Формирование инновационных экосистем как перспективное направление инновационной деятельности хозяйствующих субъектов" тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Гирш Линда Валерьевна

• Гирш Линда Валерьевна
• кандидат наук
• 2023

Оглавление диссертации кандидат наук Гирш Линда Валерьевна

Реферат

Synopsis

Введение

ГЛАВА 1. Концептуальные основы формирования инновационных экосистем

1.1. Исследование концепции инновационной экосистемы

1.2 Условия выхода организации на уровень инновационной экосистемы

1.3. Разработка карты понятий исследования

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ

2.1 Место и роль человеческого капитала в инновационном развитии организации

2.2 Эволюция подходов к управлению инновационной деятельностью хозяйствующих субъектов за счет развития человеческого капитала

2.3 Взаимосвязь инновационных экосистем и человеческого капитала в

инновационном процессе

ГЛАВА 3. МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ

3.2 Проектирование метода формирования инновационной экосистемы хозяйствующих субъектов

3.2. Методика формирования инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов

3.3. Формирование инновационной экосистемы на примере хозяйствующих

субъектов

Заключение

Список литературы

Список иллюстративного материала

Список таблиц

Приложение А. Методология исследования

Приложение Б. Описание исследуемых компаний

Приложение В. Экспертные интервью

Приложение Г. Характеристика таланта

Приложение Д. Авторский понятийный аппарат

Приложение Е. Практические подходы к оценке человеческого капитала

Приложение Ж. Модель интервью score

Приложение З. Оценка состояния организации

Приложение И. Анкета оценки культуры инноваций

Приложение К. Исследуемые организации

Приложение Л. Исследуемые научные статьи

Тексты публикаций

Реферат

Общая характеристика диссертации

Актуальность темы. Главный ресурс экономического роста страны - хозяйствующие субъекты, осуществляющие инновационную деятельность. Организации все больше начинают понимать ценность развития культуры инноваций внутри, создавая условия для творчества сотрудников и создания ими новых идей и инноваций. На текущий момент вовлеченность сотрудников в создание инноваций мала -всего 5,1%. Однако стоит отметить, что потенциал к развитию у культуры инноваций среди сотрудников хозяйствующих субъектов не исчерпан. Также стоит отметить, что барьером в создании инноваций и ведении инновационной деятельности является недостаток собственных средств для апробации и реализации инновационных решений, высокая стоимость нововведений, сложность в оказании организационной поддержки. При этом стоит отметить, что всего 17% организаций создавали совместные разработки в 2020 года, что на 1,2 п.п. меньше, чем в предыдущем году.

Формирование инновационных экосистем может стать перспективным направлением инновационной деятельности хозяйствующих субъектов. Это может помочь в сокращении финансовых ресурсов, увеличению эффекта от инновации, сокращении вывода инновации на рынок, совместном распределении интеллектуальных и технологических ресурсов. В условиях современной экономики инновационные экосистемы как перспективное направление инновационной деятельности определяет инновационные результаты регионов, а также страны. Эти аспекты определили тему диссертационного исследования.

Степень проработанности темы исследования. Современные российские авторы исследуют сущность инновационного развития организации и управления развитием инновационной экономики в различных отраслях экономики, а также рассматривая многообразие деятельностей внутри организации: Е.Л. Богданова, Е.А. Боровский, А.Г. Будрин, Будрина Е.В., Василенок В.Л., А.П. Колядин, В.В. Кулибанова, Т.Г. Максимова, Т.П. Некрасова, Сергеева И.Г., Н.Ю. Нестеренко, Д.Г. Родионов, В.Н. Рудченко, Т.В. Харламова, Н.И. Шаталов.

Инновационную деятельность изучали также Власова В.В., Третьяк Л.А., Румянцева С.Ю., Джантемирова А.М., Наливайченко Е.В., Грачева Г.А., Разинкина И.В., Кирильчук С.П.

Инновационные экосистемы - новое явление в науке, которое берет свое начало из инновационных образований, в том числе инновационных систем. Теорию систем и инновационные системы изучали Л. Берталанфи, К. Фриман, Б.-А. Лундвалл, Р. Нельсон, С. Меткальф, П. Пател. Из российских авторов можно выделить Н.В. Бекетов, О.Г. Голиченко, Н.И. Иванова, В.П. Третьяк, С.А. Тихонова, С.В. Басов.

Первоначальный вклад в развитие понятий экосистемы в экономике и предпринимательской экосистемы внести А. Тенсли, М. Ротшильд, Д.Дж. Джексон, Й.А. Шумпетер, К. Фриман, Дж.Ф. Мур, Д. Айзенберг, Р. Браун и К. Мейсон. Этот феномен также изучали зарубежные и российские авторы Б.-А. Лундвалл, Р. Нельсон, Ч. Фриман, Н.В. Смородинская, Т.Г. Максимова, Н.И. Иванова, И.Г. Дежина, В.М. Полтерович, С.К. Мажитова, О.Е. Каленов, Л.А. Раменская, Морщинина Н.И.

Авторы также рассматривали аспекты формирования и развития инновационных экосистем, этим занимались Д. Кампбелл, Х. Чесброу, К. Факуда, У. Гомез, Н. Рубенс, Р. Капур, А. Тэнсли, Р. Яусон, Н.В. Фадейкина, Н.В. Смородинская.

Оценкой развития инновационных экосистем в своих работах занимались Попов Е.В., Симонова В.Л., Челак И.П., а также Ахмадеев Б.А., Моисеев Н.А.

Стоит отметить, что человеческий капитал и таланты играют важную роль в инновационной деятельности и инновационном развитии хозяйствующих субъектов. Рассматривая зарождение концепции человеческого капитала, ученые по мере развития экономической теории и теории менеджмента исследовали разные части данной концепции. В период с 1950-1980-х гг. авторы изучали и классифицировали феномен человеческого капитала опираясь на экономические и междисциплинарные подходы. Этим занимались «неоклассики» Г. Беккер, Т. Шульц, С. Кузнец, Д. Минцер, Б. Вейсброд, Б. Л. Хансен. В последующий период с 1980-1990-х гг. этот подход продолжили использовать авторы-последователи, такие как Р. Смит, С. Бо-улс, Дж. Псахаропулос, Р. Эренберг, Р. Лэйард, Б. Чизвик, М. Блауг, Ф. Уэлч.

Позже ученые исследовали вопросы индикаторов оценки человеческого капитала и оперативного управления на различных уровнях развития организации: Э. Денисон, Р. Солоу, Дж. Кендрик, С. Фабрикант, И. Фишер, Р. Лукас, М. Гроссман, Р. Барро, Д. Ли, М. Кристиа.

Нынешние современные зарубежные авторы также уделяют особое внимание развитию человеческого капитала посредством изучения инструментов внутреннего менеджмента, например, исследуются такие инструменты как «единое общее знание», командообразование, управление талантами: Плойхарт Р., Найберг А., Рейли Г., Малтарих М., Воэгтлин С. и Гринвуд М.

Также зарубежные исследователи обращают свое внимание на влияние человеческого капитала на инновационное «действие» организации (innovation performance) и управление развитием инновационной организации: A.R.Wardhani, N.Acur, K. Mendibil, Buenechea-Elberdin, M., Saenz, J., Kianto, A., Fonseca, T., de Faria, P., Lima, F., Lenihan, H., McGuirk, H., Murphy, K.R., Б. Абрахам, К. Гоффин, Д. Догерти, С. Харди.

Российские исследователи начали активное изучение концепции и аспектов человеческого капитала с конца 1990-х годов, поскольку использование западных концепций было ограничено условиями и особенностями российской экономической реальности. Пионерными исследователями аспектов человеческого капитала в России являлись: А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, И.В. Ильинский, Б.М. Генкин, Р.И. Капелюшников, А.В. Корицкий, Ю.А. Корчагин, В.И. Марцинкевич, И.В. Соболева, А.И. Юрьев, М.М. Критский, В.И. Романчин, Л.Г. Симкина, В.Т. Смирнов, Е.Д. Цыренова, они использовали новые трактовки содержания и форм проявления человеческого капитала по отношению к российской действительности.

Стоит отметить, что в рамках изучения человеческого капитала, большинство авторов рассматривают формирования индивидуального потенциала работников в интересах инновационного развития организации: О.Н. Бородина, А.Л. Гапо-ненко, О.В. Голосов, Е.В. Емельянов, В.С. Ефимов, Л.А. Карташова, С.Н. Лебедев, М.А. Муравьева, Ю.Г. Одегов, В.В. Платонов, А.А. Степанов, А.А. Тихонова, К.А. Черепанов, Т.Н. Чернышова, В.В. Щетинин, В.А. Ястребов, Е.В. Яковлев.

В последнее время авторы уделяют особое внимание исследованию новых методов управления человеческим капиталом. Прослеживается явная тенденция к исследованию концепции непрерывного обучения сотрудников в том числе с использованием подходов к развитию человеческого капитала в организации. Этим занимались М.А. Муравьева, О.Н. Бородина, Е.В. Емельянова, Л.А. Карташова, А.В. Николаев, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.А. Ястребов, А.А. Степанов, А.А. Тихонова, Е.В. Яковлева, К.А. Черепанов, Т.Н. Чернышова. Также авторы рассматривают инструменты стимулирования инновационной активности работников, включая развитие креативности в организации разными методами: Н.М. Авсянников, С.А. Агаров, Д.К. Балаханова, В.В. Даньшина, О.В. Калинина, А.Я. Кибанов, М.А. Макарченко, Т.П. Некрасова, И.Е. Никулина, О.П. Молчанова, М.А. Морозова, В.К. Потемкин, Е.М. Рогова, Т.П. Хохлова, Е.С. Федорова, А.А. Седякина.

Поэтому развитие инновационной деятельности хозяйствующих субъектов и, как следствие, определение перспективного направления в виде формирования инновационной экосистемы стало определяющим для диссертационного исследования и выбора темы.

Цель и задачи исследования. Разработать метод формирования инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов.

Для достижения поставленной исследовательской цели необходимо выполнить следующие задачи:

Задача 1 - исследовать теоретические положения концепции инновационной экосистемы, роли человеческого капитала в инновационной деятельности хозяйствующих субъектов.

Задача 2 - рассмотреть понятие инновационной экосистемы: элементы, возможности формирования, особенности, взаимосвязи с инновационной деятельностью, отличия от инновационной системы.

Задача 3 - исследовать подходы к управлению инновационной деятельностью хозяйствующих субъектов за счет развития человеческого капитала.

Задача 4 - уточнить понятийный аппарат исследования, дополнить определения инновационной экосистемы, развить понятие инновационного развития, уточнить понятие человеческого капитала.

Задача 5 - исследовать влияние концепции человеческого капитала на формирование инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов.

Задача 6 - разработать метод и методику формирования инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности, предложить практические рекомендации и апробировать его на примере хозяйствующих субъектов.

Объектом исследования выступают хозяйствующие субъекты, осуществляющие свою деятельность на территории Российской Федерации.

Предметом исследования выступают теоретические, методологические и практические аспекты, связанные с формированием и совершенствованием методов формирования инновационной экосистемы как перспективного направления инновационной деятельности.

Область диссертационного исследования полностью соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук соответствует паспорту научной специальности ВАК 5.2.3 - «Региональная и отраслевая экономика (экономика инноваций)».

Актуальность темы исследования. Инновационное развитие организации - это основа эффективности его деятельности, которое зависит от многих факторов. Помимо внешних факторов, внутренние - определяют возможности организации эффективно развиваться, в том числе инновационно. Интенсификация инновационной деятельности организаций напрямую связана с развитием человеческого капитала, побуждающий к созданию инноваций и инновационных прорывов. Так, по результатам исследования НИУ ВШЭ, можно отметить тенденцию, что организации в России начинают понимают важность среды, которая способствует развитию креативности. Совместное творчество способствует сотрудникам создавать новации и эффективно внедрять инновации. Индекс, отражающий зрелость инновационной культуры в российских отраслях высоких технологий, составил 3,85 балла,

при условии, что максимум - 5 баллов. Отрасли высоких технологий являются фармацевтика, производство электроники, химических продуктов, транспортных средств и другие. Можно отметить, что данный показатель представляет собой среднюю оценку. Она свидетельствует о позитивном отношении к внутренним условиям для создания и развития инноваций со стороны топ-менеджмента организаций.

Основным положением развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов является работа по формированию и развитию человеческого капитала в лице талантов. Таланты позволяют организации совершать инновационные прорывы.

Как было сказано выше, один из трендов для организаций - создание среды, направленной на совместное творчество, развитие идей и инноваций. Организации используют различные методы для решения этой задачи: в основном решения заключаются в организационных практиках. Например, в рамках работы над усилением вовлечения сотрудников в процессы, выстраивания верных смысловых коммуникационных акцентов, а также продвижения в организации идей инновацион-ности и соответствующих ценностей. Поэтому формирование инновационной экосистемы может положительно сказаться на инновационной деятельности хозяйствующих субъектов.

Прикладная актуальность:

1. Влияние новой действительности и рыночного контекста. Особенности УиСА и ВАМ мира заставляют рынок меняться: хозяйствующие субъекты все больше направлены на инновационную деятельность, на создание инноваций и управление изменениями. Создание инновационных экосистем среди хозяйствующих субъектов помогает формировать стратегический потенциал каждого из субъектов, развивать общую конкурентоспособность, а также способствовать инновациям.

2. Уровень инновационной развитости России по сравнению с другими странами. В среднем в России процентное соотношение инновационно-активных организаций насчитывают около 6% от всего числа, когда в развитых странах

80%. Ориентируясь на глобальный индекс инновационности, в 2020 году Россия была на 47 месте. Швейцария, Швеция, США занимают первые строчки рейтинга. Формирование инновационных экосистем позволит совместно развивать инновационную инфраструктуру и среду в интересах инновационного развития страны.

3. Взаимосвязь научных разработок с практическим управлением инновациями в организациях. Отсутствие практической направленности разработок в области человеческого капитала в России для инновационного развития организаций. Инновационная экосистема способствует созданию связей между хозяйствующими элементами.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование инновационных экосистем как перспективное направление инновационной деятельности хозяйствующих субъектов"»

Научная актуальность:

1. Развитие теоретических исследований в области инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, а также исследования перспективных направлений развития инновационной деятельности, одно из таких направлений -инновационные экосистемы.

2. Ограниченность исследований в области инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности хозяйствующих субъектов. В том числе структура инновационных экосистем, особенности и отличия от инновационных систем.

Теоретическая база диссертационного исследования. В основе теоретического аппарата диссертационного исследования лежат фундаментальные работы ученых, как в России, так и за рубежом, которые занимались изучением вопросов, связанных с формированием и развитием инновационных экосистем, роли человеческого капитала в инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, а также с обеспечением инновационного развития и повышением конкурентоспособности хозяйствующих субъектов на рынке.

Методология и методы исследования. В диссертационном исследовании применяется методология, основанная на междисциплинарных и общенаучных методах - контент-анализ, статистико-экономический. В работе также используются анализ, синтез, моделирование, экспертная оценка, экономико-статистические и социологические методы обработки данных, методы индуктивной логики,

дедукции, диалектики; сопоставление и сравнение, методы стратегического анализа, ситуационного, сценарный подход.

Информационная и нормативная база исследования. В основе диссертационного исследования лежат информационные и нормативные источники Российской Федерации (акты Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств), данные Всемирного банка, исследований Высшей Школы Экономики, наукометрические данные Scopus, Web of Science, ВАК и РИНЦ, открытые сведения результативности деятельности хозяйствующих субъектов, специфические закрытые данные организаций, где проводилась апробация и данные исследований, проводимых автором посредством экспертных и глубинных интервью, массовых опросов. Выводы диссертационного исследования базируются на результатах анализов и расчетах автора, которые были проведены в рамках приведенных выше источников.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии научного знания о концепции инновационных экосистем, принципов их формирования, а также разработке и апробации методологических и методических аспектов формирования инновационных экосистем в интересах инновационного развития хозяйствующих субъектов.

В рамках теоретической значимости работы были развиты теоретические и методологические основы концепции инновационных экосистем, человеческого капитала как одного из подходов к развитию инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, уточнены понятия, связанные с инновационным развитием организаций, инновационными экосистемами и человеческим капиталом. Теоретическая значимость также проявляется в развитии вопросов, связанных с формированием инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности хозяйствующих субъектов посредством управления человеческим капиталом с точки зрения теории и методологии.

Говоря о практической значимости работы, стоит отметить разработку комплексного метода формирования инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности, создание методических и практических

рекомендаций по использованию метода, направленных на хозяйствующие субъекты, которые хотят развить инновационную деятельность.

Достоверность, обоснованность результатов исследования определяется совокупностью используемой корректной научной и методологической базы, анализом существующих научно-исследовательских работ российских и зарубежных исследователей в области инновационного развития организации, инновационных экосистем, человеческого капитала; исследований, проводимых автором, которые включают вторичные и первичные данные, собранных с помощью количественных и качественных исследований.

Основные положения, выносимые на защиту:

- уточнен понятийный аппарат в области инновационных экосистем, дополнены определения понятий «инновационная экосистема», «инновационно-активная организация», «человеческий капитал», «управление человеческим капиталом», «талант», это позволило отразить специфику формирования инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности хозяйствующих субъектов и в дальнейшем предложить классификацию инновационных экосистем, конкретизировать концепцию формирования инновационных экосистем, основные ее положения и особенности, показать связи между инновационной экосистемой и человеческим капиталом, охарактеризовать в целом исследуемую предметную область;

- разработаны концептуальные основы формирования инновационных экосистем: элементы, участники и их роли, отличия инновационной экосистемы от инновационной системы, этапы жизненного цикла инновационных экосистем; составлена модель инновационной экосистемы в процессе инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, что позволило определить принципы формирования инновационных экосистем и возможность использования концепции человеческого капитала; предложены методологические принципы формирования инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности субъектов, которые способствуют созданию совместных инноваций, повышению конкурентоспособности и их инновационному развитию;

- предложена классификация человеческого капитала организации, которая позволила выделить инновационно-активный тип, наличие в организации которого необходимо для формирования инновационной экосистемы. Данный тип - таланты в профессиональном контексте. На основании исследований была предложена характеристика таланта в профессиональной деятельности;

- разработан комплексный метод и методика формирования инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, предложены практические рекомендации использования метода. Разработанный метод включает в себя совокупность моделей, инструментов, методов управления человеческим капиталом, этапы интеграции и взаимосвязи с инновационной экосистемой, а также систему показателей и критериев оценки эффективности использования методов в интересах развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов;

- разработан комплекс моделей, направленных на формирование инновационных экосистем, анализ хозяйствующих субъектов с точки зрения возможности стать участником или инициатором инновационной экосистемы. Модель возможностей формирования инновационных экосистем оценивает потенциал хозяйствующих субъектов по параметрам интенсивности инновационной деятельности и достатка ресурсов, что позволяет определить релевантную стратегию для формирования инновационной экосистемы. Модель зрелости организации по уровню условий для формирования инновационной экосистемы позволяет определить степень готовности хозяйствующего субъекта к построению инновационной экосистемы или вхождению в нее;

- предложен показатель оценки человеческого капитала в инновационной экосистеме - индекс человеческого капитала, рассчитываемый на одного сотрудника организации, а также методика его расчета. Особенность индекса заключается в том, что он учитывает анализ занимаемой должности и вес сложности разрабатываемого проекта. Показатель человеческого капитала важен в долгосрочной перспективе, так как показывает вектор развития высокопотенциальных сотрудников как движущей силы устойчивого инновационного развития компании.

Основные результаты исследования были апробированы на хозяйствующих субъектах и нашли практическое применение в их профессиональной деятельности.

Апробация результатов работы. Основные положения и результаты диссертационного исследования были апробированы в рамках докладов и выступлений российских и международных конференций: международная конференция «International Scientific Conference "Global Challenges of Digital Transformation of Markets" (GDTM-2020, GDTM'2021)», 2020 г., «Научная и учебно-методическая конференция Университета ИТМО», 2022-2020 гг., всероссийская конференция «Конгресс молодых ученых», 2022-2020 гг., Международная научно-практическая конференции «Стратегии и инструменты управления экономикой: устойчивое развитие и технологическая трансформация», 2022 г. Материалы диссертационной работы были также использованы в факультативе «Человеческий капитал в инновационной экономике» для студентов Университета ИТМО.

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 11 работ, общий объем которых составляет 5,31 п. л. В изданиях, рекомендованных ВАК РФ, опубликовано 3 публикации объемом 1,67 п. л., в изданиях, входящих в базу данных Scopus и Web of Science опубликовано 2 статьи, объемом 0,46 п. л, а также 6 публикаций в изданиях, индексируемых в базах РИНЦ - объем 3,18 п.л.

Структура диссертации. Диссертационное исследование включает в себя 211 страниц и состоит из введения, трех глав, заключения, 9 приложений и списка использованной литературы - 156 источника. В тексте диссертации присутствуют рисунки, таблицы и формулы.

Во введении автор обосновывает научную и прикладную актуальность исследования, определяет цель, задачи, объект и предмет исследования, приводит элементы научной новизны и раскрывает практическую значимость полученных результатов.

В первой главе приводится исследование сущности инновационной экосистемы, исследуются основные элементы концепции инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, а также уточняется понятийный аппарат исследования.

Во второй главе автором изучаются подходы к управлению инновационной деятельностью хозяйствующих субъектов с использованием концепции человеческого капитала: тренды, особенности, связь с инновационным развитием организации и инновационной экосистемой. Также исследуется эволюция роли человека в инновационном развитии организации и общества.

В третьей главе автором был представлен метод формирования инновационной экосистемы в интересах развития инновационной деятельности. Была также представлена методика работы с представленным методом. Представленный метод был апробирован на трех хозяйствующих субъектах с разными стратегиями формирования инновационной экосистемы.

В заключении представлены основные результаты исследования, выводы, а также рекомендации по использованию представленных положений.

Основные результаты и выводы диссертационной работы Значимые результаты диссертационного исследования с точки зрения научной новизны и выносимые на защиту:

1. Уточнен понятийный аппарат в области инновационных экосистем, дополнены определения понятий «инновационная экосистема», «инновационно-активная организация», «человеческий капитал», «управление человеческим капиталом», «талант», это позволило отразить специфику формирования инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности хозяйствующих субъектов и в дальнейшем предложить классификацию инновационных экосистем, конкретизировать концепцию формирования инновационных экосистем, основные ее положения и особенности, показать связи между инновационной экосистемой и человеческим капиталом, охарактеризовать в целом исследуемую предметную область.

Таблица Р. 1 - Авторский понятийный аппарат

Понятие Определение / трактовка понятия Ключевые моменты авторской трактовки с позиции большой идеи ВКР

Человеческий капитал Совокупность знаний, умений, навыков, профессионализма, мобильности, когнитивных способностей, уровня культурного развития, творчества и креативности сотрудников в организации, которая определяет способность организации к генерации инноваций и созданию дохода Уточнение понятия человеческого капитала с точки зрения создания и развития инноваций для инновационного развития организации и инновационной экосистемы.

Управление человеческим капиталом Набор действий по формированию, развитию и поддержанию человеческого капитала с использованием стратегий, методик и методов, а также с применением тактических решений с целью поддержания текущего состояния организации или перевода в желаемое. Управление человеческим капиталом характеризуется совокупностью стратегических и тактических действий, направленных на инновационное развитие организации.

Талант Специалист, обладающий неординарными способностями, компетенциями, которые позволяют эффективно выполнять свои функции и достигать наивысших результатов для компании, а также высокой производительностью, чье стремление созидать и создавать инновационные решения может изменить мир к лучшему. По мнению автора и исходя из исследований, таланты - являются ключевой группой в организации, управление человеческим капиталом которых способно положительно отразиться на развитии организации.

Инновационная экосистема Открытая социо-экономическая система, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, а также отношений между ними по вопросам создания инноваций. Инновационная экосистема -основная идея автора, которая может способствовать инновационному развитию организации при открытых взаимосвязях внутри и вне организации.

Инновационно-активная организация Организация, осуществляющая трансформацию идей в новые или усовершенствованные товары, услуги, технологии, процессы и внедряют их в свою деятельность или в деятельность других организаций. Уточненное понятия инновационно-активных организаций позволяет определить их основную цель - формирование инновационного развития организации.

Инновационная экосистема и система имеют идентичные объекты и субъ-

екты деятельности. Отличиями, которые разделяют эти два понятия являются связи между участниками экосистемы, факторы, которые влияют на процесс

формирования и развития этих сущностей, а также инструменты функционирования. Главным отличием является то, что инновационная экосистема отличается от системы в рамках концептуального уровня. То есть концепция экосистемы позволяет для ее участников создавать ценности и цели, которые бы относились к симбиозу и совместному действию субъектов. Взгляд на инновационное развитие организации посредством инновационной экосистемы расширяет сотрудничество, развивает сотрудничество в контексте единых ценностей, охватывает опыт, возможности и ресурсы всех участников процесса, а также дает возможным рассматривать те проблемы, которые можно преодолеть только взаимодействуя сообща.

Разработана многофакторная классификация инновационных экосистем (таблица Р.2), включающая, как авторские критерии, так и заимствованные. Таблица Р. 2 - Многофакторная классификация инновационных экосистем

(разработано автором)

Фактор классификации Тип инновационной экосистемы

По объекту исследования - организационная

- продуктовая

- платформенная

- маркетинговая

- сервисная

По масштабу территории - мировая

- национальная

- региональная

По отношению к ресурсам - информационная

- финансовая

- производственно-техническая (материальная)

- кадровая

По эффекту НИОКР - коммерческая

- управленческая

- финансовая

- экологическая

- социальная

По отношению к цифровой среде - цифровая

- территориальная

По взаимодействию - координационная

- кооперационная

- интеграционная

- централизованная

- объединенная

Инновационная экосистема является не только драйвером инновационных

решений, но и формирует внутри и вокруг организации благоприятную для развития инноваций среду.

2. Разработаны концептуальные основы формирования инновационных экосистем: элементы, участники и их роли, отличия инновационной экосистемы от инновационной системы, этапы жизненного цикла инновационных экосистем; составлена модель инновационной экосистемы в процессе инновационной деятельности хозяйствующих субъектов, что позволило определить принципы формирования инновационных экосистем и возможность использования концепции человеческого капитала; предложены методологические принципы формирования инновационных экосистем как перспективного направления инновационной деятельности субъектов, которые способствуют созданию совместных инноваций, повышению конкурентоспособности и их инновационному развитию.

Модель функционирования инновационной экосистемы организации представлена на рисунке Р.1. В схеме указаны элементы, которые позволяют сделать взаимодействие внутри инновационной экосистемы эффективным, а также роли хозяйствующих субъектов.

Внешняя среда

Рисунок Р. 1 - Модель инновационной экосистемы для хозяйствующих субъектов

(составлено автором) В схеме присутствуют хозяйствующие субъекты, где может присутствовать

ядро или донор инновационной экосистемы - ресурсная компания, от которой

будут формироваться инновационная экосистема посредством взаимодействия с партнерами, агентами, внутренними предпринимателями и другими. Примечательно, что в ядро могут входить и несколько компаний, которые на взаимовыгодных отношениях формируют союз. Особое значение в схеме представляет собой пул организаций разного типа и сферы деятельности, которые помогают извне созданию и развитию инноваций. В результате этого взаимодействия происходит фа-силитация инноваций, расширение продуктового портфеля компании. В последнюю очередь результат доходит до потребителя. Особенность инновационной экосистемы заключается в том, что все элементы экосистемы находятся в едином смысловом поле, разделяют ценности и придерживаются общих точек в стратегии. В таблице Р.3 представим основные элементы в инновационной экосистеме.

Таблица Р. 3 - Элементы в инновационной экосистеме

Элемент Значение Влияние на инновационную экосистему с позиции человеческого капитала

Роли субъектов

Ядро экосистемы Компания- или субъект-донор Расширение влияния на участников инновационной экосистемы, рост репутации, синергетическое увеличение ресурсов и технологий.

Участник экосистемы Любой субъект или компания внутри экосистемы Усиление нетворкинг-сети, Получение адекватной оценки уровня своих компетенций. Получение доступа к различным видам ресурса.

Роли субъектов

Стейкхолдер Носитель дополнительного влиятельного ресурса Стабильный приток полезных ресурсов (информационный, человеческий, финансовый и другой).

Эксперт Носитель ценного знания Делится знаниями и опытом, увеличивает репутацию эксперта

Потребитель Конечное звено инновационной экосистемы Получает результат взаимодействия элементов инновационной экосистемы.

Второстепенные элементы

Ресурсный поток Потоки ресурсов, необходимые для формирования и развития инноваций и инновационной экосистемы (финансовые, технологический, кадровый и другие). Ресурсные потоки влияют опосредованно на человеческий капитал, поскольку играют роль инфраструктурных элементов для эффективной инновационной деятельности.

Инновации Конечный результат деятельности инновационной экосистемы и человеческого капитала в ней. Тип и вид инноваций определяют развитость инновационной экосистемы и потенциал человеческого капитала.

3. Разработан комплекс моделей, направленных на формирование инновационных экосистем, анализ хозяйствующих субъектов с точки зрения возможности стать участником или инициатором инновационной экосистемы. Модель возможностей формирования инновационных экосистем оценивает потенциал хозяйствующих субъектов по параметрам интенсивности инновационной деятельности и достатка ресурсов, что позволяет определить релевантную стратегию для формирования инновационной экосистемы. Модель зрелости организации по уровню условий для формирования инновационной экосистемы позволяет определить степень готовности хозяйствующего субъекта к построению инновационной экосистемы или вхождению в нее.

Результаты проведенного экспертного интервью и анализа научной литературы дали возможность создать модель, которая бы определяла стратегию и возможность формирования инновационных экосистем (рисунок Р.2). С помощью проведения экспертных опросов модель помогает понять, достаточно ли ресурсов у организации для выхода в инновационную экосистему, а также, насколько ее деятельность отличается инновационностью. Оценка дается по 5-балльной шкале от 1 до 5. На пересечении двух показателей осей координат в результате определяется тот квадрант, который релевантно использовать организации для формирования инновационной экосистемы.

Инновационная

Создание внутренней инновационной экосистемы Создание внешней и внутренней инновационной экосистемы

Наращивание ресурсов, изменение видов деятельности Создание внешней инновационной экосистемы

Достаток ресурсов

Рисунок Р.2 - Модель возможностей формирования инновационных экосистем На рисунке 3 представлена модель зрелости организаций по уровню условий, способствующих для выхода организации в инновационную экосистему или же

формирования или развития последней. Для определения текущего уровня организации используется экспертная оценка, основанная на фактах и аналитических показателях: от 0 до 5.

Культура инноваций в организации

Низкая Высокая

«

А I 0) 3 о Е 8 £

Мало Генезис Рост

О

й> 3 о 0) ь 8 а> X X 3 о

0 1

о X Потенциал Зрелость

X ш

Рисунок Р. 3 - Модель зрелости организации по уровню условий для формирования инновационной экосистемы

Квадрант «Зрелость» соответствует уровню организации, которая готова для

формирования инновационной экосистемы. Остальные квадранты дают понять, что необходимо усилить в управлении человеческим капиталом для выхода на необходимый уровень.

4. Предложена классификация человеческого капитала организации, которая позволила выделить инновационно-активный тип, наличие в организации которого необходимо для формирования инновационной экосистемы. Данный тип - таланты в профессиональном контексте. На основании исследований была предложена характеристика таланта в профессиональной деятельности.

Основой формирования и развития инновационной экосистемы является наличие разных пулов сотрудников (рисунок Р.4). Высококвалифицированные сотрудники (таланты), которые занимаются исследованиями, разработками по приоритетным направлениям науки и техники, формированием новых идей и созданием

инновационных проектов. Высокопотенциальные менеджеры, которые занимаются развитием инновационных проектов и развитием организации. В экосистеме также важны те, кто будет поддерживать экосистему, исполнители, выполняя шаблонные или тактические задачи, и лидеры низшего звена, которые будут поддерживать стратегические идеи для всех сотрудников организации.

Объем ресурсов

к

Талантливые Руководители высшего

инноваторы/эксперты звена

Высокий интеллектуальный Обладают высокой силой

ресурс и потенциал, нет силы принятия решений, владеют

принятия решений, являются человеческим ресурсом других,

экспертами в своей области, управляют организацией или

редкие специалисты отдельными блоками в ней

Поддерживающие Линейные

систему сотрудники руководители

Низкий потенциал развития в Обладают высокой силой принятия

организации, нет силы принятия решений, но недостаточным

решений, необходимы для интеллектуальным и/или

поддержания операционной и человеческим ресурсом, не

хозяйственной деятельности развивают таланты, а держатся за

организации счет авторитарного руководства

Ресурс и сила принятия решений

Рисунок Р. 4 - Классификация сотрудников в организации 5. Предложен показатель оценки человеческого капитала в инновационной экосистеме - индекс человеческого капитала, рассчитываемый на одного сотрудника организации, а также методика его расчета. Особенность индекса заключается в том, что он учитывает анализ занимаемой должности и вес сложности разрабатываемого проекта. Показатель человеческого капитала важен в долгосрочной перспективе, так как показывает вектор развития высокопотенциальных сотрудников как движущей силы устойчивого инновационного развития компании.

На текущий момент выделяют только мировой индекс человеческого капитала, индекс человеческого капитала для разных стран, индекс индивидуального человеческого капитала. Однако нет индекса, который определял бы человеческий капитал в организации. Подобно мировому индексу человеческого капитала, где

рассматривают состояние детей, основой нашего индекса станет состояние и оценка новых сотрудников. Представим формулу расчета индекса человеческого капитала (1).

_ ^продвижения + * 91 + . • • * 9п)

Учк = N

(1)

Где

/ЧК - индекс человеческого капитала на одного сотрудника ^продвижения - коэффициент продвижения сотрудника в компании за все время работы

хп - количество проектов, разработанных сотрудником за последний год дп - вес сложности разрабатываемого проекта Клег - количество лет в компании

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Гирш Линда Валерьевна, 2023 год

Литература

1. Бушуева ПЛ., Лебедева К. А. Управление талантами как способ повышения профессионализма молодых специалистов // Профессиональное образование в современном мире. -2017. - № 3. - с. 1279-1285. - doi: 10.153/ PEMW20170320.

2. Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представ-лешш заинтересованных сторон/ О.Я. Дымарская //Организационная психология. - 2014. -№2.

3. Егорова II.А. Концепция управления талантами: основные подходы // Вестник ТИУнЭ. 2018. №1 (27). URL: https^/cyberlenuika.ro'article/a/kontseptsiya-upravleinya-talautaiiii-osnovaye-podhody (дата обращения: 01 01.2021).

4. Захарова ЮН. Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации // Российский научный мир. - 2013. - № 1. — С. 102-112.

5. Мондрус О.В.. Мартихина С.Д., Осипова А.С. Внешние и внутренние условия реалнзащш практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ // Организационная психология. 2020. Т. 10. № 1. с. 62-88

6. Ниесов II. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Выступление на научно-практической конференщш «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2009. www.psycho.ru/Iibrary/ 2737. [Niesov I. (2009). Managerial Talent: Problems and Decision on Finding and Development / Speech at the scientific-practical conference "Psycho and testing personnel". Moscow. 24-25 October. www.psycho.ru/library/2737.]

7. Одегов Ю Г. Управление талантами - реальность современного менеджмента; Ю.Г. Одегов //Вестннк ОмГУ Серня: Экономика. - 2015. - №1

8. Серкова Н.В., Аншохова М.В., Управление талантами как способ повышения эффективности и конкурентоспособности организащш // Менеджмент и бизнесадминистрированне. - 2015. - №2. - с. 155-162.

9. Barron М. Analyzing Critical Positions for Talent Needs И Organization Development Journal. 2007. Vol. 25, N 4. P. 115-118.

10. Buckingham, M. & Coffinan, C. (1999). First, Break all the Rules: What the world's greatest managers do differently. NewYork: Simou&Schuster.

11. Chambers, E.G. &Foulon, Mark & Handheld-Jones, Helen ¿cHankin, Steven & Michaels, Edward. (1998). The Warfor Talent. TheMcKinseyQuailerly. 3. 44-57

12. Creelman, D. (2004). Return on investment in Talent Management: Measures you can put to work right now. Human Capital Institute Position Paper.

13. Dries. Nicky & Yantilborgh. Tim & Pepermans. Roland. (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential employees. Personnel Review. 41. 340-358. 10.1108/00483481211212977.

14. Drucker P. Managing in a Time of Creat Change. NY.. 1995

15 Edmondson, A C., Han e), J.-F. 2018. Cross-boundary teaming for innovation: Integrating research on teams and knowledge in organizations. Human Resource Management Review 28. 347-360.doi:10.1016/j.hirur.2017.03.002

16. Gallardo-Gallardo, Eva & Dries, Nicky á González-Cruz, Tomás. (2013). What is the meaning of 'talent' ш the world of work?. Human Resource Management Review. 10.1016/j.hnnr.2013.05.002. - Inclusive subject approach: talent as all people The inclusive approach to talent-as-subject sees the term talent as including everyone in the organization.

17. Lisbeth Clans, HR disruption - Time already to reinvent talent management. BRQ Business Research Quarterly. Volume 22. Issue 3, 2019. Pages 207-215, ISSN 2340-9436, https://doi.org/10.1016/j.brq.2019.04.002.

18. Meyers M. Ch., The neglected role of talent proactivity: Integrating proactive behavior into talent-management theorizing. Human Resource Management Review, Volume 30. Issue 2, 2020, 100703, ISSN 1053-4822. https://doi.org/10.1016/j.lmnr.2019.100703.

19. Michaels, E., Handfield-Jones, H., Axelrod, В., 2001. The War for Talent. Harvard Business Press. Boston

20. Paul R. Sparrow, Heba Makraui. What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review. Volume 25. Issue 3, 2015. Pages 249-263. ISSN 1053-4822. https://doi.Org/10.1016/j.hrmr.2015.04.002.

21. PloyhaH RE, Nvberg AJ. Reillv G, Maltarich MA. Human Capital Is Dead: Long Live Human Capital Resources! JoumalofManagement. 2014:40(2):371-398. doi:10.1177/0149206313512152

22. Voegtlin, C., Greeim ood, M., 2016. Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis. Human Resource Management Review 26. 181-197. doi:10.1016/j,hrmr.2015.12.003

References

1. Bushueva I.P.. Lebedeva K.A. Upravlenietalantamikaksposob po-vysheniyaprofessionalizmamolodyhspecialistov // Professionahioe obrazovanie v sovremennom mire.-2017.-№ 3. - c. 1279-1285. - doi: 10.153/PEMW20170320.

2. Dymarskaya O.YA. Ob"ektupravleniyatalautami v rossijskihorga-mzaciyah: sravnitel'nyjanalizpred-stavlenijzaiuteresovannyhsto-ron/ O.YA. Dymarskaya //Organizacionnaya psihologiya. - 2014. -№2.

3. Egorova I.A. Koncepciya upravleniya talautami: osnovnye podliody И Vestuik TIUiE. 201S. №1 (27). URL: https://cyberleniuka.ru/ article/n/kontseptsiya-upravleniya-talantami-osnovnye-podhody (data obrashcheniya: 01.01.2021).

4. Zaharova YU.N. Osobeunosti realizacü koiporativnoj otvetstvennosti v upravlenii talantlivymi sotruduikaini organi-zacii //Rossijskij nauchnyj mir. -2013.-№ i. -S. 102-112.

5. Mondnis O.V.. Martihina S.D.. Osipova A.S. Yneshnieivnutren-uieiisloviyarealizadipraktihiderzhaniyatalantov v organizaciyah: sravnitel'nyjauahz // Organizacionnaya psihologiya. 2020. T. 10. № 1. s. 62-88

6. Niesov I. (2009). Managerial Talent: Problems and Decision on Finding and Development / Speech at the scientific-practical conference "Psycho and testing personnel". Moscow, 24-25 October, www.psyclio.ru/library/2737

7. Odegov YU.G. Upravlenie talantami - real'nost' sovremennogo me-nedzhmenta/ YU.G. Odegov //Vestuik OmGU. Seriya: Ekonomika. -2015.-№1

8. Serkova N.V., Antohova M.V., Upravlenietalantamikaksposobpovysheniyaeifektivnostiikonkiuen-tosposobnostiorganizacü Ii Menedzhment i biznes administrirovame. - 2015 -№2. - s. 155-162.

9. Barron M. Analyzing Critical Positions for Talent Needs // Organization Development Journal. 2007. Vol. 25. N 4. P. 115-118.

10. Buckingham. M. & Coffman, C. (1999). First. Break all the Rules: What the world's greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.

11. Chambers, E.G. & Fon Ion. Mark & Handfield-Jones. Helen &Hankin. Steven & Michaels, Edward. (1998). The War for Talent. The McKirisey Quarterly. 3. 44-57

12. Creelman, D. (2004). Return on investment in Talent Management: Measures you can put to work light now. Human Capital Institute Position Paper.

13. Dries, Nicky AYantilborgh, Tim &Pepemians. Roland. (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential employees Personnel Review. 41. 340-358. 10.1108/00483481211212977.

14. Dnicker P. Managing in a Tüne of Creat Change. NY.. 1995

15. Edmondson. A.C., Harvey, J.-F., 2018. Cross-boundary teaming for innovation: Integrating research on teams and knowledge in organizations. Human Resource Management Review 28, 347-360. doi: 10.1016/j.hrmi.2017.03.002

16. Gallardo-Gallardo, Eva & Dries, Nicky & González-Cruz. Tomás. (2013). What is the meaning of 'talent' in the world ofwork?. Human Resource Management Review. 10.1016/j.hrmr.2013.05.002. - Inclusive subject ap-proach: talent as all people The inclusive approach to taleut-as-subject sees the term talent as including everyone in the organization.

17 Lisbeth Claus. HR disruption - Time already to reinvent talent manage-ment, BRQ Business Research Quarterly. Volume 22. Issue 3, 2019. Pages 207-215, ISSN 2340-9436. https://doi.oi-g/10.1016/j.brq.2019.04.002.

18. Meyers M. Ch.. The neglected role of talent proactivity: Integrating proactive behavior into talent-management theorizing. Human Resource Management Review, Volume 30. Issue 2, 2020, 100703, ISSN 1053-4822. https://doi.Org/10.1016/j.hi-mr.2019.100703.

19. Michaels, E., Handfield-Jones, H.. Axeliod. В.. 2001. The War for Talent. Harvard Business Press. Boston

20. Paul R. Sparrow, Heba Makrain, What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review, Volume 25, Issue 3, 2015, Pages 249-263, ISSN 1053-4822. https://doi.Org/10.1016/j.hrmr.2015.04.002.

21. Ployhart RE. Nyberg AJ, Reilly G. Maltarich MA. Human Capital Is Dead: Long Live Human Capital Resources! Journal ofManagement. 2014;40(2):371-398. doi:10.1177/0149206313512152

22. Voegtlm. C,. Greenwood. M.. 2016. Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis. Human Resource Management Review 26. 181-197. doi: 10.1016/j.hmir.2015.12.003

Статья посту пила в редакцию 26.01.2021 г

Chapter 29

Features of Integrating a Brand Strategy into the Business Processes of Intellect-Intensive Companies

Alexander Budrin*, Dina Solovevaf, Anastasiia Bulygina*, Daria Shatokhina§, Alena Vorobeva" and Linda Girsh^

ITMO University. St. Petersburg. Russia

\0

G-

Abstract

r

>rsr

<b

The issues of integrating branding aspects into tlie business Scute for every

intellect-intensive business that has a higlily competitive d^teri^Len^j^nment. The need for this research is determined by the business reality: the s^gga^of intellect-intensive companies for human capital, its development, and dfcnges Ikitaxation into the business processes. . ^^ 1

The study was conducted in three stages: a seriesmp^roitions in intellect-intensive areas; a series of expert interviews in intellect-iiitensi\Hiudustries; a series of in-depth interviews with employees of various inplect-inte«^ companies. The article revealed die dependence of the company's intelle^yupisive capital on its development. Thus, the internal brand allows companies to attract tl^toest personnel. By influencing the elements of the business ecosystem, the brand is intepated into the company's activities at the strategic level and integrated impl«ne^Mion. The study includes a review of key business processes in intellect-intensi\anp^KnJI. characteristics of the influence of business and its relationship with employes, thakrole of internal brand policy in the formation of a new brand strategy. Also, it lias a list of rec ommendations for integr ating the brand strategy into tlie activities of an int^ct^tensive company and for the development of the internal and

J>

Keywords: ir ifcc^fctejpive sphere, intellect-intensive companies, brand integration, business^ tesses. HR management, human capital, internal branding, brand ecosystem, |ibl\ pifil, intellectual capital

11 Co ¿jrAuthor'sEmail: [e-mail]

¿u nail: [e-mail].

Ivor's Email: [e-mail]. s Email: shatada@mail.m r's Email: [e-mail]. r Author's Email: [e-mail].

In: Global Challenges of Digital Transformation of Markets. Volume II Editors: Elena de la Poza and Sergey E. Barykin ISBN: 978-1-68507-989-5 © 2022 Nova Science Publishers, Inc.

external corporate

1. Introduction

Hie global digitalization of society pushes a business towards a significant transformation and makes it necessary to revise not only the adopted technologies and tools for conducting operational activities but also the approach to developing business strategies at different levels - both the general corporate strategy of functioning and development in the market and functional strategies affecting such areas as R&D, interaction with consumers and partners, communications, sales, service. Updating business strategies also requires restructuring the company's business processes, transforming its entire ecosystem, including the management of resources, personnel, projects, and work processes. This is critically important when the positioning and branding strategy so that the new strategic vision is not only di also reflected in all business decisions and directly integrated into the company's act: digital transformation of a business thus affects all levels of the corporate^? updating brand values to revising the structure of the company (Matt, Hess-aioKnlJta 2015).

The new business environment within the framework of digital h ain|№m^ton and renewal at the level of brand strategy also requires fundamental changes in human resources management, building new relationships between the company^p^%nployees based on understanding their needs, expectations, goals to organically embed professional and career development of employees in the process of market derelopuasiif of fflfc company, development and promotion of the corporate brand. This understands of\e value of human capital for business development should be reflected in the stratc^K ay Relational management of the company's human resources (Strohmeier \

Thus, the introduction of the updated »¡ndSto the company's activities is fundamentally important not only at the level of transformatopof business processes and operating systems, but also at the level of human resource managem^t. This process must be built in the following sections: corporate communication^ff^mtemal training (broadcasting, transferring brand values to employees), the formation«^!) tlw brand identity (perception and reproduction of brand values by employees), «mtoftuon of the updated brand strategy into all business decisions (adoption of braai^Mg^y employees), strategy as a key reference point in the development and adoptiowf bl^pess decisions) (Melewar et al. 2017).

Human resourc^fflfeuaKnent is becoming not only a business-centered, but a brand-centered proce^, wftj^lii values of the corporate brand are put at the forefront in the long-term plamnn^yNymroipital development and are not just transmitted to employees in the format of ontfway ^pmniunication. Those values are fonned, developed, reproduced by people in th^hosLpntojg way. The formation and development of human capital thus becomes a dnvtVi^ie »rmation and development of brand capital (Ulrich and Brockbank 2009: Ulrich and DuleboM2015).

Studies of various industries and areas of activity in the field of human capital and brand have revealed the relationship and mutual influence between these strategic business rrces. Although researchers' assessments differ regarding the degree of influence in different industries, experts are unanimous in the opinion that the development of human capital undoubtedly affects the development of a brand and, as a result, an increase in its value. European (Germany) studies have shown that the value of intellectual intangible capital in terms of increasing business value was more significantly manifested for companies operating in the service sector than in the production sector (Vomberg, Homburg, and Bornemann 2015). Asian studies of the influence ofhuman capital on brand equity suggest the opposite: the great

Cr

value of human capital, as well as intellectual R&D research to increase brand value, has been demonstrated by companies in the manufacturing sector (Martinez-Climent, Mastrangelo, and Ribeiro-Soriano 2020).

As part of the study presented in this article, the authors put forward a hypothesis about the high importance ofthe type of business- from the level of intelligence intensity of the activity - for the reproduction and development of the brand and increasing the brand equity, this is confirmed by several industry studies. For example, in such industries as IT, education, consulting, the intellectual capital of a company, formed by employees, directly increases the brand's capital, in this context, training of employees and the development of then professional competencies becomes fundamentally important. By investing in the development capital, companies invest simultaneously in the development of brand equity. A corpoj formed hi this way becomes a reflection ofthe company's intellectual capital and ofthe organization's key competencies that bring it a competitive advantage (Gi 2014). Based on this, it can be argued that the company's human resource mail it policy

it financial lecTTial and social 'age and building brand capital as a

rpolicy should be reflected

bfion of principles and strategic usiness processes is an indicator ling brand capital and increasing its

- hi its modern reading - puts at the forefront not only and not so mu performance ofthe business, but the goals of developing employees capital, focusing on the formation of a long-term strategic competitj up brand equity. Tlius, human capital is considered hi con strategic resource (Kramar 2014).

On the one hand, an appropriate approach to HR ll in business practice, not remaining only at the level of vision. The level of direct integration of such an approach"! of the success or failure of a business hi tj^ms <J in? value (Chang-Howe 2019).

On the other hand, brand development haslfcpsitive impact on a company's human capital, helping to deliver the psychological, economic, and functional benefits of working for a strong brand, demonstrating and геаНшпшэтпфе benefits to the company's internal audiences through creating a comfortable^ork oWronment, investing in training, and building a sense of belonging, to a brand rajh valueAhat you want to share (Wilden, Gudergan, and Lings 2010). A developed 1шт^сетктесГbrand with a position and values close to employees is a determining factor ii^i^otoiation of a bond between a brand and employees at the level of acceptance of its values wrf culture, self-association with the company, and pride in the brand (Helm, Renk ацшДм^О 16). Thus, it is important to form not only an external corporate brand of theftrgammion with a message aimed at consumers, but also an internal brand, focu^^h ilm^JnaTiv\ employees. This approach to branding, considering external and internal brands in unity and integrity, leads to the development of corporate culture, contributes to the fonnajren ofthe correct internal climate and overall health ofthe organization, which hi ii affects the health ofthe corporate brand (Liu, Ко, and Chapleo 2017). Investing hi the il processes of employee interaction with the brand improves the experience of loyees, increases their involvement and motivation, employees feel happier, are proud of their work, and realize the value of their work as intellectually and socially useful. This internal employee engagement affects the overall success ofthe organization and, in turn, builds brand strength (Punjaisri, Evanschitzky, and Wilson 2009; Rodrigues da Costa and Maria Correia Loureiro 2019).

The studies reviewed, however, do not pay due attention to the issues of integrating the updated brand strategy into the activities of companies with a high level of intelligence.

o*

Previous research studies specific issues of business transformation and its brand strategy in the context of digitalization, human resource management, intellectual capital, and brand equity. However, no answer is given to the question of how to integrate the new brand strategy of an intelligent company into its business processes, how to ensure a holistic, consistent perception of the internal brand in conjunction with the external corporate brand, how to achieve direct use of the adopted brand strategy in the development and adoption of business decisions at all levels of activity and in all business processes, how to introduce the updated brand into the consciousness and daily activities of employees and form the desire and habit to correlate their actions with the brand values and the general brand strategy of the organization, hi our opinion, it is necessary to develop a holistic approach to the integration of the brand strategy, both at the level of introducing a new positioning of the external corpoj and the formation of an internal brand, which requires restructuring business* updating the corporate culture and creating a new holistic business ecosyafl everything its levels range from revising corporate strategy to restarting worl^^oJsses and systems.

The study aims to test the hypothesis about the high importance ajjji^^inffis intelligence in the process of integrating the updated brand strategy into tlia»coi»p^aCTivities; influence on the perception of employees and implementation of a ne\1toS|d ii^Biness processes and

s^mctionality; assessment id, taking into account the

solutions, depending on the intelligence intensity of tlie era of the prospects for the development and reproductioi^i tlic^ influence of human capital on the brand equity. The research objectives aie:

1. Identification of key business procs^ ses of an intellect-intensive company associated with the formation and adoption o^kcisions related to its market activities and predetermining the development of the brand.

2. Investigation of the influenA of tA characteristics of the intelligence intensity of the business and the mtellJfciiceJSpacity of the employee's functional on the perception of the updated braj^s^eg/ and the integration of the brand into the key business processes of the

3. Detenninatii systemtof f<2 human Deti

thi

lace and role of the internal brand management policy in the new brand strategy, managing the development of the company's forming and developing brand capital at the corporate level, of the features of the integration process of the updated brand strategy 'ties of an intellect-intensive company at the level of the internal brand and jal corporate brand; determination of the necessary focus of attention during the ation of the brand strategy at each of the two named levels. Formation of a set of recommendations for integrating an updated brand strategy at the level of an internal brand and an external corporate brand into the activities of an intellect-intensive company, developing a corporate culture taking into account the new brand identity and building an integral business ecosystem following the new strategy.

o*

2. Materials and Methods

To achieve this goal and solve key tasks, we conducted a study, during which we studied the factors affecting the integration of the updated brand strategy into the activities of intellect-intensive companies, to take them into account when forming a set of recommendations for introducing a brand strategy into business processes and corporate culture and business ecosystem transformation.

The study included three successively implemented stages, described below. Initially, to study the features of business activities and the processes of implementation and use of the updated brand strategy, a series of observations were carried out in several lntellc^flfelj intensive areas, which made it possible to consider the process of brand integratio: its final result. At the next stage, as part of a series of expert interviews with s intellect-intensive industries, key difficulties and problems arising as a result of^?^trc>8ttction of a new brand strategy and transformation of business processes were jteniyredJbased on which generalized recommendations were formulated for the impraMnnnton of a brand strategy in the activities of companies of this type. As part of the thii^teg^taiseries ofin-depth interviews were conducted with employees of intellect-intensive companies of various levels to identify the features and differences in understanding tnwpo^tedlfcRind strategy and the possibilities of using it in the development of key businesM^^ta^Further, the results were confirmed by a quantitative survey. The study was cai^ft oufcbr 2.5 years (January 2018 -June 2020), the geography of the study is Russia. ^W^^r

Let us describe hi a more detailed way tipfts^ageW the study. As part of this stage, a series of observations were carried out qj^lie Maiiwl^if intellect-intensive industries (IT, telecommunications, FinTech, FoodTech, OttRh, consulting), this allowed us to objectively consider the process of brand integration an^tudy the characteristics of the behavior of company employees in this process. QflSfcvation type: inclusive, open, structured (IT, EdTech, consulting); not included, hiddeiiyStil^uji (telecommunications, FinTech, FoodTech).

The second stage of the stwly n^mfes two blocks that take place hi parallel. Within the framework of the fust blod<M series'of expert interviews were conducted with experts with experience in intellect-mreusn^^dustries. as well as experience in research, management, and marketing consultin^Utepntoanies of this type. As part of the survey, the topics of the specific features of the *phawre\Jfactors influencing the processes of forming the need for updating the brand stratejJ^^wlSpuig and implementing the brand strategy, issues of the state of the markets_at tl® moWem, as well as identifying key trends and trends hi the development of marlj^s affgcnhg me development process were discussed and integrating the updated brand strat^jfRno Me company's operations. As part of the expert interview, both open questions on this issuyj^re asked, and well-known cases were discussed. Sample size 17 respondents, type gn-random, quota (the following quotas were used: HR specialists in intellect-intensive lies (4 respondents), brand managers (3 respondents), heads of marketing departments respondents), specialists from consulting companies

(5 respondents)). Geography of research - Russia (St. Petersburg, Moscow, Kazan, Yekaterinburg). As part of the second block, a series of expert interviews were conducted with internal experts of smart companies who were directly faced with the process of updating the brand strategy. The subject of the survey is the attitude to the transformation of business processes during the implementation of the brand strategy, the role and experience of participation hi the process of brand integration. Sample size 13 respondents, type - non-

Cr

random, quota (the following quotas were used: heads of intelligent companies (3 respondents), specialists in intelligent products (3 respondents), marketers of intellect-intensive companies (3 respondents), specialists in working with clients of intellect-intensive companies (4 respondent). Geography of research - Russia (St. Petersburg, Moscow, Kazan, Yekaterinburg).

The third stage of the study includes two consecutive blocks. As part of the first block, in-depth interviews were conducted with employees of intellect-intensive companies to identify their attitude to the new brand strategy and its impact on employees' activities and perceptions of the company's internal brand. The sample type is non-random, quota-based. Quotas were set by industries: IT (6 respondents), telecommunications (3 respondents), FinTech (3 respondents), FoodTech (2 respondents), EdTech (5 respondents), consulting (3 respoi There are 22 respondents in the following positions: middle and senior managers, marketers, product specialists, IT specialists. Research geography - Russia (St. Moscow, Kazan. Yekaterinburg, Chelyabinsk).

Within the framework of the second block, a quantitative survey of eniElo ntellect-

intensive companies was conducted to test the hypothesis about the in: intensity of activities (both at the company level and the employee a new brand strategy and its integration into business proci*ses selection, the sample is non-random, quota-based. The ctata* telecommunications, FinTech, FoodTech, EdTech. At the sample is random, stratified; strata were determined by type of activity of employees (by the author's modi

iitelligence perception of :vel of company 'et by industry: IT, respondents' choice, the iitelligence intensity of the ogy). The respondents were

ICL Services, Skyeng, Next size at this stage was 7 companies, (St. Petersburg, Moscow, Kazan,

employees of the following companies: Yaiijj Generation Clinic, Niagara, ITMO Univei. 100 respondents. Research geography'' Yekaterinburg, Chelyabinsk).

All the collected data were analyzed to identify the features of intellect-intensive business and an intellect-intensive type of enlWyei activity, the influence of the identified factors on the perception of the updated band, <9lmiining the links between the corporate culture of an intelligent company, the snfifci^t. ojjDusiiiess processes and the level of adoption of a new brand strategy, as well as^entnjung key features integration of the updated brand strategy into the business processM^mWligent companies.

3. Results

Whe^KiKn^tbout integrating a brand into a company related to an intellect-intensive field of activity.^^rell as directly into the business processes of this company, it is important to sider the company as a single interconnected ecosystem, and not just a set of separate iss units or a collection of disparate business processes, hi the digital economy, the ess of a company depends, among other things, as it was revealed as a result of expert interviews, on the following factors:

flexibility - as the ability of a company to change and adapt to changing environmental conditions at different speeds;

o*

• readiness to innovate - as an active, activity-oriented desire of the company to search, study, develop and implement innovations at various levels, including innovations of various types - from production to social;

• integrity - as the subordination of the company's actions inside and in the external environment to uniform principles, values, goals, and strategic guidelines, the general health (psychological and emotional) of the organization's employees, and the development of the company's intangible capital.

Thus, the perception of an organization as an ecosystem with diverse levels, interrelated processes, and people who provide and initiate them helps to keep the focus on these The provision of the latter of them is precisely facilitated by the brand strategy as a sir of the company's development, which includes common values for the company, identity and uniqueness of the brand, its characteristics, and attributes. Besides, fojtov^ig brand strategy allows you to provide the necessaiy flexibility in the compani!s%cisj|ns while maintaining its uniqueness and its ovni identity. ^^

A holistic approach to considering a brand in the overall bus^ess^kstem implies that individual business processes пике sense only as part of a smile s^^(f%^7coidingly. hi this case, each business process in which the brand, its princqte^jnih^liies are integrated, contributes to the formation, creation, and developmenlof the bmid Ж various levels. Through internal branding, the main function of the brand for th^fcmp»yis manifested - integrating. Indirectly, the brand components will not be able to so%Knlw»als that the company wants to achieve, but the consistent and systematic hnptaiitaation of the brand hi business processes and the development of the internal brand ^/a lit« fo^Kgration allows achieving the desired indicators and business goals.

According to the results of the study and tra^jpinion of experts, this approach is especially important for companies hi intelleaf-iifcnsive fields of activity, whose main competitive advantage in the market hi the digits щ^опдгу is precisely intangible capital. It is worth noting that it is the creation and develrnmei^H^n internal brand that becomes the quintessence of the values of employees aiAtii^jjpoyer's brand as a company's value proposition aimed at employees.

Employees are umVp the one hand, as brand creators, and on the other, as internal customers who^eecfja^oAi a positive experience of interacting with the company along the way. The purposeful formation of corporate culture and a positive experience of interaction with the_coifljany ailwvs organizations to attract and retain the best talent, which, hi turn, also stimi#Ttes tli^kiiCiopinent of intangible capital. As a result, we get a spiral system for the deveVi^iitVif intangible capital through brand integration, where each previous stage sthnulat^yjic next while creating certain circular cycles (Figure 1).

According to the results of a survey of experts and observation, the formation of an internal .is based on:

the formation of a common understanding of values among all employees, the consolidation of brand values hi the minds of employees and reliance on the formed values in work processes;

creating a system for the professional development of employees, creating an environment that motivates the development of professional competencies and soft

o*

creating an image of the company and employees corresponding to the brand strategy with the target audience to ensure the RTB brand;

clear, simple and regular communication of the brand image through all communications of the company;

broadcasting the company's image for various target audiences with a message corresponding to the brand strategy and audience characteristics.

3.1. Factors of the Effectiveness of Brand Integration and Its Subsequent Influence on the Conduct of Business Processes in the Organization's Activities

Since the very concept of a brand and brand strategy, as well as their effectivaiess.l^iifflTTilt to quantify, it is important to understand even before starting of brand integratiqCwhidmctors will most affect its success to focus efforts in the right direction. Based QjfcllwpesJts of the study, we identified the following factors for the effectiveness of inflation and its subsequent impact on the conduct of business processes in the organization:

Integri^ c

built dur Con:

ipany searches for, liow employees adapt to

(fell the company implements ^ees react to this, and how actively

The company's willingness to change: how develops and implements innovations at differ them.

The company's readiness to act activelv innovations in its activities, how oflafllow empjj they participate in the overall life ^theJompa Matching the values of the integratararand with the values of employees and their psychological type: how much employes share the values of the integrated brand before the process begins. ~fieJhgre pronounced this factor is, the easier and more natural it will be to inteapl^fc^rentify with the new brand. The speed of diffusioti of innovations in the company: how long it takes for the innovation to be Jl^c^Hnsed in the work) and shared by all employees of the company. _ ^^ ^

' offleJRegbted brand: how harmoniously and logically the brand identity is

foliation, how different brand attributes do not contradict each other, f the company and management in changes: how much the company's «"willing to implement integration, manage it, track changes, and continue c vector even with initial resistance from employees. ' willingness to work as a team: how much employees share the company's are willing to accept them on an equal basis with their own, and actively work together to achieve them.

The ability of teams to maintain a uniform rate of projects: how evenly distributed the loads among the business units in the company, how even the pace has the projects -not too slow and lengthy, and at the same time, not too fast and is constantly breaking deadlines due to the mismatch between load and time allotted to perform the tasks.

Cr

3.2. Features of Integrating the Brand into the Company's Activities in Intellect-Intensive Areas of Activity

As it was revealed by the results of the research on the role of brand integration hi business processes and the company's activities in general, it is the brand strategy that sets the strategic vision of the company and determines the key vector of business development. This is due to the fact that the brand strategy combines and concentrates all the key business factors: strategic positioning, goals, and direction of development, approach to the selection of target segments, and interaction with them Brand strategy, forming business values, translates them not only at the level of a specific product offer but also at the level of the company's ideology, in ft what general humanistic values it adheres to and demonstrating its "human" face hi tl^ marKel Including the internal value code of the company, brand identity, and its unique Wues*We brand strategy is gradually implemented hi the business processes of tlW^^aiSJation. transforming them in accordance with the accepted strategic objectives andurS^pli

product

skills

staff

systems

structure

price

Figure 3j&giess ecosystem through the prism of branding.

itellect-intensive fields of activity are characterized by a special attitude to the brand, iyees, and business conduct. The main feature is that employees, then behavior and de to work, and hitellecnial labor products directly form the brand capital that allows the company to develop products and business in general, enter new markets and take a ceitahi position in the industry. That is why. according to the results of the study, it is particularly important for the company to work on the internal brand as a driver of the formation, reproduction, and development of the external corporate brand. Features of brand integration hito the company's activities are revealed through the author's model of the business ecosystem.

Cr

based on the models of the McKinsey 7s corporate profile and the 4P business profile, creatively combined and reinterpreted through the prism of branding (Figure 2).

A fundamental element in the ecosystem of business in this approach is the brand strategy (in the center of the model) that defines the strategic vision of the company, communicates, integrates all basic business strategy, focusing on the fact that the positioning of the corporate brand defines the strategy of interaction with customers (targeting and building relationships with them), also competitive strategy (a tuning company from competitors and methods of competitive struggle), and the company's development strategy (the approach to selecting new markets and launching new products). The next level of the model describes the "inner loop" of the business, here it is shown that the brand strategy determines:

• the values proposed at the level of the external corporate brand to cusfl partners, and internal brand - staff; /

• corporate style, which is a concentrate of brand identity, whichJs^^eJfcd in all aspects of the company's interaction with external target ^^en^s (Through the product, communications, customer service system), an^viuwiternal audiences (through corporate culture); ♦

• key competencies of the company required to ^jte an offer to consumers in accordance with the chosen brand positioning and to i<mn a stable competitive advantage and build on them (the company's ®|icoiim;teiicies, respectively, set the necessaiy competencies of employees); ^W^^r

• personnel, considered as human capital, creati» reproducing and developing the company's intellectual capital and brand capitalr

• systems and structures as the bacl^Rof the company's business processes, which should reflect all the key decisions relared to the brand: it is the systems and strucmres that make the brand susta^a^^ through its penetration, integration into business processes and operation^il^ory the basis for creating and reproducing the RTB of the brand. t *

/V^

The filial level of th^fcese^pd model is the "external contour" of the business - a set of 4P (Product, Promotirffl^n^ Place). In this complex, specific brand decisions are set, which should be refle&^l in the characteristics:

[ice offer (what is offered to the consumer and at what price), tions (selection of channels and tools, the formation of a communication e that broadcasts the brand's message) mer service systems (channels and methods of sales and service).

fe consider the 4P complex, on the one hand, as a concrete expression of the external I (it directly communicates the brand to the consumer and demonstrates the RTB factors of the brand), and on the other hand, as a result, and reflection of the intellectual work and production activities of the company's employees, and therefore a reflection of how the internal brand is perceived by the staff and to what extent employees relate all their actions to the company's brand strategy.

Cr

Thus, the model element by element lays out the sequence and logic of brand integration hi the company's activities - from the center to the outer layer from the adoption of a brand strategy, through its integration into systems, structures, processes, embodied in corporate identity and competences, the creation and translation of product offerings; from the formation and sustainable consolidation of the domestic brand to the formation of the external corporate brand and the reflection of it in all elements of business and product offerings.

33. Features of Building a Training System for Employees of Intellect-Intensive Companies When Integrating Brand Strategies

When integrating the updated brand strategy into the company's activities, it is important to work, fust, to convey the brand's values to employees, and secondly, t* train employees hi brand values, so that they perceive the brand values asjhe^gwj through experience and knowledge. This is important because it is the employo^wnwmncltlie brand from the inside, which means that they directly develop the busmessjud the external corporate brand. Based on the results of our quantitative survey, it tumdU ouyjdtWta mtellect-intensive companies, about 85% of employees are ready to accept n« knowledge and experience, hi addition to those directly related to then work functions. Ite^MicWo consider training as a mandatory part of then work, and they are ready and mMvatoj to leam. Most employees of intellect-intensive companies view training as a continuous activity, covering the entire complex experience associated with the work, inciting the experience of interacting with the brand and brand perception. This attitude ¡J the percepwfti of new experience and knowledge is especially important hi the process o^^Rjating the updated brand strategy into the company's activities.

With this willingness and intereyfll^ainhig, only 50% of respondents reported that then companies are explicitly engagecLjnfamsilitting brand values and brand strategy features hi the training format (41% said tmtsui^Hraining system is not set, and 9% do not know about it). The most frequently up^«iaj/for transmitting brand knowledge are articles (45% of respondents stated that tliw contaany uses this format), videos (38%), training events, lectures (34%), and informauw^p^jdets (16.5%). Corporate events and holidays (77%), contests (43%), interactive ofcipe gaining (41%), meetups (36%), and training (33%) were the most frequently mejjj^j^p^nteractive formats for brand immersion. Knowledge exchange directlybetwcen employees hi companies most often takes place in the following formats: infoi^aRon^j|§|rc>ns (77%), communication hi messengers (55%), communication during tram^gf^etn such as lectures, master classes (34%), communication hi the format of a round

Thus, comparing the data on readiness to leam and the actual brand training conducted in mpany, we can conclude that the potential of this type of activity is not fully realized integrating the brand strategy hi the company.

4. Discussion

Over the past 10 years, a significant number of works by various authors studying human capital have appeared. The study of this concept and related aspects of capital intensity hi

Cr

their arkets.

enterprises directly depends on the functioning and degree of development of the state economy. Russian authors (Ismagilova et al. 2017; Okorokov, Timofeeva, and Kharlamova 2019; Zhilenkova et al. 2019; Krasyuk, Kirillova, and Amakliina 2019) pay much attention to the consideration of innovative, creative, smart economy, which changes the business models of managing the companies and is characterized not only by the state of technology: the Internet of tilings, digitalization, automation, telecommunications: but also the understanding that the new economy cannot exist without the intellectual capital of people, hi our opinion, this statement has a place in the modern theory and practice of human capital management and the new economy: a smart economy in a state can be bom with the help of an intellect-intensive layer of people who create high technologies, smart cities, and high-tech products.

Some authors (Zhilenkova et al. 2019) also believe that the transition to an digital economy requires paying special attention to the intellectual part of hu Similarly, we believe that the future belongs to an innovative economy based accumulated knowledge, skills, and ideas that help businesses develop, eiiti create new technologies, and have a strong competitive advantage,

The authors also consider the possibilities of human capital managpintoinlie framework of human resource management of high-tech companies in t«nns^^Shi¡r digital tools and software to optimize and improve business processes (Toronto et al. 30fO), including digital database accounting based on digital technologies: blockchain and intelligent data processing system (Novikov et al. 2019). V A '

In our opinion, the first step for the successful of a company in the new

economy is to manage human capital from thejjúd^expmjng the impact of quality indicators and brand positions on the results of an ufmvidual employee and the company as a whole. Among the authors who study the impact o^ypaing on the digital economy and the economy of experience, there is an opinion about the imp on the formation of a new level of "bialRhtorgetei However, this study only considers investigate the importance of tl#"iñt processes-employees.

uiTapital not only as an influencing factor for the growth and but also as a consequence of the work on the development of "noting that internal branding in this case is considered by the foi working with clients face-to-face (Matanda and Ndubisi 2013; Evanschitzky 2009; Punjaisri, Evanschitzky, and Wilson 2009), forming biding a special way of interacting with an external audience, as well as

Some authors consi development of the internal branding. Il authors as a c Punjaisri^W thro1

a uiiiiy ibrniatK

(A

conditk

of the brand of intellect-intensive companies public" communication (Fej ling et al. 2019). relitionship "brand - buyer," while in our work we tate of the brand for direct participants in business

mglflfitem^

cong^jp(^^goals perceived by employees, hi our research, we consider internal branding as unity ^j^orate culture, internal regulations, and principles adopted in the company. Hie jmation and development of an internal driver for the company as an internal brand allows it cessfiilly integrate the accepted branding provisions into business processes in the itions of the influencing external environment of the digital economy. Also, the development of an internal brand affects the internal involvement of employees, which in turn affects the overall success of the organization, the cost, and competitiveness of the business, and therefore increases the str ength of the brand.

Based on the results of the research aimed at identifying the features of brand integration into the company and business processes in the digital economy and intellect-intensive areas of

Cr

activity, we have formed recommendations on brand integration for companies hi these areas of activity, as well as directions for further research.

4.1. Recommendations for Integrating the Brand into the Company and Business Processes in the Digital Economy

As mentioned above, one of the most valuable resources of the company is employees. They form intellectual capital, develop internal and external brands, create products and sub-brand portfolios, and interact directly with target audiences as brand ambassadors, hi this regjjpff the work on the formation and strengthening of corporate culture is of primary importaj implemented at all stages of brand integration and development.

When implementing a brand hi the company's internal environment (intenij ), the

focus should be on the following components:

\0

brand strategy: entire team, their

the corporate culture of the company, its compliance values of employees, managers, informal group_ compliance with brand values; corporate traditions, informal rituals, si communications, and artifacts; the style of interaction between employees compliance with the character and

internal training system for emplafees t^per^Sfte brand values, work hi accordance with them, and translate brand valuel into the external environment: professional competencies aiidipft skiWthat match the brand's values

internal visual

customers and partners, then

o*

hi order to track the succes^nSfifefliveness of the internal brand implementation, we collected a set of indicators based on the results of the study, which allows us to see the dynamics of the companyi^|va>|iment and brand integration when using them regularly. These hidicators and men lods o ^measuring them are described hi detail below. They were selected based on th^fc^tt^sw expert surveys based on the criterion of feasibility hi small and medium-sized t&i

evel of knowledge of brand values (knowledge at the level of En, knowledge at the level of understanding); ment of brand presence in the employee's information space and in work (do not notice the presence of the brand / notice the presence of the brand/work hi accordance with the brand strategy);

the level of agreement of employees with the brand values (in the abstract I share in principle / agree with and contributes to the fulfillment);

assessment of reproduction and translation of brand values by employees (whether the company's activity factors that reflect brand values contribute to the formation and development, whether the brand values are transmitted to other employees, customers, partners, and the external environment through communication and direct activity);

the share of brand "promoters" among employees (those who share brand values, are proud of the company, and recommend or are willing to recommend the company to their environment as a place of work, and the company's products for purchase and use);

the percentage of "critics" of the brand among employees (those who are not satisfied with the work in the company, would like to change jobs and would not recommend the company to then friends as a place of work; those who rate the company's products poorly and would not recommend them for purchase and use); eNPS - the level of employee loyalty to the brand (the difference between the share of critics and the share of brand promoters); ^

the level ofemployee engagement (interest, activity, willingness to directlyj^kwSpati

\0

of

in the promotion of brand values and their implementation in their workji competence level-compliance of professional competencies and#so^dSHs employees with brand values;

assessment of the relevance of the internal brand (the ability ramispi^employees to innovate, encourage productive work to create new soluti^R, ciStpmer orientation, work in the interests of the company)

Measurement of indicators:

yramsprmei itions. customer

' of brand integration at least once

• collecting information through employee sji

• the regularity of measurement - atJ every 6 months, then at least once^vea

• method for monitoring and evaluatnC changes according to the "was - became should be" scheme; ^^ ▼

• Gap analysis: what causes tltj^^nd what needs to be done to bridge the gap.

Also, when integrating the Irand Jito the company's activities, it is important to remember its external manifestation, which is expressed in the external brand, the company's relations with various target audienw;. aim its manifestation in the external environment. This image is a reflection of^ie irfer^L^true of the company, a translation of its values, and a way to increase and develop Eitafeble capital by attracting new employees who are close to these values and th^Winpkiy's activities.

■g the brand into the company's external relations with target audiences (extij m. 'he focus should be on the following components:

ation of a single holistic brand image in accordance with the overall brand strategy: mission, values, brand positioning concept, brand style, and character; implementation of the strategy of interaction with consumers in the logic of the brand strategy-consideration of target segments through the prism of brand positioning: implementation of the competition strategy at the corporate brand level - formation and communication of key brand factors as competitive advantages; implementation of the company's development strategy in accordance with the mission and idea of the brand, in the logic of development of target markets and products set by the brand strategy;

o*

• product strategy, service strategy and sales strategy for proper RIB brand formation;

• communication strategy with all target audiences: potential and existing clients, partners, potential employees, media, and the general public;

• development of relations with partners in all processes: communication, sales, consulting, support and support;

• regular research of corporate brand perception by target audiences (potential and existing customers, partners, potential and existing employees, media, and the general public).

hi order to track the effectiveness of integrating the brand hito the external relation^ the company, based on the results of the study, we formed a set of indicators that; display the degree of formation of the company's image in dynamics. These indicl s trae also selected based on the criteria of implementation not only in large organizatioi^t: ^lso hi small and medium-sized teams, which is important for intellect-intensive aiaas^fad ty:

ous and induced

Brand, unwillingness

assessment of brand awareness among target audiences (spontan knowledge); . *.

assessment of brand preference (stability of the clien%cnfllKe^^r; to switch to another company); evaluation of LTV (lifetime value of the client

assessment of the corporate brand image m The JRception of target audiences customers, partners, potential employees (compliance with the target brand image, the reflection of brand values); .

evaluating the frequency and conwfi of media mentions of the company, key employees, and products; ^^ ▼

evaluation of communic/tiMB* aimed at promoting the corporate brand (communicating the br;uid»imismatching the style of communication with the style and character of the brand bAnd identity);

the share of brand/p^mWIre" among customers (those who recommend or are ready to recommend-thektimOTtiV to then environment as partners for cooperation, and the company's woducts rer purchase and use);

the shardfef^^jj^" of the brand among customers (those who are not satisfied with the a^ffpai^k work and would not recommend the company to then friends as a »operation: and the company's products for purchase and use); level of customer loyalty to the brand (the difference between the share of cnMts" and the share of "promoters" of the brand); iuating the relevance of an external brand.

easurement of indicators:

collecting information through content analysis, qualitative and quantitative customer surveys, and internal expert survey using the Delphi method: the regularity of measurement - at the fust stages of brand integration at least once every 6 months, then at least once a year;

Cr

• method for monitoring and evaluating changes according to the "was - became -should be" scheme:

• Gap analysis: what causes the gap and what needs to be done to bridge the gap.

Thus, using these strategically important key points that need to be kept in mind when integrating the brand into the company's activities in intelligence-intensive areas, as well as a set of indicators to hack the effectiveness of brand integration in both the internal and external environment of the company will allow organizations to build their own brand integration strategy in a limited tune and in accordance with the requirements that the market currently imposes on companies in the digital economy.

4.2. Direction of Further Research

Currently, changes in the external environment are more and more challenge for companies. Following the importance of integrating processes and organizations in general for the development^), success in the market, it is necessary to continue research in t of the brand in the company after the integration proce: employees, compliance of the internal corporate envir^l predicted future trends and changes.

[elenfcdT which is a ind into business ngible capital and measuring the state the overall mood of the values laid down and

Conclusion

As a result of the research, the key faaffjr^pf the process of brand integration into the company's activities in the digital econom^j^re an<jjyzed and the features of brand integr ation into the business processes of organizations ofan intellect-intensive type were highlighted. Taking into accoimt the data obtained from the results of the study, the following important points can be

identified: ^L ^^

♦

The key^rdWseJrelated to the formation and decision-making for the creation and deveJaptii^^rffTcomplete brand of an intellect-intensive company when integrating Ire IpdatAl raand strategy into the organization's activities are considered. Key btM^fc^ocesses are considered at two levels: the formation and reproduction of an Rite A1 brand, and the formation and translation of an external brand. They are fctively elements of the business ecosystem viewed through the prism of branding, where each factor is important for shaping the brand strategy as a whole. The factors of influence of the business intelligence intensity in conjunction with the employee's activity intelligence intensity on the perception of the updated brand strategy and brand integration into the company's key business processes are analyzed, hi particular, the company's total human capital is directly related to the formation and development of intellectual capital and brand capital, both at the external corporate level and the internal brand level (in terms of brand value for employees).

Cr

3. The role of the internal brand management policy in the system of forming a new brand strategy is defined, including the policy of transferring brand values through employee training, which allows purposefully managing the development of the organization's human capital, the formation and development of brand capital at the internal and external corporate level. When integrating changes into brand strategies, the internal brand management policy should act as a guiding vector that sets the movement fiom the formation of an internal brand to the formation and development of an external brand.

4. Features of the process of integrating the updated brand strategy hito the activity of the hitellect-intensive company at the level of internal brand and external corporat^tend are revealed. Building an updated branding system hi the company also (kt^^ffl^ changes in all structures and processes hi the company, shice the branding smeni must be complete and unified, without allowing dissonances, and on tli^^ha^ must contain supporting elements at all levels of the company's work. I

5. A set of recommendations for integrating the updated brand sn^^y^^nBe activities of the intellect-intensive company has been formed, includ^ recommendations for developing an internal brand and an external corporat»brand,rffceroping a corporate culture taking hito account the new brand identity, l^jo^diiK^i complete business ecosystem under the new brand strategy.

Acknowledgment

The study was conducted in the fiamewo?!^^research № 618279 "Methods and tools of innovation and entrepreneurship hi the digital el^iiomy" at the ITMO University.

References

Chang-Howe, Wenjia. 2019^trhe^(^illenge of HR Integration: A Review of the M&A HR Integration Literature." Journa^f^Ui^^Hiiman Resource Management. https://doi.Org/10.l 108/JCHRM-03-2019-0009. + W^TA

Fejling, Tatiana, Ell^T^gfl^n. Olga Tsukanova, and Olga Kalinina. 2019. "Special Aspects of Digital Technoloi^Risec№rand Promotion." IOP Conference Series: Materials Science and Engineering 497

^0 lüi'ÄlÖ.l 088/1757-899X/497/1/012027.

i. ana Jaya Bhasin. 2014. "The Relationship between Intellectual Capital and Brand Equity."

t and Labour Studies, https://doi.org/10.1177/0258042x15572420.

erena, Uwe Renk, and Anubha Mishra. 2016. "Exploring the Impact of Employees' Self-Concept, Brand Identification and Brand Pride on Brand Citizenship Behaviors." European Journal of Marketing. https://doi.0rg/lO.l 108/EJM-03-2014-0162.

[ova. L. A., T. A Gileva, M. P. Oalimova, and V. V. Glukhov. 2017. "Digital Business Model and Smart Economy Sectoral Development Trajectories Substantiation." In Lecture Notes in Computer Science (Including Subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in Bioinfonnatics). https://doi.org/10.1007/978-3-319-67380-6_2.

Kramar. Robin. 2014. "Beyond Strategic Human Resource Management: Is Sustainable Human Resource Management the next Approach?" International Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.816863.

o*

Krasyuk. Irina. Tatjana Kirillova, and Svetlana Amakliina. 2019. "Marketing Concepts Development ill the Digital Economic Environment." In A CAI International Conference Proceeding Series. https://doi.org/10.1145/3372177.3373304. Liu. Gordon. Wai Wai Ko. and Chris Chapleo. 2017. "Managing Employee Attention and Internal Branding."

Journal of Business Research. https://doi.org/10.1016/jjbusres.2017.05.021. Martinez-Climent, Carta, Leonardo Mastiangelo, and Domingo Ribeiro-Soriano. 2020. "The Knowledge Spillover Effect of Crowdfimding." Knowledge Management Research and Practice. https://doi.org/10.1080/14778238.2020.1768168. Matanda. Margaret Jekanyika. and Nelson Oly Ndubisi. 2013. "Internal Marketing. Internal Branding, and Organisational Outcomes: The Moderating Role of Perceived Goal Congruence." Journal of Marketing Management. https://doi.org/10.1080/0267257X.2013.800902. Matt. Christian. Thomas Hess, and Alexander Benlian. 2015. "Digital Transformation Strategies."

andInfonttation Systems Engineehng. https://doi.org/10.1007/sl2599-015-0401-5. t

Melewar, T. C., Pantea Foroudi. Suraksha Gupta, Philip J. Kitchen, and Mohammad M. Fori

"Integrating Identity, Strategy and Communications for Trust, Loyalty and CommitÉÜ^" nf/Lopean Journal of Marketing. https://doi.org/10.1108/EIM-08-2015-0616. ^^rt

Novikov, Sergey, OtegKazakov, Natalia Kulagina, and Maxim Ivanov. 2019. "Organraitior ofData Gathering and Preparing on the Basis of Blockchain for the Supporting System of Makiiqfoecis^is in the Sphere of Developing Human Capital of Region." In IOP Conference Series: MateáUR^^^^e and Engineering.

\0

https: //doi .org/10.1088/1757- 899X/497/1/012046. Okorokov, Roman. Anna Timofeeva. and Tatiana Kharlamova. 2 Specialists in the Context of Digital Transformation of the Russi; Materials Science and Engineering, https://doi.org/10.108 Punjaisri. Khanyapuss, Heiner Evanschitzky. and Alan Wilsi Employees' Brand-Supporting Behaviours." Journal m 09564230910952780. Punjaisri. Khanyapuss. Alan Wilson, and Hei^^ Evischil

Tidy in Thailand.'

Intellectual Capital of

In IOP Conference Series: 7/1/012015. itemal Branding: An Enabler of hnagement. https://doi.org/10.1108/

"Internal Branding to Influence Journal of Service Management.

Employees' Brand Promise Delivery: A CaS https://doi.org/10.1108/09564230910995143. Rodrigues da Costa. Liliana. and Sandra Mafia CorreiT Loureiro. 2019. "The Importance of Employees' Engagement on the Organizational«;^^»." Journal of Promotion Management, https://doi.org/ 10.1080/10496491.2019.15578 ^^^ Strohmeier, Dr Fmma Parry and Pi«fessoi*>tefan. 2014. "HRM in the Digital Age - Digital Changes and

Challenges of the HR Pro{Шщ^^^сп'ее Relations. https://doi.Org/10.l 108/er-03-2014-0032. Torosyan. Elena. Olga Tcukanova. rabdne Smesova. Tatiana Feiling. and Olga Kalinina. 2020. "Development of Human Capital MeMpb^ut System in the Transportation Industry." In E3S Web of Conferences. https://doi.oi^l0.«5yBj:^202016410012. Ulrich, Dave, and \tevne ВгагкЬанк. 2009. "The HR Business-Partnei' Model: Past Learnings and Future

Challenge: Ulrich,

Vomi

and Strategy.

Dulebolin. 2015. "Human Resource Management Review Are We There yet? ?" Human Resource Management Renew. hristian Hornburg, and Torsten Bornemann. 2015. "Talented People and Strong Brands: The ContíbuljPr of Human Capital and Brand Equity to Finn Value." Stiategic Management Journal. https^Üoi.org/10.1002/ smj. 2328.

Ralf. Siegfried Gudergan. and Ian Lings. 2010. "Employer Branding: Strategic Implications for Staff ruitment.'Voi«7io/ of Marketing Management, https://doi.org/10.1080/02672570903577091. "enkova. Elena. Marina Budanova. Nikolay Bulkhov, and Dmitry Rodionov. 2019. "Reproduction of Intellectual Capital in Innovative-Digital Economy Environment." to IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. https://doi.Org/10.1088/1757-899X/497/l/012065.

Cr

УДК 330.88

ВЗАИМОСВЯЗИ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ И УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Л.В. Гирш

Научный руководитель - д.э.н., профессор А.Г. Будрин

Университет IITMO e-mail: [e-mail]

Аннотация

В работе рассматриваются различные типы инновационных экосистем, предпосылки их формирования, примеры из новой экономики и взаимосвязи инновационных экосистем с управлением человеческим капиталом. Исследуется место инновации и человека в контексте инновационных экосистем. Исследуются параметры инновационных экосистем на степень развития человеческого капитала организации. Предложены показатели, определяющие степени взаимосвязи человеческого капитала с инновационной экосистемой. Ключевые слова

Экосистема, инновационная экосистема, человеческий капитал, управление человеческим капиталом, инновационное развитие организации.

Экономика знаний, основанная на превосходстве человеческого капитала, знаний, результата интеллектуальной деятельности, усиливает роль инноваций и снижает влияние традиционных факторов роста для компаний. Для организаций сочетание использования новых информационных технологий и знаний человеческого капитала позволяет интенсивно внедрять инновации, а также создавать новые способы ведения бизнеса, что позволяет повысить конкурентоспособность услуг, товаров, продуктов, сервисов, а также завоевать доверие потребителей. Новые реалии ведения бизнеса побуждают компании действовать сообща, отходя от первоначальных правил конкуренции на рынке. Всё больше компаний осознают важность сотрудничества и взаимодействия на уровне отрасли, тем самым формируя вокруг себя поле единомышленников, структуру взаимосвязанных партнеров, результаты деятельности которых позволяют стать новым фактором для экономического развития государства. Так, например, «Лаборатория Касперского» создает с помощью «продуктовой студш1» вокруг своей компании инновационную экосистему из стартапов, которые в последствш1 масштабирования становятся портфельными продуктами компании. Компания «Магнит» создала отдельное подразделение - Центр развития инноваций, который занимается поиском и развитием инновационных решений для бизнеса как через открытые инновации (стартапы с готовым и недорогим продуктом), так и через внутреннее предпринимательство (корпоративные хакатоны, акселераторы). Инновационный центр «Сколково» создает вокруг себя экосистему из приоритетных направлений предпринимательской и исследовательской деятельноста, привлекая талантливых людей и создавая новые рабочие места. Интересно, что число научных публикаций в «Академии Google» с ключевым словом «бизнес-экосистема» за последние 20 лет увеличилось примерно в 7 раз, а в 2014 году китайский IT-гигант Alibaba использовал слово «экосистема» в своей стратегии порядка 160 раз. Аналитики McKinsey [1] уверены, к 2025 году экосистемный подход к ведению бизнеса в мире будет только расти. Таким образом, в практике тема инновационных экосистем становится популярной и, кроме того, она является новой возможностью для достижения технологического и инновационного превосходства экономики страны.

Поэтому тема исследования инновационных экосистем и взаимосвязей с управлением человеческим капиталом является актуальной и требующей внимания.

Понятие бизнес-экосистем появилось в результате изучения американским бизнес-стратегом Джеймсом Муром [2] в 1990-х годах конкуренции между различными фирмами, сетей организащш и сетевой структуры. Так он изложил теорию о экологической конкуренщш, которая основывалась на сравнешш функционирования экономических рынков с биологическими экосистемами. Подобно тому, как организмы, живущие рядом, взаимодействуют друг с другом и окружающей средой, адаптируются к внешним явлениям и совместно эволюционируют, экономические игроки также образуют свои сообщества. В такой структуре, по мнению Мура, организащш составляют систему взаимной поддержки и совместно вносят свой вклад в развитие экосистемы. Он определяет экосистему как драйвер делового мира, экономическое сообщество, поддержка которого осуществляется с помощью взаимодействующих организаций и отдельных лиц. Таким образом, конкуренция уходит на второй план, создается единое информационное и технологическое поле, а общие цели и вызовы побуждают компании к сотрудничеству. От Мура концепция экосистем перешла в науку и практику, становясь возможностью для развития росашской экономики.

Основываясь на положениях Мура, в текущий реалиях невозможно развивать организацию, быть конкурентоспособным на рынке и создавать инновационные продукты и услуги в вакууме. В интересах компаний, которые нацелены на развитие, должно быть привлечение всевозможных ресурсов: капитал, партнеры, поставщики, клиенты. Создание сетевой структуры экосистемы, в том числе инновационной, на базе ресурсов крупного рыночного игрока может дать ему дополнительную силу для усиления своих позиций в отрасли и нового витка развития стратепш. Но не только партнеры, подрядчики и стартапы занимают в такой структуре взаимодополняющие роли, но покупатели и производители также совместно эволюционируют в направлении, задаваемом компаниями, которые находятся в центре экосистемы. Стоит отметить, что цели участников экосистемы могут не совпадать, однако стабильность экосистемы достигается за счет достижения баланса посредством договорных условий и прогнозируемого сннергетического эффекта от взаимодействия [3].

При рассмотрении особенностей экосистемы и анализе различных типов организаций, выявили, что еще до развития экономики знаний первым прототипом экосистемного подхода к ведению бизнеса был рынок страхования «Ллойд». Он работа по принципу бизнес-экоснстемы и был создан еще в XVIII веке. Именно там заключались договора страхования между моряками, купцами, владельцами судов. Как и сейчас, тогда в «Ллойд» каждый влиял на общую ситуацию, а главной целью было сотрудничество.

Сейчас экосистемы - это не только про бизнес, но и про жизнь людей, которые ежедневно пользуются продуктами экосистем: заказывают обед в Яндекс.Еда, переписываются с друзьями в социальной сети VK, работают в одной из компаний Сбера, покупаем продукцию Apple. Сами потребители становятся не просто частью экосистемы, а капиталом для ее развития. Рассмотрим типы инновационных экосистем.

Продуктовая экосистема. Компания создаёт линейку дополняющих друг друга продуктов. Apple - пример настоящей продуктовой экосистемы, основанной на опыте потребителей.

Координационная экосистема. Продукт или услуга предоставляется пользователю за счёт взаимодействия нескольких компаний. Чаще всего такое встречается в сложных ИТ-решениях. Компания TS Solution предоставляет конечным потребителям услуга по информационной безопасности, однако продукт формируется совместными усилиями вместе с вендорами, поставщиками и другими партнерами.

Сервисная экосистема. Такие экосистемы чаще называют «сервис по подписке»,

потому что услуги предоставляются пользователю в рамках одной точки входа. Так, из приложения Яндекс.Go можно не только доехать до дома или отправ1пъ курьером посылку, но и по пути заказать еду. А В2В-сервпс грузоперевозок Monopoly.Online с помощью одной кнопки позволяет водителям найти грузы, не думать о финансовой отчетности и проложить лучший маршрут.

Цифровая экосистема. Платформа, которая позволяет клиенту составить сразу несколько запросов и найти там решения. Например, сервис Госуслуги объединяет в себе сразу все государственные услуги, а также интегрирует множество ведомств и данные о человеке через общую цифровую платформу.

Территориальная экосистема. Экосистемы, которые формируются в рамках кластера - частый вид экосистем, которые нацелены на локальное инновационное развитие. По такому принципу существует Кремниевая Долга а в Калифоршш или Пннополис в Татарстане. На более локальном уровне эту роль могут играть технопарки, бизнес-инкубаторы или инновационные центры, такие как «Пнгрия» в Санкт-Петербурге, «Сколково» в Москве, «Анкудгаовка» в Нижнем Новгороде.

Внутрпорганизационная экосистема. Компании, ориентированные на инновации, создают внутри экосистемы, направленные на креативное, технологическое и цифровое развитие. Создавая инновации, сотрудники действуют не в одиночку, а сообща как единое целое. Известный пример адептов культуры инновации — Netflix. В стримгаговом сервисе сотрудникам дают свободу действии, искореняют бюрократию и систему менеджмента «сверху вниз», на помощь приходят механизмы координации — внедрение общих стандартов, правит и процессов.

Экосистемы разного типа формируются из первоначального круговорота каш патов: это может быть талант сотрудников к созданию новшеств на рынке, прирожденный лидер с новым подходом к менеджменту или интерес клиентов к инновации. Для развития экономики особую роль играют национальные, региональные и локальные инновационные экосистемы, поскольку необходимы компаниям для внедрения и развития инноваций. Возьмем за основу то. что одним из локальных драйверов инновационной экосистемы может стать зрелая организация, обладающая преимуществом с точки зрения различных ресурсов, тогда простейшая схема формирования инновационной экосистемы на основе компании-донора можег выглядеть как на рисунке.

Партнеры

Старталы

Подрядчики

Контрагенты

НИО

Внутренние предприниматели

Идеи, продукты сервисы,

таланты

Потребитель

- усиление портфели

- продуктовые нспшеств»

- спин офф

Рисунок. Простейшая схема формирования локальной инновационной экосистемы

Поскольку инновационное лидерство может обеспечиваться за счет сочетания трех показателей: человеческого капитала, ресурсов организации и качества отношешш между участниками экосистемы, то можем выявить общие показатели, которые могут отвечать за взаимосвязи между инновационной экосистемой и управлением человеческим капиталом в таблице.

Таблица

Показатели взаимосвязи инновационной экосистемы и человеческого капитала

Блок взаимосвязей Описание блока Показатель

Обучение Блок характеризует качество обучения новым навыкам, необходимым для создания инноваций, а также расчет ресурсов, потраченных на обучение в разрезе формирования инноваций - % интеллектоемких сотрудников, - расходы на образование сотрудников. - охват обучением, - доля кадрового резерва, - численность сотрудников, занятых научным/исследовательскнм/креативным трудом

Поведение Блок подразумевает оценку индивидуальных поведенческих мотиваторов, необходимых для формирования инновационного мышления и образа действия - оценка инновационного типа сотрудников. - оценка адаптивности сотрудников к инновациям, - оценка инновационного потенциала и инновационного климата

Инновации Блок направлен на качественную оценку результатов инновационной деятельности организации - затраты на исследования и разработки - число патентов, РИД

Взаимоотношения Блок дает количественную оценку взаимоотношешш внутри экосистемы. В перспективе — качественную - количество партнеров по научно-технической деятельности

По оценкам экспертов российская экономика не справляется с созданием, патентованием инноваций, а также регулированием инновационной деятельности. Наибольшим препятствием является не недостаток идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сетями, необходимыми для развития инновации из идеи: поставщики, партнеры, инвесторы, клиенты, а, главное, сотрудники.

Глобализация процессов и интернет меняют традиционные методы управления экономикой, открывая доступ к новым рынкам, капиталам, нематериальным ресурсам и масштабам. Идти в одиночку в новой реальности уже нельзя. Принципы природных экосистем заставляют предпринимателей охотнее сотрудничать, нежели конкурировать, чтобы развивать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и внедрять инновации. Инновационная экосистема, строящаяся на принципах сотрудничества, может стать драйвером далеко идущего экономического прогресса.

Литература

1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.mckillsey.coш/busmess-fшlctions/sЦ•ategy-and-colporate-fmance/olИ'-illsigllts/the-stt•ategy-aпd-colporate-flnance-

blog/if- youre-uot- building-an- ecosystem- chances-are- your- competitors-are (дата обращения: 08.03.2022).

2. Moore J. Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard business review. 1999. 71. 75-86.

3. Tikhonova A.D. К voprosu о razvitii innovatsionnyh ekosistem v sovremennoy ekonomike [On the development of innovative ecosystems in the modem economy]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki, 2019. 9. (4). 1383-1392. doi: 10.18334/vinec.9.4.41449.

4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: littps://trends. rbc.ru/trends/ innovation/6022c26a9a 79470762097d3d? page=tag&nick =podcast_ changes&from= iufmityscroll (дата обращения: 09.04.2022).

УДК 330.88

КОНЦЕПЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Гирш Л.В.1 (аспирант)

Научный руководитель - д-р экон. наук, профессор Будрин А.Г.1

1 Университет IITMO e-mail: lindagirsh@gmail. com

В работе представлены результаты фундаментального исследования концепции инновационной экосистемы, принципов ее функционирования и предпосылок появления. Рассмотрены характеристики, которые определяют инновационную экосистему, структуру экосистем и взаимосвязи на уровне взаимодействия с другими субъектами и внешней средой. Предложены возможные способы взаимодействия элементов инновационной экосистемы для управления человеческим капиталом. Ключевые слова: инновационная экосистема, человеческий капитал, человеческие ресурсы, организация, экосистема, управление человеческим капиталом, инновации, инновационная система.

Развитие теории человеческого капитала в последнее время становится приоритетным для тех организаций, которые хотят быть инновационно-активными. В эмпирических исследованиях российских и зарубежных ученых темы, связанные с человеческим капиталом и его восприимчивостью к внешней среде также занимают главную роль. Тренд изучения человеческого капитала в организациях как драйвера инноваций сформировал множество подходов п концепций, одна из которых - концепция инновационной экосистемы. В основе данной концешпш лежит идея о достижении инновационной активности организации посредством сетевых взаимоотношении с другими элементами. Так, инновационная экосистема может стать одним из способов управления человеческим капиталом организащш в условиях инновационной экономики, где преобладают нематериальные активы: знания, технолопш, интеллектуальная собственность, репутация.

Рассмотрим положение России среди других пнновацнонно-актнвных стран. С 2017 года Россия находится на стабильной позиции в рейтинге глобального инновационного индекса, занимая 45-47 строчки [1]. Стабильная позиция характеризуется за счет высоких показателей человеческого капитала и R&D. При этом выделяются и слабые стороны, связанные с неразвитостью институциональной инфраструктуры, отставанием законодательной базы, условий для инноваций, рыночной неудовлетворенностью и низкой инвестиционной активностью частного бизнеса. Средняя позиция в рейтинге характеризует Россию как страну со средним уровнем дохода, в которой расположено ограниченное количество научно-технических кластеров, и инновационная активность происходит в соответствш1 с уровнем развития экономики.

Говоря о внутреннем устройстве организаций и взаимодействии с сотрудниками, также есть вызовы, которые препятствуют созданию инноваций: малая выживаемость технологических инноваций, отсутствие мотивации у сотрудников организаций к созданию и разработке инноваций, организащш не ориентированы на открытые инноващш и не пользуются популярностью. Одним из важных условий формирования и развития инновационной активности организащш является высокое влияние внешней среды. Так, пандемия COVTD-19 дала импульс бизнес-организациям для создания и развития инноващш в 2020 году. Как результат, уровень инновационной активности организаций в 2020 году

составил 10,8%, что на 1,7% больше, чем было в 2019 году [2]._

Опираясь на сильные стороны и зоны роста в части инновационного развития, можно отметить, что рынок инноваций в России может развиваться, иметь платежеспособный внутренний спрос и спокойное отношение к риску. Поэтому новым взглядом на проблему создания и развития инноваций является создание внутри организаций бизнеса инновационной экосистемы, которая бы отвечала за создание и генерацию инновацпй, а также управление человеческим капиталом организации для достижения этих целен.

Теории инноваций с 40-х гг. XX в. занимают особое место в исследовании драйверов экономического роста. Стоит важным отметить, что одна из теорий, эндогенного экономического роста, позволила сделать вывод, что страны с большим объемом человеческого капитала имеют более высокие темпы инновационного развития. Однако, зацикленность на внутренних факторах системы и недоцененность фактора обмена знаниями н технологиями в рамках экономических систем не давала сделать полный вывод о инновационном развитии компаний.

В 1980 - 1990-х гг. с новым витком развития экономики это упущение было устранено. Появились концепции инновационных образований, которые сопровождались многообразием субъектов экономической деятельности, обменом и интеграцией данных, готовностью использовать новые технолопш, формированием среды межфирменного взаимодействия. Это все существовало в контексте инновационных систем.

Позже авторы стали использовать понятие «экосистема», характеризуя ее как составляющую нового типа экономики и взаимодействия экономических субъектов [3]. Также многие авторы считают, что концепция инновационных систем устарела во многом из-за линейности традиционной модели инновационного процесса, а также жесткой иерархии элементов системы [4].

Применительно к системам в XXI в. Б.-О. Лундвалл сделал важное замечание о том, что инновационная динамичность системы напрямую зависит от степени ее открытости, а сети на локальном уровне могут пересекать национальные, что может быть определяющим фактором для успеха организации [5] и основой для развития концепции инновационной экосистемы.

Экосистемы пространственно локализованы с экономическими субъектам! и могут проявляться в виде промышленных районов, инновационных кластеров, групп компаний. При этом авторы сходятся во мнении, что определить четкие границы экосистемы достаточно сложно из-за многообразия агентов и их взаимосвязей. Однако, учет всех факторов внешней среды, влияния каждого агента и субъекта, ориентация на внешние условия позволяет влиять на конкурентоспособность как отдельных субъектов, так и самой экосистемы. Исходя из анализа научных статей современных авторов можем выделить отличительные характеристики инновационных экосистем:

- переход к инновационному типу экономики;

- использование нелинейной модели инновационного процесса;

- высокая степень открытости к внешней среде;

- высокая адаптивная способность внутренних процессов и структур;

- «эволюционный» и «экологический» подход к рассмотрению экономических процессов.

Анализ определений российских и зарубежных авторов разных лет позволил выявить

основную характеристику, присущую инновационной экосистеме - сетевая структура, которая предполагает горизонтальное взаимодействие элементов и направленность на инновационный результат. Обобщая, можно сказать, что инновационная экосистема в целом - это открытая социо-экономическая система, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, а также отношений между ними по вопросам создания инноваций.

Структура инновационной экосистемы может быть представлена как система уровней, которые влияют друг на друга и приобретают свойства друг друга. При этом на отраслевом уровне могут быть представлены несколько организащш, которые соответствуют параметрам для вхождения в инновационную экосистему. На рисунке 1 представлена структура инновационных экосистем.

организаций в рамках одной территории могут также быть методом развития человеческого капитала посредством инновационной экосистемы.

Поскольку инновационная экосистема организации сочетает в себе суть природной экосистемы и инновационной системы, то основные идеи в рамках человеческого капитала будут развиваться в виде открытых инноваций, краудсорсинга, партнерства. Человеческий капитал в инновационной экосистеме главным образом будет выступать ценным связующим звеном между экономическими субъектами, подталкивая экономику к развитию посредством адаптащш, гибкости, как к среде, так и к связанным субъектам, а также создавая новые знания, бизнес-процессы, технологии и продукты. Результатом развития инновационной экосистемы посредством человеческого капитала будет являться инновационное развитие организации как результат инвестирования средств в человеческий капитал, а также изменения мышления и культуры внутри организации и внутри среды в сторону инновационности.

Таким образом, основным выводом работы является положение о том, что инновационная экосистема может одновременно являться как средством развития человеческого капитала организации, так и результатом развития человеческого капитала. Дальнейшее развитие темы предполагается в исследовании направления регламентирования инновационных экосистем на уровне организаций.

Литература

1. Global Innovation Index - 2021. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://globalinnovationindex.org (дата обращения: 27.02.2022).

2. Власова В.В. С кем сотрудничает бизнес при разработке инноваций? ИСИЭЗ ННУ ВШЭ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://issek.hse.ru/news/539762003.html (дата обращения: 27.02.2022).

3. Стрелец H.A. Инновационная экономика: Монография / ILA. Стрелец. - М.: Изд-во МГОУ. -2012.-228 с.

4. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для вузов/ О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт. -2021,- 326с.

5. Lundvall В.-А. (Ed.). National Systems of Innovation: Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning. Anthem Press. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jstor.Org/stable/j.cttlgxp7cs (дата обращения: 27.02.2022).

УДК 339.138

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ДРАЙВЕР ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Гирш Л.В.1

Научный руководитель - д.э.н., профессор Будрин А.Г.1

'Университет ИТМО

Работа выполнена в рамках темы НИР №618279 «Методы и инструменты инновационной и предпринимательской деятельности в условиях цифровой экономики».

В работе рассматривается связь концепции человеческого капитала и инновационного развития организащш. Автором рассматриваются внутренние и внешние факторы, обуславливающие необходимость инновационного развития организации. Уточнено понятие человеческого капитала организации, инновационного развития организащш. Выявлены особенности инновационного развития организащш, а также обоснованы условия доходности и коммерциализации человеческого капитала посредством научно-технического развития компашш. Предложена идея, связывающая концепцию человеческого капитала, создание инноващш и инновационное развитие организащш на основе подхода к исследованию структурных, социальных и культурных взаимосвязей в организащш - «культура инноващш».

Ключевые слова: человеческий капитал, инновационного развитие, инноващш, теория организащш, культура инноваций, инновационная культура.

Для организаций, стремящихся занять позицию стратегического лвдерства на рынке и в отрасли, а также для организаций, которые нацелены на успешное ведение бизнеса, инновации являются основой для решения вышеописанных задач. В начале XXI в. в России насчитывалось около 6% инновационно-активных предприятий, в развитых странах эта цифра достигала 80%. В 2020 году по исследованию глобального индекса ннновационностн всех стран Россия заняла 47 место с индексом 35,6. Для сравнения первые строчки рейтинга занимают страны Швейцария, Швеция и Соединенные Штаты Америки с индексами выше российских почти в два раза: 66,1, 62,5 и 60,6 соответственно. Сам индекс ннновационностн представляет собой соотношение затрат и эффекта, что позволяет объективно оценить эффективность усилий по развптшо инноващш в рассматриваемой стране [4]. Исходя из этого, можно отметить, что у Росаш есть тенденция к экономическим и инновационным образованиям, это прослеживается с течением времени в рамках текущего столетня.

В том числе регулярное создание инновации различного типа для организации играет роль детерминанты общего успеха компании. Можно рассматривать инновации как технологические, ориентированные на создание или модернизацию новых продуктов и сервисов, так и управленческие, создающиеся для изменения в процессах управления и функционирования организации. Регулярная генерация инноваций для организаций не только влияет на общий успех компашш, но и меняет ее тип на инновационно-активный.

Стоит отметить, что современный тип экономики отличается от предшествующих ему и характеризуется преобладанием неосязаемых активов, информационных технолопш, новых бизнес-процессов, знашш и человеческого капитала, которые обеспечивают конкурентоспособность организации. Поэтому с развитием экономики вдет развитие и основной деятельности организащш: на сегодняшшш день производство как таковое имеет малый вес, все больше на себя забирают облачные сервисы, технолопш, дарк-сторы, системная интеграция, программное обеспечение. В новых формах проявления производства человек важен с точки зрения его интеллектуального наполнения. Развитие сотрудников как человеческого капитала организации при взаимодействии с основными или второстепенными факторами производства дают весомые результаты для организации, такие как инновационное развитие, повышение эффективности деятельности организащш, увелшюнне доходности организащш [5].

Таким образом, вопросы исследования связи и взаимодействия человеческого капитала и инновационного развития организации, а также влияние человеческого капитала на результаты развития организащш актуальны на сегодняшшш день с учетом специфики современной экономики и развития интеллектуальных видов деятельности людей. Целью работы стало исследование связи человеческого капитала и инновационного развития организащш в условиях ведения российского ннтеллектоемкого бизнеса. Задачи исследования:

1) Уточнить понятие и структуру человеческого капитала.

2) Выявить особенности инновационного развития организащш.

3) Обосновать связуюицш механизм человеческого капитала, создания инноваций и инновационного развития организации.

Говоря о инновационном развипш организации, важно определить, чем идентифицируется инновационный тип развития. Инновационный тип развития характеризуется способностью производить и реализовывать продукты, услуги и сервисы, наполненные инновационными свойствами, с учетом современной технологической базы. Особенностями инновационного развития организащш являются: производство инновационной, постоянно обновляемой, диверсифицируемой продукщш; системное использование всех инновационных факторов: технических, организационных, управленческих, информационных, мотивацнонных, предпринимательских и других [5]. Как следствие, при правильной работе с факторами инновационного развития у организащш могут возрастать показатели эффективности, доходность, конкурентные преимущества продукщш, организащш, сервисов по различным параметрам.

Также инновационное развитие организации происходит не только под влиянием изменений внешних факторов среды и рыночной конъюнктуры, но также под влиянием внутреннего состояния организащш. На рисунке 1 представлены факторы, которые определяют необходимость инновационного развития для организащш.

^Ректоры, олрядодяющн«

М006(0<Ш«ССТ1. .'НИОЛОМИОКМОГО рОЛМПгЯ

Внешние факторы

тренды и тенденции

уровень конкуренции в отрасли

(неустойчивость рынка

угроза устарееония существующих инновоции

смена предпочтений потребителей

Внутренние факторы

факторы производства

техническое и технологическое оснащение

ресурсы производства

кадровая структура организации