Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Стасюк, Борис Олегович

• Стасюк, Борис Олегович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Стасюк, Борис Олегович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Научно-теоретические основы стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе.

1.1. Современные концепции стратегического менеджмента.

1.2. Классификация корпоративных стратегий в гостиничном бизнесе.

1.3. Использование системы взаимосвязанных показателей в стратегическом менеджменте.

Глава 2. Сущность и особенности стратегической модели развития на основе использования системы взаимосвязанных показателей.

2.1. Проекции и система показателей эффективности деятельности организации, использующей систему взаимосвязанных показателей.

2.2. Планирование внедрения стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей.

2.3. Роль стратегического контроллинга в реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия.

Глава 3. Основные направления деятельности по построению и использованию комплексной стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей.

3.1. Обеспечение эффективного менеджмента при внедрении стратегической модели развития гостиничного предприятия.

3.2. Основные этапы деятельности по построению комплексной стратегической модели развития гостиничного предприятия.

3.3. Программирование деятельности и техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей гостиничного предприятия.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей»

Актуальность темы диссертационного исследования. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что ранее используемые методики и технологии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.

Принципы и методы стратегического менеджмента получают все большее распространение в индустрии гостеприимства, являющейся составной частью сферы услуг, которая, в свою очередь, представляет собой один из важнейших и динамично развивающихся секторов экономики. Среди отраслей сферы услуг в настоящее время все большую значимость приобретает туризм и гостиничный бизнес, который играет роль катализатора развития всего народного хозяйства. Индустрии гостеприимства уделяется особое внимание как на международном, так и на национальном и региональном уровне.

В индустрии гостеприимства уже накоплен определенный опыт применения стратегических систем управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей или система взаимосвязанных показателей, (BSC)). Сбалансированная система показателей изначально была задумана с целью совершенствования множественности показателей финансовой и нефинансовой эффективности стратегических решений. В настоящее время эта система используется для обеспечения функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений, а также осуществления мониторинга предпринимаемых стратегических инициатив. Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с повседневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании на основе выбранных показателей.

Бурное развитие гостиничного комплекса столицы и других регионов, формирование управляющих компаний, а также использование опыта мировых гостиничных цепей - все это обусловливает необходимость новых, эффективных подходов к стратегическому управлению гостиничным бизнесом, одним из которых является методика сбалансированных показателей.

Степень научной разработанности темы. Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые проблемы, требующие научного исследования. Новым аспектом является учет специфики развития предприятий гостиничного хозяйства как социально ориентированных организаций в рыночных условиях. В отечественной практике стратегический подход к управлению предприятиями гостиничного хозяйства пока используется ограниченно.

Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития гостиничных комплексов, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегических мероприятий и оценка их эффективности, в том числе на основе системы взаимосвязанных показателей.

В диссертационном исследовании были использованы труды таких зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, как К. Адаме, Р. Аккофф, И. Ансофф, П. Друкер, К. Кросс, Р. Ланч, К. Макнейр, JI. Мейсел, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, П. Роберте, Г. Хэмел, а также работы российских ученых Виханского О.С., Зуба А.Т., Родионовой В.Н., Фатхутдинова Р.А. и специалистов в области стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе - Квартальнова В.А., Лесника А.Л., Чудновского А.Д. и других.

Основоположниками сбалансированной системы показателей являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В настоящее время появились также другие зарубежные и российские методические пособия, рекомендации по использованию BSC, но все они в большей степени ссылаются на опыт Д, Нортона и Р. Каплана. В научных работах, посвященных гостиничному бизнесу, данная методика не использовалась.

Это обстоятельство обусловливает необходимость проведения дальнейших исследований по разработке методических основ использования системы взаимосвязанных показателей в гостиничном бизнесе с целью повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий.

Цель и задачи исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке комплекса методических и научно-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

• выявить тенденции развития мирового и российского гостиничного бизнеса и провести анализ корпоративных стратегий, используемых гостиничными предприятиями;

• осуществить периодизацию основных этапов создания и развития системы сбалансированных показателей, а также рассмотреть управленческие теории и методики, получившие отражение в данной системе;

• разработать комплексную систему показателей стратегической модели развития гостиниц на основе учета методологии системы взаимосвязанных показателей и особенностей оценки эффективности гостиничного бизнеса;

• обосновать методические подходы к использованию системы стратегического контроллинга для обеспечения функционирования системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия;

• обосновать последовательность действий по внедрению и функционированию системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия и исследовать особенности управления гостиницами в этих условиях;

• предложить меры по обеспечению мотивации сотрудников гостиничного предприятия и дать рекомендации по ее повышению в процессе использования системы взаимосвязанных показателей.

Объектом исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере г. Москвы).

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования стратегической модели развития гостиничных предприятий с использованием системы взаимосвязанных показателей.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные труды российских и зарубежных ученых по концептуальным проблемам рыночной экономики, стратегического менеджмента, экономики и управления сферой услуг.

В процессе работы были использованы методы системного, логического, сравнительного анализа, статистические методы, а также методы выдвижения и проверки гипотез.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и города Москвы, справочные статистические материалы, публикации в специальных периодических изданиях, материалы научных конференций.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном подходе к разработке методических и научно-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей.

В результате проведенного исследования автором были получены следующие наиболее существенные результаты, которые выносятся на защиту:

• на основе выявленных тенденций развития мировой гостиничной индустрии уточнена классификация корпоративных стратегий, используемых в гостиничном бизнесе, и дано их развернутое описание;

• разработана структура стратегической модели развития гостиничных предприятий, систематизированы управленческие теории, получившие отражение в данной модели, предложена система взаимосвязанных показателей стратегической модели, отражающих специфику гостиничного бизнеса;

• обоснованы методические особенности использования системы стратегического контроллинга для повышения эффективности реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия;

• разработан алгоритм действий по внедрению системы взаимосвязанных показателей и выявлены факторы, обеспечивающие эффективный менеджмент при формировании и использовании стратегической модели развития гостиничных предприятий;

• выявлены основные проблемы и разработаны конкретные рекомендации по повышению мотивации сотрудников гостиничного предприятия, внедряющего систему взаимосвязанных показателей, на основе определения их ключевых компетенций и разработки мотивационных программ.

Практическая значимость исследования. Предложенный алгоритм формирования и использования стратегической модели развития гостиничных предприятий с использованием системы взаимосвязанных показателей может быть применен в практической деятельности гостиничных предприятий Москвы и других регионов.

Теоретические положения и практические рекомендации диссертации могут быть использованы учебном процессе высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и управления гостиничной сферой.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались диссертантом на международных, всероссийских и межвузовских научно-практических конференциях, проводимых на базе МГУ сервиса в 2004 - 2006гг. и получили положительную оценку. Рекомендации диссертации используются также в учебном процессе Института туризма и гостеприимства (филиал МГУС) при преподавании курса «Менеджмент предприятий туризма и гостеприимства», а также в курсовом и дипломном проектировании.

Рекомендации диссертации используются в практической деятельности гостиницы «Марко Поло Пресня» (г. Москва).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ общим объемом 5 пл., отражающих основное содержание диссертации.

Структура диссертационного исследования. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Стасюк, Борис Олегович

Результаты работы увеличат стоимость.

Удовлетворенность клиентов/инвесторов в глазах наших потребителей и инвесторов

Как любая система BSC имеет свои преимущества и ограничений. Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:

• устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

• оперативно реагировать на изменения окружающей среды ;

• оценить существующую стратегию.

Однако не стоит видеть в BSC панацею и средство решения всех проблем компании. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания. BSC не позволяет [150]:

• создать стратегию

• отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля

• внедрить данную идеологию на предприятии с отрицательной корпоративной культурой

Для определения круга необходимых навыков могут быть использованы широки известные центры оценки, опросы, интервью, тестовые тренинги, анкетирования и т.д.

Важной составляющей перспективы обучения и развития также является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и развития.

Перспектива "удовлетворенность сотрудников", показывает, за счет чего компания может повысить степень удовлетворенности сотрудников работой в компании. Общеизвестно, что сотрудник может "случайно прийти в компанию", но не может "случайно остаться". Данная перспектива HR BSC основана на концепции управления по целям, согласно которой стратегия будет реализована только в случае согласованности целей менеджмента с целями рядовых сотрудников.

Анализируя перспективу "удовлетворенность сотрудников", необходимо помнить, что цели наиболее удачны, если [109, 111]:

• они поставлены с учетом ключевых результативных областей

• они достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы

• они установлены в тех сферах, которые находятся под контролем работника

• они соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя

• для их выполнения установлен реальный график

Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.

Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности.

В данной работе рассмотрим это понятие несколько шире как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов [41].

Обычно выделяются следующие группы компетенций:

• исходные компетенции, т.е. компетенций, которыми обладает сотрудник на данный момент;

• компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

• компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям в конкретной гостинице.

Проведенный в диссертационном исследовании анализ действий по определению компетенций, как одного из направлений формирования мотивационных установок персонала при постановке системы взаимосвязанных показателей, позволил выявить следующие типичные ошибки [150]:

• не разделяются компетенции, значимые для различных должностей, например, менеджера службы приема и размещения и менеджера банкетной службы;

• при составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки и знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания индивидуальноличностным характеристикам и моделям поведения, ценностям и мотивации.

Правильное определение профиля значимых компетенций - основа планирования карьеры человека и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.

Например, руководство гостиницы Ritz-Carlton Osaka придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, что объясняется прежде всего особенностями японского менеджмента, поэтому на руководящие должности редко приглашаются сторонние специалисты, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывается потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности и возможности горизонтальной и вертикальной ротации. Это означает, что при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество всегда получает кандидат, имеющий личностные характеристики, обязательные для эффективного руководителя [140].

Другой важный момент такого подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если взять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «Моспромстрой Отель Менеджмент», когда готовилась к открытию двух гостиниц гостиничной цепи Holiday Inn - гостиницы Холидей Инн Лесная и Холидей Инн Сущевский [152].

На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

То же самое можно сказать и о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип организационной культуры существует в данной гостинице.

При разработке системы требований в гостиничном бизнесе следует учитывать, что критерии подбора персонала в гостиницах обычно сильно отличаются для двух групп сотрудников [61]:

• работники служб первого плана - часто и активно взаимодействующих с клиентами (служба приема и размещения, рестораны, некоторые службы номерного фонда);

• работники служб второго плана - редко контактирующих с клиентами и выполняющих обеспечивающие функции (инженерно-технические службы, подразделение хозяйственного обеспечения и обслуживания, бухгалтерия, администрация).

При приеме на работу, либо при внедрении системы сбалансированных показателей важно выявить насколько, прежде всего сотрудники, находящиеся на ключевых позициях соответствуют основным компетенциям, необходимым для данной должности [25, 93].

Рассмотрим в качестве примера следующий подход к составлению таблицы компетенций начальника отдела гостиничного предприятия (табл. 3.7.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В начале 1990 года большинство корпораций по всему миру начало переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегическое управление определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, характеризующих долговременное развитие предприятия, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое его реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр направлений социально-экономического развития.

Последние исследования в области стратегического развития показывают, что для 25% компании, проводивших реструктуризацию, основной причиной этого стало отсутствие четкой стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод об актуальности проблемы стратегического управления предприятиями и разработки методики, позволяющей оценить его эффективность.

Рассматривая гостиничный бизнес, можно сделать вывод о том, что рынок гостиниц Москвы занимает первое место в России по объему и ассортименту услуг и доходам, генерируемым гостиничной деятельностью. Потенциал столичной гостиничной базы не сопоставим ни с одним другим городом нашей страны: на долю Москвы приходится 4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов, что перекрывает показатели даже крупных областей.

В середине декабря 2005 года в столице насчитывалось 156 гостиниц различных категорий с совокупным номерным фондом 34,307 тыс. (около 66 тыс. мест). Сравнение с зарубежными данными показывает, что в Лондоне и Париже этот показатель существенно выше и составляет 90 тыс. и 75 тыс. номеров соответственно, а по числу мест на 1 тыс. человек Москва значительно отстает от Европы: коэффициент насыщения в столице России 6,3, а в Европе 25-26.

В 2005 году гостиницы города обеспечили размещение и обслуживание участников более 300 мероприятий международного, федерального и городского уровней, общая численность размещенных участников мероприятий достигла 40 тысяч человек. Всего в гостиницах Москвы за 2005 г. размещено более 4 млн. человек, в том числе 1,5 млн. иностранных граждан, при этом загрузка гостиниц составила в среднем по городу 73%.

Потенциал инвестиций на рынке трех звездных отелей до 2010 года оценивается в 2 млрд. долл. Однако, примерно такая же сумма может потребоваться для реконструкции уже существующих гостиниц.

Для обеспечения приема запланированного потока туристов уже в текущем году следовало бы увеличить номерной фонда, как минимум, на 30—40 тыс. мест. В соответствии с Генеральным планом развития города Москвы до 2020 года, а также Генеральной схемой размещения гостиниц в городе Москве до 2010 года, утвержденной постановлением Правительства Москвы от 24 августа 2004 г. N 574-ПП "О Генеральной схеме размещения гостиниц в городе Москве до 2010 года" запланировано увеличение гостиничных мест до 170-200 тысяч, т.е. в 2,5 - 3 раза по отношению к существующему количеству. Будет построено 248 отелей, акцент при этом делается на строительство гостиниц 2-3 звезды, 40 новых отелей будут готовы к эксплуатации в 2007 году, большинство отелей будут управляться международными гостиничными операторами. Пока число действующих на рынке иностранных гостиничных операторов невелико - 5-7 мировых брендов, но их число постоянно увеличивается. Так, в 2006-2007 годах хотят выйти на российский рынок и открыть отели в Москве международные гостиничные сети Ritz-Carlton и Four Seasons. Уже есть заявки от иностранных участников рынка и средний сегмент, скажем от гостиничной сети Best Western (США), в планах которой владение сразу четырьмя трехзвездочными отелями в российской столице.

Высока активность и российских компаний, в планах, например, компании "Интеко" создать национальную гостиничную сеть примерно из 15 гостиниц различной "звездности" на более чем 3 тыс. номеров. В этот проект компания готова вложить за пять лет 1,2 млрд долл. Если эти планы осуществятся, то это фактически будет первая российская гостиничная сеть.

Переходя к особенностям стратегий развития в гостиничном бизнесе, следует отметить, что менеджеры в индустрии гостеприимства пытаются рассматривать систему стратегического управления как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. В последние десятилетия было сделано значительное движение в сторону применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства.

Рассматривая, используемые в гостиничном бизнесе корпоративные стратегии прежде всего можно выделить стратегии горизонтального расширения, франчайзинга, стратегических альянсов и другие.

2. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, среди 200 крупнейших западных компаний позволил выявить следующие недостатки традиционных систем оценки эффективности деятельности компаний: видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии., а задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

В процессе анализа, планирования и контроля формирования и использования прибыли любого предприятия используется обширная система методов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относят методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и другие.

Сравнительно новой, но уже достаточно популярной технологией оценки эффективности деятельности предприятий является Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC), которую в будущем планируют использовать предприятия разных отраслей, в том числе и предприятия гостиничного хозяйства и, прежде всего, мировые гостиничные сети.

Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Свое название BSC получила в соответствии со своей сутью, так как основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов. Слово «balanced» в английском языке имеет несколько значений - уравновешенный, гармоничный, пропорциональный. Применяя данную методику предприятию удается достичь: баланса перспектив, стратегий, связей и баланса показателей: по степени влияния на достижение цели и по факторам внешней и внутренней среды т .д.

Основные идеи BSC - компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов

Основное назначение системы сбалансированных показателей заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Исследование методики системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что СПП является продолжением ранее разработанных различными учеными и апробированными на практике методиками.

Можно выделить и другие методики, в частности модель Лоренца Мейсела, «пирамиду эффективности», модель ЕР2М. Аналог методологии сбалансированной системы показателей также воплощен во французской разработке "панели управления" (Talbau de Bocord). В ней используются два рода показателей: целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели компании, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор должен корректироваться постоянно. Состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии. Отличие французской системы от Balanced Scorecard состоит в менее структурированном подходе и увязке финансовых и нефинансовых показателей.

В целом можно отметить, что внедрение подходов, подобных Balanced Scorecard и Talbau de Bocord, направлено, прежде всего, на построение многоаспектной управленческой системы.

Таким образом, BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

3. Сущность системы сбалансированных показателей состоит в том, что Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Таким образом, главное различие между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard состоит в том что если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия - Бюджет

Планирование и Принятие решений - Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия - Balanced Scorecard - с дальнейшим влиянием стратегии на четыре вышеуказанных важнейших перспективах (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост).

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не .следует все внимание заострять на оценке прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Определение перечня показателей, разработка методики их расчета и другие вопросы вызывают множество проблем. Так сетевые российские гостиницы, работающие по франчайзингу, такие как Нолидей Инн, Мариотт, Наятт и другие при составлении отчетности сталкиваются с рядом серьезных проблем:

Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений. Поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.

К показателям, используемым в BSC, предъявляются следующие требования: показатели должны быть измеримыми; показатели должны иметь возможность агрегирования и деагрегирования; система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов и объектов; ;система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать изменения в состоянии объекта; система показателей должна содержать указания на конкретных исполнителей; показатели должны ориентировать на рост продуктивности, результативности и эффективности; число показателей должно быть ограниченным.

Для оптимизации деятельности по внедрению системы сбалансированных показателей могут быть использованы международно-признанные функциональные стандарты для BSC-приложений. Особенно актуально их использование для гостиниц, работающих по франчайзинговому договору с мировыми сетями.

4. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроль и координация, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия -получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными: завоевание доли рынка, устранение конкурентов. Контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель - получение прибыли.

Основная цель контроллинга - это ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.

Стратегический контроллинг должен давать ответ на вопрос, каким путем в последующие годы для организации будут создаваться источники ресурсов (денежных, человеческих и т.д.). Центральный вопрос при этом следующий: как должен развиваться финансовый комплекс предприятия и какие финансовые источники доступны.

При организации системы сбалансированных показателей задачи контроллинга должны соответствовать задачам BSC и эти системы должны быть интегрированы друг с другом.

Таким образом, проведенный анализ показывает связь системы контроллинга с системой сбалансированных показателей и его значение в системе стратегического менеджмента гостиницы в целом.

5. Внедрение системы сбалансированных показателей представляется собой циклическую последовательность определенных действий, которые начинаются с формализации стратегии, затем составляется дерево стратегических целей, которое затем трансформируется в карту целей верхнего уровня, при этом каждая цель обретает показатели. В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). В конце концов, деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей, подцелей и их индикаторами.

Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей. Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно должно определить диапазон проекта и уровень ожиданий.

После проведения самодиагностики, руководство гостиницы может принять решение о том, каким образом система взаимосвязанных показателей будет разрабатываться. В случае совместной работы персонала гостиницы с консультантами, эта деятельность начинается с оценки степени готовности гостиницы к внедрению системы сбалансированных с привлечением консультантов.

Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды. Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно рекомендуется проводить опрос сотрудников гостиницы, выявляющий «взгляд снизу» на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. Часто для этого используются Интернет-опросы, которые не только быстры, но они дают гораздо более объективный результат. На этом же этапе проводится финансовый анализ деятельности гостиницы. Использование компьютерных программ позволяет получить результаты финансового анализа с различной степенью детализации. Например, экспересс-анализ по 10-15 показателям проводится за три последних года, а расширенный анализ (от 50 до 100 показателей) за последний год. Источники получения информации для первичного анализа могут быть как внешние, так и внутренние .

После сбора и обработки первичная информация ранжируется по системе Balanced Scorecard. Может использоваться матрица SWOT-анализа, являющаяся основанием для составления первого варианта схемы стратегии, что является основой однодневной рабочей сессии с командой сотрудников. Эта рабочая сессия разрабатывается для достижения практического соответствия стратегии, выявления стратегических вопросов и возможностей, стоящих перед гостиницей. Анализ и схема стратегии помогают вовлечь сотрудников в живую дискуссию о вопросах и возможностях и отражают их концепцию стратегии, указывая на пробелы, соответствия или несоответствия.

Последующая реализация стратегии, ее мониторинг и оценка эффективности на основе системы взаимосвязанных показателей может сильно отличаться в разных гостиницах, также различными будут и сроки, необходимые для реализации каждого этапа

Использование сбалансированной системы показателей обеспечивает причинно-следственную связь между различными явлениями и показателями.

Согласно концепции BSC причинно-следственные связи могут быть между: стратегическими целями; показателями деятельности; стратегическими целями и показателями; стратегическими целями и мероприятиями; мероприятиями и организационными элементами; мероприятиями и процессами их выполнения.

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности создающей ценность. Совершенно очевидно, что для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.

6. Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей: руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом; превращение стратегии в непрерывный процесс; вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности; реорганизация организации для реализации стратегии; доведение стратегии до каждого члена команды

Как видно из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели.

В практике управления персоналом встречаются различные модели, так можно привести модель HR BSC, содержащую, в отличие от классической модели BSC, пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов.

Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому, задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются, исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам: устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией; оперативно реагировать на изменения окружающей среды; оценить существующую стратегию

Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.

Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. В данной работе это понятие рассматривалось несколько шире - как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов.

Обычно выделяются следующие группы компетенций: исходные компетенции, т.е. компетенций, которыми обладает сотрудник на данный момент, компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам и компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям в конкретной гостинице.

Правильное определение профиля значимых компетенций - основа планирования карьеры сотрудника и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.

Например, руководство гостиницы Ritz-Carlton Osaka придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, что объясняется прежде всего особенностями японского менеджмента, поэтому на руководящие должности редко приглашаются сторонние специалисты, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывается потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности и возможности горизонтальной и вертикальной ротации. Это означает, что при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество всегда получает кандидат, имеющий личностные характеристики, обязательные для эффективного руководителя.

Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если взять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «Моспромстрой Отель Менеджмент», когда она готовилась к открытию двух гостиниц гостиничной цепи Holiday Inn - гостиницы Холидей Инн Лесная и Холидей Инн Сущевский.

На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

Другим важным направлением формирования мотивационных установок сотрудников гостиничного предприятия при внедрении системы сбалансированных показателей является разработка и совершенствование компенсационного (социального) пакета.

Таким образом, предложения и рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы в практической деятельности гостиничного комплекса Москвы и регионов для повышения их эффективности деятельности и конкурентоспособности.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Стасюк, Борис Олегович, 2006 год

1. Федеральный закон № 132-ФЭ от 24.11.96г. «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

2. Постановление Правительства РФ № 490 от 25.04.1997 г. «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с учетом изменений от 15.09.2000г.)

3. Приказ Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации № 4996 от21.08. 2003 г. «Об утверждении положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения».

4. Постановление Правительства Москвы от 15.07.1997г. № 529 «О внесении изменений и дополнений в постановление Правительства Москвы от 28.05.1996г. № 449 «О программе развития гостинично-туристского комплекса г. Москвы».

5. Постановление Правительства Москвы от 28.10.2003г. № 915 «Об уполномоченных компаниях по подготовке объектов (земельных участков) для реализации программы строительства сети гостиниц и туристско-рекреационных комплексов в городе Москве».

6. Постановление Правительства Москвы № 212 ПП от 13.04.2004 «О реконструкции и развитии многокорпусных гостиниц постройки 1950-х годов, расположенных в Северо-Восточном административном округе города Москвы»

7. Постановление Правительства Москвы №516-ПП от 18 июля 2006 г. «О неотложных мерах по стимулированию развития гостиничного хозяйства города Москвы»

8. Распоряжение Правительства Москвы от 27 декабря 2005 г. N 2659-РП «Об использовании номерного фонда гостиниц города в 2006 году»

9. Азар В.И. Экономика и организация международного туризма. М.: Аспект Пресс, 2001г.

10. Ю.Акофф P.JI. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин, 2002

11. Аллен Р.К. Курс MB А по менеджменту-М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М.: «Патер Ком», 1999

13. Байгат С.А. Основы менеджмента. М.: 1999

14. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Киев.: Вира, 2002

15. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. -М.: Вершина, 2005

16. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 2000

17. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Учебно -практическое пособие-Минск.: БГЭУ, 1999

18. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект Пресс, 2001

19. Вапрянская О.И. Развитие малых гостиниц на основе франчайзинга (на примере Московской области). Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., М. 1999

20. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. -М.:Элит, 1999

21. Вигман C.JI. Стратегическое управление. -М.: Проспект, 2004

22. Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.: Экономисть, 2004

23. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. Ростов н/Д.: Феникс, 2003

24. Волошин Н.И. Международный туризм: правовые аспекты. М.: Финансы и Статистика, 2000

25. Вопросы совершенствования системы подготовки кадров для гостиничной отрасли города Москвы. Практические рекомендации. М. М. РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006

26. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: ИНФРА-М, 2002.

27. Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга. Маркетинг в России и за рубежом. 2003, № 5, с. 3-20

28. Гостенина Т.Н. Менеджмент в гостиничном бизнесе. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., М. 2004

29. Гостиничное и ресторанное дело, туризм» Сборник нормативных документов. Под редакцией Ю.Волкова М., «Феникс»,2004

30. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. Учебное пособие. -М.: Нолидж, 1996г.

31. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Издательский дом "Вильяме", 2004

32. Друкер П.Ф. .Задачи менеджмента в 21 веке. М.: Вильяме, 2002

33. Дубинина Т.И. Яворская А.О. Зарубежный опыт малых гостиниц: методические материалы. М.: Ассоциация «Унивеститет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса.», 1997

34. Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое издание, 2004

35. Жукова М.А. Менеджмент туристской организации. М.: Финансы и статистика, 2003

36. Аванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2006ё

37. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск.: Новое знание, 2002

38. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Экономика гостиниц и ресторанов. -Минск.: Новое знание, 2004

39. Камрасс Роджер, Фарнкомб Мартин Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня. М.: ИД "Секрет фирмы", 2005

40. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: ЗАО «Олимп— Бизнес», 2004

41. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003

42. Карасюк Е. Ковровая балансировка. Секрет фирмы, 16-22 февраля, 2004, с. 9-10

43. Карпова Г.А. Экономика современного туризма. М.: Торговый дом «Герда», 1998

44. Квартальное В.А. Иностранный туризм. М.: Финансы и статистика, 1999

45. Квартальное В.А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и реальность. М.: Финансы и статистика, 1998

46. Квартальное В.А. Стратегический менеджмент в туризме . М.: «Финансы и статистика» 2000

47. Келарева Е.Н. Влияние конкурентоспособности на повышение эффективности деятельности предприятий сферы услуг. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., Тольятти. 2006

48. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг.- СПб.: Питер, 2001

49. Клименко В.Е. Организационно-экономический механизм развития малого гостиничного бизнеса. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., Сочи, 2005

50. Котлер Ф. Боуэн Дж. Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм.-М.:ЮНИТИ, 1998

51. Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе: книги, сотворившие менеджмент. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005.

52. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002

53. Лапин А.Н. Стратегическое управление организацией. М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2004

54. Лесник А.Л. Новые технологии менеджмента в гостиничном бизнесе. -М.: АС ПЛЮС, 2002

55. Лесник А.Л. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. М.: АС ПЛЮС, 2002

56. Лесник А.Л. Смирнова М.Н. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. М.: ИПФ «Талер», 2001

57. Лесник А.Л. Франчайзинг в индустрии гостеприимства. М.: АС ПЛЮС, 2003

58. Лесник А.Л. Чернышов А.В. Корпоративное бизнес планирование в гостиничной индустрии. - М.: Интел - универсал, 2000

59. Лесник А.Л., Мацицкий И.П. Организация и управление гостиничным бизнесом. Том 1,2,3.- М.: Интел универсал, 2000

60. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Максимизация гостиничных продаж. -М.: АС ПЛЮС, 2003

61. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: АС ПЛЮС, 2002

62. Лисицина Е.В., Токаренко Г.С. Образовательный курс финансового управляющего. Лекция 4. Управление финансовыми результатами компании. Финансовый менеджмент, 3 6, 2005, с. 123-140.

63. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. Маркетинг в России и за рубежом, 2004, №2, с. 15

64. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания-М.: «Академия», 2002

65. Маршал В. Мейер. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? М.: Издательство: Вершина, 2004

66. Медлик С., Инграм X. Гостиничный бизнес. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

67. Мескон М. Альбрт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Академия народного хозяйства РФ. - М.: Издательство «Дело», 2002

68. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006

69. Минцберг Г. Школы стратегий. С-Пб.: Питер, 2000

70. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: «Финансы и статистика» 2000

71. Москаленко А.Г. Управление инвестициями в гостиничное хозяйство. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., С-Пб, 2000

72. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

73. Нифаева О.В. Изменение системы сбалансированных показателей в маркетинге. Маркетинг в России и за рубежом, 2005, № 5, с. 31-36.

74. Панде П., Холп JI. Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

75. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2000

76. Попов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

77. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

78. Прокопчук JI. Стратегическое планирование. М.: 2000

79. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. М.: РИОР 2005

80. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

81. Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб.: Питер, 2004

82. Самошкина М.В. Реструктуризация предприятий сферы услуг в форме слияний и поглощений. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., М. 2006

83. Сборник методических материалов для преподавателей профильных учебных заведений гостинично-туристского комплекса города Москвы. Часть 1 и 2. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006

84. Свириденко Ю.П. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития. -М.:ЮНИТИ, 1999

85. Сенин B.C. Хорошилов А.В. Баженова Т.А. Некоторые аспекты сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. М.:МЭСИ, 1997

86. Сергунова Т. Hotel Manager: погружение в профессию. Элитный персонал, 2006, № 7, С. 23

87. Сертаков А.С. Управление временем в проектах по внедрению системы сбалансированных показателей. Менеджмент в России и за рубежом. 2005,: 6, с. 70-78

88. Сигел Д. Шагни в будущее. Стратегия в эпоху электронного бизнеса. М. ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001

89. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. Учебно -практическое пособие. М.: Юрист, 2001

90. Смирнова М.Н. Энциклопедия гостеприимства М.: Феникс,2000

91. Соломонов JI.A. Комплексная оценка деятельности предприятия с использованием систем ERP. Менеджмент в Росси и за рубежом, 2005, № 6, с. 110-132

92. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

93. Уокер Дж. Введение в гостеприимство. М.: ЮНИТИ, 1999

94. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе. М.: Добрая книга, 2005

95. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. М.: Дело, 2001

96. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.: Дело, 2002

97. Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

98. Филипповский Е.Е., Шмарова JI.B. Экономика и организация гостиничного хозяйства. -М.: Финансы и статистика, 2003

99. Хаксевер Б. Рендер Б., Рассел Р.,. Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. С-Пб.: Питер, 2002

100. Хаммер М. Бизнес в 21 веке: повестка дня. М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2005

101. Харрис Г., Кац К.М. Стимулирование международного туризма XXI века. М.: Финансы и статистика, 2001

102. Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дуголл Р. Как измерить удовлетворенность клиентов. М.: ИНФРА-М.: 2005

103. Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002

104. Что такое сбалансированная система показателей? Построение сбалансированной системы показателей, М. МАГ КОНСАЛТИНГ, 2004

105. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес. М.: ЭКМОС, 1999

106. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма. М.: Кнорус, 2006

107. Штомпель Л.В. Маркетинговая составляющая производственной деятельности коллективов мини-гостиниц на приморских курортах Кубани. Автореферат диссертации на соиск. уч. степ, к.э.н., Сочи, 2004

108. Эванс Ф., Вустер Т. Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий. М.: ИД "Секрет фирмы", 2005

109. DIN EN ISO 9000:2000; Berlin 2000

110. Dusch M., Мц11ег M. Praktische Anwendung der Balanced Scorecard. In: Controlling H.2 / 1997, Seite 116-121.

111. Gaiser В.: International Perspectives: German Cost Management Systems. In: Journal of Cost Management; Vol. 11, Sept./ Oct., Nr. 5, 1997, Seite 41-45.

112. Garvin D.A.: What does "Product Quality" Really Mean? In: Sloan Management Review, Fall 1984, p. 25-43.

113. Horvath & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen; Stuttgart, 2000.

114. Janisch M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement; Bern / Stuttgart / Wien, 1993.

115. Juran, J.M. (ed.): Quality Control Handbook, New York, 1974.

116. Kaplan R.S., Norton D.P.: Die strategiefokusierte Organisation: Fbhren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart 2001

117. Kaplan R.S., Norton D.P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston 1996

118. Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review January-February 1996. Seite 75-85

119. Mbller, A.: Strategisches Management mit der balanced scorecard, Stuttgart, Berlin, 2000

120. May Thornton A. Companies striking out on strategy. Computerworld, 06.06.2005

121. Porter M.: What is Strategy? In: Harvard Business Review November-December 1996.

122. Seghezzi D., Fries S., Reiner Th.: Es ist noch ein weiter Weg zum Qualitatsmanagement in: Management-Zeitschrift io 61 (1992) Nr. 5 Seite 52-56

123. Speckbacher G./ Bischof J.: Die Balanced Scorecard als innovatives Management-system. In: DBW 60 (2000) 4.

124. Staudt E., Hinten^ller H.: Von der Qualitqtssicherung zur Qualitfltspolitik Konzeption einer integralen unternehmerischen QualitAtspolitik. In: ZfB 52. Jg. (1982), H.l 1/12, Seite 1000-1042

125. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall,1994

126. Ulrich Th.: Qualitfltsmanagement, Zbrich 1996