Управление реализацией организационной стратегии тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Пронина, Зоя Юрьевна

• Пронина, Зоя Юрьевна
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Пронина, Зоя Юрьевна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Место реализации в стратегическом процессе

§ 1. Реализация как ключевой элемент стратегического процесса

§ 2. Понимание реализации в различных направлениях и школах стратегического менеджмента

ГЛАВА 2. Типология проблем реализации стратегии

§ 1. Характеристика объективных и субъективных проблем и трудностей реализации стратегии

§ 2. Жесткие и мягкие проблемы при реализации стратегии

ГЛАВА 3, Технологии эффективной стратегической реализации

§ 1. Технологии разрешения «жестких» проблем реализации стратегии на примере реструктуризации)

§ 2. Технологии управления «мягкими» проблемами стратегической реализации

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление реализацией организационной стратегии»

Актуальность темы исследования. Возрастание интереса к стратегическому управлению со стороны руководителей организаций разного профиля, все более широкое внедрение в организационные процессы методов и технологий стратегического менеджмента являются закономерными процессами: рост сложности и неопределенности среды существования организаций предполагает для их собственного выживания, для повышения эффективности их работы уделять пристальное внимание как угрозам, возникающим под воздействием факторов внешней среды, так и перспективам использования новых благоприятных возможностей для устойчивого роста организации.

Однако от разработки стратегического плана до его успешного внедрения и получения желаемых результатов лежит дистанция большого размера. Не все организации ее проходят успешно. По разным данным, лишь от 20 до 40 процентов организаций успешно и в полном объеме реализуют запланированную стратегию и получают желаемые результаты. Причины такого «стратегического разрыва» все в большей мере становятся объектом научных исследований.

На протяжении многих лет в отечественной и зарубежной литературе по ' стратегическому менеджменту рассматриваются и предлагаются для реализации все новые и новые идеи относительно вопросов планирования и формулировки стратегии, однако вопросы технологий реализации стратегии в значительной мере остаются в тени. В связи с этим, достаточно очевидно, что вопросы реализации, исполнения стратегии менее ясны и понятны, чем проблемы ее формулировки и планирования: «все хорошо научились планировать, но мало кто умеет делать».1

Реализация стратегии - не менее ответственная задача в стратегическом процессе, чем планирование. Если без планирования не будет никакой стратегии, то при плохой реализации стратегии может быть нанесен существенный ущерб организации, ее стратегическим позициям. На этом пути нередко стоят почти непреодолимые барьеры и препятствия, которые серьезно мешают продвижению вперед. Поэтому задача исследований в этой области состоит в диагностике трудностей такого рода, выявлении и классификации типичных проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе стратегической реализации, определения путей и направлений действий для поиска схем и моделей эффективной реализации стратегических планов.

1 Гребиньяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс бизнес бук. 2006. С. 3.

Степень разработанности проблемы. Вопросы реализации стратегии, движущих механизмов стратегических изменений, анализа внутренних и внешних условий успеха стратегических преобразований, и их значения для реализации стратегии фирмы рассматривались в работах целого ряда отечественных и зарубежных исследователей, в частности, О.Н. Алехина, О.С. Виханского, Г.И. Гольдштейна, И.Б. Гуркова, B.C. Ефремова, А.Т. Зуба, Г.Б. Клейнера, В. Марковского, А.В Фоминой, Н.К. Смирновой, А.И. Наумова, И. Д. Аакера, Ансоффа, П. Друкера, Р. Гранта, JI. Гребиньяка, М.Портера, С. Левицки, П. Дженстера, О. Уильямсона, Г. Минцберга, Д. Хасси, Дж. Джонса, А. Чан л ера, К. Шоулза, Р. Уиттингтона, Ф. Стрикленда, Дж. Ходкинсона, П. Сперроу и многих другие.

Широко использующийся в диссертационном исследовании системный подход обоснован и развит, в частности, следующими исследователями: B.C. Анфилатовым, A.A. Емельяновым, A.A. Кукушкиным М.В. Локтионовым, A.C. Малинным, В.И. Мухиным, Дж. СГКоннором Г. Нивом, К. Черчманом, П. Чеклендом, С. Биром и др.

Методологические проблемы стратегического менеджмента, проясняющие место и значение реализации стратегического плана, и принципы ее исследования нашли отражение в работах О.В. Карпеца, A.M. Гершуна, С. М. Михайлова, И. Данилова, Р. Гранта, П. Дженстера, Д. Бишопа, Б. Баумоля, B.C. Катькало, К. Комма, Д. Хасси, Ф. Эванса, Дж. Пфефера, Т. Тетенбаума и др.

Значение «организационного контекста» для реализации стратегии исследовали О.С. Виханский, А.Т. Зуб, Е.А. Михайлова, М. Портер, Л. Гребиньяк, Дж. Донсон, М. Ковени, С. Левицки,

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление особенностей управления успешным внедрением организационной стратегии на базе выявления закономерностей этого процесса, типичных трудностей и ошибок и на этой основе разработки практических рекомендаций по использованию методов стратегической реализации.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

1. определить место реализации стратегии в стратегическом процессе, выявить его уровни и этапы;

2. представить в явном и систематизированном виде концепции реализации, развиваемые в различных школах стратегического менеджмента и на этой основе определить значение «организационного контекста» (базисных характеристик организации) для реализации стратегических планов;

3. выявить основные группы проблем и трудностей реализации стратегии и определить их характер по критерию «объективные-субъективные»;

4. используя методологию «жестких» и «мягких» системных проблем, выделить соответственно «жесткие» и «мягкие» проблемы и задачи реализации и показать их особенности.

5. на примерах типичных проблем стратегической реализации предложить методы для разрешения, соответственно, «жестких» и «мягких» проблем и выявить трудности, которые возникают при применении неадекватных методов для решения проблем такого рода.

Объектом исследования является организация, занятая внедрением организационной стратегии.

Предметом исследования являются особенности реализации организационной стратегии, типичные ошибки и трудности, которые возникают на этом пути, и меры по их преодолению.

Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по стратегическому менеджменту, его школам и направлениям, системному подходу и его применению в организационных исследованиях, эффективности ведения бизнеса.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК МО РФ (по экономическим наукам). Диссертационное исследование проведено в рамках паспорта ВАК РФ по специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)».

Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем, в частности, методология различения «жестких» и «мягких» системных проблем, предложенная П. Чекландом, К. Черчманом, С. Биром и др. исследователями.

Документальную основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по данной тематике.

Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Автор выявил и обосновал основные особенности и закономерности успешной стратегической реализации, обеспечивающие успех стратегического процесса. В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:

1. Обосновано положение, согласно которому реализация стратегии является ключевым звеном стратегического процесса, который может быть представлен как состоящий из двух крупных блоков: формулирования стратеги и ее реализации (воплощения, реализации). Реализация, в свою очередь, является сложно структурированным процессом, сложность которого определяется, во-первых, многоуровневым ее характером (корпоративный уровень, уровень бизнес-единиц и функциональный уровень) и, во-вторых, двухэтапным процессом, где выделяются относительно самостоятельные этапы внедрения стратегии и ее оценки.

2. В настоящее время не существует единой концепции эффективной реализации стратегии. Разные школы и теоретические направления дисциплины по-разному трактуют ее условия, выдвигая в качестве ключевых условий успеха как «мягкие» проблемы (напр., оптимизация властных отношений или развитие организационного знания), так и «жесткие» (напр., совершенствование планирования или организационной структуры). Исследование школ стратегического менеджмента позволило сделать вывод о важности «организационного контекста» для реализации стратегии, который составляют структура, процессы и отношения как важнейшие условия успешной реализации стратегии.

3. Выявлены две группы проблем и трудностей реализации стратегии, действие которых в равной мере обуславливает возникновение «стратегического разрыва» -полного или частичного несоответствия практики реализации стратегии стратегическому плану. Первая группа - проблемы объективного характера, обусловленные, во-первых, уровнем сложности внешней среды, во-вторых, уровнем ее стабильности или нестабильности. Объективный характер этому классу проблем придает принципиальная неэргодичность (неповторяемость состояний) мира экономики, обоснованная Д. Нортоном. Вторая группа - субъективные проблемы реализации стратегии, где выделяются три группы причин возникновения проблем: люди выбирают неверную стратегию; они плохо внедряют выбранную стратегию; руководители игнорируют стратегию, сосредоточившись на тактике.

4. Предложено разделение проблем реализации стратегии компании на «мягкие» и «жесткие». Такое разделение опирается на возникшую в конце 1980-х и начале 1990-х гг. методологию мягкого системного подхода П. Чекланда, К. Черчмана, Дж. Скулза и др. исследователей. Основное отличие этих двух подходов состоит, во-первых, в степени четкости, определенности, однозначности этих проблем и, во-вторых, ориентации на различные технологии реализации стратегии. Общим методом решения жестких проблем является декомпозиция проблемы, т. е. представление ее как совокупности вертикально структурированных подпроблем, что позволяет организовать пошаговое решение проблемы, когда каждый сложный элемент представляется как системная совокупность более простых, объединенных связями известной природы, а каждый следующий уровень системной иерархии рассматривается как сумма предшествующих. В случае «мягких» проблем такую декомпозицию провести невозможно.

5. Выяснено, что успех стратегической реализации определяется применением соответствующих различающихся методов для разрешения «жестких» и «мягких» проблем. Наиболее характерная для реализации стратегии «жесткая» проблема -реструктуризация, т.е. преобразование организационной структуры в соответствии с новыми задачами, поставленными стратегией. Реструктуризация может осуществляться с применением трех методов: изменения типа «большого взрыва»; модельные исследования; параллельная работа. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки и отличается как уровнем риска, так и уровнем затрат. Наиболее характерные мягкие проблемы реализации стратегии связаны с изменением организационной культуры. Наиболее эффективным средством управления мягкими проблемами стратегической реализации является технология организационного развития.

Теоретическая значимость исследования. Диссертационное исследование способствует приращению научного знания в области теории и методологии стратегического менеджмента. Теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике стратегического менеджмента, осуществления успешной реализации стратегии, прикладного применения идей и методов системного подхода (выявление «жестких» и «мягких» проблем) может использоваться для оптимизации процессов планирования внедрения организационных стратегий в организациях различного профиля деятельности (коммерческих, некоммерческих, государственного и муниципального управления).

Практическая значимость исследования заключается в том, что переработанный, систематизированный или подвергнутый критическому анализу теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике реализации стратегии может быть использован:

- в учебном процессе при разработке и чтении общих и специальных курсов на базе высшего образования, «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Организационное поведение». для разработки конкретных планов и методов диагностики проблем и внедрения стратегических планов и разработок.

Апробация результатов исследования. Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, на XV международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов — 2008», XI научно-практической конференции студентов, аспирантов и магистрантов «Актуальные проблемы управления: теория и практика», 2010 г.

Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 8 печатные работ, в том числе две в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объём публикаций - 2,45 печатных листов.

Структура и объём исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 148 библиографических ссылок и общим объёмом 165 стр.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Пронина, Зоя Юрьевна

выход

А1'1 - " ► А^ А1'3 А1-4

Декомпозиция блока А1

Рис. 2.3. Декомпозиция блоков (по А.Т. Зубу и М.В. Локтионову)

Такие финальные «жесткие» отношения могут быть выражены формальными математическими зависимостями, и, следовательно, однозначно рассчитаны следствия любых изменений этих жестко взаимосвязанных величин. Подобного рода концепции и

124

Приведено по: Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М.: Генезис. 2001. аргументация позволили в 1960 — 1970 гг. многим известным экономистам (в частности, Г. Саймону) делать прогнозы, что роль «человеческого фактора» в управлении компаниями будет снижаться, постепенно вытесняемая решениями, принимаемыми ЭВМ. Такой взгляд на перспективы использования системных методов в менеджменте получил наименование «жесткого системного подхода».

Системный подход в своей «жесткой» версии'триумфально вступает в качестве методологии практически во все направления и разделы менеджмента.125 Однако его авторитарное доминирование в менеджменте продолжалось, недолго: уже в средине 1980-х гг. он был подвергнут критике с разных сторон.

Почему нас интересует критика жесткого системного подхода? Дело в том, что при планировании реализации стратегии у руководителей вполне естественно возникает желание застраховаться от неожиданностей и составить подробный, детальный план реализации, а затем неотступно следовать этому плану. Попытки отклонения, корректировки плана будут рассматриваться как или некомпетентные действия (если план признан безукоризненным) или просто враждебными (такое часто бывает в политике, когда политик, меняющий свое отношение к методам и целям преобразований осуждается как непоследовательный, «слабый» и проч.).

В действительности же в редких случаях и только в достаточно простых ситуациях жесткий системный подход обеспечивает хороший результат. Это будут, скорее всего, какие-то частые задачи реализации стратегии. Чаще при применении к реализации стратегии простых и ясных планов дело идет по известному принципу «Хотели как лучше, получилось как всегда». Эта ситуация была отрефлектирована и методологически.

Уже в конце 1970-х годов «жесткая» системная идеология подвергается обоснованной критике в работах Р. Акоффа, П. Челанда, С. Бира, К. Черчмана и ряда других. Ими были выдвинуты следующие аргументы, которые привели к пересмотру монопольного положения жесткого системного подхода в исследованиях организаций вообще и процессов стратегических изменений в частности:

1. Жесткий системный подход хорошо справляется с задачами инженерного типа, когда цели изначально ясно и однозначно определены. Однако в большинстве управленческих ситуаций (особенно в стратегическом процессе) само определение целей проблематично: различные стейкхолдеры компании видят доминирующие цели по-разному; при определении целей ориентируются на свое «видение» ситуации,

125 И в настоящее время, когда пишут о «системном подходе» в менеджменте, чаще всего имеют в виду его «жесткую» версию.

126 См., например: Acoff R. The future of operational research in past // Journ. of operational research society 1979. Vol. 30. p. 93-101; Checland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981; Beer S. Heart of enterprise. Chichester, 1979; Churchman C. The systems approach and its enmities. N.Y., 1979. руководствуются своими собственными интересами. Таким образом, уже на уровне постановки целей примешивается изрядная доля субъективизма и не о какой

197 и объективности» целей организационного развития не может быть и речи. Поэтому никогда в точности не ясно, когда цели изменения действительно согласованы, и можно начать работу по их достижению.

2. Согласование целй возможно только тогда, когда оценки перспектив развития компании и ценностные установки участников процесса определения организационных ро целей конвергировали в достаточной степени. Однако «жесткая» методология не дает ответа на вопрос, каким образом этого можно достичь, или, по крайней мере, когда достигнута достаточная степень такой конвергенции.

Обычная реакция сторонников традиционного или жесткого системного подхода состояла в том, чтобы упростить ситуацию, отбросить как «несущественные» многие параметры (например, дискуссионность, несогласованность между стейкхолдерами целей изменений, желаемого конечного состояния). Поскольку относительно легко достигнуть соглашения по целям корпоративной стратегии среди внутренних стейкхолдеров (например, между советом директоров, правлением, менеджментом компании, специалистами и другими группами), возникает соблазн в целях упрощения задачи игнорировать интересы «внешних» стейкхолдеров (например, инвесторов, кредиторов, поставщиков и пр.). Однако внешние стейкхолдеры часто обладают достаточным влиянием и властью, чтобы эффективно воспрепятствовать достижению стратегических целей, которые они считают не соответствующими их интересам (особенно это очевидно в случае властных государственных или муниципальных структур или влиятельных политических партий). В этом случае почти наверняка цели стратегии не будут достигнуты, или это будет сделано не эффективно, вопреки всем планам и расчетам.

3. Следующая группа критических аргументов относится, прежде всего, к корпорациям как наиболее крупным предприятиям и, соответственно, экономическим системам. Возникшая к этому времени методология исследования сложных систем выявила, что создание количественной модели сложной системы неизбежно будет определяться идеологией (системой ценностей) субъекта (т.е. собственника или топ-менеджмента). Это означает, что модель сложной системы будет неизбежно упрощением, огрублением, отсечением множества связей, которые будут признаны несущественными.

127 Именно это обстоятельство было несколько позже обосновано «теорией агентов» в корпоративном управлении.

128 Понятно, что если цели стратегии и ценности, разделяемые людьми, которые буду заниматься реализацией данной стратегии, конфликтуют, ничего хорошего ждать не следует. Их надо сблизить, «конвергировать». Описание признаков такого «конвергирования» можно найти в: Kijima К., Mackhess J. Analysis of soft trends in systems thinking // Systems research Vol.14, No.4. 1997. Pp. 18-26

Идеология в данном случае означает, что субъект сам, исходя, из своих личных пристрастий, решает, какие признаки, свойства и отношения будут определяться как «существенные» и «несущественные». Соответственно, первые найдут отражение в количественной- системной модели, вторые — нет. Затем такая «субъективная» формализованная модель-корпорации как системы, представляющая собой дедуктивную систему, отождествляется с организационной реальностью. Дедуктивной моделью манипулировать легко (по правилам, логического вывода), и на этой основе принимаются «оптимальные» решения. Такие решения неизбежно влекут субъективизм, который, как правило, препятствует эффективной реализации.129

Оценивая следствия требования жесткого системного подхода количественного определения и оптимизации, М.В. Локтионов выделяет «тенденцию к игнорированию тех фактов проблемной ситуации, которые не поддаются количественному определению,

1 ТО или, что еще хуже, к искажению при попытке определить их количественно». При этом неизбежно будут игнорироваться сомнения и интересы людей, зависящие от их субъективных интерпретаций ценностей, и делаться это будет в интересах оптимизации моделей корпоративного управления. Именно поэтому такое манимулирование моделями ради самих моделей, характерное для «жестких» системных методов, Р. Акофф назвал в

1 о 1 уже упоминавшейся работе «математической мастурбацией».

4. Четвертая группа критических замечаний обращает внимание на возможность злоупотреблений руководства фирмы при использовании жесткого системного подхода. Так менеджеры могут проводить свои корпоративные (или агентские) интересы через совет директоров, обосновывая принятие решений в своих интересах (например, связанных с процедурами «компенсации», т. е. выплат вознаграждения за работу), опираясь на аргументы, якобы неизбежно и однозначно следующие из сложных математических расчетов, полученных методами системного анализа или операционных исследований. При этом исходные условия (выбор релевантных переменных) можно подобрать таким образом, чтобы получить желаемые результаты. А для того, чтобы оценить качество математических прогнозов, члены совета директоров не обладают соответствующими техническими навыками. Даже если они пригласят экспертов, существует риск, что эти эксперты, скорее всего, окажутся из той же когорты рьяных поклонников «жестких» методов. Как отмечает американский критик жестких системных методов Л. Хоос, наивность жесткого подхода к сложным социотехническим проблемам

129 Здесь имеются и исключения, когда субъективизм порожден озарением, интуицией,, творческой инновацией.

130 Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис. 2000. с. 151

131 Acoff R. The future of operational research in past // Journal of operational research society 1979. Vol. 30. P. 98.

91 может объясняться, по крайней мере, частично, его корнями, уходящими в инженерную традицию (инжинринг) и «взращенной посредством воспитания неспособностью инженеров видеть в системах что-либо, помимо материи, управляемой известными законами».132

5. Пятое направление критики рассматривает жесткий системный подход как определенную идеологию. Она процветает, благодаря тем услугам, которые оказывает научной и технократической элитам. «Развивая представления о системах как объектах, которыми элиты могут манипулировать извне, опираясь на опыт и знания, жесткий системный подход утверждает привилегии этих элит».133

Рассмотренная критика жесткого системного подхода не умаляет его достоинств и достижений в разработке методов управления бизнесом вообще и корпоративным в частности. Речь идет об ограничении претензии на всеобщность, универсальность применения математических и компьютерных системных методов в корпоративном управлении. И эти ограничения были сделаны в мягком системном подходе.

2.3. Теоретико-методологические основания мягкого системного подхода в организационных исследованиях

Как уже отмечалось, критики жесткого системного подхода опирались на противоречивую практику корпоративного управления. Именно огромные размеры, множество трудно уловимых во всех деталях связей, публичность и конфликты интересов различных групп стейкхолдеров породили стремление исследователей найти пути решения проблемы субъективизма в видении менеджерами и членами советов директоров корпораций существенных системных отношений и связей между элементами системы, а также принятия на этой основе важных (стратегических) решений. Решить эту задачу удается далеко не всегда, а причины неудач требуют объяснений: или были допущены ошибки в расчетах, или сами методы расчетов оказались неадекватными. Размышления над этой дихотомией породили новую методологию системных исследований — мягкий системный подход, который, прежде всего через концепцию организационного развития, в настоящее время рассматривается как более общий подход к пониманию стратегий и управлению их реализацией.

Мягкое системное мышление строится на понятии сложной системы. Такие системы обладают свойством целостности. Удаление или добавление одного из элементов меняет отношения между другими элементами системы, а элементы сложной

132 Hoos L. Engineers as analysts of social systems: a critical inquiry // Journal of systems engineering. 2006. Vol. 13. No 4. P. 81.

133 Murthy P. Paradigm shift in management // System research. 1996. Vol. 13, No 4. P. 457. системы, в свою очередь, являются сложными системами. Как отмечает В.П. Казарян, сложные системы порождают особую познавательную ситуацию, которая не может быть полностью формализована, так как в ней присутствуют следующие неопределенности:

• нечетко сформулированные критерии управления;

• нечетко заданные цели;

• неопределенность наших знаний об окружающей обстановке;

• неопределенность действий реального противника или партнера - ЛПР.134 Базисными понятиями мягкого системного подхода являются понятия

135 мировоззрение» и «ценности».

Понятие мировоззрения используется в мягкой системной методологии для введения в системное описание субъективности, т.е. различных представлений ЛПР собственников, менеджеров корпорации, членов советов директоров) относительно состава, границ, связей и целей системы. К. Черчман отмечает, что мировоззрение не только «крайне ограничено», но и в высшей степени резистентно по отношению к изменениям: мировоззрение никогда не может быть опровергнуто «фактами», которые ему противоречат. Эти факты лишь интерпретируются согласно принципам опровергаемого мировоззрения: «Мировоззрение не может быть полностью 1 элиминировано из системного подхода». Он приходит к убеждению, что осмыслить объективность систем можно только с помощью диалектического метода. Диалектическое принятие решений, по версии К. Черчмана, может быть представлено следующим образом. Тезис: понимание предложений ЛПР;

- понимание мировоззрения, которое делает эти предложения осмысленными. Антитезис:

- разработка альтернативного мировоззрения; создание предложения на базе этого мировоззрения. Синтез: оценка информации на основе обоих мировоззрений;

- достижение более богатой, разносторонней оценки ситуации.137

134 Казарян В.П. Новая познавательная ситуация в исследовании сложных систем. М., 1990. С. 11.

135 Эти понятия были введены соответственно, американским экономистом П. Чекпандом и английским Г. Викерсом (см.: Chekland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981; Vickers G. Human systems are different. L., 1983).

136 Churchman C. The systems approach and its enmities. N.Y., 1979. p. 19.

137 Op. cit., p. 22.

Далее К. Черчман делает следующий вывод: из-за того, что мировоззрение ЛПР ограниченно, оно не ведет к лучшим последствиям в масштабе «целостной системы». Таким образом, первой задачей «проектировщика системы» (например, совета директоров), является ориентация на «клиентов», т.е. ключевых стейкхолдеров — акционеров, поставщиков, дилеров и т.п., а целью проектирования организации как системы (а именно так может быть охарактеризован процесс планирования и реализации корпоративной-стратегии изменений) • является проектирование наиболее эффективных отношений со стейкхолдерами, причем эффективность здесь может пониматься как достижение максимальной долгосрочной взаимной выгоды от таких отношений.

Другой, не менее, известный теоретик мягкого системного подхода П. Чекланд в вышедшей в 1981 году монографии «Системное мышление, системная практика»138 также опирается, прежде всего, на практику управления крупными корпорациями (чему посвящено большинство примеров в его монографии) и выдвигает следующие принципы системного подхода, получившего впоследствии наименование «мягкого»:

1 "2Q

Во-первых, встречаясь с «мягкими» проблемами в организации, аналитик не должен использовать системную терминологию, так как «преждевременное использование системных идей может привести только к искажению проблемы и необоснованным выводам».140 Анализ с позиций мягкого системного подхода должен заключаться в составлении наиболее полной картины проблемы, а не в попытках представить ее сразу в терминах системных формализмов.

Во-вторых, учитывая, что неизвестно, в какой именно системе требуются изменения, более удобно составить анализ ряда систем, релевантных улучшению ситуации в корпорации, каждая из которых отражает частную точку зрения на проблему. Эту идею П. Чекланда можно интерпретировать следующим образом: необходимо помимо общекорпоративных системных моделей составлять (т.е. самостоятельно проектировать, не выводить!) модели и других (прежде всего, управляющих) систем, важных для понимания процессов самоорганизации, протекающих в корпорации. И таких моделей может быть несколько. Последнее не означает, что лишь одна из них «истинная», а остальные - «ложные». Все они «относительно истинные» - с учетом неизбежного субъективизма в построении моделей, который П. Чекланд отображает в термине «мировоззрение».

В-третьих, системное мышление базируется на идее «эмерджентности», т.е. представления о том, что целое обладает свойствами, которые не могут быть выведены

138 Chekland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981.

139 Признаки «мягких» проблем будут рассмотрены ниже.

140 Op. cit., р. 31. как следствие из свойств отдельных частей. Отсюда следует, что «мыслить системно» означает противопоставлять реальному миру организаций системные модели с целью получения более точных знаний об этом реальном организационном мире.

В-четвертых, в системном мышлении существуют два конкурирующих подхода: «жесткий» подход рассматривает организационную, действительность как. систему, «мягкий» рассматривает как систему процесс познания организации и ее контекста. Поэтому, естественно, что первоначальные сведения об организации- как системе будут уточняться, изменяться, оппонентами будут выдвигаться все новые критические аргументы, и было бы «неверно отвергать их с порога как «ложные»: «любая системная модель «искажает» действительность».141

В-пятых, мягкий системный подход представляет собой системный процесс познания, основанный на использовании системных моделей. Жесткий системный подход лишь частный, случай мягкого, условием которого является наличие определенного соглашения относительно исследуемой системы. Таким образом, главная задача системных проектировщиков состоит в создании условий для достижения такого соглашения.142

В-шестых, организационные модели мягкого системного подхода строятся как «система человеческой деятельности», т. е. некоторая взаимосвязанная совокупность действий, образующих целостность, активность которой направлена на достижение установленной цели и которая обладает основными системными свойствами -эмерджентностью, многоуровневой структурой, коммуникативными процессами и процедурами контроля.

В-седьмых, на практике, при изучении управленческих ситуаций, в которых присутствует целенаправленная активность (а именно такими являются ситуации, связанные с реализацией стратегии), всегда формулируется более чем одна системная модель ситуации, так как людям в организации свойственно интерпретировать и оценивать ее деятельность с различных точек зрения. Такая «система человеческой деятельности» позволяет создавать несколько моделей организационной действительности, оценивать их с точки зрения соответствия реальности.

Эти принципы являются методологической основой использования мягких системных методов в организационных исследованиях в целом, а также, как будет показано ниже, могут с успехом применяться для реализации стратегии. Причем они могут и должны рассматриваться, не только, как научно-философские подходы, но и как

141 Op. cit., р. 33.

142 См.: Chekland P., Tsouvalis С. Reflecting on SSM: the dividing line between "real world" and "systems thinking world" // Systems research. 1996. Vol. 13. No 1. p. 36. ~ 95 практические рекомендации для решения проблем идентификации и управления мягкими проблемными ситуациями и задачами. Это тем более важно, так как некоторые проблемы корпоративного управления носят преимущественно «мягкий» характер, в частности,

143 проблемы стратегического развития человеческих ресурсов корпорации.

Если, например, проблема изменения системы премирования рабочих будет относиться, скорее всего, к жестким проблемам, так как на этот счет, существуют многочисленные методики и рекомендации (задача сводится лишь к выбору наиболее соответствующей специфике выполняемых работ), то другое дело — премирование управленческого персонала корпорации, где частота и величина премирования является, среди прочего, и оценкой реального статуса руководителя в управленческой иерархии, его влияния на процесс принятия важных решений, «намеком» на возможные перспективы служебного роста. Большинство руководителей чутко реагируют на такие сигналы, и поэтому добиться «объективности» в оценке предлагаемых систем премирования чрезвычайно трудно.

Рассмотрим пример.144 В компании «Вымпелком» существует система позиционных уровней, которая строится от одного до одиннадцати. Генеральный директор имеет одиннадцатый позиционный уровень. Его деятельность и система поощрения регулируется конфиденциальным индивидуальным контрактом. Однако, деятельность членов правления (10 позиционный уровень) и высшего руководства -директоров (9 позиционный уровень) регулируется рядом программ, созданных для поощрения высшего руководства:

1. опционные планы;

2. ежеквартальные бонусы, которые рассчитываются, исходя из персонального вклада в общий результат за квартал;

3. программа «Лидер рынка», заключающая в себе общие цели, которые задаются в начале года и от достижения которых зависит общий бонус для руководства.

Все остальные сотрудники компании участвуют только в одной бонусной программе, которая называется «Участие в прибыли Компании». Суть этой программы заключается в том, что при выполнении поставленных целей, компания получает запланированную прибыль и часть этой прибыли распределяется годовым бонусом среди сотрудников, в зависимость от позиционного уровня и полученной оценке на оценочном интервью.

143 См.: Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М.: Генезис. 2003. С. 91 и далее.

144-См.: Сулакшин С.С. .Крупнейшие российские компании. Эволюция и проблемы. М.: Научный эксперт. 2009.

Ошибка в определении типа проблем, с которыми сталкиваются в ходе реализации стратегии, представление мягких проблем как жестких, скорее всего, приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Табл. 2.2 может быть полезной для идентификации жестких и мягких проблем.145

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем краткий итог проделанной работы и наметим перспективы возможных дальнейших исследований в данной предметной области.

В работе ставилась цель выявить особенности одного, но важнейшего этапа в стратегическом развитии фирмы - реализации или внедрения стратегии. Мы стремились показать, что реализация является решающим этапом, определяющим весь процесс стратегического развития фирмы. Однако этому процессу не всегда в организациях отводят подобающее место. Зачастую все внимание, все административные таланты направлены на анализ среды, выявление и оценку альтернатив, оценку сценариев, составление бюджетов стратегических мероприятий, в то время как практическая реализация рассматривается как рутинная работа, которую можно перепоручить исполнителям рангом пониже. В итоге довольно массовым становится явление, получившее наименование «стратегический разрыв» - когда блестяще разработанная стратегия при реализации дает весьма скромные результаты, а то и вовсе не дает никаких преимуществ фирме.

Гипотеза, которая была выдвинута в начале исследования, состояла в том, что причины стратегического разрыва носят двоякий характер.

Первая группа причин связана с объективной трудностью реализации стратегии в условиях сложной и быстро меняющейся среды. Высокая неопределенность среды требует выстраивания реализации стратегии в пошаговом варианте, в стиле методологии инкрементализма, т.е. возникающие в ходе оперативного управления реализацией трудности и проблемы должны, по возможности, обходиться путем отыскивания вариантов решения проблемы пусть не оптимальных, но приемлемых, с возможностями итераций — т.е. возврата" на исходные позиции и поиска других путей достижения оперативных целей, если изменившиеся обстоятельства внешней среды не позволяют следовать заранее принятому плану.

Вторая группа причин связана с проблемами субъективного характера, которые условно можно назвать «ошибками» менеджеров-руководителей реализации стратегических планов. В литературе представлена обширная типология причин, препятствующих успешной реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, в основе такого \ рода ошибок лежит не должное различение жестких и мягких проблемных ситуаций и задач, стоящих перед управленцами. Жесткие проблемы требуют четкого, точного, однозначного плана их разрешения. Здесь всегда имеется оптимальное решение, к которому и надо стремиться; в идеале менеджер должен иметь алгоритм' решения проблемы, следование которому гарантирует результат. В этом случае мы также имеем понятные и ясные (как правило, численные) критерии достижения цели.

Другое дело мягкие проблемы. Они коренятся в особенностях человеческого поведения в »организациях — в мотивах и стимулах, в эмоциях и страстях, в амбициях и честолюбиях и проч., и проч. Такое поведение может быть как позитивным, поддерживающим по отношению к планам стратегических преобразований, так и нейтральным и даже враждебным. Здесь менеджеру для успеха стратегии нужно изменять элементы организационной культуры — например, ценностные установки, стереотипы поведения, систему организационных мифов, стили лидерства, системы неформальных связей, коммуникационные цепочки и т.д. — т.е. использовать методы изменения организационной культуры, например, метод «организационного развития».

Главный вывод состоит в том, что если к «мягким проблемам» реализации стратегии подходить с «жесткими» методами (например, жестко и авторитарно подавлять почти всегда и везде неизбежное со стороны части персонала сопротивление изменениям), существенно возрастает вероятность «стратегического разрыва», резкий перерасход ресурсов.

Дальнейшее развитие и верификация этих идей требуют более пристального внимания к изучению механизмов, с помощью которых организационная культура оказывает как позитивное, так и негативное влияние на процесс реализации стратегии.

С этой предметной областью тесно соприкасается тематика управления персоналом во время осуществления стратегических перемен. Библиография по этой тематике незначительна и большей частью касается управления персоналом в условиях изменений. Однако было бы интересно в теоретическом плане и полезно в практическом выяснить, в чем состоит специфика управления персоналом в условиях стратегических изменений, какие действия следует предпринимать службам управления персоналом в этих условиях.

Значительно большего внимания требует стратегический контроль. В литературе показано, что эффективным механизмом стратегического управления контроль делается, когда принимает системный, всеохватный характер.213 В этом случае речь идет о контроллинге — подсистеме стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии. Главное в стратегическом контроле — координация и контроль всех этапов стратегического процесса, включая имплементацию стратегии, при этом все эти этапы рассматриваются как подсистемы единой стратегической системы фирмы. Таким образом,

213 См., например: Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Киев: 2008 идеология контроллинга является основой для развития затронутой, но недостаточно развитой в данной работе идеи взаимозависимости и взаимосвязи различных этапов стратегического процесса фирмы.

Таким образом, потенциал исследовательского интереса к области реализации стратегии отнюдь не исчерпан.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Пронина, Зоя Юрьевна, 2011 год

1. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. Уч. пос. М.: Финансы и статистика. 2003.

2. Баумоль Б. Секреты экономических показателей. Скрытые ключи к будущим экономическим тенденциям и инвестиционным возможностям. Днепропетровске: Баланс бизнес букс. 2007

3. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993

4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело. 1994

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ. 1995

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики; 2002.

7. Гараедаги Дж. Системное мышление. Как управлять хаосом сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Минск: Гревцов 2007

8. Гребиньяк Л. Как заставить работать вашу стратегию. Днепропетровск, 2006.

9. Гуд Г., Макол Р. Системотехника. М., 1962

10. Данкан Р. Какой должна быть организационная структура? // Теория» организации. СПб.: Высшая школа менеджмента. 2010. С. 58-85.

11. Джонсон Дж. Процессы управления стратегическими изменениями // Управление изменениями. Хрестоматия. М.: Дело. 1995.

12. Джонсон Дж., ШоулзК., УиттингтонР. Корпоративная стратегия. М.: И.Д. Вльямс. 2007

13. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильяс. 2008

14. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. и др. Концепция Business performance management. М.: Гиперион. 2004

15. Дэвенпорт Т., Харрис Дж. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать. СПб.: Бест бизнес букс. 2010

16. Забродин Ю.Н., Курочкин В.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление реструктуризацией компании: М.: Дело. 2010

17. Зуб А.Т. Стратегически менеджмент. М.: Проспект. 2007

18. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М.: Генезис. 2001

19. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Проспект, 1996.

20. Катькало. В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». 2008

21. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М. Альпина. 2004

22. Когда ваша стратегия не работает. Что делать? М.: Омега-Л. 200823.