Управление развитием человеческих ресурсов: На материалах предприятий, оказывающих услуге по транспортировке газа тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Матвеенко, Игорь Иванович

• Матвеенко, Игорь Иванович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Матвеенко, Игорь Иванович

Введение

I. Эволюция теоретических представлений о развитии человеческих ресурсов.

1.1. Сущность и основные этапы развития управления человеческими ресурсами.

1.2. Тенденции и перспективы развития управления человеческими ресурсами.

II. Анализ организации развития человеческих ресурсов на предприятиях оказывающих газотранспортные услуги (на примере ОАО «Газпром»).

2.1. Анализ системы непрерывного внутрифирменного профессионального образования в ОАО «Газпром».

2.2. Анализ организации подготовки рабочих и молодых специалистов в ОАО «Газпром».

2.3. Анализ развития кадрового потенциала руководителей и специалистов высшей квалификации на предприятиях 99 оказывающих газотранспортные услуги.

III. Повышение эффективности обучения работников ОАО ^ «Газпром».

3.1. Разработка методики оценки эффективности обучения персонала.

3.2. Предложения по организации контроля качества и эффективности обучения работников (на примере ООО 123 «Мострансгаз»).

3.3. Развитие системы непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов (на 129 примере ООО «Мострансгаз»).

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление развитием человеческих ресурсов: На материалах предприятий, оказывающих услуге по транспортировке газа»

Актуальность исследования и значение выбранной темы.

Экономические реформы в России продолжают свое трудное развитие. Ф Отдельные компании за последние годы сумели достичь значительных успехов и продолжают наращивать свой производственный потенциал. Это в значительной мере относится и к организациям, оказывающим услуги по транспортировке газа, основными показателями работы которых являются объемы транспортируемых нефти и газа. Однако всем без исключения коммерческим организациям России все труднее становится осуществлять свою деятельность в связи с постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстро изменяющейся внешней среде приводят руководителей предприятий к необходимости все больше и больше концентрировать внимание на сложнейших и еще мало знакомых им аспектах осуществления стратегии долгосрочного выживания, которая позволила бы им адаптироваться к изменениям, происходящим в их окружении.

В недалеком прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном лишь на ежедневную оперативную работу, связанную с разрешением внутренних проблем, направленных в основном на рациональную организацию функционирования подчиненных работников и повышение эффективности использования ресурсного потенциала в текущей деятельности. Однако в настоящее время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала фирмы в ходе текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое бы обеспечивало надежную и оперативную адаптацию персонала и компании к быстро изменяющейся окружающей среде на длительную перспективу.

Постоянное воздействие и изменение внешней среды приводит к существенным изменениям во всех сферах деятельности современной компании, в частности, изменяются и принципы работы с персоналом. Особенно это • относится к такой крупной компании, как ОАО «Газпром», располагающей мощным и квалифицированным кадровым потенциалом. В этой сфере деятельности Газпрома происходит переход от того, что раньше называли «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Сущность концепции управления человеческими ресурсами, которая является составной частью стратегии ОАО «Газпром», состоит в том, что люди, как и другие ресурсы, есть достояние компании, ее капитал, который надо умело использовать, мотивировать, развивать с тем, чтобы достичь стратегических целей. Новые задачи, которые встают перед газовой промышленностью в современных условиях, требуют и соответствующим образом подготовленного и обученного персонала. Наличие в компании достаточного числа специалистов высокого профессионального уровня, постоянное их пополнение и развитие -залог надежной и эффективной работы ОАО «Газпром».

В ОАО «Газпром» проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию кадрового потенциала. Постоянно уменьшается число практиков, занимающих должности руководителей и специалистов. Рост образовательного уровня во многом связан с тем, что в Газпроме создана и постоянно развивается система непрерывного фирменного профессионального обучения персонала, входящая составной частью в кадровую политику компании. Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью. Важно не только правильно отобрать персонал на определенную работу, но и обеспечить его подготовку и развитие на протяжении всей трудовой деятельности. Кроме того, персонал должен быть профессионально подготовлен к продвижению по служебной лестнице. Непрерывность обучения подразумевает целенаправленный, осуществляемый в течение всей трудовой деятельности процесс непрерывного повышения квалификации работника, в пределах имеющегося у него уровня профессионального образования, либо достижение им более высокого образовательного уровня в интересах самого работника, предприятия, общества и государства.

Система непрерывного фирменного профессионального обучения (СНФПО) руководителей и специалистов решает задачи их подготовки, переподготовки, повышения квалификации в соответствии с предварительно разработанной программой карьерного роста, изменяющимися во времени требованиями. Содержание обучения формируется в зависимости от поставленной цели и должно обеспечивать, с одной стороны, получение необходимого объема новых знаний, а с другой - совершенствование управленческих навыков, психологических личностных качеств, развитие аналитических способностей. Плановая периодичность обучения должна составлять не более трех лет и может варьироваться в зависимости от категории работающих. Реализация СНФПО осуществляется как на базе отраслевых учебных подразделений, так и с привлечением учебных заведений России и зарубежных фирм.

Рассмотрению вопросов развития человеческих ресурсов посвящены работы таких известных зарубежных и отечественных ученых, как У.Г. Оучи, В. Зигерт, М.Х. Мескон, П. Друкер, Д. Карнеги, П. Хейне, Э. Мэйо, М. Фоллетт, К.Татеиси, К. Мацусита, А. Морита, К. Киллен, А.П. Егоршин, P.A. Фатхутдинов, Б.З. Мильнер, Б.М. Генкин, Л.И. Евенко, Ю.Г. Одегов, И.Н. Герчикова, Г.Х. Попов, A.M. Омаров, Н.И. Кабушкин и др.

Большое количество исследований, выполненных этими учеными в течение нескольких десятков лет свидетельствует о важности и актуальности рассматриваемой проблемы.

Вместе с тем необходимо отметить, что проблеме анализа эффективности обучения, в организациях оказывающих газотранспортные услуги, оказывалось недостаточно внимания.

Необходимость идентификации рассмотренных аспектов с целью определения факторов и резервов совершенствования развития человеческих ресурсов в газотранспортных компаниях, и обусловливает чрезвычайную актуальность рассматриваемой проблемы. Это в равной степени касается как теоретических, так и практических аспектов деятельности работников высшего руководства данных компаний в плане более эффективного управления ими.

Цели исследования. Основная цель написания работы и проведения исследований заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности обучения работников ОАО «Газпром».

Задачи исследования. В соответствии с целью диссертационного исследования были поставлены и решены следующие задачи: рассмотрены сущность и основные этапы развития управления человеческими ресурсами;

- выявлены тенденции и перспективы стратегического развития управления человеческими ресурсами на современном этапе;

- проанализирована организация развития персонала на предприятиях оказывающих газотранспортные услуги (на примере ОАО «Газпром»);

- проведен анализ динамики развития кадрового потенциала руководителей и специалистов;

- разработана методика оценки эффективности обучения персонала;

- предложены пути по организации контроля качества и эффективности обучения работников (на примере ООО «Мострансгаз»).

Предмет и объект исследования. Предметом исследований является управление развитием человеческих ресурсов (на материалах предприятий по транспортировке газа). В качестве объекта исследований выступает персонал предприятий оказывающих газотранспортные услуги.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по менеджменту и проблемам управления человеческими ресурсами.

В ходе исследований автор руководствовался Законами и Законодательными актами Российской Федерации, относящимися к проблеме, нормативными и правовыми документами. Для написания диссертационной работы использовались материалы Госкомстата Российской Федерации, некоторые данные отчетности фирм, связанных с ОАО «Газпром», научные разработки институтов газовой промышленности и материалы средств массовой информации. В процессе исследований применялись системный и ситуационный научные подходы, методы выборочного наблюдения, экспертных оценок, экономических расчетов.

Научная новизна работы состоит в следующем:

- определены основные факторы и резервы совершенствования управления человеческими ресурсами в организациях оказывающих услуги по транспортировке газа;

- разработана методика оценки эффективности обучения персонала;

- представлены предложения по организации контроля качества и эффективности обучения работников (на примере ООО «Мострансгаз»);

- предложены возможности развития системы непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов (на примере ООО «Мострансгаз»).

Практическая значимость и внедрение результатов исследования. Использование методических положений и практических рекомендаций, изложенных в диссертационной работе, практикующими менеджерами и научными работниками позволит им на более высоком научно-методическом уровне решать многочисленные и сложные проблемы совершенствования управления человеческими ресурсами в организациях оказывающих услуги по транспортировке газа, а также выполнять научные исследования по данной проблеме.

Основные материалы диссертационной работы, относящиеся к разряду рекомендаций коммерческим организациям, были представлены, одобрены и приняты к внедрению в ООО «Мострансгаз» (акт внедрения от 26.09.2005).

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на научно-практических конференциях проводимых в Московском университете потребительской кооперации (2002,2005), Министерстве промышленности и энергетики РФ (2003), обществах и организациях ОАО «Газпром» (2004).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 3 научные статьи общим объемом 2,35 п.л.

Структура диссертационной работы обусловлена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Объем основного текста работы составляет 155 печатных страниц. Список использованной литературы составляет 120 источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Матвеенко, Игорь Иванович

Выводы и предложения.

Диссертационное исследование охватило систему управления развитием человеческих ресурсов в газотранспортной отрасли Российской Федерации. V Развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстро изменяющейся внешней среде, приводят руководителей предприятий к необходимости все больше и больше концентрировать внимание на сложнейших и еще мало знакомых им аспектах осуществления стратегии долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В ходе текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое бы обеспечивало надежную и оперативную адаптацию персонала и компании к быстро изменяющейся окружающей среде на длительную перспективу.

Как известно, цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок. Глобализация бизнеса, в свою очередь, также вынуждает предприятия учитывать не только национальные, но и международные интересы, что в свою очередь подразумевает стратегическое управление человеческими ресурсами в коммерческих организациях.

Общая тенденция в развитии стратегического управления заключается в переходе от управленческой функции «планирование» к управленческой * функции «организация». Рядом с планированием, теряющим свой примат, на равных правах занимает место организация как самодостаточный потенциал решения проблем. Речь уже не идёт о том, что за чем следует: «стратегия за структурой» или «структура за стратегией». Главное в том, что на быстроизменяющихся рынках организация заступает на место планирования.

Ориентированный на процесс стратегический менеджмент в меньшей степени занимается постановками целей и определением соответствующих мероприятий. Скорее он создает питательную почву для зарождения новых идей, поисков, разработок и культивирования надлежащих методов. Особое значение при этом приобретает создание так называемого социального капитала, т.е. контекста, из которого могут возникнуть новые стратегические инициативы. Тем самым в центре внимания стратегического управления могут оказаться новые аспекты, такие, как внутрифирменные сети, нормы и ценности, символы и коды. Тоже самое можно сказать и об «интеллектуальном капитале» организации, возникающем в этой обстановке, и его увязке с менеджментом знания.

Сущность концепции управления человеческими ресурсами, которая является составной частью стратегии ОАО «Газпром», состоит в том, что люди, как и другие ресурсы, есть достояние компании, ее капитал, который надо умело использовать, мотивировать, развивать с тем, чтобы достичь стратегических целей. Новые задачи, которые встают перед газовой промышленностью в современных условиях, требуют и соответствующим образом подготовленного и обученного персонала. В Газпроме создана и постоянно развивается Система непрерывного фирменного профессионального обучения персонала, входящая составной частью в кадровую политику компании. Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Дальнейшая интенсификация производственных процессов, повышение конкурентоспособности компании в целом напрямую зависят от конкретного вклада каждого человека в общее дело. Наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи на сегодня является главным фактором экономического роста и эффективности производства. Опыт предыдущих лет позволил сформировать целостную систему работы с кадрами, позволяющую определять потребности и прогнозировать развитие персонала, управляя процессом от приема на работу до завершения трудового пути, а также обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости или потере работоспособности.

СНФПО руководителей и специалистов Общества является одним из долгосрочных направлений кадровой политики ООО «Мострансгаз» и ОАО «Газпром» в целом. Основные принципы обучения - комплексность, пропорциональность, непрерывность, инновационность, динамизм, планомерность, эффективность. СНФПО выгодна не только Обществу, но и работникам: происходит повышение личной конкурентоспособности, адаптированности и самоуважения работников, мотивации их к труду, самореализации и значимости. Значительная часть жизни человека проходит на работе, и не только человек создан для работы, но и работа для человека, она является средством его реализации, личностного роста, развития и успешной жизни.

В условиях стремительного технического прогресса, быстро устаревают не только знания, но и нормативно-информационная база, на которую опирается система обучения работников предприятия, что требует постоянного совершенствования. СНФПО ОАО «Газпром» позволила достичь значительных успехов в решении вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Основные цели написания работы и проведения исследований заключались в повышении эффективности обучения работников ОАО «Газпром. В данной работе предлагаются мероприятия, разработанные с нашим участием, для реализации эффективной системы повышения квалификации руководителей и специалистов Общества, по внедрению новых подходов и методов в организации эффективного обучения, разработке системы контроля качества обучения и оценки эффективности обучения в ООО «Мострансгаз».

Примечательным в данном проекте является, разработанная с участием автора, система оценки качества обучения. Проводимый ранее опрос с помощью анкет работников, обучившихся на курсах повышения квалификации, как правило, не подвергался полному анализу. С одной стороны, в результате анкетирования имеется возможность получения информации о достижении целей обучения и практической полезности. Сам обучившийся и непосредственный руководитель получают информацию о результатах обучения и предложениях, что конкретно может изменить в своей работе работник. С другой стороны, инженер по подготовке кадров может сделать вывод из анкеты, насколько были качественны образовательные услуги, правильно ли была определена потребность и цель обучения, соответствие выбранной программы обучения. Но получить ответ об отдачи обучения, его результативности возможно только с течением некоторого времени, так как эффективность обучения имеет, как правило, «отложенный эффект». Для этих целей мы предлагаем использование повторного анкетирования через какой-то промежуток времени, например через 0,5 года.

Кроме вопроса определения результативности обучения конкретного работника, предлагаемая система оценки качества обучения ООО «Мострансгаз» предполагает проведение работы, связанной с определением эффективности обучения по учебным заведениям и направлениям тематик (особенно при организации обучения в учебных организациях системы ОАО «Газпром», по графику повышения квалификации ОАО «Газпром»). Эту информацию целесообразно, как мы предлагаем, передавать в учебные заведения с предложениями по оптимизации деятельности. Эта обратная связь позволит влиять на учебный процесс и будущее качество образовательных услуг.

Современная кадровая служба компании является неотъемлемым фактором создания конкурентного преимущества, при условии, что политика управления персоналом интегрирована с планированием ведения дел и организационной структурой. Исходя из этого в Обществе происходит усиление роли и расширение сферы деятельности менеджеров по управлению персоналом и кадровых служб.

Сегодня уже никому не надо доказывать, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет компании выжить и победить в условиях конкуренции. Ключевая роль управления человеческими ресурсами, собственно, и состоит в обеспечении возможно более мощной поддержки со стороны персонала целей и стратегии организации. Не обеспечив качества работы в сфере кадрового менеджмента, достичь высоких показателей в развитии бизнеса, которым занимается компания, невозможно.

При этом следует помнить, что управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней. Успешно реализовать стратегию фирмы и кадровую политику, исключительно опираясь на силы только кадровой службы, без активного участия руководящего состава компании крайне трудно. Потому что, окончательная ответственность за управление всей организацией, в том числе и ее персоналом, лежит все-таки не на Управлении кадров, а на руководящем составе организации. Сплоченная команда профессионалов, понимающая значение людских ресурсов и знающая кадровый менеджмент, - вот залог успешной деятельности любой организации. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Матвеенко, Игорь Иванович, 2005 год

1. Положение об Учебно-методическом совете по профессиональному обучению кадров ОАО «Газпром» (утверждено Председателем Правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллером 20 августа 2002 г.)

2. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром» (утверждено Постановлением Правления ОАО "Газпром" от 31 декабря 2003 года №124)

3. Трудовой кодекс РФ (утвержден Постановлением правительства РФ от 31 декабря 2002 года)

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса. М.:Инфра-М, 2000

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. —М.: Экономика, 2000.

7. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор/

8. Междисциплинарный библиотечный указатель. М. 2002

9. Бабич A.M. Финансы, денежное обращение и кредит. М.:Экономика,2001.

10. Бланк И.А. Менеджмент персонала. М.:ИНФРА-М, 2002

11. Большаков C.B. Управление организацией. М.: Юнити, 2004

12. Боумен К. Стратегический менеджмент. М.: Бизнес-школа, 1999

13. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003

14. Веснин В.Р. Менеджмент организации. М.:Юнити, 2002

15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.:Триада, 2001

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.:Юрист, 2000

17. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 1999

18. Виханский О. С. Менеджмент.— М.: Гардарика, 2000

19. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2001

20. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 2001

21. Газовая промышленность. 2002-2004, №1-12

22. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2001

23. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М.:Сувенир, 2003 Грачев М.В. Управление персоналом в международных корпорациях. -М.:Дело, 2003

24. Грейсон Д., Делл К. Американский менеджмент в 21 веке. М.:Экономика, 2001

25. Григорьев Л.И., Дятлов В.А. Система подготовки персонала в транспорте газа. М.: Прогресс, 1999

26. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 1998 Дмитриев A.B., Кудрявцев В.П. Введение в общую теорию конфликтов.- М.: Инфра-М, 2000

27. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб, Питер-Ком, 1999. Домрачев В.Г. Дистанционное обучение: возможности и перспективы. М.: Прогресс, 200027