Управление проектами долгосрочного роста горных компаний тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Белицкая Наталья Александровна

• Белицкая Наталья Александровна
• кандидат наук
• 2016

Оглавление диссертации кандидат наук Белицкая Наталья Александровна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ К РАЗВИТИЮ И РОСТУ КОМПАНИЙ В МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОМ СЕКТОРЕ (НА ПРИМЕРЕ ОТРАСЛИ МИНЕРАЛЬНЫХ УДОБРЕНИЙ)

1.1 Системный анализ деятельности крупных компаний в минерально-химическом секторе

1.2 Оценка процессов роста компаний горно-химической отрасли

1.3 Отраслевой анализ рынков минеральных удобрений

1.4 Стратегический анализ деятельности МХК «ЕвроХим»

Выводы по главе

ГЛАВА 2 МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОРНОЙ КОМПАНИИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ КОРПОРАТИВНЫЙ РОСТ

2.1 Анализ концепций корпоративного роста и обоснование концептуального подхода к росту в горных компаниях

2.2 Методический подход к долгосрочному росту горной компании

2.3 Обоснование перспектив диверсифицированного роста горных компаний

2.4 Методы оценки ценности стратегических инвестиционных проектов в интегрированных горных

компаниях

Выводы по главе

ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РОСТ (НА ПРИМЕРЕ «МХК «ЕВРОХИМ»)

3.1 Анализ проблем реализации стратегических проектов в действующей системе управления инвестиционной деятельностью МХК «ЕвроХим»

3.2 Информационная база по стратегическим проектам МХК «ЕвроХим»

3.3 Методы стоимостного инжиниринга и ценностно-ориентированного анализа при управлении стратегическими проектами горных компаний

3.4 Применение методов стоимостного инжиниринга и ценностно-ориентированного анализа для повышения ценности стратегических проектов (на примере калийных проектов «МХК «ЕвроХим»)

Выводы по главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление проектами долгосрочного роста горных компаний»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Усиление конкуренции на минерально-сырьевых рынках обусловливает изменение корпоративных стратегий крупных компаний, характеризующихся определенными направлениями развития и темпами роста. Корпоративный рост и развитие определяют рыночную ценность и инвестиционную привлекательность горной компании. При этом долгосрочный рост требует привлечения и эффективного использования значительных ресурсов различных видов с учетом специфики деятельности и инвестирования крупных вертикально-интегрированных компаний (ВИК) в минерально-сырьевом секторе.

В минерально-сырьевом секторе в условиях глобализации проблема управления долгосрочным ростом еще более усиливается, что подтверждается множеством примеров. Стратегию агрессивного роста реализует МХК «ЕвроХим», о чем свидетельствует годовой объем инвестиций в размере 1 млрд $, увеличение активов в 6 раз за 2007-2015 гг., привлечение значительных заемных средств (45% в структуре капитала). Весьма рискованные и неэффективные стратегии роста применяют металлургические компании, например ПАО «Русал» и ПАО «Мечел». Необоснованный рост ПАО «Русал» привел к убыткам и возрастанию кредитной нагрузки. Несмотря на сокращение неэффективных мощностей и контроль издержек, компания не справляется с долговой нагрузкой в размере 10,83 млрд $. С подобными проблемами долгосрочного роста могут столкнуться компании любой сырьевой отрасли, даже высокодоходной, в связи с резким снижением цен, неустойчивостью рынков, агрессивной инвестиционной и несбалансированной финансовой политикой крупных компаний и другими факторами.

Нехватка финансовых ресурсов, отсутствие эффекта масштаба, неэффективные бизнес-процессы и несбалансированность действий подразделений, громоздкая организационная структура управления и слабая

система управления инвестиционной деятельностью являются следствием недостаточного учёта стимулирующих и ограничивающих факторов корпоративного роста.

Долгосрочный рост связан с реализацией крупномасштабных инвестиционных проектов, при этом практически все проекты осуществляются со значительным перерасходом средств и отставанием от намеченных сроков, что с учетом негативного влияния внешней среды может привести к «замораживанию» или полной остановке проектов. В результате неэффективного управления стратегическими проектами создаваемая стоимость оказывается существенно ниже запланированной или даже отрицательной, что не позволяет компаниям обеспечивать запланированный рост. Возможности и ожидаемые результаты долгосрочного роста горной компании определяются эффективным управлением инвестиционной деятельностью, прежде всего, при управлении стратегическими инвестиционными проектами.

Степень изученности проблемы. Рост компании в разных экономических и управленческих аспектах рассматривается в научной литературе. Среди зарубежных исследователей этой проблемой занимались Майерс С. Ц., Мертон Р., Ольсон Д., Портер М., Росс С. А., Уильямсон О. И. и другие ученые. Значительный вклад в исследование проблем корпоративного роста внесен российскими учеными - Ивашковская И.В., Катькало В.С., Ковалев В.В., Пахомова Н.В., Пономаренко Т.В., Теплова Т.В., Третьяк В.П. и другие. Несмотря на множество исследований, не сформирован единый подход к проблематике корпоративного роста, отсутствуют определение понятия и классификация видов роста, не учитываются факторы и ограничения роста.

Взаимозависимость инвестиционной активности и экономического роста рассматривается многими научными теориями. При этом не получила достаточного научного обоснования оценка влияния на долгосрочный рост в компаниях минерально-сырьевого сектора инвестиционной деятельности, факторов стоимости и ценности проектов, а также методов проектного управления.

Основная научная идея исследовательской работы состоит в повышении эффективности инвестиционной деятельности горной компании за счет совершенствования методов обоснования стратегических проектов с применением инструментов стоимостного инжиниринга и ценностно -ориентированного анализа, обеспечивающих диверсифицированный корпоративный рост.

Цель исследования заключается в разработке методического подхода к обоснованию стратегических инвестиционных проектов долгосрочного роста, направленного на повышение экономической эффективности инвестиционной деятельности в горных компаниях.

Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Системный, отраслевой и ценностно-ориентированный анализ современного состояния и тенденций развития минерально-химических компаний.

2. Сравнительный анализ концепций роста экономических систем.

3. Обоснование модели долгосрочного роста для минерально-химических компаний, включая факторы и ограничения.

4. Совершенствование методики обоснования стратегических инвестиционных проектов долгосрочного роста и ее апробация в МХК «ЕвроХим».

5. Анализ системы управления инвестиционной деятельностью в крупных горных компаниях.

6. Разработка инструментария управления инвестиционной деятельностью, обеспечивающего корпоративный рост, на основе проектного подхода.

Объектом исследования является минерально-химическая компания АО МХК «ЕвроХим».

Предметом исследования являются методы, процессы и процедуры инвестиционной деятельности, обеспечивающие корпоративный рост компаний минерально-сырьевого сектора.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

1. Уточнено определение долгосрочного роста, под которым понимается рост ценности интегрированной горной компании за счет реализации стратегических инвестиционных проектов, и систематизированы виды корпоративного роста, что позволяет идентифицировать и сравнивать модели роста компаний.

2. Предложена классификация факторов роста на основании комплексного применения концепций роста и систематизированы ограничения корпоративного роста горных компаний, включая структурные и стратегические.

3. Разработан методический подход к обоснованию стратегических проектов долгосрочного роста горной компании с учетом дополнительных факторов ценности, построена факторная модель изменения ценности проекта, включая факторы реализации проектов в интегрированной компании и технологических изменений.

4. В целях управления ценностью стратегических инвестиционных проектов долгосрочного роста предложены дополнительные показатели оценки эффектов от управления факторами стоимости (методами стоимостного инжиниринга), от переоценки влияния базовых факторов ценности (методами ценностно-ориентированного анализа), эффектов от реализации проектов в компании и технологических изменений (прямым счетом).

Полученные научные результаты соответствуют паспорту научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами): пункт 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; пункт 1.1.14 -Диверсификация вертикально- и горизонтально-интегрированных хозяйственных структур; пункт 1.1.15. Теоретические и методологические основы

эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.

Методы исследования. Анализ теорий роста экономических систем и теорий стратегического управления; конкурентный, системный и ситуационный анализ современного состояния и тенденций развития горных компаний; ценностно-ориентированный менеджмент; инвестиционный и факторный анализ.

Положения, выносимые на защиту:

1. В современных экономических условиях горным компаниям следует переходить от текущего (краткосрочного) роста, ограниченного производственной мощностью, спецификой и номенклатурой продукции, горно-геологическими и горнотехническими факторами, к долгосрочному росту на основе первоочередного развития ресурсной базы, обеспечивающему создание дополнительной ценности.

2. Управление долгосрочным ростом горных компаний должно учитывать факторы, ограничения, соответствие корпоративной стратегии и достигаться за счет реализации стратегических инвестиционных проектов, в оценку которых следует включать дополнительные эффекты и результаты периодической переоценки по разработанной методике.

3. Совершенствование системы управления инвестиционной деятельностью, обеспечивающей долгосрочный рост, должно строиться на управлении ценностью стратегического проекта методами стоимостного инжиниринга и ценностно-ориентированного анализа.

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационной работе, обеспечивается применением современных методик сбора и обработки исходной информации, анализом научной литературы по тематике исследования, применением современных методов экономического анализа и менеджмента. Убедительность выводов подтверждается обсуждением результатов исследования на международных научных конференциях, публикациями в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.

Практическая значимость работы заключается в идентификации видов роста горно-химических компаний; разработке методического подхода к обоснованию и оценке инвестиций в стратегические проекты долгосрочного роста; расчете ценности проектов с учетом их переоценки, дополнительных эффектов и применения инструментария стоимостного инжиниринга.

Апробация работы. Основные положения и результаты исследований были представлены на научных конференциях 2013-2015 гг.: 54 международной научной студенческой конференции в Краковской горно-металлургической академии (Краков, Польша), ежегодной конференции студентов и аспирантов Национального минерально-сырьевого университета «Горный» «Проблемы недропользования» (СПб), Международной научной конференции

«Экономические проблемы и механизмы развития минерально-сырьевого комплекса (российский и мировой опыт)» (СПб), научном форуме с международным участием «XLIV «Неделя науки СПбПУ» (СПб).

Личный вклад автора заключается в обосновании модели долгосрочного роста для минерально-химических компаний, включая факторы и ограничения, выборе факторов ценности проекта, разработке методического подхода к обоснованию стратегических проектов с учетом влияния дополнительных эффектов на ценность проектов.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 работ, в том числе 4 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.

Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 164 наименования, изложена на 177 страницах машинописного текста и содержит 44 рисунка, 27 таблиц, 3 приложения.

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ К РАЗВИТИЮ И РОСТУ КОМПАНИЙ В МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОМ СЕКТОРЕ (НА ПРИМЕРЕ ОТРАСЛИ МИНЕРАЛЬНЫХ УДОБРЕНИЙ)

1.1 Системный анализ деятельности крупных компаний в минерально-

химическом секторе

Основными участниками рынка минеральных удобрений являются следующие компании: Potash Corporation of Saskatchewan Inc. (далее Potash Corp) [1], Yara International (далее Yara) [2], Mosaic Company (далее Mosaic) [3], Agrium Inc. [4], ПАО «Уралкалий» [5], АО «МХК «ЕвроХим» [6], K+S Group [7], Группа «ФосАгро» [8], Группа «Акрон» [9]. На всех трех рынках (азотном, фосфорном и калийном) присутствуют компании: Potash Corp, Mosaic, Agrium Inc., а также МХК «ЕвроХим» планирует выход на калийный рынок в 2017 году. К числу крупных компаний, выпускающих азотные удобрения, относятся Yara, CF Industries, российская компания «ФосАгро», которая также специализируется на производстве фосфорных удобрений. Лидером калийного рынка являются компании «Уралкалий», «Беларуськалий», а также K+S Group. В целом деятельность компаний является стабильной, все компании вертикально-интегрированные. Анализ деятельности семи крупных химических компаний (Potash Corp, Yara, Mosaic, «Уралкалий», МХК «ЕвроХим», K+S Group, «ФосАгро», «Акрон») показал рост всех компаний в 2003-2015 гг. Наибольшими темпами роста обладают российские компании «Уралкалий», МХК «ЕвроХим» и «Акрон».

На рисунке 1.1 представлены компании, ранжированные по мощности производства. Наибольшей мощностью производства (14,2 млн т/год) обладает компания Potash Corp, вторая по мощности - компания Mosaic (13,7 млн т/год). Среди российских компаний наибольшей мощностью производства в настоящее время обладает компания «Уралкалий» (8 млн т/год). После реализации калийных

проектов МХК «ЕвроХим» планирует иметь производственную мощность 9,4 млн т/год при мощности 3,7 млн т/год в настоящее время.

КОМПАНИИ ПО МОЩНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА, ВЫБОРОЧНО (МЛН т е год!

PotashCorp 14,2 f Аммиак

Mosaic 13.7 „ „ ,

^ Фосфорная кислота (I' '

ЕВРОХИМ' ^^Я _

[ Оксид калия (КО; хлористый калий,

Уралкалий' и,и сульфат калия, прочее

Yara 7,3

Industries ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 6,7

Беларуськалий Agrium OOP ICL K+S ЕВРОХИМ IFFCO Group DF/ Osîchem Sabic/Safco ФосАгро Уралхим Тольяттиазот Акрон

* С учетом ввода в эксплуатацию калийных проектов и завода по производству азотных удобрений на Балтике и без учета всех остальных проектов

3 С учетом добьгчи на руднике »Соликамск-2»

Источники: данные Компании. CRU, Fertecon, IFA по состоянию на конец 2014 г.

Рисунок 1.1 - Ранжирование компаний по производственной мощности

[10, c.20]

Разные производственные возможности определяют различные показатели компаний. Интересно отметить, что по различным показателям лидерами являются разные компании (рисунок 1.2).

Potash Corp является лидером по значению операционного денежного потока и показателю EBITDA. При этом по выручке компания располагается только на четвертом месте, что не позволяет её считать безоговорочным лидером отрасли. Основными конкурентами компании Potash Corp являются компании Yara, Agrium Inc. и Mosaic. Компании Yara и Mosaic обладают высокой выручкой, а также низким соотношением долга с EBITDA, что говорит о слабом заимствовании денежных средств ввиду невысоких капитальных вложений. Высокая выручка компаний обеспечивает высокие значения EBITDA (третье и четвертое значения среди конкурентов соответственно), при этом рентабельность по EBITDA ниже среднего (17% и 23%). Согласно диаграммам, можно сделать вывод, что компания Agrium Inc. реализует стратегию агрессивного роста ввиду значительного увеличения выручки, а также наибольших капитальных затрат в

отрасли (более 2 млрд $/год). При этом соотношение чистого долга к EBITDA выше нормы - 2,49, так как для значительного роста собственных средств у компании недостаточно. CF Industries [11] имеет невысокую выручку, но при этом высокие значения EBITDA, капитальные затраты, операционный денежный поток и низкое соотношение чистый долг/ EBITDA, что свидетельствует о низких затратах компании.

Рисунок 1.2 - Сравнение компаний МХК по основным показателям деятельности, 2014 г. [10, c. 21]

Среди российских компаний наибольший показатель выручки у МХК «ЕвроХим» - 5088 млн $. Также компания обладает высокими капитальными затратами и средним соотношением долга к EBITDA. Таким образом, компания «ЕвроХим» нацелена на устойчивый рост за счет вложения денежных средств в наращивание объемов производства и повышения качества продукции. Это позволит компании занять лидирующие позиции в отрасли и повысить свою ценность. По остальным показателям лидирует компания «Уралкалий». Компании «ФосАгро» и «Акрон» уступают МХК «ЕвроХим» и «Уралкалий» по всем показателям.

На рисунках 1.3 и 1.4 представлены значения выручки и чистой прибыли минерально-химических компаний за 2003 - 2015 гг.

Рисунок 1.3 - Выручка минерально-химических компаний за 2003-2015 гг.

Рисунок 1.4 - Чистая прибыль минерально-химических компаний за 20032015 гг.

В течение двенадцати лет компания Yara является лидером по значению выручки. По чистой прибыли лидером является компания Potash Corp, далее следует компания Mosaic и Yara. Наблюдается тенденция к устойчивому росту по показателю выручки, при этом значения чистой прибыли непостоянны. Наибольший спад наблюдается в 2013-2014 гг. В 2014 г. наблюдаются отрицательные значения чистой прибыли почти у всех российских компаний. В

целом, показатели всех российских компаний существенно ниже: только за 2011 и 2012 год компания «Уралкалий», а в 2015 году МХК «ЕвроХим» приблизились к лидерам отрасли.

В таблице 1. 1 представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности компаний-лидеров рынка за 2013 год.

Таблица 1.1 - Основные экономические показатели и коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности компаний-лидеров рынка за 2013 год

Показатель/компания Группа ФосАгро ПАО "Уралкалий" АО "МХК "ЕвроХим" Группа Акрон K+S Group Yara Potash Corp Mosaic

Активы, млн руб. 126,25 414,4 262,34 146 337,19 471,59 566,68 570,72

Объем продаж, млн т 10,349 9,9 16,48 6,18 нд 30,8 8,1 11,206

Выручка, млрд руб. 104,6 105,8 176,94 67,9 177,63 450,78 230,52 314,74

Себестоимость, млрд 68,14 30,1 112,80 42 100,99 409,48 142,48 227,64

руб.

Себестоимость 1 т, 6584 3040 6844 6796 нд 13296 17590 20314

руб./т

EBITDA, млрд руб. 23,9 50,5 42,96 15,4 40,80 70,26 103,57 87,10

Чистая прибыль, млрд 8,58 21,2 12,26 13 33,98 32,31 56,33 33,9

руб.

Заемные средства 52,7 165,2 117,31 50,2 101,42 44,16 123,92 55,69

(долгосрочные и

краткосрочные кредиты и займы), млрдруб.

Чистый долг/EBITDA, 1,8 2,5 2,07 2,38 1,10 2 1,00 1.0-3.0

доли

Инвестиции, млрд руб. 15,5 4,6 32,19 14,4 2,79 40,96 0,98 50,17

Рентабельность по 23 61,0 24,00 23 23,00 15,59 49,60 27,70

EBITBA, %

Рентабельность по 8 25,2 6,93 19,15 19,13 7,17 26,51 18,94

чистой прибыли, %

Данные таблицы подтверждают лидерство Potash Corp по EBITDA, чистой

прибыли и рентабельности по чистой прибыли в 2013 году. Также компания имеет самое низкое значение отношения чистого долга к EBITDA. Наибольший объем продаж у компании Yara. МХК «ЕвроХим» по объему продаж занимает второе место и опережает компанию Mosaic, которая обладает наибольшими активами и инвестициями. Наибольшая рентабельность по EBITDA наблюдается у российской компании «Уралкалий».

Российские компании характеризуются большими объемами продаж, невысокими значениями выручки, себестоимости и чистой прибыли. При этом, по

данным компании «ФосАгро», качество сырья (фосфатного) в Группе «ФосАгро» и МХК «ЕвроХим» превышает качество зарубежных компаний, таких как Agrium Inc. и Mosaic. В связи с реализацией стратегии агрессивного роста компании «Уралкалий» и «ЕвроХим» имеют высокие заимствования и отношение чистого долга к EBITDA выше 2. При этом невысокие значения чистой прибыли снижают конкурентоспособность данных компаний.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод об основных конкурентных преимуществах компаний-лидеров на рынке (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Конкурентные преимущества компаний МХК

Компания Конкурентные преимущества

Potash Corp Лидерство: является одним из лидеров по продажам калийных удобрений, что позволяет влиять на общемировые цены, присутствие на всех трех сегментах Выручка: высокие значения выручки при низких объемах продаж Чистая прибыль и рентабельность: высокие значения чистой прибыли и рентабельности Финансовая устойчивость: низкие значения финансовых ковенант позволяют привлекать инвесторов Акционерная политика: создание долгосрочной стоимости для акционеров Устойчивое развитие: ориентация на потребителей, корпоративную социальную ответственность

Yara Лидерство: увеличение объемов производства и продаж позволяет повысить влияние на азотный сегмент отрасли Выручка: высокие значения выручки при высоких объемах продаж Чистая прибыль и рентабельность: высокие значения чистой прибыли Себестоимость: высокие объемы продаж позволяют экономить на масштабах производства Финансовая устойчивость: низкие значения финансовых ковенант позволяют привлекать инвесторов Устойчивое развитие: Ориентация на экологические и социальные показатели, инновационная деятельность и вложения в НИОКР

Mosaic Лидерство: присутствие на всех трех сегментах отрасли Выручка: высокие значения выручки Чистая прибыль и рентабельность: высокие значения чистой прибыли Финансовая устойчивость: самые низкие в отрасли значения финансовых ковенант Акционерная политика: эффективная акционерная политика Устойчивое развитие: корпоративная социальная ответственность Перспективы: калийная экспансия позволяет создать долгосрочные преимущества

ПАО «Уралкалий» Лидерство: лидерство по калийным удобрениям в России позволяет оказывать влияние на цены Выручка: максимизации выручки при сохранении самого низкого уровня себестоимости в отрасли Чистая прибыль и рентабельность: наибольшая рентабельность среди компаний Финансовая устойчивость: сбалансированные инвестиции в развитие мощностей, сохранение ковенант на требуемом уровне Акционерная политика: соблюдение баланса между инвестициями в развитие производства и возвратом средств акционерам Вертикальная интеграция: логистическая инфраструктура, сбытовая сеть, собственная сырьевая база Горизонтальная интеграция: увеличение активов, объемов производства и выручки за счет слияния с ОАО «Сильвинит» Устойчивое развитие: хорошие экологические показатели и социальное развитие региона присутствия, внедрение лучших мировых стандартов корпоративного управления

Продолжение таблицы 1.2

Компания Конкурентные преимущества

МХК «ЕвроХим» Лидерство: лидер по объему производства азотных удобрений в России (26%) Выручка, чистая прибыль, рентабельность: надежные позиции на ведущих мировых рынках Себестоимость: высокие объемы продаж позволяют экономить на масштабах производства Финансовая устойчивость: значительные инвестиции в развитие мощностей, сохранение ковенант на требуемом уровне Вертикальная интеграция: вся необходимая логистическая инфраструктура для бесперебойных поставок продукции на мировой рынок, собственная мировая сбытовая сеть, самообеспеченность природным газом 25%, фосфорным сырьем 75% Устойчивое развитие: социальная ответственность и охрана окружающей среды, модель корпоративного управления международного уровня Перспективы: калийная экспансия позволяет сталь лидером отрасли

K+S Group Выручка, чистая прибыль, рентабельность: надежные позиции на ведущих мировых рынках Финансовая устойчивость: сохранение ковенант на требуемом уровне Горизонтальная интеграция: получение синергетического эффекта при соединении калийного производства и магниевого Устойчивое развитие: Ориентация на экологические и социальные показатели

Группа «ФосАгро» Выручка, чистая прибыль, рентабельность: надежные позиции на ведущих мировых рынках Качество: высокое качество продукции, обеспечивающееся очень низкой концентрацией в конечной продукции вредных примесей, что гарантирует сохранность и качество продукта до момента внесения в почву. Вертикальная интеграция: вертикально-интегрированная бизнес- модель на основе высококачественной собственной сырьевой базы. Развитая логистика за счет внедрения контейнерных перевозок Устойчивое развитие: реализация принципов устойчивого развития, КСО Дополнительно: производитель, большинство производственных линий которого способны переключаться на выпуск другого вида продукции при изменении спроса

Группа «Акрон» Выручка: расширение рынков сбыта позволили увеличить объем продаж и выручку Вертикальная интеграция: построение вертикально-интегрированной структуры позволяет достичь сырьевой независимости по основным видам сырья Устойчивое развитие: прозрачность корпоративного управления, корпоративная ответственность компании перед стейкхолдерами Перспективы: улучшение производственных показателей путем расширения производственных мощностей («Олений ручей», «Талицкий ГОК»)

Проведя системный анализ деятельности минерально-химических

компаний, можно сделать вывод о том, что лидерами в отрасли являются крупные зарубежные компании, такие как Potash Corp и Mosaic. Компании присутствуют на всех трех рынках: азотном, фосфорном и калийном, имеют большую производственную мощность и оказывают влияние на рынок. Компания Yara, специализируясь на азотном рынке, также является лидером отрасли. Среди российских компаний лидером практически по всем показателям является ПАО «Уралкалий», производящий калийные удобрения. За счет низкой себестоимости и инвестиций в развитие мощностей компания обладает конкурентными преимуществами, а также рыночной властью на российском рынке. Минерально-химическая компания «ЕвроХим», в настоящее время не являющаяся лидером отрасли, составит конкуренцию компании «Уралкалий» за счет выхода на калийный рынок, что обеспечит лидирующие позиции в отрасли.

1.2 Оценка процессов роста компаний горно-химической отрасли

Неоднозначность представления о росте компаний обусловливает необходимость выполнения анализа как динамики выручки компаний (как показателя краткосрочного роста), так и чистой прибыли компаний (как показателя долгосрочного роста), связанной с влиянием более широкого спектра факторов.

В диссертации такое исследование построено на использовании матрицы качества роста Ивашковской И.В. (рисунок 1.4) [12, а7]. Вертикальная ось характеризует средний темп роста продаж за несколько лет, который определяется как среднее значение для компаний - отраслевых конкурентов, или средний темп роста отдельной компании за длительный период. Расчет средней геометрической позволяет отразить накопительный эффект увеличения выручки по годам и точнее учесть усложнение управленческой задачи наращивания оборотов растущей компании. Горизонтальная ось представлена показателем рыночной стоимости компании, также рассчитанным способом средней геометрической. Используется информация о капитализации (рыночной стоимости) или фундаментальной стоимости компании. Оценка внутренней (фундаментальной) стоимости определяется на основе годовой чистой прибыли, поэтому на горизонтальной оси матрицы, по нашему мнению, следует отражать показатель среднего темпа роста чистой прибыли [13].

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Белицкая Наталья Александровна, 2016 год

Использование

-продажи на внутреннем рынке 3 804 5 403 5 408

-экспорт 13 971 13 077 14 273

Доля экспорта в производстве 79% 71% 73%

Доля импорта в потреблении <1% <1% <1%

По данным таблицы 1.6 можно увидеть, что экспорт значительно превышает продажи на внутреннем рынке и его доля составляет более 70% в производстве. На экспорт оправляются в основном азотные удобрения (36% в 2014 г.). Удобрения с содержанием двух или трех питательных элементов составляют 33% экспорта, немного меньше доля у экспорта калийных удобрений (30% в 2014 г.). Доля экспорта фосфорных удобрений составляет менее 1% [22, с. 32].

Доля импорта в потреблении ниже одного процента, что говорит об обеспечении спроса внутри страны российскими компаниями. Средние цены приобретения минеральных удобрений российскими сельхозпроизводителями выросли в 2015 году (рисунок 1.17).

Аммиачная селитра

+23%

Карбамид

+34%

Аммофос

Нитро аммофоска

+35%

Хлористый калий

6 января

1460Э

18800

16500

13680

9 февраля 15588

11488

18508

13588

10 марта 15780

12008 21888

14000

6 апреля 15600

12600

19400

14288

5 мая

15588

12688

19380 14488

2015

12015

26808

25700

24688

20908 19800

19788 19288 19700 19500

2015

28888 28880 28508 28588

17988 15788

15888 15380 15288 15280

2015

14188

13200 13200 12588 12688 18880

9400 9380 18880 18588

6 января

9 февраля

10 марта

6 апреля

2015

FlPfB3D

Рисунок 1.17 - Средние цены приобретения минеральных удобрений российскими сельхозпроизводителями, руб./т [24]

Несмотря на снижение внешнеторговых цен на минеральные удобрения, российские производители обладают хорошими перспективами за счет таких конкурентных преимуществ, как уникальная сырьевая база, низкая себестоимость производства при текущих ценах на энергоносители, наличие собственных перевалочных мощностей. Дополнительные преимущества в 2015 году обусловлены девальвацией рубля, которая в итоге привела к снижению покупательской способности в крупных странах-потребителях.

Более половины выпускаемых в России азотных удобрений приходится на трех крупнейших компании-производителей - МХК «ЕвроХим», «УралХим» и «Акрон». Самым крупным производителем фосфорных удобрений в России

является Группа «ФосАгро». Российское предприятие ПАО «Уралкалий» занимает первое место в мире по объемам производства хлористого калия. Производственная мощность компании составляет практически 13 млн т. Но при этом АО «МХК «ЕвроХим» реализует несколько крупных калийных проекта («Усольский калийный комбинат», «ВолгаКалий») и планирует выйти в лидеры по производству минеральных удобрений за счет калийного сегмента.

Несмотря на замедление роста мировой экономики, снижение темпов роста экономики Китая, России минерально-химическая отрасль является стабильно растущей и перспективной для инвесторов.

Минерально-химические компании увеличивают мощности производства, усиливают вертикальную интеграцию, диверсифицируют производство, что обуславливает растущее предложение. Например, руководство МХК «ЕвроХим» приобрело акции ОАО "Мурманский морской торговый порт", ведется разработка новых калийных месторождений в г. Усолье и г. Волгограде, при этом проводится активная политика по снижению себестоимости продукции. Другим примером изменения структуры рынка может служить слияние компаний «Уралкалий» и «Сильвинит» в 2011 году [25]. В результате был создана компания, являющаяся второй по величине производства калия в мире (после канадской Potash Corp), а в 2013 году объединенная компания обошла Potash Corp по производству калийных удобрений на 3%. Группа «Акрон» реализует несколько проектов по расширению производства. Один в фосфорном сегменте - проект «Олений ручей», другой в калийном - проект освоения Талицкого участка Верхнекамского месторождения калийных солей. Группа «ФосАгро» в 2013 году начала строительство нового энергоэффективного комплекса по производству аммиака мощностью 760 тыс. т/год, который повысил степень вертикальной интеграции, полностью удовлетворив внутренние потребности компании в аммиаке.

Ma'aden, SABIC и Mosaic в 2013 году совместно приняли решение о реализации проекта Wa'adAl-Shammal стоимостью 7 млрд $ в Саудовской Аравии. Mosaic получит 25-процентную долю в проекте и право на реализацию

соответствующего объема продукции. Производство планируется начать в 2017 году [3].

Таким образом, рынок минеральных удобрений является стабильно растущим. Основными факторами роста являются рост населения, сокращение пахотных земель, увеличение спроса на продовольствие. В ближайшие годы ожидается ввод новых мощностей по выпуску удобрений, опережающий рост спроса, что приведет к серьезному усилению конкуренции на мировом рынке. Особенно остро это может повлиять на рынок азотных удобрений. Представляется крайне важным обеспечить условия для повышения эффективности производства, снижения себестоимости выпускаемой продукции, роста конкурентоспособности компании и увеличения ее рыночной доли.

1.4 Стратегический анализ деятельности МХК «ЕвроХим»

АО «МХК «ЕвроХим» - вертикально интегрированная компания, являющаяся акционерным обществом и основанная в 2001 году. Компания является транснациональной, растущей, применяет международные стандарты отчетности, корпоративного управления и устойчивого развития.

Вертикально интегрированная бизнес-модель ЕвроХим охватывает добычу (минерального сырья и природного газа), производство продукции, логистическую инфраструктуру и сбытовую сеть. В собственности компании находятся месторождения минерального сырья и углеводородов, производственные и складские мощности, перерабатывающие предприятия, парк железнодорожного подвижного состава, грузовая автотехника, портовые сооружения, суда. Компания имеет сбытовую и дистрибьюторскую сеть по всему миру, производит 2,2% общемирового объема минеральных удобрений (таблица 1.7) и 4% объема, продаваемого в Европе.

Для удовлетворения растущего мирового спроса на удобрения компания создала сбытовую сеть, охватывающую как развитые, так и развивающиеся

рынки. Вертикальная интеграция и логистические мощности компании позволяют обеспечить низкие издержки и конкурентные цены на сырье. Добывающие и производственные активы компании расположены в России, Казахстане, Украине, Беларуси, Литве, Бельгии и Китае. Кроме того, на основных рынках, в том числе в России и других странах СНГ, Европе, США, Мексике, Центральной и Юго-Восточной Азии, активно функционирует логистическая и сбытовая сети, обслуживающие более 6 000 клиентов в более чем 100 странах мира (рисунок 1.18).

Таблица 1.7 - Производство минеральных удобрений МХК «ЕвроХим» и мира, млн т д.в. [10, с. 20]

2009 2014 план. 2019 СГТР за 10 лет

Производство МХК «ЕвроХим»

Азотные удобрения (М) 2,3 2,8 2,8 1,9%

Фосфорные удобрения (Р205) 0,9 1,1 1,1 2,3%

Калийные удобрения (К20) 0,1 0,2 2,0 34,7%

Всего МХК «ЕвроХим» 3,3 4,1 5,9 5,9%

Мировое производство

Азотные удобрения (М) 101,0 111,8 118,9 1,6%

Фосфорные удобрения (Р205) 36,0 41,6 46,5 2,6%

Калийные удобрения (К20) 22,6 30,6 40,6 6,0%

Всего в мире для с/х отрасли 159,6 184,0 205,9 2,6%

МХК «ЕвроХим», доля рынка 2,1% 2,2% 2,8%

Добыча минерального сырья

❖ Ковдорский ГОК

❖ ЕвроХим - Удобрения

❖ ЕвроХим - ВолгаКалий

❖ ЕвроХим - Усольский калийный комбинат

Производство удобрений

❖ Новомосковский Азот

❖ Невинномысский Азот

❖ ЕигоСИешАп^егреп

❖ ЬНо8а

❖ Фосфорит

❖ ЕвроХим - БМу

❖ СП EuroChemMigao

Добыча нефти и газа

❖ Севернефть-Уренгой

❖ Озинский участок (Саратовская область)

❖ Архангельская нефтегазовая компания

Логистика

Туапсе Мурманск Силламяэ Усть-Луга

Дистрибуция

Швейцария (Цуг) США (Тампа) Бразилия (Сан-Паулу) Германия Мексика Турция Сингапур Испания Франция Китай Италия Греция

Рисунок 1.18 - Активы компании МХК «ЕвроХим» [10]

Компания обладает обширной географией продаж. Наибольшая доля продаж сосредоточена в Европе (38%), преимущественно, в Нидерландах, Бельгии, Германии, Ирландии, Греции, Австрии и т.д. Доля продаж на внутреннем российском рынке составляет 20%. Доля продаж в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Северной Америке по 12%, Латинской Америке и СНГ по 8%, в Африке - 2%.

Основные показатели деятельности МХК «ЕвроХим» за 2007-2015 гг. представлены на рисунках 1.19 и 1.20

— Активы --Выручка

Чистая прибыль

— Себестоимость • -EBITDA

Инвестиции

Рисунок 1.19 - Основные показатели деятельности МХК «ЕвроХим» за

период 2007-2015 гг. [6]

--ТЗ-fi

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

год

Рисунок 1.20 - Объемы производства минеральных удобрений МХК «ЕвроХим» в период 2007-2014 гг. [6]

Все графики показывают тенденцию к росту. За 9 лет активы компании выросли в шесть раз и достигли значения 383 млрд руб. в 2015 году. С 2009 года

год

выручка компании возросла в четыре раза в рублевом эквиваленте. Несмотря на рост себестоимости продукции, EBITDA также увеличивается, но меньшими темпами. Чистая прибыль компании является наиболее нестабильным показателем. Волатильность курса валют, снижение цен на минерально-химические удобрения привели к убытку в 2014 году. При этом компания остается финансово стабильной. Соотношение чистого долга к EBITDA, проанализированное за 9 лет, только в 2013 году превысило нормативное значение 2 и составило 2,02 пункта.

Объемы производства азотных и фосфорных удобрений увеличились с 2007 по 2014 годы на 40%, однако это не привело к значительному увеличению ценности компании.

Выручка в 2015 г. снизилась на 11% и составила 4,54 млрд $, но прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации (EBITDA) выросла на 5% и составила 1,58 млрд $, общий долг составил 3,5 млрд $. Снижение выручки произошло вследствие общего снижения цен на продукцию, несмотря на 2%-ный рост объемов продаж (10,81 млн т в 2015 г. по сравнению с 10,62 млн т в 2014 году). Увеличение на 195 тыс. т достигнуто за счет наращения мощностей компании по производству аммиака. Увеличение объема продаж железорудного сырья на 37 тыс. т получено за счет продолжающегося расширения мощностей Ковдорского ГОКа. Приобретение американской дистрибуторской компании Ben-Trei во второй половине 2015 года способствовало 35%-му росту продаж продукции сторонних производителей по сравнению с прошлым годом.

Низкая себестоимость и высокое качество сырьевой базы компании в сочетании с глобальным присутствием на рынке являются конкурентными преимуществами МХК «ЕвроХим», что дает операционную гибкость и обеспечивает надежность поставок клиентам. За исключением себестоимости товаров для перепродажи, общие затраты снизились на 21% до 2,17 млрд $. Затраты на сырье, составившие 55% от себестоимости, снизились на 15% до 1,21 млрд $. Значительная часть снижения вызвана обесцениванием рубля. Второй причиной является 7%-й рост производства аммиака и начало отгрузок

фосфатов с производственных мощностей МХК «ЕвроХим» в Казахстане. Энергозатраты снизились с 222 млн $ в 2014 г. до 145 млн $ в 2015 г. и составили 6% общих затрат. Экономия в основном объясняется 37% снижением среднего обменного курса рубля к доллару и значительной рублевой компонентой в энергозатратах МХК «ЕвроХим». Годовые затраты на оплату труда, включая отчисления в социальные фонды, снизились на 25% до 232 млн $ и составили 9% в общей структуре себестоимости.

Агентство Standard&Poor's присвоило МХК «ЕвроХим» рейтинг «BB» (прогноз стабильный) и подтвердило рейтинг АО «МХК «ЕвроХим» на уровне «ВВ» со стабильным прогнозом. Причинами для такого прогноза стали высокая степень самообеспеченности Группы сырьем, прочные позиции на российском и европейских рынках, диверсификация продукции и следование принципам рациональной финансовой политики [19].

Основными стратегическими преимуществами компании являются:

1. Доступ к высококачественным ресурсам, обеспечивающим низкую стоимость сырья.

В состав высококачественной ресурсной базы МХК «ЕвроХим» входят углеводороды, калийное, фосфатное и железорудное сырье. Объем запасов природного газа составляет 585 млрд м3, фосфатной руды - 4239 млн т, калийной руды - 10291 млн т. На текущий момент самообеспеченность фосфатным сырьем составляет 75%. На природный газ приходится более 90% себестоимости аммиака - основного компонента азотных удобрений. Добывающее предприятие «Севернефть-Уренгой» обеспечивает 25% потребностей компании «ЕвроХим» в природном газе.

2. Современные высокоэффективные производственные активы, и выход на основные рынки.

Обширная география специализированных активов в сочетании с широким ассортиментом выпускаемой продукции, наличие собственной сбытовой сети обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество компании на мировых рынках.

3. Вертикальная интеграция, охватывающая добычу сырья, производство продукции, логистику и сбыт и обеспечивающая оптимальную структуру себестоимости и экономию за счет масштабов производства.

Экономия на масштабах производства позволяет снижать себестоимость продукции. По итогам 2014 г. себестоимость 1 тонны реализованной продукции в пересчете на 100% д. в. (действующего вещества) снизилась на 15% и составила 750 $/т по сравнению с 885,5 $/т в 2013 году.

4. Высокое качество продукции и ориентация на удобрения пролонгированного действия и специализированные удобрения в дополнение к стандартным маркам.

Ассортимент выпускаемой продукции широкого потребления и специализированной продукции насчитывает более 100 видов. Основными видами продукции являются: минеральные удобрения (карбамид, аммиак, аммиачная селитра, карбамидо-аммиачная смесь (КАС), кальцинированная селитра), комплексные удобрения (NPK), фосфорные минеральные удобрения (моноаммонийфосфат - МАФ, диаммонийфосфат - ДАФ, сульфоаммофос - NP) и кормовые фосфаты, а также апатит-магнетитовые руды. МХК «ЕвроХим» -единственный российский производитель меламина; выпускает азотную кислоту, метанол, а также промышленные газы, такие как аргон, азот, кислород, двуокись углерода и твердая двуокись углерода (сухой лед). Предприятия в России и Литве производят МАФ, ДАФ, сульфоаммофос и кормовые фосфаты, а также растущее число смесей и комплексных продуктов. На всех предприятиях предусмотрены мощности по производству серной и фосфорной кислот.

5. Собственная международная сбытовая сеть, позволяющая своевременно поставлять клиентам продукцию.

Поставки продукции и обслуживание клиентов осуществляются на базе международной сбытовой сети и вспомогательных подразделений, деятельность которых координируется компанией EuroChem Agro. Кроме того, сбытовые центры в России, Беларуси и в Украине оказывают сельхозпроизводителям

консультационные услуги по вопросам повышения урожайности и оптимизации использования удобрений.

6. Инвестиции в добычу сырья, в основном калийных и фосфатных руд, обеспечивающие возможность роста.

ЕвроХим наращивает производственные мощности на Ковдорском ГОКе, разрабатывает месторождение в Казахстане для 100% обеспечения производства фосфатной рудой. Значительные инвестиции в калийный сегмент направлены на лидерство в отрасли за счет присутствия во всех трех сегментах рынка минеральных удобрений.

МХК «Еврохим» реализует стратегию, включающую следующие задачи:

• рост быстрее рынка;

• следование стратегии вертикальной интеграции: контроль всей цепочки создания стоимости - от добычи сырья до продажи продукции на целевых рынках;

• производство в компании 3-х основных элементов питания (N-P-K);

• выпуск полного спектра удобрений, увеличение доли специальных и индустриальных продуктов;

• обеспечение глобальной конкурентоспособности;

• глобальное присутствие на мировых рынках.

Реализация данной стратегии позволит компании достичь следующих целей:

1) вхождение в пятерку крупнейших мировых компаний по производству удобрений;

2) обеспечение устойчивого и растущего дохода для акционеров, несмотря на волатильность рынков удобрений как в ценовом, так и в объемном выражении;

3) достижение более высокой оценки со стороны инвесторов в случае выхода на IPO.

По нашему мнению, цели корпоративной стратегии МХК «ЕвроХим» не соответствуют критериям SMART, являющимся наиболее распространенными в

методиках целеполагания [26]. В соответствии с этой методикой цели должны быть: конкретными (Specific); измеримыми (Measurable); достижимыми (Achiеvable); значимыми (Relevant); соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded). В стратегии, отсутствуют источники получения дополнительного дохода (например, реализация калийных проектов «ВолгаКалий» и «Усольский калийный комбинат»). Первая цель «Вхождение в пятерку крупнейших мировых компаний по производству удобрений» является конкретной, измеримой, достижимой, значимой, но при этом период времени нуждается в пересмотре, так как выход на калийный рынок планировался в 2018 году, но был отложен до 2022 года. Также не указаны источники получения дополнительной ценности. Вторая цель не является измеримой. Третья цель условная, корректнее заменить ее на «Выход на IPO».

Таким образом, предлагаемые уточненные стратегические цели:

1) вхождение в пятерку крупнейших мировых компаний по производству удобрений к 2025 году за счет реализации калийных проектов «ВолгаКалий» и «Усольский калийный комбинат»;

2) обеспечение ежегодного прироста на 3% доходов акционеров, несмотря на волатильность рынков удобрений как в ценовом, так и в объемном выражении;

3) выход на IPO к 2022 году.

Для реализации стратегических целей МХК «ЕвроХим» были использованы все возможности краткосрочного роста. Программы по снижению себестоимости, ввод в эксплуатацию на Невинномысском Азоте цеха по выработке аммиака №1Б после модернизации привел к увеличению производства аммиака на 19% и незначительному росту объемов продаж. Рост собственных сырьевых мощностей благодаря новому цеху по переработке апатит-штаффелитовых руд на Ковдорском ГОКе и начало внутригрупповых поставок сырья с месторождения в Казахстане повысило годовую добычу фосфоритов до 2,63 млн т и увеличило показатель EBITDA на 67 млн $ (4%).

Несмотря на снижение себестоимости, модернизацию оборудования, улучшения структуры товарной продукции, расширение мощностей по добыче

фосфорного сырья, компания не обеспечивает реализацию стратегических целей. Таким образом, быстрый рост на прежней ресурсной базе с незначительным увеличением производственных мощностей и отсутствием производства новых видов продукции и выхода на новые рынки невозможен. Только долгосрочный (стратегический рост) с учетом факторов, ограничений и корпоративной стратегией позволит обеспечить выход компании «ЕвроХим» в лидеры отрасли.

Выводы по главе 1

1. Анализ деятельности минерально-химических компаний показал, что лидерами в отрасли минеральных удобрений являются крупные транснациональные компании Potash Corp и Mosaic, присутствующие на всех трех отраслевых рынках: азотном, фосфорном и калийном, имеющие большие производственные мощности, что позволяет им оказывать влияние на рынок.

2. Системное исследование темпов и факторов роста выявило, что темпы увеличения выручки в 4 раза с 85 млрд руб. до 382 млрд руб. (для сравнения компаний все показатели приведены к рублевому эквиваленту) и прибыли в 8 раз с 9 млрд руб. до 77 млрд руб. в период 2003-2015 гг. компании Potash Corp объясняются наибольшей производственной мощностью в отрасли. Выручка компании Mosaic увеличилась в 3 раза с 171 млрд руб. до 542 млрд руб., прибыль в 5 раз с 13 млрд руб. до 63 млрд руб. в период 2006-2015 гг. По темпам роста компания Potash Corp опережает компанию Mosaic, являющуюся лидером по большинству абсолютных показателей.

3. Построенные для крупных мировых горно-химических компаний матрицы позволили оценить качество роста за 10 лет и сделать вывод о сбалансированности темпа роста МХК «ЕвроХим».

4. Анализ глобальных факторов спроса и предложения в минерально-химическом секторе показал, что, несмотря на снижение фактических темпов роста мировой экономики (2,4% в 2015 году при прогнозном 3,3%), сектор

является растущим за счет увеличения роста населения планеты, сокращения пахотных земель, увеличения спроса на продовольствие. Анализ прогнозов развития минерально-химического сектора выявил предполагаемый темп ежегодного прироста отрасли в 1,8 %, при этом для азотных удобрений прирост составит 1,4%, фосфорных - на 2,2%, калийных - 2,6%. Ожидаемое предложение минеральных удобрений превысит спрос, ежегодный прирост достигнет 2%.

5. Российский сектор минеральных удобрений остается ориентированным на экспорт, прежде всего, за счет азотных удобрений. Внешнеторговые цены российских производителей ежегодно снижаются по всем наименованиям товарной продукции.

6. Анализ деятельности МХК «ЕвроХим» показал, что при достаточно сильной конкурентной позиции компания в настоящее время не является мировым лидером, но за счет выхода на калийный рынок станет одной из крупнейших компаний отрасли. Стратегический анализ деятельности МХК «ЕвроХим» определил основные конкурентные преимущества компании: самообеспеченность ресурсами, вертикальная интеграция, направленная на оптимизацию структуры себестоимости и экономию за счет масштабов производства, широкий ассортимент и высокое качество продукции, собственная сбытовая сеть по всему миру, а также масштабные инвестиции.

7. В результате проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности МХК «ЕвроХим» выявлено, что за счет приобретения новых активов, наращивания объемов производства, реализации продукции на глобальном рынке компания обеспечивает стабильный рост прибыли (EBITDA) при сохранении финансовых ковенант на рекомендуемом уровне. Однако, быстрый рост на прежней ресурсной базе без существенного увеличения производственных мощностей, перехода на производство новых видов продукции и выхода на новые товарные рынки невозможен. Долгосрочный (стратегический рост) с учетом факторов, ограничений и согласования с корпоративной стратегией позволит обеспечить выход компании «ЕвроХим» в лидеры отрасли.

ГЛАВА 2 МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОРНОЙ КОМПАНИИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ

КОРПОРАТИВНЫЙ РОСТ

2.1 Анализ концепций корпоративного роста и обоснование концептуального подхода к росту в горных компаниях

Классификация концепций роста компании Проведенный анализ показал, что рост компании рассматривается в научной литературе в разных аспектах [27-41], т.к. возможности и потенциал роста - важный фактор успешного и устойчивого развития, а также инвестиционной привлекательности [42]. Выявлено, что единого подхода к корпоративному росту в экономической науке не сложилось [43]. Существует множество концепций корпоративного роста, включая неоклассическую, стратегическую, институциональную, финансовую и другие. Поэтому в выполненном обзоре и сравнительной оценке концепций проанализированы сущность, ключевые источники и ресурсы, риски и ожидаемые результаты корпоративного роста. Кроме того, сложность такого анализа связана с необходимостью учета взаимного влияния и взаимодействия концепций.

С точки зрения неоклассической теории рост компании представляет собой увеличение ее размеров, оборота и прибыли, что хорошо согласуется с целевой функцией максимизации прибыли для неоклассической фирмы [44]. Источниками повышения результативности и расширения деятельности компаний могут быть как внешний, так и внутренний рост, хотя роль источников, по мнению разных исследователей, различна. Так, Лавров Е.И. рассматривает экономический рост на макроуровне [45], Пахомова Н.В. [46], Драчева Е.Л. и Либман А.М. [47], Рой Л. В. и Третьяк В. П. [44] концентрируют внимание на слияниях и поглощениях как более эффективных способах роста компании, а также рассматривают эффект масштаба в качестве ограничения. При этом данная концепция не учитывает

сложности управления крупной компанией, внутреннюю организацию деятельности, финансовые риски. Итогом такого взгляда может быть ошибочное предположение о возможности управления всемирной компанией [46, с. 77]. В неоклассической теории, построенной на принципе максимизации, преуменьшается роль институтов, «фирмы представляются как производственные функции, потребители - как функции полезности, распределение деятельности между различными способами экономической организации рассматривается как данное, а оптимизация является повсеместной» [48].

Представители неоинституциональной концепции переходят к анализу значения институтов и их экономической роли в жизни компании. Прорыв в развитии теории произошел с введением в научный оборот категории транзакционных издержек, где главная причина существования фирмы состоит в их экономии вследствие координации деятельности внутри фирмы. С точки зрения данной концепции, перспективы роста компании связаны с ее институциональной структурой. Под ростом понимается усложнение организационной структуры компании, с построением взаимодействия со стейкхолдерами на нерыночных условиях. Недостатком концепции является слабый учет сложности контроля над крупной компанией, риска неуправляемости и внутрифирменных конфликтов.

Концепция финансового менеджмента является одной из наиболее перспективных в экономической науке, т.к. обеспечивает связь между финансами, управлением, учетом и анализом [29, с. 11]. В работах Кудиной М. В., Ивашковской И. В., Валдайцева С. В., Тепловой Т. В., Ковалева В. В., Лимитовского М. А., Волкова Д. Л. под ростом компании понимается создание и рост рыночной (или расчетной) стоимости компании. В финансовом менеджменте особое внимание уделяется исследованию факторов, механизма, источников финансирования, структуры капитала компании. В качестве индикатора роста принимается увеличение объемов финансовых ресурсов, при этом существуют риски неполучения ожидаемой доходности, неплатежеспособности и т.д.

В концепции стратегического управления рост компании рассматривается в

другой плоскости. В работах Катькало В. С., Портера М., Градова А. П., Зуба А. Т. рост рассматривается как возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ и достижения синергетического эффекта. Рост может быть классическим, финансовым и институциональным, но при этом должен приводить к единому результату - созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Далее представленные концепции описаны более подробно, что позволит выделить основные преимущества и недостатки концепций, дать определение корпоративного роста, а также выявить его основные факторы и ограничения.

Финансовый подход к оценке корпоративного роста

Концепции финансового менеджмента хорошо развиты, используют количественные методы, ориентированы на современную концепцию ценности. Методологической основой для оценки корпоративного роста является стоимостной подход и построение финансовой модели компании с учетом внешнего и внутреннего роста. На этой основе исследуются проблемы темпов и ограничений роста.

Кудина М. В. подчеркивает, что создание и рост фундаментальной стоимости отражают интегрированную оценку эффективности функционирования компании и ее стратегического потенциала (через будущие денежные потоки) [30, с.5]. Волков Д. Л. рост компании характеризует как рост ее ценности для собственников (акционеров) [49, с. 240], что хорошо согласуется с современным пониманием целей управления компанией [27, с. 21].

Выявление взаимосвязи между ростом и инвестициями объединяет финансовый и стратегический подходы. Крупнейший российский ученый в области инвестиционного менеджмента, Теплова Т.В., подчеркивает, что рост стоимости не прямо связан с любым наращиванием хозяйственной деятельности и капитала. При отсутствии или утрате конкурентных преимуществ любые размеры инвестиций не приведут к росту стоимости компании, а, следовательно, и к корпоративному росту [50, с. 38]. Ивашковская И. В. под ростом компании понимает устойчивый рост, основанный на корпоративной финансовой политике. Автор также справедливо отмечает, что в соответствии с принципами финансовой

модели не всякая стратегия расширения, приводящая к росту, и оцениваемая через традиционные измерители, становится качественным ростом [51, с. 216].

Лимитовский М. А. указывает, что быстрый рост - «это бремя» [32, с. 87], т.к. высокие темпы роста нуждаются в значительных инвестициях, которые трудно постоянно поддерживать, а при отсутствии специального механизма это может привести к банкротству. Таким образом, автор является сторонником концепции устойчивого роста компании за счет увеличения собственного капитала, считая его некоторым оптимальным ростом. Ковалев В. В. подчеркивает существование определенной пропорции в структуре источников и активов в стабильно функционирующей компании [29, с. 432], что обусловлено ее адаптацией к сложившейся институциональной среде и формированием финансовой модели. Радикальное изменение структуры источников финансирования может снизить устойчивость деятельности и привести к убыткам. Таким образом, автор является сторонником приемлемого роста с учетом сложившейся структуры капитала. Это особенно важно в капиталоемких видах деятельности, инерционных отраслях, при необратимых инвестициях, что характерно для горнодобывающей промышленности.

Внешний рост происходит путем присоединения новых компаний в одной либо различных сферах деятельности. Основными задачами являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. Внутренний рост связан с укрупнением компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений. Для оценки внешнего и внутреннего роста ряд моделей разработан Майерсом С., Россом С., Ольсоном Д., Мертоном Р. и другими исследователями.

Оценка результатов внешнего роста проводится тремя методами: прямой оценки возможных эффектов, оценки рыночной (фундаментальной) стоимости компании, оценки собственного капитала методом реальных опционов. В основе всех методов лежит стоимостная модель анализа и оценки эффектов внешней интеграции, которая имеет несколько важных преимуществ, но учитывает их в разной степени: ориентируется на интересы владельцев различных видов капитала - стейкхолдеров (собственников, финансовых и нефинансовых

инвесторов); учитывает долгосрочность и сценарии развития компании, динамику влияния внешней среды; инвестиционные риски [50, с. 14].

Прямая оценка эффектов внешнего роста представляет собой определение результатов от снижения затрат и получения дополнительных доходов прямым счетом. Интересным примером прямой оценки является компания «Уралкалий», которая в 2010 г., планируя сделку поглощения ОАО «Сильвинит», спрогнозировала следующие показатели: долю объединенной компании в мировом калийном производстве 20 %, синергетический эффект в размере 100 млн долларов в год за счет снижения коммерческих и административных расходов, оптимизации операционной деятельности и транспортных расходов, а также совместной модернизации имеющихся мощностей и разработки новых месторождений. Фактические результаты: доля объединенной компании ПАО «Уралкалий» на мировом рынке калийных удобрений выросла к 2014 году до 23% [52] с 8,5% в 2009 году [53].

Оценка возможностей и эффективности внешнего роста за счет рыночной стоимости может проводиться по формуле Майерса [54]:

АР = Раб ~(Рл + РБ) (1)

где Рл, РБ - рыночная стоимость компаний А и Б до объединения, соответственно; РАБ - рыночная стоимость объединенной компании.

Применение может оказаться проблематичным. Определение рыночной стоимости компаний до и после объединения возможно только после осуществления сделки, а также требует рыночных котировок. Даже при наличии рыночной информации, стоимость меняется под влиянием множества факторов. В связи с этими обстоятельствами, для оценки следует использовать фундаментальную стоимость с учетом прогнозируемых показателей. К таким показателям относятся: экономическая прибыль, денежные потоки, экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие. Следует отметить, что ни один из показателей не имеет заметных преимуществ, поскольку они строятся на единой методологической основе [30, с. 174].

Оценка роста собственного капитала как результата внешнего роста методом реальных опционов является альтернативной, но характеризуется низким уровнем надежности [55]. Модель Блэка-Шоулза-Мертона требует достаточно жестких допущений: нормальность распределения доходности, основные активы свободно продаются и покупаются, европейский опцион, непрерывное изменение цены актива, постоянный характер изменчивости цены актива и процентной ставки в течение срока действия опциона. В известной модели Эдвардса-Белла-Ольсона (ЕВО) используется формула (2) [56]:

V = в + ! , (2)

0 t=1(1 + r)

где B0 - собственный капитал (чистые активы) компании на момент t, Е -символ математического ожидания, r - ставка дисконтирования, соответствующая ожидаемой стоимости капитала (или WACC), Ax, - отклонение чистой прибыли на момент t от «нормы» (так называемая «сверхприбыль» или «остаточный» доход). Норма определяется как ожидаемая стоимость обслуживания акционерного капитала: Ax, = xt - rBt_ 1з где xt - прибыль за период t.

На основе проведенного анализа трактовок финансового менеджмента автором сформулировано определение смешанного (комбинированного) роста, осуществляемого как за счет приобретения, строительства, реконструкции и эффективного использования новых активов, так и за счет модернизации, повышения производительности, эффективной деятельности компании. Это приводит к изменению положения компании внутри отрасли или рынка, выходу на новые рынки, т.е., расширению рыночного влияния.

Оценка внутреннего роста компании осуществляется на основе показателей рентабельности, доходности акций, прибыли, рыночной капитализации. Рассчитываются темпы роста показателей компании (growth rate) [57], на основании которых производится анализ. В финансовом менеджменте разработан показатель внутреннего темпа роста компании [41].

Следует отличать ожидаемый (фактический) рост от фиктивного роста. Это связано с ситуацией, когда в количественной оценке стоимость компании

выросла, но фактически роста не было (например, вследствие инфляционных факторов) [59]. В таком случае можно говорить о росте искусственном (фиктивном).

Различие краткосрочного и долгосрочного роста позволяет определить устойчивый (сбалансированный) рост. Фокусирование на быстром росте в короткие сроки может привести к замедлению роста в долгосрочной перспективе. Возможно и обратное: спад и отсутствие положительной динамики в краткосрочном периоде, приводящие в рамках стратегии долгосрочного роста к существенному приросту ценности. Исследованы две трактовки устойчивого роста компании [51].

В первой трактовке под устойчивым темпом роста понимается темп прироста собственного капитала, в соответствии с доминирующей целью функционирования компании с позиции ее собственников как абстрактных инвесторов [29, с. 432]. Лимитовский М. А. под устойчивым темпом роста понимает темп роста собственного капитала, источником которого служит нераспределенная прибыль, и подчеркивает, что постоянное повышение темпов роста не является необходимым. После расчета оптимальных и устойчивых темпов роста следует выбрать одну из двух стратегий: стратегические цели компании требуют ускоренного развития (выше устойчивых темпов) или наоборот [32, с. 90].

Вторая трактовка характеризует устойчивый темп роста как темп роста выручки компании, которого она в состоянии достичь при условии сохранения ее операционной и финансовой политики неизменной [51, с. 209]. Такое представление было введено в теорию и практику управления в 60-е годы ХХ в. консалтинговой фирмой Boston Consulting Group. Операционная политика компании характеризуется рентабельностью продаж, которая определяется ценовой политикой и положением на рынке, и оборачиваемостью активов, отражающей эффективность. Стратегия финансирования характеризуется двумя показателями: коэффициент реинвестирования зависит от структуры источников финансирования, финансовый рычаг отражает условия и суммы привлечения

капитала.

Для выявления ограничений по росту за счет чистой прибыли, темп роста определяется по формулам (3) и (5) [29, с. 432]: P P

g = p = —P—, (3)

Eo Ei - Pr

где Рг — реинвестированная прибыль за период; Е0 — собственный капитал на начало периода; Е]— собственный капитал на конец периода.

Экономический смысл показателя g заключается в определении темпа прироста собственного капитала компании, т.е. богатства ее собственников. Не изымая прибыль из компании, реинвестируя и не истощая финансовые ресурсы, собственники как бы подтверждают эффективность вложений и не ищут альтернативные варианты инвестирования [29, с. 432].

Формула (3) преобразована к довольно распространенному виду:

Pr/

г= /Рп = К = krROE

g V -P/ К™ - kr i - krROE ' w

/P /P /ROE r

n

где Рп — чистая прибыль за период; ROE— рентабельность собственного капитала; kr — коэффициент реинвестирования прибыли.

Возможен другой вариант формулы, когда чистая прибыль соотносится с величиной собственного капитала на начало периода (формула (5)) [29, с. 433].

Pr/

P /P

g = Pr = jrP^ = KROE, (5)

Eo Eo

Пользуясь формулой Дюпона для рентабельности собственного капитала (формула (6)), в развернутом виде данную формулу можно представить следующим образом:

ROE = ROA ■ k^ =OA■ k^}RTp (6)

=_k;OAkiiRnp_ (7)

1 - kr ■ OA ■ ^з • Rnp ,

где ROA - рентабельность активов, ОА - оборачиваемость активов, R^ -рентабельность продаж, кф3 - коэффициент финансовой зависимости, равный

отношению активов к собственному капиталу.

Таким образом, факторами устойчивого роста являются рентабельность продаж, оборачиваемость активов, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент реинвестирования прибыли, рентабельность собственного капитала, рентабельность авансированного капитала. Темп устойчивого роста — это единственно возможная скорость увеличения продаж при неизменности коэффициентов рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициента реинвестирования и финансового рычага. Если темп развития компании становится иным, какой-то из коэффициентов изменяется, характеризуя изменения в операционной политике, либо в стратегии финансирования [59]. Рост любого из показателей приводит к возрастанию темпа устойчивого роста. Единственным из показателей, на который компания влияет финансовыми решениями, является коэффициент финансовой зависимости. При этом ограничителями выступают финансовые ковенанты. Ими могут быть отношение чистого долга компании к EBITDA, определение наименьших и наибольших значений части активов, пребывающих в залоговой стоимости у третьих лиц, величины дебиторской задолженности и т. д.

Рост в краткосрочном периоде только за счет собственных финансовых ресурсов возможен при достаточном размере чистой прибыли. Развитие в долгосрочном периоде исключительно за счет чистой прибыли маловероятно, т.к.:

- для реализации крупномасштабных проектов требуются очень значительные инвестиции, для которых собственных ресурсов, как правило, недостаточно;

- собственники в течение многих лет не способны отказываться от дивидендов;

- финансовые ресурсы замораживаются на длительный срок;

- риск неполучения ожидаемого размера чистой прибыли в связи с влиянием

экономических, финансовых, ценовых, валютных и прочих рисков.

С. Росс предложил определять внутренний темп роста (IGR) по формуле (8)

[41]:

ROA ■ k /ОЛ

IGR =-, где (8)

1 - (ROA ■ k)

ROA - рентабельность активов; k - коэффициент реинвестирования прибыли. При ориентации на долгосрочный рост компании следует целенаправленно или вынужденно изменять структуру капитала. Модель Росса предполагает увеличение стоимости фирмы в зависимости от финансового рычага. При возрастающем показателе финансового рычага стоимость компании будет тоже расти. Но при этом повышается финансовый риск, риск неплатежеспособности, банкротства. Поэтому следует спрогнозировать возможности поддержания высоких темпов роста, которые нуждаются в больших инвестициях, систематически, в течение длительного срока. Существуют разные точки зрения, согласно одной из которых, при оптимальной структуре капитала возможна максимизация стоимости компании.

Таким образом, на основании проведенного анализа в диссертации под устойчивым ростом понимается краткосрочный и долгосрочный темп развития компании, позволяющий обеспечить финансовыми ресурсами достижение стратегических целей, не превышая финансовых ограничений, установленных кредиторами. Под корпоративным ростом с точки зрения финансового менеджмента понимается увеличение стоимости (ценности) компании и расширение ее рыночного влияния за счет доступных ей способов и возможностей как внутреннего, так и внешнего роста. Основным недостатком концепции является фокус только на финансовых аспектах деятельности компании.

Рост компании с позиции неоклассической теории Внешний рост рассматривается в неоклассической теории с точки зрения эффективности поглощения или слияния компаний, связанной с потенциальной возможностью улучшения использования активов [60-65].

Одним из важнейших стимулов слияний и поглощений [66] выступает стремление получить синергетический эффект, связанный с взаимодополняющим действием активов двух или нескольких компаний, совокупный результат которого превышает суммарный результат их раздельной деятельности. Возникновение синергетического эффекта обусловливается [67]:

- экономией масштаба;

- комбинированием взаимодополняющих ресурсов;

- экономией денежных средств за счет снижения транзакционных издержек;

- укреплением позиций на рынке;

- экономией на инновациях и НИОКР;

- повышением качества и эффективности управления;

- налоговыми мотивами;

- диверсификацией бизнеса с целью стабилизации потока денежных средств и снижения рисков;

- возможностью использования избыточных ресурсов;

- личными мотивами менеджмента.

Помимо синергетического эффекта к числу мотивов слияний и поглощений относятся: стремление повысить качество и эффективность управления, усиление рыночной власти фирмы за счет увеличения степени рыночной концентрации, сокращение рекламных и иных расходов на стимулирование сбыта, налоговые мотивы, стабилизация потока денежных средств и снижение рисков за счет диверсификации бизнеса.

Как для внутреннего, так для внешнего роста особое значение имеет размер компании, который связан с уровнем отдачи от масштаба производства [68] за счет увеличения применения всех видов ресурсов. Во многих случаях характер отдачи от масштаба изменяется при достижении определенных пределов выпуска [69]. Отсюда появляется необходимость оптимального сочетания темпов роста компании и изменения издержек производства на единицу продукции.

Пахомова Н.В. приводит примеры, показывающие зависимость оптимальных размеров производства от специфического вида функций средних

издержек [46]. Но при этом, автор отмечает, что подобный взгляд на предприятие дает ограниченные возможности для определения размеров компании. Оптимальный размер производства при изменчивости рыночного спроса не может быть точно определен, и «точка максимально эффективного масштаба» возможна лишь в теории, диапазоном численных границ определяется одно из ограничений роста.

Кроме того в рамках неоклассического подхода не делается никаких предположений относительно внутренней организации компаний, форм их иерархических структур, проблем стимулирования подразделений, распределения полномочий и информации по принятию решений. Тем самым, исходя из технического взгляда на фирму, менеджер теоретически может управлять предприятием любого размера. Итогом может быть формирование некоторой «всемирной компании», хотя на практике это оказывается недостижимым [46].

Однако неоклассическая теория позволяет определить ограничения роста на основании рассмотрения барьеров входа и выхода и эффекта масштаба [44].

Таким образом, с точки зрения неоклассической теории корпоративный рост представляет собой улучшение технико-экономических показателей, таких как объемы производства, продаж, себестоимость продукции, выручка и т.п., что приводит к увеличению объемов производства и продаж компании.

Концепции неоинституционального подхода и стратегического менеджмента

Ряд неоинституциональных концепций затрагивает проблемы роста компании. В работах ранних представителей институциональной и неоинституциональной теорий, Коуза Р.Г. [34], Уильямсона О., были поставлены вопросы «существования организаций с внутренней иерархией» [70, с. 35], «причины отсутствия единого производства одной большой фирмой» [70, с. 40]. Ответом, по мнению ученых, является существование трансакционных издержек. Компания растет, когда предприниматель организует дополнительные трансакции, которые могли бы быть обменными трансакциями, координируемыми механизмом цен. Таким образом, роста можно достичь за счет

сокращения контрактных издержек вне компании. При этом размер компании ограничен «уменьшающейся отдачей от управленческого ресурса» [70, с. 41]. Для успешного роста следует определить, эффективно ли ввести еще одну трансакцию обмена в данную организацию. После Коуза в теорию трансакционных издержек значительный вклад внес Уильямсон О. [71], отметив необходимость создания дополнительного аппарата. Уильямсон О. ввел понятие оппортунистического поведения и создал тем самым предпосылки для разработки агентской модели.

В контрактной теории компания и рынок представляют собой две крайних (полярных) градации единой шкалы механизмов координации, различаясь доминирующими контрактами: внутри компаний таковым является отношенческий контракт найма, а внутри рынка — классические и неоклассические контракты купли-продажи [71]. Тамбовцев В.Л. расширил понимание контракта в неоинституциональной теории, рассматривая его в течение времени выполнения в качестве виртуальной организации [72].

Контрактная концепция неоинституционализма приобрела новое видение в связи с появлением теории заинтересованных сторон. Осмысление ответственности бизнеса перед обществом привело к представлению компании, ее внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, таких как собственников, потребителей, конкурентов, СМИ, работников, защитников окружающей среды, поставщиков, правительственные агентства [73], чьи интересы и требования менеджеры должны принимать во внимание и удовлетворять.

Развитием теории контрактов стала концепция заинтересованных сторон (stakeholder concept) Э. Фримена, в которой показано усложнение отношений корпорации и общества на основе агентской теории фирмы [74-77]. Компания может успешно существовать, только если она в состоянии создавать и поддерживать устойчивые и длительные отношения с целой сетью стейкхолдеров [78]. Джонс Т. предположил, что «определенные типы этического поведения приводят к конкурентным преимуществам» [79, с. 423]. Таким образом, компании, успешно сотрудничающие с стейкхолдерами, решающие агентские

проблемы, проблемы трансакционных издержек и группового производства, достигают дополнительных конкурентных преимуществ, что приводит к их росту и развитию. Тем самым, концепция заинтересованных сторон дополняет и интегрирует концепции стратегического управления и неоинституциональную теорию.

Реализуемые МХК «ЕвроХим» программы корпоративной социальной ответственности вносят непосредственный вклад в реализацию стратегической задачи компании по вхождению в пятерку мировых лидеров отрасли по объемам выпуска и прибыльности во всех трех сегментах рынка. Это подтверждает нацеленность компаний на сотрудничество со стейкхолдерами [80].

Таким образом, корпоративный рост с точки зрения неоинституционального подхода представляет собой усложнение организационной структуры компании за счет увеличения внутрифирменных трансакций с издержками меньшими, нежели те, что пришлось бы нести при их осуществлении на рынке. Предел размеров компании определяется масштабом ее операций, при котором издержки организации дополнительных трансакций внутри фирмы не превышают издержки проведения тех же трансакций на рынке [34, с. 58]. С другой стороны, рост представляет собой увеличение ценности компании посредством эффективного взаимодействия со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами), приводящего к достижению дополнительных конкурентных преимуществ.

В неоинституциональной теории компания рассматривается как «совокупность контрактов» [81], при этом сами по себе контракты (и их совокупности) не являются стратегиями. Стратегии осуществляют индивиды, заключающие те или иные контракты и исполняющие их [82]. В связи с этим данная концепция критиковалась представителями теории, базирующейся на неоинституциональной концепции [82-83] - теории стратегического управления. Причина прогресса в развитии теории стратегического управления состоит в стремлении к целостному анализу источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм [84].

Стратегический менеджмент объединяет представление о росте компании за счет увеличения ее ценности, масштабов функционирования, объемов производимой продукции или числа организационных единиц, делая акцент на достижении ей конкурентных преимуществ за счет построения эффективной стратегии роста [85-89]. Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмента [33].

Согласно концепции стратегического управления, определяющим фактором планирования, выбора и осуществления стратегии является обеспечение эффективного использования ресурсов в долгосрочной перспективе [90]. Таким образом, стратегический менеджмент под корпоративным ростом понимает рост ценности компании за счет достижения конкурентных преимуществ и построения эффективной стратегии роста.

Анализ концепций позволил выделить сущность, ключевые источники и ресурсы, риски и ожидаемые результаты корпоративного роста (приложение Б). Анализ основных концепций роста показал, что в них отсутствует единый подход к сущности, целям, факторам и ограничениям роста компании. Экономическая и производственная трактовки неоклассической концепции, контрактная теория неоинституциональной концепции, количественный подход финансового менеджмента, а также основная направленность и значимость стратегического управления формируют основу для разработки комплексного подхода к корпоративному росту. Дискуссионные вопросы видов роста, ресурсы, факторы и модель роста с учетом специфики деятельности компаний минерально-сырьевого комплекса требуют дальнейшего исследования.

2.2 Методический подход к долгосрочному росту горной компании

Типология корпоративного роста

В результате анализа концепций роста и их комплексного применения

автором было сформулировано определение корпоративного роста, под которым понимается увеличение ценности компании за счет улучшения технико-экономических, финансовых показателей, усложнения организационной структуры, достижения дополнительных конкурентных преимуществ с учетом интересов стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

В результате сравнительного анализа и обобщения концепций исследованы основные виды корпоративного роста (таблица 2.1) и систематизированы по определяющим их признакам (рисунок 2.1), которые позволяют идентифицировать и сравнивать компании по модели роста. Модель роста представляет собой последовательный выбор видов роста по его основным направлениям: качеству, темпу, механизму, направлению, источникам финансирования и устойчивости.

Таблица 2.1 - Характеристика видов корпоративного роста

Вид роста Определение

Сбалансированный Роста, при котором стратегический и финансовый эффекты сбалансированы (темп роста выручки соответствует темпу роста рыночной стоимости компании). [12, с. 7]

Сфокусированный Рост, сфокусированный росте прибыли. Воспроизводство продуктовых портфелей компании по структуре и объему за счет сокращения расходов [12, с. 7].

Агрессивный Рост, сфокусированный на агрессивной политике продаж: расширение бизнеса без увеличения его размера по финансовому критерию [12, с. 7].

Догоняющий Некачественный рост, при котором компании не удается добиться успеха ни по выручке, ни по прибыли [12, с. 7].

Быстрый Рост, при котором темп роста опережает средний темп рост отрасли в натуральном измерении

Медленный Рост медленнее среднего темпа роста отрасли в натуральном измерении

Краткосрочный Рост компании в период времени, в течение которого компания в состоянии изменить только переменные ресурсы, то есть производственная мощность компании не меняется.

Долгосрочный Рост компании в период времени, в течение которого она в состоянии изменить количество всех используемых ресурсов, может изменить производственную мощность.

Внутренний Рост, связанный с укрупнением компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений [41].

Внешний Рост, осуществляемый путем присоединения новых компаний либо в одной сфере деятельности, либо различных. Основными задачами являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии [54].

Смешанный (комбинированный) Рост, осуществляемый как за счет приобретения, строительства, реконструкции и эффективного использования новых активов, так и за счет модернизации, повышения производительности, эффективной деятельности компании

Продолжение таблицы 2.1

Вид роста Определение

Концентрированный Рост, сосредоточенный на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка [44].

Интегрированный Рост, предполагающий расширение компании путем добавления новых структур: контроль/приобретение поставщиков, посредников, конкурентов [44].

Диверсифицированный Рост, предполагающий расширение номенклатуры продукции [91], перехода на новые технологии, рынки и отрасли, или разнообразие применения продуктов, выпускаемых компанией.

За счет собственных средств Рост за счет внутренних источников: чистой прибыли, амортизационных отчислений, реализации или сдачи в аренду неиспользуемых активов и др.

За счет заемных средств Рост за счет кредитов банков, займов, облигаций.

За счет комбинирования источников Рост за счет внутренних и внешних источников

Устойчивый Краткосрочный и долгосрочный темп развития компании, позволяющий обеспечить финансовыми ресурсами достижение стратегических целей, не превышая финансовых ограничений, установленных кредиторами.

Неустойчивый Непостоянный темп роста компании в долгосрочном периоде.

В связи со сходством и взаимосвязью понятий «развитие» и «рост» следует выявить разницу между ними. С экономической точки зрения данные понятия часто используют как синонимичные. Развитие - это процесс качественного перехода к новому состоянию, которое по своим параметрам превосходит предыдущее. Возврат к исходной точке становится либо невозможным, либо крайне затруднительным (аналогично эволюции в природе). Рост - это количественное наращивание мощностей, объёмов производства, числа представительств и филиалов в неизменном состоянии. Таким образом, основные отличия роста и развития представлены в таблице 2.2. [92]

Таблица 2.2 - Отличия категорий «рост» и «развитие»

Отличие Рост Развитие

1. Тип изменений Количественное изменение показателей с Переход к новому состоянию, которое

сохранением исходных качеств качественно предыдущего отличается от

2. Пределы Система может расти до определённого момента, пока у неё не наступит кризис, и дальнейшее движение по этому пути станет невозможным Развитие бесконечно. может продолжаться

3. Обратимость Рост всегда можно остановить, ограничив Обратить развитие практически

тем или иным образом, направлять его, невозможно (большие финансовые

задавая определённые показатели. затраты при неудовлетворительном

результате)

4. Измеримость Легко измеряем, выражается в абсолютной Сложно измеряемо

или относительной форме.

3

Рисунок 2.1 - Классификация видов корпоративного роста

Ряд ученых считает [93], что экономическое развитие в сравнении с экономическим ростом представляет по своему содержанию более широкое понятие, что накладывает определенный отпечаток на подходы к анализу проблем, фокусируемых в этих понятиях. В современной экономической литературе соотношение этих понятий в большей степени определяется не через различия, которые у них имеются, а через то общее, что их объединяет.

Экономический рост - основа экономического развития. Например, в качестве источников экономического роста рассматриваются такие факторы, как капитал, технический прогресс, труд, образование, природные ресурсы. Круг источников экономического развития значительно шире и поэтому учитывает, например, различия в уровне развития экономик стран, различия в социальных, культурных, национальных и других аспектах поведения людей. Рост является одной из форм проявления развития [94], измеряемый количественными показателями. Другой формой является структурное изменение системы, измеряемое качественными показателями. В свою очередь, рост и структурные изменения также взаимодействуют, оказывая влияние друг на друга.

Факторы и ограничения корпоративного роста

Рост компании определяется рядом факторов, а также имеет пределы и ограничения.

Разработана классификация факторов корпоративного роста горных компаний с учетом их влияния на ценность компании (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Факторы корпоративного роста

Факторы Внутренние Внешние

Технологические Научно-технический прогресс, совершенствование технологий обогащения, добычи

-продуктовые Применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих, уникальная продукция

-процессы и инновации Новая технология производства, технология обогащения, высокий уровень автоматизации, прогрессивные методы организации производства, программное обеспечение

Технические Проектная мощность, объем производства в натуральном измерении, повышение производительности труда, возможность получения синергетического эффекта, наличие собственных ресурсов, повышение коэффициента использования минерального сырья, содержание полезного Условия лицензионных соглашений

Продолжение таблицы 2.3

компонента

Экономические Объем продаж, себестоимость продукции, прибыль от продаж, чистая прибыль Увеличение цены на продукцию, аукционы

Финансовые Объем собственных средств, заемных средств, норма дивидендов Ставка ЦБ, условия привлечения кредитных ресурсов на зарубежных рынках

Маркетинговые Логистическая цепочка, эффективная сбытовая политика Объем спроса на продукцию, конкуренты

Организационно-управленческие Корпоративная культура, квалифицированные кадры, мотивация, организационная структура, корпоративное управление Антимонопольное законодательство

Социально-экологические Корпоративная социальная ответственность Законодательство, нормативно-правовое регулирование, экологические нормы

Информационные Информационная система компаний

Инвестиционные Доходность и качество оценки проектов, влияние взаимосвязанных проектов Доступ к капиталу

К первой группе факторов относятся технологические факторы, которые

делятся на продуктовые факторы и процессы и инновации.

К продуктовым факторам относится применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих, уникальная продукция. Например, Группа «ФосАгро» - единственный российский производитель кормового монокальцийфосфата (ЗАО «БМУ»), а компания «ЕвроХим» - единственный в России производитель меламина, что дает им преимущество на рынках.

К факторам «процессы и инновации» относятся новая технология производства, высокий уровень автоматизации, прогрессивные методы организации производства. Например, гибкая технология производства Группы «ФосАгро» дает возможность выбирать направления сбыта с наиболее привлекательными ценами, что в 2013 году позволило в течение всего года сохранять 100-процентную загрузку мощностей, тогда как многие конкуренты были вынуждены сокращать производство в сложных рыночных условиях.

За счет данной группы факторов предприятие может повлиять на ценность компании, для получения добавленной стоимости компании вкладывают средства в инновационную деятельность, НИОКР, исследовательские центры.

К техническим факторам относятся повышение производительности, проектная мощность, дополнительный эффект от производства сопутствующих продуктов, наличие собственных ресурсов (вертикальная интеграция), НТП, а

также качество продукции. Примером увеличения стоимости за счет повышения объемов производства в натуральном выражении является компания Potash Corp. Компания является безусловным лидером по производственной мощности, что позволяет существенно влиять на глобальный рынок и иметь лучшие финансовые показатели в отрасли. Примером достижения синергетического эффекта является соединение калийного и магниевого производства K+S Group. Дополнительный эффект был получен МХК «ЕвроХим» за счет производства сопутствующих продуктов при комплексной переработке руд на Ковдорском ГОКе -железорудного и бадделеитового концентратов.

Почти все компании минерально-химического комплекса являются вертикально-интегрированными, т.к. наличие собственного сырья существенно снижает себестоимость продукции, в ряде случаев является ограничивающим фактором производства, что увеличивает ценность компании. Например, МХК «ЕвроХим» стремится полностью обеспечивать свое производство сырьем, что укрепляет конкурентоспособность компании на мировом рынке. Качественные характеристики сырья, горно-геологические и горно-технические факторы дают существенные преимущества. Например, в Группе «ФосАгро» при производстве удобрений использует собственное высокосортное фосфатное сырье (апатитовый концентрат с высоким содержанием фосфора и низким содержанием примесей), что снижает затраты на переработку. Отсюда, качество продукции является одним из факторов корпоративного роста.

Следующей группой факторов являются экономические, к которым относятся объем продаж в денежном выражении, себестоимость продукции и т.д. За счет снижения себестоимости, увеличения объемов производства и продаж ценность компании увеличивается. Например, в компании «Уралкалий» один из самых низких уровней затрат в отрасли, совершенствуются все бизнес-процессы, производится инвестирование в поддержание существующих производственных мощностей и инфраструктуру для обеспечения максимальной рентабельности бизнеса и сохранения позиции лидера по себестоимости производства.

К финансовым факторам корпоративного роста относятся объемы собственных и заемных средств, норма дивидендов. Регулирование коэффициентов финансовой зависимости и реинвестирования прибыли приводит к изменению роста компании. Влияние данной группы факторов рассмотрено в рамках концепции финансового менеджмента в параграфе 2.1.

Маркетинговые факторы включают логистические цепи, эффективную сбытовую политику, потребителей и т.д. Например, компания «ФосАгро» одним из своих конкурентных преимуществ считает сбытовую сеть, которая входит в число крупнейших в России. Благодаря контейнерным перевозкам, которые предоставляют большую логистическую гибкость, нежели перевозка навалом, у компании есть возможность поставлять продукцию в регионы с менее развитой инфраструктурой и выбирать сбытовое направление (из более чем 100 стран Европы, Африки, Латинской Америки и Азии) с наиболее выгодными ценами. Также открытие офиса продаж в Сингапуре обеспечило Группе «ФосАгро» стратегический отдел в Юго-Восточной Азии - на важнейшем рынке за пределами России, куда компания поставляет комплексные удобрения. Собственные центры железнодорожных перевозок МХК «ЕвроХим» («Депо-ЕвроХим») позволяют ограничить аутсорсинг и обеспечивают контроль затрат компании (парк железнодорожного транспорта состоит из приблизительно 7 000 вагонов и 45 локомотивов).

К организационно-управленческим факторам относятся корпоративное управление, корпоративная культура, квалифицированные кадры, мотивация персонала, организационная структура управления, реструктуризация и другие. Внедрение лучших мировых стандартов корпоративного управления позволяет компаниям эффективно руководить компанией, повышая прозрачность деятельности и привлекая инвесторов [95]. Примером совершенствования организационной структуры управления и реструктуризации является переход МХК «ЕвроХим» к дивизиональной структуре.

К социально-экологическим факторам относятся корпоративная социальная ответственность (КСО) компании. В современном мире многие компании

перешли на систему социальной ответственности перед обществом, государством, персоналом, контрагентами и другими стейкхолдерами. Тем более это важно для градообразующих предприятий. Например, в компании «Уралкалий» ведется работа со всеми ключевыми партнерами и заинтересованными сторонами в целях улучшения безопасности производства, состояния окружающей среды и уровня жизни в Пермском крае. При этом, рациональное использование ценных невозобновляемых ресурсов и экологическая ответственность компании может дать определенные преимущества. В своей деятельности Группа «ФосАгро» «стремится к снижению воздействия на окружающую среду и более экономному использованию ресурсов за счет строгого контроля всех производственных процессов. Такой подход эффективен как с точки зрения ведения бизнеса, так и с учетом ограниченности невозобновляемых ресурсов» [96, с. 52], считает сама компания.

Информационные факторы представляют собой преимущества, полученные за счет своевременно полученной информации об изменениях на рынке и правильном реагировании на них. Например, у компании «ФосАгро» есть возможность переключаться на выпуск другого вида продукции (МАФ или ДАФ) при получении информации об изменении спроса на тот или иной вид продукции.

Отдельно была выделена группа инвестиционных факторов, учитывающих доходность и качество оценки проектов, влияние взаимосвязанных проектов, приводящие к росту ценности компании.

К сложно управляемым факторам относятся внешние факторы, при этом их влияние существенно. Проведенный анализ факторов корпоративного роста показал, что наибольшее влияние на ценность компаний МХК имеют внешние факторы. К внешним факторам относятся законодательство, конкуренты, рыночные факторы (в частности, цены), развитие отрасли. Например, распад консорциума компаний «Уралкалий» и «Беларуськалий» привел к снижению спроса и цен на калийные удобрения и к стагнации мирового рынка сложных и комплексных удобрений №К, что негативно сказалось на росте многих компаний. Продолжающийся экономический спад в Индии привел к принятию в

апреле 2013 года решения о сокращении субсидий. Поскольку на долю Индии приходится порядка 30% от общего уровня мировой торговли DAP, решение стало основным фактором неустойчивости цен и объемов мировой торговли фосфорсодержащими удобрениями в 2013 году, что привело к сокращению их импорта. Минерально-химическим компаниям пришлось искать новые рынки сбыта и не все смогли приспособиться к изменяющимся условиям.

В результате проведенного анализа выявлено, что рост компании имеет пределы и ограничения. Ограничения роста могут носить структурный (нестратегический) характер, т.е. не поддающийся воздействию со стороны хозяйствующего субъекта, и стратегический характер, т.е. формируемый в результате поведения компании (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Классификация ограничений роста компании

Структурные ограничения делятся на социально-экономические, административные, общественные, технологические и технические и отраслевые.

Одним из важнейших социально-экономических ограничений роста компании является ограниченность спроса или емкости рынка. Степень насыщенности отраслевого рынка продукцией, платежеспособный спрос и интенсивность конкуренции являются проявлением данного ограничения роста.

Рассмотрим ограниченность спроса и емкость мирового рынка минерально -химической отрасли. Непрерывный рост населения Земли и уровня жизни в условиях сокращения количества пахотных земель стимулируют постоянное увеличение использования удобрений. Драйверами рынка минеральных удобрений также являются бурное развитие индустрии биотоплива, рост производства сельскохозяйственной продукции, рост потребления минеральных удобрений. На рисунке 2.3 представлено потребление минеральных удобрений с 2000 по 2015 гг. и прогноз до 2019 г.

Рисунок 2.3 - Потребление минеральных удобрений в 2000 - 2019 гг. [97] Предложение минеральных удобрений также растет за счет реализации новых проектов, что является ограничивающим фактором роста. Эффект масштаба является существенным барьером роста компании, т.к. при определенном значении объема выпуска продукции издержки на единицу не сокращаются, а резко возрастают. Дальнейшее наращивание объемов производства не эффективно и не приводит к росту компании. Поэтому существенным препятствием для роста компании является уровень капитальных затрат, которые необходимы для дальнейшего роста.

Величина капитальных затрат определяет оптимальный экономический размер компании, т.е. величину и структуру производственных активов, необходимых для производства продукции при существующем уровне техники, технологии и организации производства [98]. При этом на горных предприятиях на величину капитальных затрат влияют минерально-сырьевые запасы, которые в свою очередь определяют максимальную производственную мощность.

Для многих отраслевых рынков уровень начальных капитальных затрат (инвестиций) является существенным ограничивающим фактором. Например, в Группе «Акрон» общие инвестиции с начала освоения месторождения «Олений Ручей» составили 500 млн $ и 400 млн $ привлечено на строительство Талицкого ГОКа. Для того, чтобы обеспечить необходимую сумму инвестиций, в октябре 2012 года Группой «Акрон» было организовано достаточно редкое для российского рынка привлечение начального финансирование для проекта освоения Талицкого участка калийных солей от консорциума банков на долевой основе. Доля 38,5% в проекте позволила привлечь 406 млн $. При этом, для обеспечения непрерывного финансирования капитальных затрат на строительство ГОКа в 2013-2018 годах требуется около 2 млрд $. Компания «Уралкалий» реализует проект разработки Усть-Яйвинского участка, при этом суммарные инвестиции составляют 1,5 млрд $ [99]. Таким образом, уровень капитальных затрат является одним из важнейших ограничений, препятствующим росту.

Еще одним ограничением являются финансовые ковенанты. Современные масштабные стратегические проекты требуют колоссальных капиталовложений (3-5 млрд $ требуется инвестировать в освоение участка месторождения и строительство рудника), со сроком окупаемости, превышающим десятилетия, что ведёт к возникновению повышенной долговой и рисковой нагрузки. Установление банками финансовых ковенант и необходимость их соблюдения компанией могут стать непреодолимым ограничением для реализации любого проекта при использовании традиционных способов финансирования.

Одним из способов преодоления данного ограничения является проектное финансирование, представляющее собой метод привлечения долгосрочного заемного финансирования для крупных проектов путем «финансового инжиниринга», основанный на займе только под денежный поток проекта без регресса на заемщика [100]. Удачным примером является привлечение финансовых ресурсов в размере 750 млн $ в калийный проект «Усольский калийный комбинат» «ЕвроХим» в 2014 году.

Следующая группа ограничений (административные) представляет собой действия органов управления на государственном или муниципальном уровнях. Ограничения государственного регулирования проявляются в том, что законодательно или на уровне подзаконных актов устанавливаются ограничения, преодоление которых требует определенных финансовых затрат. В качестве таких барьеров могут выступать: лицензирование деятельности; выдача разрешений на определенные виды бизнеса; распределение квот; обязательная сертификация продукции, оборудования; установление норм экологического контроля за состоянием окружающей среды; запреты и ограничения на ввоз или вывоз ресурсов и т.д.

Так, наиболее существенные затраты для горных предприятий связаны с приобретением лицензии на разведку и добычу полезных ископаемых. Например, в мае 2008 года Группа «Акрон» приобрела лицензию на разведку и добычу калийно-магниевых солей на Талицком участке Верхнекамского месторождения (Пермский край). Срок лицензии истекает в апреле 2028 года. В соответствии с условиями лицензии Группа несет следующие обязательства: начать строительство горнодобывающего предприятия к 15 октября 2014 года; ввести в эксплуатацию горнодобывающее предприятие к 15 октября 2016 года.

Общественные ограничения роста представляют собой определенные требования общества. В большинстве случаев в России деятельность гражданских институтов в социальной сфере оказывается более эффективной, чем предпринимательских или государственных структур [44]. Данные институты являются стейкхолдерами компании: профсоюзы, работники, представители общественных организаций, экологические сообщества и т.д.

Например, компания Yara является социально-ответственной перед стейкхолдерами, т.к. политика компании основана на убеждении, что каждый неблагоприятный случай можно предотвратить - с деловыми партнерами, с инвесторами, с регулирующими органами, с обществом в целом. Группа «Акрон» также осознает свою ответственность перед обществом за сохранение благоприятной экологической обстановки, обеспечение безопасных условий

проживания в районах расположения предприятий и рациональное использование природных ресурсов, является ответственным работодателем для 15 650 сотрудников.

В современной практике встречаются примеры запрета расширения деятельности предприятия обществом, а не законодательными органами. Так, строительство Железковского свинцового завода в Новгородской области в 2010 году было остановлено общественностью даже при выданном разрешении на строительство органами власти [101]. Общественное движение против ферросплавного завода в Красноярске, строящегося компанией ЗАО «Чек-Су.ВК», длится чуть менее 3 лет и собрало 181 тыс. подписей [102]. Таким образом, требования общества могут оказаться весомым ограничением дальнейшего роста компании.

Технологические и технические ограничения заключаются в дефиците квалифицированных работников различного профиля, особенно в производствах, использующих для выпуска конкурентоспособной продукции передовые технологии, отсутствие у компании технологий, инноваций, новых способов использования продукта. Так, на горно-металлургическом комбинате в г. Пикалево, Ленинградская область, из-за низкой заработной платы и условий труда имеется недостаток квалифицированных кадров, что обуславливает ограничение роста для данной компании.

Отдельной группой структурных ограничений роста являются отраслевые, связанные с особенностями функционирования отрасли, включая абсолютные преимущества в издержках, специфичность активов, потребность в квалифицированной рабочей силе, лимитирующее ценообразование, высокие расходы на исследования и разработки и др. [103, с. 84]. Специфика горной промышленности определяет такие основные ограничения роста как: проектная мощность, сроки строительства предприятия, конкуренция на отраслевых рынках, применяемые технологии, комплексное использование минерального сырья (КИМС), содержание полезного компонента, уровень риска, необходимость

продолжительных по времени и затратных геологоразведочных работ, местоположение месторождений и т.п.

Второй группой являются стратегические ограничения роста компании, которые делятся на ценовые и неценовые. Ценовые ограничения могут быть связаны с эффектом масштаба. Так, не всегда возможно установление конкурентоспособной низкой цены при высоком качестве продукции в краткосрочном периоде. Ценовые ограничения могут быть проиллюстрированы следующим примером. Компания «Уралкалий» прекратила сотрудничество с компанией «Беларуськалий» 30 июля 2013 года, что привело к реакции на рынке. Компания K+S Group столкнулась с ситуацией большой неопределенности и давлением на изменение цен на продукцию. Менеджмент ПАО «Уралкалий» заявил об увеличении производства при одновременном снижении цены. В связи с этим, в компании K+S Group была проведена программа сокращения расходов ("Fit for the Future" programme) для получения возможности снизить цены и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Неценовые ограничения возникают при возможности определенных действий у конкурентов. Например, дополнительные инвестиции в оборудование со стороны конкурентов для наращивания объемов производства с целью создания барьеров входа на рынок, целенаправленное снижение себестоимости продукции, долгосрочное сотрудничество с третьими лицами (стейкхолдерами), использование возможностей дифференциации продукции, активная дивидендная политика.

Необходимость установления новых контактов с профсоюзами, поставщиками, дистрибьюторскими сетями и органами управления требует времени и определенных затрат. Поэтому долгосрочные контакты, наличие прочных деловых связей также можно рассматривать в качестве неценового стратегического барьера. В настоящее время внутрифирменная организация представляет собой компромиссное единство интересов многих участников. В долгосрочном периоде самостоятельные цели отдельных групп могут рассматри-

ваться как факторы, воздействующие и ограничивающие базовую цель компании, которые должны учитываться.

Многие компании совершенствуют дивидендную политику для удовлетворения целей акционеров. Например, в 2011 году компания Yara достигла рекордных значений дивидендов - 41,99 NOK за акцию. В 2012 году в Группе «Акрон» была установлена новая дивидендная политика, в соответствии с которой размер дивидендов составляет не менее 30% от чистой прибыли компании по МСФО, и выплата проводится не реже двух раз за финансовый год.

Перечисленные ограничения роста в определенных ситуациях проявляются в различной степени. Между тем, при прочих равных условиях их можно ранжировать по степени преодоления.

Первыми, наиболее важными, являются административные ограничения роста, в частности, государственное регулирование. Очевидно, что при отсутствии лицензии невозможна отработка месторождения, при отсутствии разрешения на определенные виды деятельности дальнейшие действия запрещены. Преодоление этих ограничений является первостепенным. При эффективной деятельности гражданских институтов в социальной сфере общественные ограничения находятся на втором месте. Третьим по важности преодоления выступает уровень капитальных затрат, требующий обоснования финансовой стратегии компании. Сюда следует также отнести и эффект масштаба, так как они тесно взаимосвязаны. Технические и технологические ограничения идут следующими. Далее неценовые стратегические барьеры, так как отсутствие договоренности со стейкхолдерами может затормозить процесс роста или полностью остановить его. Ценовые стратегические ограничения и ограниченность спроса - следующие по важности. Отраслевые ограничения зависят от вида ограничения в отрасли.

Факторы и ограничения роста позволяют определить пределы, направление и тип роста. Обоснованный тип роста на основании выделенных факторов и с учетом ограничений должен соответствовать корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия должна реагировать на динамичные рыночные условия, а также на трансформации, происходящие внутри компании. Динамичный и иногда непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных конкурентов, изменение регулирования, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию [104].

Тип роста компании должен соответствовать целям и задачам корпоративной стратегии. Уточненная стратегия МХК «ЕвроХим» определяет стратегическую цель стать одним из глобальных лидеров, что обеспечивается за счет диверсификации производства и выхода на калийный рынок с использованием внутренних резервов. Выделенные в стратегии задачи соответствуют достижению быстрого, сбалансированного, устойчивого роста за счет роста быстрее рынка, контроля всей цепочки создания стоимости, обеспечения глобальной конкурентоспособности. Элементы уточненной стратегии взаимоувязаны и поддерживают выбранный тип роста.

2.3 Обоснование перспектив диверсифицированного роста горных

компаний

Выполненный системный анализ деятельности крупных ВИК минерально-химического комплекса, оценка процессов корпоративного роста, отраслевой анализ рынков минеральных удобрений, стратегический анализ МХК «ЕвроХим» (Глава 1) определили выбор диверсифицированного роста как наиболее перспективного вида корпоративного роста.

В ряде работ [105-109] выделены три этапа роста компании:

1. Концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке (специализация).

2. Интеграция для усиления позиции в ключевом бизнесе.

3. Диверсификация путем инвестирования.

Большинство компаний минерально-химического комплекса России и мира прошли через первые два этапа роста (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Виды роста компаний минерально-химического сектора

Компания Событие Виды роста

МХК «ЕвроХим» Учрежденная в 2001 г. для производства азотных удобрений компания за несколько лет объединила добывающие, перерабатывающие предприятия, логистические компании и сбытовую сеть. Концентрированный ^ интегрированный

ПАО «Уралкалий» Производит калийные удобрения с 1944 г, в 2001 г построила Балтийский балкерный терминал для развития интеграции за счет логистических активов, в 2011 г осуществила горизонтальную интеграцию, присоединив ОАО «Сильвинит». Концентрированный ^ интегрированный

«Mosaic» Слияние в 2004 г. ведущей компании в агропромышленном комплексе Cargill Inc. и специализирующейся на производстве фосфорных удобрений и вышедшей на калийный рынок IMC Global Inc. привело к образованию компании «Mosaio> Интегрированный

«Yara» Основанная в Норвегии в 1905 г, компания спустя десятилетия развила бизнес в разных направлениях от производства удобрений до добычи нефти и обработки металлов Интегрированный

Представленные примеры доказывают, что этапы специализации, горизонтальной и вертикальной интеграции компаниями уже пройдены и для ВИК минерально-химического комплекса другие возможности роста исчерпаны. Поэтому реализация проектов в области диверсификации становится практически единственной и актуальной возможностью роста.

В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации, трактовка ее сущности продолжает оставаться неоднозначной. Была рассмотрена различная терминология [110] и произведена группировка в границах двух концепций - «номенклатурной (ассортиментной)» [91, 111] и «без явных связей». В концепции «без явных связей» определения имеют различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия, например распределение усилий и капитала по различным направлениям деятельности [35], внедрение новых технологий и новой продукции [109], ресурсная диверсификация [112]. С нашей точки зрения, для компаний минерально-сырьевого комплекса ресурсная концепция, представляющая компанию как «пучок ресурсов», а не совокупность контрактов, и ориентированная на поиск

новых конкурентных преимуществ, хорошо объясняет подход к диверсификации деятельности и создает основу для практики диверсифицированного управления [113-114].