое поведение МК. Работы, посвященные анализу эффективности стратегий, построенных на базе ресурсов и компетенций, практически отсутствуют как в российской, так и в зарубежной практике.

Таким образом, исследование проблем формирования стратегий МК на российском рынке на основе ресурсов, способностей и компетенций с учетом влияния факторов изменчивой внешней среды представляет собой актуальную, до сегодняшнего времени недостаточно разработанную задачу.

Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретических и методических положений по формированию стратегий эффективного функционирования международных корпораций на товарных рынках России.

Задачи исследования. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- уточнить понятие «международная корпорация»;

- исследовать и обобщить методологические основы ресурсного подхода для формирования адаптивных стратегий МК и предложить алгоритм выявления компетенций;

- определить ключевые внешние факторы, под воздействием которых строится поведение МК на российском товарном рынке, и дополнить их классификацию;

- обосновать методический подход к оценке эффективности стратегии международной корпорации;

- разработать методику ранжирования компетенций международной корпорации.

Объектом исследования являются международные корпорации, осуществляющие свою деятельность в России.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе функционирования международных корпораций на товарных рынках России.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили теоретические и практические рекомендации, представленные в работах российских и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента.

Использованы нормативные и методические материалы, данные статистической отчетности и научно-исследовательских институтов, материалы научно-практических конференций, статьи в научных сборниках и периодической печати, а также информация, полученная в ходе проведенных автором исследований на предприятиях.

Основные методы исследования. Для решения поставленных задач применялись методы системного, факторного, логического, графического анализа, экспертный опрос, методы экономико-математического моделирования.

Информационную базу исследования составили материалы международных корпораций, действующих в России, российская и зарубежная монографическая литература, публикации в периодической печати. В работе использовались нормативные материалы Министерства финансов РФ, Госкомстата РФ, материалы научно-практических конференций и семинаров. В диссертации нашли отражение методические рекомендации и результаты научно-исследовательских работ, выполненных автором и при его участии.

Научная новизна исследования заключается в разработке следующих теоретических понятий и методических подходов, определяющих научную новизну и являющихся предметом защиты:

1. Уточнено понятие международной корпорации как сложноорганизованной и адаптивной компании, находящейся во взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях, управленческие решения которой ориентированы на эффективное достижение ею своих целей на национальных рынках.

2. Определены и систематизированы методологические основы ресурсной концепции, которые в дополнение к существующим подходам предполагают формирование адаптивной стратегии МК на основе взаимосвязи ресурсов, способностей, компетенций корпорации и содержат алгоритм выявления компетенций.

3. Определены ключевые факторы внешней среды, под воздействием которых строится поведение МК на российском товарном рынке, и дополнена их классификация.

4. Предложен методический подход к оценке эффективности стратегии МК на российских товарных рынках, основанный на сравнительной оценке действующей стратегии, и определенного числа альтернативных вариантов стратегий, сформированных на основе компетенций, и выведена формула расчета комплексной сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегий.

5. Разработана методика ранжирования компетенций с учетом степени их адаптивности к внешним специфическим факторам России и степени влияния на показатели деятельности корпорации.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности применения выводов, рекомендаций и предложений руководством корпораций при формировании и реализации стратегии, направленной на достижение собственных целей корпорации. Обобщение опыта функционирования ведущих МК в России, в том числе на региональном уровне, и систематизация выводов при принятии стратегических решений позволяет использовать данные положения с целью формирования адаптивных стратегий как для зарубежных корпораций, проникающих на российский рынок и развивающих здесь свой бизнес, так и для российских корпораций, выходящих на международный рынок. Материалы диссертации могут оказать помощь при подготовке лекций и семинарских занятий по экономическим и управленческим дисциплинам.

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в диссертационной работе, в виде доклада были представлены на Всероссийской научно-методической конференции «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в 21 веке» (Пенза, 2003); 2-ой научнопрактической конференции аспирантов, соискателей и студентов «Актуальные проблемы экономики и менеджмента» (Москва, 2004); 1-ой международной научно-практической конференции «Образование и бизнес» (Санкт-Петербург, 2004); 5-й международной научно-прикладной конференции «Современные проблемы теории и практики управления предприятием» ( Варна, Болгария, 2004 ).

Предложенные в диссертации методические подходы, модели и рекомендации успешно апробированы в разработке стратегий корпораций ОАО «САН Интербрю», г.Пермь (корпорация SUN Interbrew); ЗАО «Кондитерская фабрика "Камская"» , г. Пермь (корпорация Nestle)-, корпорация Reemtsma , региональное представительство, г. Пермь.

Теоретические, методические и прикладные результаты диссертационного исследования, связанные с особенностями функционирования МК, используются в программах высшего и дополнительного образования вузами г.Перми и Региональным межотраслевым центром переподготовки кадров ( РМЦПК ПГТУ) по курсам « Мировая экономика», «Международный бизнес», «Международный маркетинг».

Публикации. Результаты научных исследований нашли свое отражение в 9 публикациях общим объемом 4.54 п.л. (личный вклад автора - 3,5 п.л.).

Объем н структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержит 152 страницы основного текста, 11 рисунков, 17 таблиц, список литературы из 150 наименований, 7 приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Гатин, Алексей Романович

Эти выводы дают основание полагать, что выявление ключевых компетенций международных корпораций, действующих на территории России, развитие их ресурсов и способностей, не может производиться обособленно от влияния внешних факторов.

Далее проведем анализ опыта работы некоторых международных корпораций, действующих на территории России, с целью выявления основных решений по адаптации их стратегий в ответ на изменения факторов макросреды.

2.2. Анализ стратегий международных корпораций в условиях российского рынка

В предыдущем параграфе нами были рассмотрены трудности и неопределенности, с которыми МК сталкиваются при развитии бизнеса в России; приведены результаты опроса руководителей МК, присутствующих на российском рынке, которые выявили наиболее значимые факторы макро среды и делового окружения, оказывающие наибольшее воздействие на формирование адаптивных стратегий МК.

В соответствии с теориями стратегического управления стратегия формируется на трех уровнях: корпоративном, конкурентном и функциональном. Говоря об адаптивной стратегии, мы имеем в виду формирование конкурентной стратегии. Однако важно выявить уровень или области функционирования корпорации, где реализуются успешные решения по адаптации стратегий. В целях нашего исследования мы выделили основные функциональные области деятельности МК и последовательно изучили основные стратегические решения и инструменты их выполнения. Это такие основополагающие для любой компании функциональные области , как производство, маркетинг и финансы, так как без анализа данных направлений деятельности невозможно представить осуществление стратегии; выявленные в результате опроса дополнительные факторы российского рынка позволили нам выделить еще и такие функциональные области, как управление персоналом (социокультурный фактор) и дистрибьюция (инфраструктура и географический фактор).

Ранее отмечалось, что присутствующие на российском рынке в секторе потребительских товаров и продовольствия МК осуществляют свою деятельность по-разному. Примером тому является множество вариантов поведения МК во времена кризиса 1998 г., когда можно было наблюдать широкий веер стратегий - от полного ухода с рынка или частичного ограничения операций до, наоборот, усиления присутствия и расширения сфер деятельности МК. Вероятнее всего, такое разнообразие поведения опытных МК не случайно, а отражает разнообразие управленческих решений, принимаемых менеджментом компаний, вместе с различными способами организации управления решениями.

Проведенное нами исследование стратегий некоторых успешных МК в условиях российской рыночной конъюнктуры позволит нам, как мы предполагаем, выявить основные особенности формирования стратегий и определить ресурсы и компетенции, с помощью которых корпорации достигали результатов.

Финансы

Безусловно, каждая компания ставит своей целью получение прибыли. Зарубежные компании, налаживающие свой бизнес в России, не исключение. Поскольку ресурсы российского рынка достаточно дешевые, многие иностранные компании повышают свою прибыльность за счет низкой себестоимости. Важно также осознавать, что преимущество, основанное на лидерстве в ключевых элементах структуры затрат, не обязательно означает низкое качество услуг. Главной задачей здесь является создание дополнительной ценности, которая наиболее важна для потребителя, при более низких, чем у конкурентов, затратах. Например, такой эффект дает объединение имеющихся преимуществ - экономия за счет эффекта масштаба. В компании, обладающей конкурентным преимуществом на основе низких затрат, более высокая маржа (резерв прибыли), которая может позволить ей вкладывать большие средства в лучшее обслуживание, создание более гибких производственных мощностей, быстрое реагирование, интенсивную рекламу и т.д. Положение такого лидерства по затратам автоматически дает компании свободу (которой, возможно, нет у ее конкурентов) выбора цены, позиции и поддержки своему товару[15,с.24]. Нет необходимости говорить, что крупная МК, приходящая на российский рынок, скорее добьется подобного преимущества, чем российские конкуренты.

Сегодня российский рынок все еще оценивается как растущий, обладающий большим потенциалом; при благоприятном социально-экономическом развитии страны потребление продукции рассматриваемых МК будет стабильно возрастать. Помимо этого, здесь стоит отметить и еще такую характеристику рынка, как ненасыщенность: по сравнению с рынками развитых стран количество брэндов, представленных на российском рынке, все еще относительно невелико.

Таким образом, с одной стороны, относительная дешевизна ресурсов и потенциал рынка создают дополнительные возможности для МК; с другой стороны, в данной функциональной области МК сталкиваются с определенным количеством трудностей (что наглядно показывают результаты опроса руководителей МК, приведенные в предыдущей главе). Эти трудности связаны с нестабильностью экономической среды, что ведет к невозможности долгосрочного планирования, с тяжелым налоговым бременем, с низким платежеспособным спросом и большой эластичностью спроса по цене, что может привести к резким сокращениям ожидаемых прибылей, с необходимостью высоких затрат на рекламу, консультационные услуги, обучение персонала. Важно отметить еще и такой аспект, как усложнение финансовой отчетности, которая, как правило, ведется по двум стандартам: российскому и в соответствии с МСФО.

Если же говорить о конкретных примерах деятельности МК в данной функциональной области, то они подтверждают данные положения. Так, компания ОАО «ПК "Балтика"» {Baltic Beverages Holding АВ, доля которой принадлежит датской пивоварне Carlsberg Breweries AS) отмечает увеличение объема продаж и рост операционной прибыли при одновременном росте акцизных отчислений, энергозатрат и транспортных расходов (Приложение 4). Финансовая политика компании направлена на оптимизацию издержек и на поиск внутренних резервов для поддержания своего общего уровня рентабельности во всех сферах деятельности. Одним из направлений здесь отмечается совершенствование системы дистрибьюции. Стратегия низких издержек (постоянного снижения себестоимости) преследуется и такими компаниями, как Danone, Nestle, P&G, SUN Interbrew; подобная стратегия реализуется, как правило, за счет приобретения российских предприятий с последующими капитальными инвестициями (это увеличивает стоимость собственного капитала, помогает устранить отечественных конкурентов, дает доступ к источникам сырья при снижении транспортных затрат).

Маркетинг

Концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и т. д.) основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужном для потребителя. Как правило, перед маркетинговыми структурами МК встают следующие задачи: необходимо решить, продвижение каких брэндов - глобальных или национальных (адаптированных) - окажется более эффективным; требуется ли модификация продукта (продуктов); в какой степени рекламная политика нуждается в адаптации к локальным условиям (и нуждается ли вообще); какое построение системы дистрибьюции является наиболее оптимальным и подходящим для данного рынка[59,с.168].

Если иностранная компания заинтересована в сбыте своей продукции (особенно массового спроса) на российском рынке, то ее продвижение в Россию часто сопровождается мощной рекламной кампанией и созданием дистрибьюторской сети. При этом неотъемлемой частью стратегии маркетинга для иностранных компаний становится тщательное изучение потребительского рынка нашей страны, предпочтений, вкусов, желаний покупателей; это обусловлено, в первую очередь, социально-культурными особенностями. Результаты опроса руководителей иностранных компаний наглядно показывают, что российский менталитет, большое количество субкультур, значительное расслоение населения делают задачи, стоящие перед отделами маркетинга МК, довольно сложными. Первоочередной задачей для МК становится разработка гибких адаптивных стратегий продвижения своей продукции на рынки, которые могут помочь им эффективно конкурировать с отечественными производителями. Специфика российского рынка требует создания специальных структур, которые хорошо ориентируются на рынке и занимаются выработкой стратегии, координацией действий, установлением контактов и связей, заключения контрактов на поставку продукции.

Для этого существует несколько способов. Иностранная компания может создать, купить (или взять под контроль иным способом) российскую торговую фирму и выдать ей льготный товарный кредит с целью внедрить свой товар на рынок. После этого проводится планомерное расширение присутствия на рынке, включающее (кроме рекламы и привлечения дилеров) создание сервисных центров, конечных производств (из иностранных комплектующих или полуфабрикатов), привлечение к сотрудничеству финансовых структур. Финансовые структуры используются не только для денежных расчетов, но и для покупки российских предприятий схожего профиля, и за этим следует уже приобретение производственных мощностей непосредственно на территории России.

Содержательный анализ решений МК показывает следующее.

1. При вхождении на российский рынок МК придерживаются в основном двух типов стратегий:

• покупка контрольных пакетов акций заводов для создания в некотором роде концернов со 100% собственностью или совместной собственностью, и далее создание дистрибьюторской сети (собственной или с помощью местных дилеров). Яркие примеры - SUN Interbrew , Nestle, Nabisko,Danone, BAT;

• проникновение через вывод глобального или адаптированного брэнда на российский рынок и создание дистрибьюторских сетей. Далее возможны приобретения заводов и создание, например, чисто российских брэндов. Так действовали Unilever, Philipp Morris, P&G. Понятно, что этот тип стратегии позволяет минимизировать инвестиционные риски.

2. Позиционирование компаний и их товарные стратегии сводятся к необходимости учета национальных традиций и обращения к традиционному российскому вкусу. Решения по товарным стратегиям можно в целом классифицировать по 3 вариантам:

• западный продукт (глобальный брэнд) {Nescafe от Nestle, Rama от Unilever, Gilette» от Gilette);

• западный продукт под российским лозунгом (йогурт «Волшебный» от Danone);

• новый продукт специально для российского рынка (кефир «Классический» от Danone, молоко «Ступинское» от Campina, маргарин «Пышка» от Unilever).

Можно выделить определенные успешные решения в маркетинговых стратегиях МК, способствующие эффективной деятельности на российском рынке. Среди них: формирование позитивного имиджа брэндов (Danone), уникальное позиционирование компании в целом (McDonald's), сфокусированная стратегия дифференциации с ориентацией на национальные вкусы, продвижение как глобальных, так и национальных брэндов (Nestle, SUN Interbrew, табачные МК, Henkel, Unilever), продвижение глобальных брэндов через особым образом организованные дистрьбюторские сети (P&G) [82,с.16]. Сильными сторонами МК также являются наличие огромного накопленного опыта в разработке новых продуктов, дизайна упаковки, рекламных концепций; подобные компании в течение длительного времени привыкли работать с широким ассортиментом продукции, расширяя его далее, постоянно ориентируясь на потребителя - их опыт в создании новых брэндов по сравнению с отечественными производителями огромен.

Мы можем сделать вывод, что рассмотренные МК, более или менее успешно действуя на российском рынке, сталкиваются с существенными сложностями. С одной стороны, можно утверждать, что маркетинговую стратегию необходимо адаптировать к национальным особенностям российского менталитета, с другой стороны, МК необходимо определиться, стоит ли и, если да, в какой степени локально адаптировать свой продукт и рекламу, так как это сопровождается существенными затратами. От того, в какой степени МК сможет использовать накопленный ею уникальный опыт, зависит в конечном итоге успешность ее деятельности на нашем рынке.

Производство

Изучение данной функциональной области деятельности компании, разумеется, относится только к тем компаниям, которые размещают производство на территории России. Из тех МК, что находятся в фокусе внимания нашего исследования, не все компании пошли на риск прямых инвестиций; некоторые создали в России только торговые сети, размещая производство в экономически стабильных странах (P&G, к примеру, в Чехии); другие, наоборот, пошли по пути приобретения предприятий в интересующих их отраслях - здесь, в первую очередь, следует отметить такие МК, как Nestle и SUN Interbrew, которые владеют несколькими предприятиями в своих отраслях по всей территории страны.

Как правило, отделы производства отвечают за производство продукции с высоким качеством и минимальными издержками. Но перед производственными структурами МК, выходящими на российский рынок, встают и другие важные задачи; так, руководители МК отмечают жесткость принятых в нашей стране стандартов на продукцию, качество упаковки; необходимо упомянуть и огромные размеры капитальных вложений, в которых нуждаются устаревшие производственные фонды. Уровень развития технологий в нашей стране остается крайне низким; остро встают проблемы поиска надежных поставщиков сырья, могущих обеспечить требуемое качество и осуществлять поставки в соответствии с жесткими графиками, что часто усложняется вследствие неразвитой инфраструктуры плохого и транспортного сообщения. К примеру, с проблемой поставок сырья сталкивается компания Danone по причине ухудшающейся ситуации в российском АПК. С подобной проблемой столкнулась и МК McDonald's, чьей уникальной характеристикой всегда была ставка на последовательный контроль всех технологических процессов, на жесткие стандарты качества своей продукции. Поиск поставщиков, могущих обеспечить необходимое качество сырья, стал сдерживающим фактором в распространении сети закусочных в регионах России. Однако при выборе поставщиков сырья МК более свойственно склоняться к местным производителям, т.к. это уменьшает затраты, сокращает сроки поставок, позволяет сохранять конкурентоспособные цены на продукцию (что необыкновенно важно при большой эластичности спроса по цене).

Среди компаний, осуществляющих прямые инвестиции в производственные мощности на территории России, заслуживает внимания опыт таких МК, как Nestle и SUN Interbrew. Их стратегии в сфере производства довольно схожи и заключаются в приобретении в собственность российских предприятий, последовательном осуществлении капитальных вложений, ориентации на снижение производственных затрат, совершенствовании технологических процессов, повышении качества выпускаемой продукции. Одним из конкурентных преимуществ Nestle на российском рынке является лидерство по соотношению «цена - качество»; сильные стороны для компании SUN Interbrew - это, несомненно, улучшение качества продукции, за счет введения единой системы контроля (вообще, инвестиции данной МК направлены в первую очередь на это, а не на увеличение объемов производства) [64,с.18].

Положительным эффектом для данных МК стало то, что ими был приобретен готовый бизнес - это в меньшей степени прямое увеличение масштабов производства, а в большей - применение опыта компании и применение самых передовых технологий (в области производства, маркетинга и продаж). Таким образом, размещение производства на территории России, несмотря на нестабильность окружающей среды и другие существующие проблемы, может принести МК ощутимые выгоды при условии грамотно разработанной производственной и инвестиционной политики.

Управление персоналом

Преуспевающий менеджер компании создает оптимальную программу приспособления к неопределенным (неконтролируемым) факторам внешней среды. Аккумулируя и рационально используя необходимые ресурсы компании, менеджер и его «команда» контролирует цены, продукт, продвижение товара, сеть распространения, равно как и определяет стратегию развития фирмы, ее оптимальную структуру и корпоративную культуру.

Принимая во внимание все особенности российской деловой среды, высокий уровень ее неопределенности и неизвестности для западных управленцев, нельзя не согласиться с утверждением, что создание эффективной, надежной, опытной команды, способной быстро реагировать на изменения, принимать стратегические решения часто в крайне жесткие сроки, гибко приспосабливаться к новым для нее условиям, является одной из насущных задач МК, работающих в России. И одним из важнейших становится вопрос: назначать ли на ключевые посты местных управленцев или все же отдавать предпочтение западным менеджерам?

Этот вопрос требует тщательного рассмотрения, взвешивания всех «за» и «против». С одной стороны, за местных граждан говорит то, что они несомненно лучше ориентируются в окружающей среде, лучше понимают местные условия, и, следовательно, не нуждаются в адаптации, а это немаловажный фактор успешности (если снова обратиться к результатам опроса руководителей МК, можно увидеть, что особенности российского менталитета, отсутствие моделей делового общения, огромное влияние неформальных отношений отмечались руководителями МК как специфические неконтролируемые факторы внешней среды. Далее, в пользу местных граждан говорит и то, что они, как правило, обходятся компании дешевле и не ограничены временем пребывания в стране, к тому же наличие на ключевых постах российских управленцев может в целом повысить имидж международной корпорации.

С другой стороны, присутствие на ключевых постах экспатриантов также несет немалые выгоды для МК. Как правило, западные менеджеры технически более компетентны, уровень их образования и квалификации соответствует мировым стандартам. Следовательно, они могут способствовать внедрению западных стандартов управления, принятия решений, командной работы, разработки стратегий; западные менеджеры более четко представляют себе необходимые программы обучения персонала, являются носителями корпоративной культуры МК, лучше владеют стратегий и тактикой МК в целом.

Таким образом, при принятии решения о подборе персонала опять возникает парадокс, который может быть разрешен только с помощью синтеза. При этом на руководящие должности чаще отбирают проверенных людей головной компании, а на исполнительные - местных граждан. Хотя такой подход не является догмой и постоянно пересматривается; отметим здесь, что для МК, размещающих производство на территории России, свойственно в основном сохранять на ключевых постах управленцев, приобретенных в собственность российских компаний.

Решения, принимаемые руководством МК в сфере человеческих ресурсов, всегда направлены, в первую очередь, на формирование эффективных команд и трудовых коллективов с высокой мотивацией; набор используемых для этого инструментов может быть описан следующим образом.

Следует заметить, что уровень заработной платы в подразделениях МК обычно выше уровня зарплаты в российских компаниях той же самой отрасли, но предоставляемые материальные блага сочетаются с требованиями жесткой дисциплины, высокой интенсивностью труда, ненормированными рабочими часами. Тем не менее стабильная высокая зарплата привлекает кадры в подразделения западных компаний, где жесткий отбор кандидатов способствует формированию квалифицированного кадрового резерва.

Крупные МК, как правило, выделяют большие средства на обучение и развитие персонала; так, компания Nestle вкладывает деньги в обучение и повышение квалификации сотрудников, передавая им международный опыт компании и научно-технические знания. Работа с резервом кадров является важнейшим направлением кадровой политики компании; все кандидаты, зачисленные в резерв, подлежат специальному учету. На каждого кандидата составляется индивидуальный план подготовки, включая профессиональную подготовку и переподготовку. К примеру, только за 2003-2004 гг. 3 работника пермского представительства компании Nestle прошли переподготовку и получили дипломы высшего профессионального образования, в том числе с присвоением степени МВА. Всего по пермскому представительству на 2005 г. 33 человека имеют высшее и среднее профессиональное образование[23,с.2]. Компания P&G также многое делает для обучения российского персонала накопленным данной МК технологиям дистрибьюции продуктов; в компании SUN Interbrew обучение технического персонала в цехах является неотъемлемой частью деятельности.

Каждая МК несет с собой свою особую, уникальную корпоративную культуру - мощный инструмент формирования доверия, чувства принадлежности, гордости за свою компанию. Этим отличаются такие МК, как Nestle, McDonald's, SUN Interbrew, где корпоративная культура переносится как единое целое из страны в страну, из подразделения в подразделение. Каждая из этих корпоративных культур отличается своими особенностями; так, в компании SUN Interbrew главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Для компании Henkel неотъемлемым элементом корпоративной культуры является экологическая составляющая, забота о здоровье сотрудников, о безопасности труда, о сокращении негативного влияния на окружающую среду. Частью корпоративной культуры компании Nestle является уверенность персонала в том, что руководитель ставит цели фирмы выше своих личных целей[24,с.23].

В целом мы можем сделать вывод, что при формировании кадрового состава МК делают ставку на местных управленцев, прошедших необходимое обучение, в том числе - и у западных коллег из головных офисов и других подразделений. Формирование управленческих команд только из экспатриантов вряд ли представляется эффективным; с другой стороны, отсутствие западных представителей в МК невозможно из соображений необходимости передачи опыта, технологий, корпоративной культуры в российские подразделения.

Системы сбыта / дистрибьюции

Выше мы уже указывали причину, по которой выделение систем сбыта и дистрибьюции представляется нам важным; являясь неотъемлемой частью системы маркетинга, эти функциональные сферы деятельности МК в России выходят на первый план вследствие тех специфических факторов, которыми отличается наша рыночная среда.

Руководителями МК отмечались такие трудности, с которыми приходится сталкиваться в России, как необходимость в большом числе региональных филиалов и представительств вследствие географических особенностей России; неразвитые инфраструктура и коммуникации; отсутствие больших розничных сетей. Первостепенную важность в таких условиях приобретает необходимость построения эффективной и гибкой оргструктуры, налаживание четких взаимосвязей между подразделениями, между МК и дистрибьюторами, жесткий контроль над затратами, которые вследствие распространения подразделений МК в регионы могут быстро возрастать. И здесь, по нашему мнению, выигрывают те МК, которым удается найти оптимальное соотношение между числом эффективно действующих подразделений/дистрибьюторов и затратами на поддержание работоспособности системы.

Позволим себе привести самые яркие примеры подобного успеха. Так, Р&С удалось создать внушительную сеть региональных представительств по всей России, заключая договоры об эксклюзивном представительстве с местными фирмами. Однако, каждая из этих фирм работает в соответствии с разработанными данной МК технологиями дистрибьюции и под жестким контролем персонала самой P&G[21,c.\ 1]. Несмотря на то, что МК все еще не имеет производства на территории России, продукция ее занимает немалую долю рынка.

Корпорация Nestle делает ставку на большие сети торговых представителей, развитие внутренних структур, где большая доля продается через национальных и региональных посредников. Используют местных дистрибьюторов и табачные МК, присутствующие в России.

Несколько отличен опыт МК SUN Interbrew. В маркетинговой стратегии данная МК пошла несколько дальше остальных: в 1996 году ею была создана своя система продаж СТАР Distribution Co., дочерняя компания Sun Brewing. Это всероссийская система сбыта, одной из целей стратегии которой является увеличение доли отечественных марок в объеме продаж[27,с.13].

Таким образом, мы видим, что вне зависимости от степени своего присутствия в России МК, находящиеся в фокусе данного исследования, стараются выстроить эффективную систему дистрибьюции с использованием, с одной стороны, местных структур и партнеров и своего опыта в построении подобных систем - с другой.

Результаты проведенного анализа стратегических решений МК в ключевых функциональных областях можно представить в виде табл. 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении диссертационной работы подведем итоги исследования и сделаем выводы. Как указывалось во введении, целью нашего исследования являлась разработка теоретических, методических и практических рекомендаций по формированию и развитию стратегий международных корпораций, работающих в России. Для достижения данной цели ставились конкретные задачи. Так как речь идет о международных компаниях, важно было разобраться в контексте или глобальном окружении, в котором действуют МК.

В работе определено, что данный процесс носит на современном этапе экономики достаточно противоречивый характер. Наряду с действием глобальных факторов и обусловленных этим преимуществ как для общества в целом, так и для отдельных предприятий (либерализация рынков, технологический прогресс и повышение производительности труда, эффект масштаба производства, международная конвергенция) этот процесс сопровождается противодействующими силами, вызванными существованием локальных факторов (национализм, государственное регулирование, специфика национальной рыночной конъюнктуры и инфраструктуры, национальная культура). Данная двойственность процессов глобализации, в первую очередь, влияет на политику и стратегию международных компаний в любой точке земного шара, заставляя учитывать и использовать факторы глобализации и локализации, находить новые компетенции, гибко реагируя на постоянные изменения во внешней среде.

Исследуя значение и отличительные признаки современных международных компаний, мы выявили, что для их определения существует огромное разнообразие терминов (глобальная, мультинациональная, транснациональная), где главные отличительные признаки связаны с количественными показателями: размером, географией и т.д. Однако наш подход к рассмотрению сущности и действий международных корпораций лежал в сфере определения их качественных ключевых характеристик во времени в контексте нарастания глобализационных процессов в мире.

В работе уточнено понятие международной корпорации как сложноорганизованной и адаптивной компании, находящейся во взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях, управленческие решения которой ориентированы на эффективное достижение ею своих целей на национальных рынках. Управленческие решения, разрабатываемые менеджментом подобной компании, ориентированы как на эффективное использование компетенций, знаний, опыта, так и на умение развиваться на новых национальных рынках, приобретая, таким образом, новые знания, приспосабливая те или иные способы своей деятельности к своеобразным локальным условиям. Главная мысль такого подхода в том, что особенно для международных корпораций важно изучать внутренние процессы в контексте взаимоотношений с внешней средой. При этом изучая внутренние процессы, мы ставили задачу выявить уже существующие способности и ресурсы, а также определить формирование новых, появившихся в условиях локальной зарубежной среды.

Исследуя труды российских и зарубежных ученых в области международного менеджмента и проведя анализ предпосылок формирования стратегий МК - в том числе и на территории России, мы пришли к выводу о том, что распространенные стратегии - глобальная и мультинациональная -не позволяют в полной мере успешно функционировать и развиваться МК в России.

В работе предложено разрабатывать стратегии на основе адаптивного подхода, суть которого определяется необходимостью и возможностью учета множества изменчивых переменных, поступающих из внешней среды, и необходимостью активного приспособления (адаптации) к локальным рынкам. Мы определили адаптивную стратегию международной корпорации как способ достижения компанией своих целей на национальных рынках на основе адаптации к изменениям внешней среды.

Анализ развития теорий стратегического управления второй половины ХХ-го в. показал, что в настоящее время источник адаптивной стратегии следует искать во внутренней среде компании, в ее ресурсном потенциале. Таким образом, в основе нашего подхода к разработке стратегий лежит ресурсная концепция плюс умение приспосабливаться к воздействию внешних факторов.

Сила ресурсного подхода основана на способности объяснить в понятных управленческих терминах, почему одни компании более прибыльны, чем их другие - их конкуренты, как практически реализовать идею компетенции и как создавать рациональные стратегии диверсификации.

Способности компании, основой которых служат уникальные комбинации материальных и нематериальных ресурсов, должны обладать определенными признаками, чтобы их можно было отнести к компетенции. Поэтому компетенции являются высшим элементом в иерархии составляющих ресурсной концепции и именно они служат конечной точкой для формулирования уникальной стратегии МК. Таким образом, ресурсы определяют способности, а самые уникальные способности мы определили как компетенции. Стратегия, в конечном счете, строится на компетенциях, в основе которых заложены комбинации ресурсов. Это объяснение позволило нам отождествить в работе определения «стратегия, основанная на компетенциях» и «стратегия на основе ресурсов».

Рассматривая компетенцию в аспекте инструмента формирования стратегии международной корпорации, автор уточняет категорию компетенции, отличающуюяся систематизацией и в дополнение к существующим признакам - необходимостью учета и развития нового признака, особенно важного для успешного функционирования МК в нестабильной новой среде. Таким образом, « компетенция международной корпорации» есть ее отличительная способность, обладающая четырьмя признаками: способностью обеспечить потенциальный доступ на широкий спектр рынков, способностью внести значительный вклад в создание дополнительной потребительной стоимости, сложностью для имитации конкурентами, возможностью гибко адаптироваться в ответ на вызовы быстро изменяющейся среды на глобальных рынках.

В работе проведен анализ действия и учета внешних факторов при формировании стратегии и тактики международных корпораций на российском рынке в контексте действия противоречивых сил глобализации и локализации. Современное российское предпринимательство характеризуется постепенной интеграцией в мировое экономическое пространство и подвергается определенному воздействию всех основных факторов глобализации. С другой стороны, в стране начинают действовать и факторы локального характера, обусловленные спецификой российского законодательства, социально-культурной среды, инфраструктуры рынка. В силу этого, международным компаниям, действующим на территории страны, приходится адаптировать свои стратегии к особенностям российского рынка.

Проведенные исследования стратегий и тактики МК в России на примере сектора потребительского рынка и продовольствия показали, что успешные решения по формированию адаптивных стратегий МК находятся в функциональных областях компаний, таких как производство, персонал, маркетинг и т.д. Объединение материальных и нематериальных ресурсов представляет собой способности компании, лучшие из которых являются компетенциями.

Разработан механизм выявления ресурсов, формирования способностей и компетенций для практической деятельности компании SUN Interbrew. Анализируя практическую деятельности компании SUN Interbrew, мы попытались доказать, что благодаря ориентации менеджмента на внутренние ресурсы и компетенции были найдены источники роста, что помогло выйти компании из кризиса 2002 г., возвратить утраченные позиции и долю рынка.

Основной причиной кризиса, помимо неверно выбранной стратегии менеджмента, стало влияния внешних факторов России, к специфическим проявлениям которых не было подготовлено руководство SUNInterbrew.

Практически невозможно оценить степень влияния неконтролируемых макрофакторов на принятие стратегических решений МК и представить это математически. Однако практический анализ деятельности и решений SUN Interbrew наглядно показал, что благодаря способностям, вытекающим из функциональных областей, МК разрабатывает успешные функциональные и конкурентные стратегии, которые в последнем случае становятся адаптивными, т.е. позволяют компании успешно адаптироваться к сложности и изменчивости макросреды. Таким образом, способности, являясь источником стратегических и тактических решений, «отвечают» на сигналы и возмущения неконтролируемой внешней среды, позволяют вырабатывать соответствующие решения.

Анализ позволил нам утверждать, что менеджменту SUN Interbrew можно серьезно улучшить результаты деятельности, если точно знать свои компетенции и на этой основе строить стратегию.

В работе предложен инструмент выбора и оценки различных вариантов стратегий, основанных на компетенциях для достижения целевых показателей деятельности МК на российском рынке.

Суть данного подхода заключается в следующем: процесс принятия решений строится в несколько логических этапов, образующих модель принятия решений; на каждом из этапов эффективно применение определенных математических и экспертных методов. В частности, оценка эффективности функционирования стратегии международной корпорации основана на сравнительной оценке действующей стратегии и определенного числа альтернативных вариантов стратегий, сформированных на основе компетенций. Оценка эффективности каждой стратегии будет определяться по степени достижения поставленных целей корпорации.

Проведенное исследование на примере конкретной МК в России показало, что было бы некорректно делать выводы об эффективности той или иной стратегии, построенной на компетенциях, без учета степени влияния компетенций на способности МК адаптироваться к внешним факторам принимающей страны, прежде всего к факторам России. В нашей модели мы «увязываем» взаимовлияние внешних факторов, компетенций и показателей деятельности компании. Итогом расчетов является построение рейтинга компетенций, показывающий вклад каждой из них в конечный результат деятельности компании.

С помощью предлагаемых нами методических разработок международная корпорация может оценить эффективность альтернативных вариантов стратегий, сформированных на основе компетенций, с учетом степени адаптивности компетенций к внешним специфическим факторам России и вклада в конечный результат деятельности.

Применение данной методики позволит высшему менеджменту своевременно распознать свои сильные стороны и принимать решения по поводу приоритетности вложений в ту или иную компетенцию.

Мы считаем, что предлагаемая модель, где увязываются внешние факторы, внутренние способности и конечные показатели деятельности, носит универсальный характер и может быть инструментом в разработке стратегий в условиях постоянно изменчивой макросреды для компаний любого масштаба и уровня, независимо от того, действует она на локальном или на глобальном уровне.

Обобщение опыта функционирования ведущих МК в России, в том числе на региональном уровне, и систематизация выводов при принятии стратегических решений позволяет использовать данные положения с целью формирования адаптивных стратегий как для зарубежных корпораций, проникающих на российский рынок и развивающих здесь свой бизнес, так и для российских корпораций, выходящих на международный рынок.

Образовательный ракурс диссертационного исследования может быть востребован не только в вузовских курсах и спецкурсах, но и в рамках системы переподготовки кадров, повышения квалификации персонала промышленных предприятий и фирм, специалистов сфер управления отраслями и территориями, научными работниками.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Гатин, Алексей Романович, 2006 год

1. Аганбегян А. Г. Социально-экономическое развитие России /А.Г. Аганбегян. М.: Дело, 2003. 243с.

2. Азовцева И.К. Адаптивный механизм как основополагающий элемент концепции управления экономико-социальными системами / И.К. Азовцева; Таганрогский государственный радиотехнический ун-т, Таганрок, 2001. 13с.

3. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / Р.Л. Акофф. М.: Сирин, 2002. 457с.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1997.165с.

5. Андрианов В.В. Конкуренция в России и в мировой экономике/ В.В. Андрианов // Экономист. 1997. № 10. С.22-29.

6. Андрианов В.В. Конкурентоспособность России в мировой экономике./

7. B.В. Андрианов // Маркетинг. 1999. № 2. С.23-35.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /И. Ансофф. СПб.:Питер, 1999. 587с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 1989. 519с.

10. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению// под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. 320с.

11. Архипов В. М. Стратегическое планирование на предприятии/ В.М. Архипов. Спб.: Изд-во СпбУЭФ, 1992. 54с.

12. Багиев Г.Л. Международный маркетинг/ Г.Л. Багиев, Н.К.Моисеева,

13. C.В.Никифорова. СПб.: Питер, 2001. 322с.

14. Багиев Г.Л. Оценка и прогнозирование эффективности предпринимательства транснациональных корпораций / Г.Л. Багиев, Е.А.Семенко. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 134с.

15. Басс JT.А. Политика в области иностранных инвестиций и их ограничений вРоссии/Л.А. Басс//Внешняя торговля, 1999.№ 1. С.12-18.

16. Белорусов A.C. Международный менеджмент и американские ТНК / A.C. Белорусов //США: экономика, политика, идеология, 1998. № 3. С.24-33

17. Белорусов A.C. Международный менеджмент. Учебник/ A.C. Белорусов. М: ЮРИСТЪ, 2000. 231с.

18. Бешелев С.Д. Экспертные оценки/ С.Д. Бешелев . М.: Наука. 1973. 255с.

19. Большая российская энциклопедия. Новый энциклопедический словарь. М.: Науч. Изд-во « Большая Российская энциклопедия», 2002. 1455с.

20. Богословская К.А. Экспертное интервью в исследованиях российского рынка / К.А. Богословская //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 1997. №2. С. 10-19.

21. Ванифатова М. М. Феномен торговой марки в современном маркетинге: проблемы оценки стоимости марки/ М.М. Ванифатова //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2001. № 6 (36) С. 17-34.

22. Виноградов В.А. Сущность стратегического анализа на фирме / В.А. Виноградов// Деньги и кредит. 1999. №5. С.10-15.

23. Виханский О. В. Стратегическое управление / О.В. Виханский. М.: Изд-во МГУ, 1995.252с.

24. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике/ И.Г. Владимирова //Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №2. С.29-41.

25. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента/ Р.В. Гордеев //Менеджмент в России и за рубежом. 1998 № 1. С.20-29.

26. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии / P.M. Грант // Вестник СПбГУ. 2003. №3. С. 47-75.

27. Грант. Р. Хрестоматия. Сборник трудов. / Р.Грант //МИМ ЛИНК, 2001. С.78-120.

28. Григорьян Ю. Транснациональные корпорации в России. Масштабы и методы экспансии / Ю.Григорьян //Свободная мысль, 1997. № 2. С. 10-17.

29. Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике / Э.А. Грязнов. М.: Инфограф,2000. 169с.

30. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации / И.Б. Гурков . М.: ТЕИС, 2004. Вып.2. .289с.

31. Делягин М.Г. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи /М.Г. Делягин/М.:Инфра-М,2000. 189с.

32. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании/П. Дженстер, Д. Хасси / М.: Издат. дом «Вильяме», 2003. 122с.

33. Дружинин Н.К. Математическая статистика в экономике / Н.К. Дружинин. М.: Статистика, 1971. 234с.

34. Евенко Л.И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса: Доклад на международной конференции «Менеджер 21 века-роли, компетенции, развитие» / Л.И. Евенко . Испания, 2000 . С. 3-16.

35. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / B.C. Ефремов . М.: Финпресс, 2001. С.263.

36. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/ B.C. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. М., 2002. №2. С. 17-28.

37. Ефремов B.C. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций/ B.C. Ефремов, И.А. Ханыков// Менеджмент в России и за рубежом. М., 2003. №5 С.26-37.

38. ЗАО «Инвестиционная компания ФИНАМ». Комментарии к росту экономических показателей SUNInterbrew. Ежедневный обзор. 19.03.2004

39. Зуб А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. / А.Т. Зуб, М.В. Локтионов . М.: Генезис, 2001. 340с.

40. Катькало В. С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления (предисловие к разделу). / B.C. Катькало // Вестник СПбГУ, 2003. №3 С. 3-17.

41. Катькало B.C. Методологические особенности ресурсной концепции стратегического управления / B.C. Катькало // Экономическая наука современной России, 2003. №2.С.61-70.

42. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. / B.C. Катькало // Российский журнал менеджмента, 2003. № 1.С. 47-59.

43. Кей Дж. Основы корпоративного успеха / Дж. Кей . Оксфорд, 1993. 178с.

44. Клейнер Г. Б. (ред.). Стратегии бизнеса / Г.Б. Клейнер . М.: КОНСЭКО, 1998. 396с.

45. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия./ Г.Б. Клейнер // Вопросы экономики,2002. №2. С. 21 -34.

46. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б Клейнер, B.JI. Тамбовцев, P.M. Качалов . М.: Экономика, 2002. 146с.

47. Коллиз Д. Дж. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг./ Д.Д. Коллиз, С.А. Монтгомери // Вестник СПбГУ, 2003. Сер. 8. Вып. 4 (№ 32). С. 186-205.

48. Комаров В.В. Транснациональные корпорации: глобализация инвестиционной деятельности. Опасность антиконкурентной практики и монопольной концентрации рыночной власти./ В.В. Комаров. РИСК, 1999. № 1. С.5-12.

49. Конкурентоспособность России в глобальном экономическом пространстве./ Доклад ИМЭМО РАН. М., 2001. 69с.

50. Коно Г. Стратегия и структура японских корпораций/ Г.Коно. М.: Прогресс, 1987. 384с.

51. Котлер Ф. Маркетинг в период депрессии/ Ф.Котлер //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 1998. №6 (18).C.33-39.

52. Курьеров В.Г. Иностранные инвестиции в экономику России 2001 г./ В.Г.Курьеров // ЭКО, 2002 №10. С. 14-24.

53. Лакатос И. Фальсификация и методология исследовательских программ. /И. Лакатос . М.:Медиум, 1995. 190с.

54. Ларичев О.И.Теория и методы принятия решений: учебное пособие/ О.И. Ларичев. М.: Логос, 2000. 355с.

55. ЛИНК. Стратегия. Международная конкуренция, книга 10. М.:МИМ ЛИНК. 2005. С.245-260.

56. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М.,2003. 278с.

57. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури М.: Дело, 1992. 501с.

58. Медведев А.Г. Стратегии и организации многонациональных корпораций: Учебное пособие. СПб.: IMISP, 2001. 67с.

59. Минцберг Г. Школы стратегий/ Г. Минцберг , Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб.: Питер, 2000. 457с.

60. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер., 2001. с. 309.

61. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебное пособие/ Н.К. Моисеева. М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. 251с.

62. Молодчик A.B. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации/ A.B. Молодчик. Екатеринбург, 2001. 276с.

63. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями/ Е.Г. Новицкий. М.: БУКВИЦА, 2001. 167с.

64. Нонака И. Компания — создатель знания/ И.Нонака, Х.Такеучи. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 230с.

65. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием В. Осадник // Проблемы теории и практики управления,2001. №4. С. 12-19.

66. Отчеты SUNInterbrew по результатам 2000-2005 гг.

67. Панибратов А. Ю. Формирование стратегии многонациональных компаний на российском рынке: опыт компании "Победа/KnaufV А.Ю. Панибратов //Вестник СПбГУ, 2004 г № 1. С.29-41.

68. Панибратов А. Ю. Стратегии многонациональных компаний на рынках стран с переходной экономикой/ А.Ю. Панибратов, В. Реген // Вестник СПбГУ, 2002. №3. С. 17-29.

69. Панибратов А.Ю. Внешние воздействия на природу маркетинга/ А.Ю. Панибратов // Экономика и управление (сб.науч.трудов). Под ред. А.А.Горбунова. СПб.: Изд-во Института управления и экономики, 2004. С. 13-22.

70. Паппэ Я. Ш. Олигархи: экономическая хроника/ Я.Ш. Паппэ. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. 234с.

71. Петров А.Н.Методология выработки стратегии развития предприятия/ А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992. 198с.

72. Питере Т. В поисках эффективного управления/ Т. Питере, Р. Уотермен. М.: Прогресс, 1986.89с.

73. Попов С. А. Стратегический менеджмент/ С.А. Попов. М.: Дело, 2003. 238с.

74. Портер М. Международная конкуренция. М.: Высшая школа, 1993. 589с.

75. Портер М. Конкуренция . СПб.: Изд. дом « Вильяме», 2000. 495с.

76. Прахалад K.K. Ключевая компетенция корпорации/ К.К. Прахалад, Г.

77. Хамел//Вестник СПбГУ, 2003. №3. С. 18-46.

78. Расков Н. В. Макроэкономическая среда бизнеса в переходной экономике

79. России. //Вестник СПбГУ, 2003. № 2. С. 3-27.

80. Российский статистический ежегодник: Стат.сб./Госкомстат России,

81. М.:Московский издательский дом, 2000.177с.

82. Россия и зарубежные страны: сравнение по основным показателям//Вопросы экономики, 1996. №4. С.116-121; данные ЮНКТАД,

83. Госкомстата РФ и платежного баланса РФ.

84. Роуз М. Дж. Переосмысление методов исследований для ресурсной концепции: выявление источников устойчивых конкурентных преимуществ/ М.Р. Джон, У.С. Даелланбах // Российский журналменеджмента, 2003. Том 1 №2. С.39-51.

85. Савицкая В.Г.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов./ В.Г. Савицкая .Москва.:Экоперспектива, 1997. 304с.

86. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения/ С.Г. Светуньков, A.A. Литвинов.Ульяновск: Изд-во «Корпорация технологийпродвижения», 2000. 404с.

87. Семенов К.А. Международные экономические отношения/К.А. Семенов1. М.:Гардарики, 1999. 322с.

88. Семенов К.А.Международная экономическая интеграция. М.:Логос, 2001.209с.

89. Симонов A.A. Международный менеджмент в системе американских ТНК.//Экономика и управление в зарубежных странах, 1999.№2. С.7-22

90. Словарь иностранных слов. М." Русский язык", 1986. 608 с.

91. Срагович В .Г. Адаптивное управление/ В.Г. Срагович.М, Наука, 1981.160с.

92. Строев Е.С. Самоопределение России и глобальная модернизация/ Е.С. Строев. М. Экономика, 2001. 120с.

93. Тис Д. Дж. Движущие силы промышленного капитализма: взгляд на книгу Альфреда Чандлера «Масштаб и разнообразие».// Вестник СПбГУ, 2002.(4). С. 102-146.

94. Тис Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление/Д.Дж. Тис, Г.Пизано, Э.Шуен // Вестник СПбГУ, 2003. Вып. 4. №32 С.133-185.

95. Томилов В.В. Культура организации международных бизнес-коммуникаций. Учебное пособие. СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 1999. 233с.

96. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с анг. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.:ЮНИТИ, 1998. 517с.

97. Трудности и перспективы на российском рынкеДДеловой мир, 1995. С.22-29.

98. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма. СПб.: Лениздат, 1996. 240с.

99. Уткин Э. А. (ред.). Стратегическое планирование. М.: ЭКМОС, 1998. 398с.

100. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2002. 304с.

101. Фурсов В.А.Оценка эффективности стратегии автотранспортного предприятия. Сборник научных трудов. Серия «Экономика»//СевКавГТУ. Ставрополь, 2002.180с.

102. Хамел Г. Конкурируя за будущее/ Г. Хамел, К.К. Прахалад М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 145с.

103. Хруцкий В. Е. Причины одной крупной неудачи «Экссон». США: ЭПИ (3). 1989. Юданов А. Ю. История и теория крупного предприятия (взгляд из России), 2001. МЭиМО (7). С. 23-33.

104. Шерешева М.Ю. Маркетинг иностранных компаний на российском рынке./ЛЗестник Московского университета, 1999.№1. С.7-19.

105. Шуйкин А.Р. «ОАО «ПК «Балтика» » выдыхается. // Ведомости.- , 23.07.2001, с. 12-17.

106. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. М, 1995. 405с.

107. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М, 1982. 276с.

108. Эш Д. MB А Стратегия, книга 3. Анализ внешних связей/ Д. Эш, Г. Картер. М.: Международный институт менеджмента ЛИНК, 2001. 378с.

109. Эшби У. Р. Принципы самоорганизации. М.: Мир, 1966. 254с.

110. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 2-е изд.М.:Гном-Пресс, 1998. 339с.

111. Ackoff R. L. A Concept of Corporate Planning. John Wiley and Sons: N. Y. Andrews K, 1970 234p.

112. Amit R., Schoemaker P. Strategic Assets and Organizational Rent // Strategic Management Journal, 1993. Vol. 14. N 1. P. 33-46.

113. ATON Capital Group. Baltika VS Sun Interbrew //"The Russian beer industry", 2003, № 04.78p.

114. Barney, J. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, 1986. 32(10). P.1231-1241.

115. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991. 17(1). P. 99-120.

116. Collis D. J., Montgomery C. A. Corporate Strategy: A Resource-Based Approach. Burr Ridge, IL: Irwin, 1998.143р.

117. Collis D. J., Montgomery C. A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. IL: Irwin/McGraw-Hill, 1997. 67p.

118. Collis D. J., Goold M., Young D. Corporate Headquarters: An International Analysis of Their Roles and Staffing. London: Financial Times-Prentice Hall, 2000. 145p.

119. Collis, David J. A resource-based analysis of global competition: The case of the bearings industry." Strategic Management Journal, 1991.12 (Summer). P.49-68.

120. Day, George S. Marketing's contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of Marketing Science, 1992. 10 (May). P.323-329.

121. Day, George S. The capabilities of market-driven organisations. Journal of Marketing. 1994. 58 (October). P.37-52.

122. Dierickx, Ingemar and Karel Cool. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science. 1989.35 (December). P. 15041511.

123. Dranove, D., Peteraf, M., & Shanley, M. Do strategic groups exist? An economic framework for analysis. Strategic Management Journal. 1998. 12 (Summer). P.49-68.

124. Fahy J., Smithee A. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm/ Academy of Marketing Science Review, Volume 1999 no. 10. P.33-89.

125. Foss N. J. (ed.). Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press: N. Y. 1997. 256p.

126. Gluck F., Kaufman S., Walleck A. Strategic management for competitive advantage. Harvard Business Review. 1980.- 58 (2), P.154-161.

127. Henderson, Rebecca and Will Mitchell. The interactions of organisational and competitive influences on strategy and performance. Strategic Management Journal. 1997.18 (Summer Special Issue),P.5-14.

128. Historical evolution, 1996, vol. 2, p, xvi; Resources, 1997. 7p.

129. Hofer C. W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, 1978.178p.

130. Collis, David J. A resource-based analysis of global competition: The case of the bearings industry." Strategic Management Journal, 1991.12 (Summer). P.49-68.

131. Day, George S. Marketing's contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of Marketing Science, 1992. 10 (May). P.323-329.

132. Day, George S. The capabilities of market-driven organisations. Journal of Marketing. 1994. 58 (October). P.37-52.

133. Dierickx, Ingemar and Karel Cool. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science. 1989.35 (December). P. 15041511.

134. Dranove, D., Peteraf, M., & Shanley, M. Do strategic groups exist? An economic framework for analysis. Strategic Management Journal. 1998. 12 (Summer). P.49-68.

135. Fahy J., Smithee A. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm/ Academy of Marketing Science Review, Volume 1999 no. 10. P.33-89.

136. Foss N. J. (ed.). Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press: N. Y. 1997. 256p.

137. Gluck F., Kaufman S., Walleck A. Strategic management for competitive advantage. Harvard Business Review. 1980.- 58 (2), P.154-161.

138. Henderson, Rebecca and Will Mitchell. The interactions of organisational and competitive influences on strategy and performance. Strategic Management Journal. 1997.18 (Summer Special Issue),P.5-14.

139. Historical evolution, 1996, vol. 2, p, xvi; Resources, 1997. 7p.

140. Hofer C. W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, 1978.178p.