Управление организационными конфликтами в музейной сфере: социально-коммуникативные аспекты тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.08, кандидат наук Павленкова, Ирина Михайловна

• Павленкова, Ирина Михайловна
• кандидат наук
• 2014

Оглавление диссертации кандидат наук Павленкова, Ирина Михайловна

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования организационных конфликтов в музейной сфере

1.1. Организационный конфликт: особенности социального взаимодействия в современной организации

1.2. Институционализация организационного конфликта

1.3.Организационные конфликты в учреждениях музейной сферы

Глава 2. Управление организационными конфликтами

2.1. Механизмы управления организационными конфликтами в системе управления организацией

2.2. Коммуникативные практики управления организационными конфликтами

Глава 3 Коммуникационный конфликт-менеджмент в сфере

музейных услуг

3.1.Коммуникационный конфликт-менеджмент как социальная технология организационного развития

3.2.Внедрение коммуникационного конфликт-менеджмента в систему управления организацией на примере Санкт-Петербургского Государственного бюджетного учреждения культуры «Государственный музей-памятник «Исаакиевский собор»

Заключение

Литература

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление организационными конфликтами в музейной сфере: социально-коммуникативные аспекты»

Введение

Актуальность темы исследования

В период становления рыночной экономики в России динамично развивается сфера услуг, в том числе социальная сфера, включая музейные учреждения. Современный музей как социальный институт решает важные общественные задачи. В условиях социальных трансформаций музей поддерживает систему фундаментальных ценностей и национальных традиций, повышает общий уровень культуры народа. Рыночная экономика предъявляет новые требования к качеству музейных услуг. Конкурентоспособность современных музейных учреждений зависит от своевременного формирования эффективных механизмов согласования интересов многочисленных субъектов организационного пространства. Субъектами социального взаимодействия и потенциальными участниками конфликтов в музейной сфере являются сотрудники музейных учреждений, посетители музея, представители государственных органов управления; органов местного самоуправления; сотрудники других музеев и организаций, среди которых образовательные, научные, коммерческие, общественные. При отсутствии надежных инструментов управления организационные конфликты негативно влияют на качество совместной деятельности и процесс обслуживания посетителей. Предпосылками успешного развития музейной сферы является профилактика и урегулирование организационных конфликтов в системе управления современного музея.

Исследование социально-коммуникативных аспектов управления организационными конфликтами обусловлено как усложнением задач музейного дела, так и дальнейшим развитием социологии управления в изучении механизмов работы с организационными конфликтами. Музейные учреждения нуждаются в обновлении теоретических и практических оснований управленческой деятельности. Возрастающие требования к качеству предоставления музейных услуг требуют разработки социальных технологий на основе исследования проблем профессиональной музейной коммуникации и методического обеспечения деятельности музеев. Рассмотрение проблематики организационного конфликт-менеджмента в рамках социологии управления расширяет представление о

процессе институционализации организационных конфликтов и способствует разработке эффективных инструментов урегулирования конфликтов в организации с учетом характера организационной коммуникации, типа организационной культуры, стиля управления.

Степень разработанности темы

Проблема управления организационными конфликтами затрагивалась и обсуждалась в зарубежных и отечественных трудах в области социологии, социальной психологии, экономики, организационного поведения, управления персоналом. Исследования Э. Дюркгейма, Г. Зиммеля, Б.Ф. Ломова, С.Л. Рубинштейна, П. Сорокина, посвященные изучению совместной деятельности в условиях общественной организации, акцентируют внимание на том, как разнообразные формы социального взаимодействия, в том числе конфликт, влияют на достижение целей, качество и уровень интегрированности субъекта совместной деятельности. Основные подходы к изучению структуры и динамики, а также функций организационного конфликта, изложены в работах А .Я. Анцупова, А.Н. Гостева, С.М. Емельянова, А.К. Зайцева, А.Г. Здравомыслова, Л. Козера, Р. Коллинза, М. Ролоффа, А.И. Шипилова.

Исследованиями организационных механизмов и инструментов управления конфликтом занимались А.Г. Большаков, C.B. Баклановский, Ф.М., Бородкин, A.B. Дмитриев, Ф. Глазл, Н.М. Коряк, У. Мастенбрук, А.И. Пригожин, М.А. Рахим, В.А. Светлов, Л.Н. Цой, А.И. Шипилов. Отдельные коммуникативные аспекты управленческой деятельности в организации освещены в работах Ч. Барнарда, Р.Бландера, Т.М. Дридзе, А.П. Мюллера, В.А.Спивака. А. Большое значение в изучении и развитии инструментов управления организационными конфликтами имеют труды Ю.Хабермаса, уделявшего особое внимание таким коммуникативным формам как диалог и сотрудничество в совместной деятельности. Социокультурные аспекты управленческих практик рассматривают Р. Льис, А.П. Прохоров, Ф. Тромпенаарс, Г. Хофстеде, C.B. Шекшня. Теме организационной культуры посвящены исследования Э. Шейна, К. Камерона, Р. Куина, Дж. Мердока, Т.О. Соломандиной, С. Ханди. В работах Н.А.Никишина, Э.Н.Зотовой, А.Ю. Трофимовой находят отражение современные проблемы

музейного менеджмента, в том числе управления организационными конфликтами в учреждениях музейной сферы.

В настоящее время наблюдается активный рост исследований в теории и практике конфликт-менеджмента. Однако сохраняется разрыв между теоретическими исследованиями и практикой урегулирования организационных конфликтов. Вместе с тем, особенности организационных конфликтов в разных отраслях требуют учета специфики деятельности и социальных аспектов управления организацией. В данном исследовании проанализирован процесс совершенствования конфликтологического «оснащения» системы управления организаций на примере учреждений сферы музейных услуг.

Объект исследования - организационный конфликт в музейной сфере.

Предмет исследования - социально-коммуникативные аспекты управления организационным конфликтом.

Цель - разработка модели управления организационными конфликтами в учреждениях музейной сферы.

Задачи:

1. проанализировать организационный конфликт как форму социального взаимодействия в условиях совместной деятельности в современной организации;

2. исследовать процесс институционализации организационных конфликтов;

3. выявить особенности организационных конфликтов в учреждениях сферы музейных услуг;

4. рассмотреть механизмы управления организационным конфликтом в современном менеджменте;

5. охарактеризовать основные коммуникативные практики в управлении конфликтом;

6. разработать модель коммуникационного конфликт-менеджмента в учреждении музейной сферы;

7. сформулировать рекомендации по внедрению коммуникационного конфликт-менеджмента в систему управления музейными учреждениями.

Теоретико-методологическая основа исследования. В качестве теоретической основы исследования организационного конфликта как формы социального взаимодействия современной организации использованы концепции Г. Зиммеля, Л. Козера, Р. Коллинза. При разработке типологии организационных конфликтов использованы положения теории социальных практик и социальных структур Э. Гидденса, теории коммуникативного действия Ю. Хабермаса. Изучение процесса институционализации организационного конфликта базируется на положениях неоинституциональной теории. Коммуникативные практики урегулирования организационных конфликтов в развитии организации исследуется в рамках концепции организационной экологии.

Методы исследования. В работе применяются общенаучные методы: сравнительный анализ, методы системного и ситуационного анализа. В эмпирической части используется метод исследования действием, включающий наблюдение, опрос, анкетирование, интервьюирование, анализ документов, тестирование.

Эмпирической базой исследования являются результаты лонгитюдного прикладного исследования, проведенного автором в 2006 - 2013 г.г. в крупнейшем российском музейном учреждении Санкт-Петербурга - Государственном бюджетном учреждении культуры «Государственный музей-памятник «Исаакиевский собор», в состав которого входит 4 собора (общее количество сотрудников - 350 человек). Социологическое исследование было проведено с применением следующих методов: анкетирование сотрудников, социометрия, полуструктурированные интервью топ-менеджеров организации, членов комиссии по этике и корпоративной культуре, диагностика организационной культуры, тестирование сотрудников, наблюдение.

Научная новизна диссертационного исследования:

1. Уточнено понятие «организационный конфликт», который определяется как форма социального взаимодействия в ситуации противоречия интересов по поводу ограниченных ресурсов, борьбы за власть и влияние, несовпадения ценностных принципов. Организационный конфликт обусловлен организационной взаимозависимостью и коммуникативными действиями участников совместной

деятельности: сотрудниками организации, представителями других коллективов, или лицами, которые потребляют услуги или продукт организации.

2. Охарактеризованы уровни процесса институционализации организационного конфликта: 1) на социетальном уровне формируется законодательное и административное обеспечение регулирования организационных конфликтов с учетом общественного мнения; 2) на уровне топ-менеджмента организации разрабатывается политика и необходимые регламенты по урегулированию организационных конфликтов; 3) на уровне руководителей среднего звена осуществляется реализация и контроль практик урегулирования конфликтов; 4) на уровне исполнителей (рядовых сотрудников) реализуются стандарты поведения в конфликте.

3. Выявлены факторы возникновения организационных конфликтов в современных российских музейных учреждениях: несовершенство законодательной базы и отсутствие правовой защищенности коллекций и имущества музеев, механизмы финансирования музеев в условиях рыночных отношений, изменения в системе управления музейными учреждениями, а также отсутствие единых стандартов качества музейных услуг.

4. Сформулировано понятие коммуникативной практики в организационном конфликте, означающее осознанное применение сотрудниками типических коммуникативных приемов с целью предупреждения и урегулирования конфликтов, установленных и закрепленных как совокупность норм поведения в структуре и культуре организации.

5. Определено содержание коммуникационного конфликт-менеджмента как социальной технологии организационного развития, включающей основные блоки: проблемный, диагностический, принятие управленческого решения, адаптационное обучение, конвенциональный, сопровождение и мониторинг, результативный.

6. Разработана и внедрена в систему управления Санкт-Петербургского Государственного бюджетного учреждения культуры «Государственный музей-памятник «Исаакиевский собор» авторская модель коммуникационного конфликт-менеджмента, которая предлагается для внедрения и использования в других российских музейных учреждениях.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Организационный конфликт как форма социального взаимодействия отражает противоречия в интересах взаимодействующих сторон. Действия сотрудников в организационном конфликте обусловлены организационными правилами, социокультурными нормами и доминирующими социальными практиками, определяющими отношение к конфликтам и способы их урегулирования.

2. Институционализация конфликта в организации включает формирование правил поведения и способов взаимодействия сотрудников в конфликте, образующих гибкую структуру, изменяющуюся в ходе совместной деятельности.

3. Функционирование музейных учреждений в системе рыночных отношений в российском обществе повышает риски и частоту возникновения организационных конфликтов, особенно в ситуации коммуникативного взаимодействия сотрудников и посетителей музея.

4. Сохранение необходимого уровня управляемости в процессе институционализации норм и структур управления организационными конфликтами обеспечивается формированием коммуникативной конфликтологической компетентности сотрудников на всех уровнях организации и «кумулятивной ответственности» на основе диалога и взаимопонимания между сотрудниками.

5. Коммуникационный конфликт-менеджмент - это организационно-управленческая технология регулирования и разрешения организационных конфликтов, которая включает совокупность управленческих приемов, направленных на формирование коммуникативных практик профилактики и урегулирования конфликтов, поддерживающих устойчивость системы социального взаимодействия в организации.

6. Внедрение коммуникационного конфликт-менеджмента в систему управления музейного учреждения целесообразно осуществлять в рамках модели организационной экологии, обеспечивающей развитие коммуникативных практик как социокультурных образцов поведения сотрудников в ситуации организационных конфликтов.

7. Коммуникационный конфликт-менеджмент как социальная технология организационного развития способствует накоплению социального капитала через развитие нематериальных активов в виде знаний и навыков сотрудников, повышает качество сотрудничества и социальный имидж организации, способствует формированию личной ответственности и укреплению межличностного доверия на разных уровнях организационной иерархии.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования

Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в авторской интерпретации понятия «коммуникативные практики управления организационным конфликтом», а также в определении коммуникационного конфликт-менеджмента как социальной технологии организационного развития, что способствует приращению теоретико-методологического потенциала социологии управления.

Практическая значимость работы состоит в создании и апробации авторской программы внедрения коммуникационного конфликт-менеджмента, которая может быть использована в учреждениях музейной сферы, а также в других организациях сферы услуг, реализующих клиентоориентированный подход в рамках стратегического развития организации и стандартов системы менеджмента качества. Положения диссертации могут использоваться при подготовке и чтении курсов «Социология управления», «Стратегический менеджмент», «Социология конфликта», «Конфликт-менеджмент в организации», «Современные теории управления персоналом», «Принятие управленческих решений».

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования изложены автором в докладах на конференциях, семинарах, международных конференциях, организуемых Санкт-Петербургским государственным университетом, Санкт-Петербургской Высшей Школой Экономики, Социологическим обществом М.М. Ковалевского, Санкт-Петербургских социологических чтениях, международной научно-практической музейной конференции. Научные положения исследования отражены в ряде публикаций автора. Автором реализован проект по внедрению коммуникационного

конфликт-менеджмента в крупнейшем государственном учреждении музейной сферы Санкт-Петербурга.

Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, восьми приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В МУЗЕЙНОЙ СФЕРЕ

1.1 Организационный конфликт: особенности социального взаимодействия в современной организации

Постиндустриальное общество характеризуется не только стремительным развитием наукоемких и информационных технологий, высоким уровнем производительности труда и качества жизни, но и изменениями в процессе общественного разделения труда, ростом конкуренции, экспансией рынка, появлением новых форм трудовой эксплуатации. Значительные изменения, происходящие в основных сферах постиндустриального общества, отражаются на особенностях социального взаимодействия в условиях совместной деятельности, с одной стороны, стимулируя развитие новых форм коллективности и кооперации, с другой стороны, повышая вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Особенности взаимодействия людей и групп людей в процессе совместной деятельности способны придавать этой деятельности как созидательный, так и разрушительный для общества характер. Социальные взаимодействия как регулярный и устойчивый взаимообмен социальными действиями «как бы пронизывает совместную деятельность, играя организующую роль и определяя характер совместной деятельности».1 Совместная деятельность в организации может быть рассмотрена как особый случай пространственно-временной сопричастности людей, создающий возможности для совместных действий или обмена действиями на основе разделения процесса труда, обусловленного целью, средствами и условиями ее достижения. Организация - не только социальный объект системы общественного разделения труда, но, прежде всего, коллективный субъект скооперированной деятельности. Совместная деятельность возникает как результат согласования индивидуальных действий, а также удовлетворения интересов участников трудового процесса на основе определенных норм и правил в контексте конкретных исторических условий.

Совместная деятельность является динамической системой взаимодействий субъектов (индивидов, групп) с внешним миром, а также процессов

1 Ломов Б.Ф. К проблеме деятельности в психологии/ЛТсихол.журн. 1981. Т.2, №5. С. 19.

непосредственного или опосредованного воздействия субъектов друг на друга. Характер социальных взаимодействий меняется в ходе эволюции совместной деятельности. На самых ранних стадиях развития общества, сотрудничество имеет широкий неспециализированный характер, а взаимодействия друг с другом носят спорадический характер, ассоциации первобытного общества можно назвать

Г)

«естественными» организациями. Выживание, как общая цель объединяет отдельных членов ассоциации, поэтому участники этой деятельности понимают выгоду в совершении совместных действий. «У низших народов натурализация -самая простая операция»3, отмечает Э. Дюркгейм. Особенностью такого сотрудничества является неустойчивость социальных связей между субъектами обмена и невозможность постоянного поддержания заинтересованности членов организации в приложении усилий для достижения общей цели, особенно в период трудностей. «Условно» добровольная основа, отсутствие жесткого контроля и устойчивых формализованных структур, а также сильное значение личности лидера не позволяет такой организации ориентироваться на долгосрочные цели и эффективно интегрировать участников такой социальной группы.

Увеличение размера общества вызывает появление более крупных и разнообразных социальных структур, а также рост дифференциации функций, которые они выполняют. Совместная деятельность и групповое взаимодействие в условиях социальной кооперации постепенно превращает отдельные групп в организованные системы с установленной стабильной структурой и образцами поведения, устойчивым социальным связям. Исследуя механизм социальных взаимодействий в условиях разделения труда, Э.Дюркгейм указывает на то, что «разделение труда есть борьба за существование», но именно благодаря разделению труда, «соперники (конкуренты) вынуждены не истреблять друг друга, но могут существовать бок о бок».4 По мнению Э.Дюргейма наиболее поразительное следствие разделения труда состоит не в том, что оно увеличивает производительность разделенных функций, но в том, что оно делает их солидарными. Стремительный рост количества организаций - один из признаков индустриального общества. Важнейшими чертами этих организаций становятся:

2 Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. С.10.

3 Дюркгейм Э. О социальном разделении труда. Метод социологии. М., 1991.С.158.

4 Дюркгейм Э. О разделении общественного труда/ Пер. с фр. А.Б.Гофмана, примечания В.В. Садова. М.: Канон,1996. С. 154-253.

1) постоянное и прочное взаимодействие между участниками; 2) четкое определение их функций, прав и обязанностей; 3) регламентация и контроль за исполнением функций и обязанностей. Организация - уже не просто форма трудовой кооперации, не просто объединение людей, но особое групповое поведение, система определенных отношений, требующая специальных поддерживающих мер для устойчивого функционирования и достижения организационных целей. Совместная деятельность порождает управленческий труд, характерной особенностью которого оказывается направленность именно на участников этой деятельности, а уже через них на предмет труда. Управляющая подсистема формирует механизмы, средства регулирования и контроля организационных взаимодействий и заинтересована в создании универсальных моделей управления людьми. Целенаправленная управленческая деятельность должна обеспечить и поддерживать такой уровень социальных отношений, который позволит получать устойчивый результат и возможность организационного развития.

«Ландшафтная сложность среды постиндустриального периода»5 усложняет характер социальных взаимодействий и предъявляет новые требования к управлению совместной деятельностью. Особенности современного социума в том, что масса людей попала в новую, постоянно текущую ситуацию изменений, которая лишена прежней стабильности. Люди пребывают в многомерных и меняющихся рефлексивных отношениях друг с другом и с социальными, природными явлениями. Растет количество угроз и рисков, категории «неустойчивость», «нестабильность», «неопределенность» наполняются новым содержанием: социоприродная система нестабильна, неоднородна и нелинейна. Выживание в такой среде с одной стороны, усиливает необходимость кооперативного и партнерского взаимодействия. В тоже время, абсолютизация материальных потребностей усиливает социальную дифференциацию, снижает значимость партнерских отношений и ответственность отдельного человека перед обществом и другими людьми. Распространение общественных отношений, организованных на основе принципа индивидуального потребления приводит к возникновению нового «социокультурного порядка, его системы ценностей и типа

5 Постнеклассические практики: опыт концептуализации: Коллективная монография/ Под общ. ред. В.И. Аршинова и О.Н. Астафьевой. СПб.: Издательский дом «М1ръ», 2012. С. 298.

личности».6 Отчуждение труда распространяется на все сферы деятельности, в том числе на интеллектуальную сферу. Отчуждение труда проявляется в широком распространении равнодушия, снижению значимости взаимных обязательств людей по соблюдению социальных предписаний и социальных связей, отрицанию господствующей системы ценностей.

Усиление роли человека в современных организации по-новому расставляют приоритеты в решении организационных задач, переводит управление индивидуальными действиями сотрудников на качественно новый уровень сложности. Основным «средством производства» становится профессиональная квалификация, а труд - средством самовыражения и реализации индивидуальных способностей. Чем неопределеннее ситуация, чем выше и разнообразнее уровень общей компетенции субъекта и чем разнообразнее созданные им сами ресурсы, тем больше у него появляется возможностей для самостоятельного решения в проблемных ситуациях. Управление совместной деятельностью в новых условиях требует не только регулирования и поддержания устойчивых форм организационного взаимодействия, но и предоставления возможности сотрудникам осуществлять практические действия самостоятельно, без вмешательства извне и без жесткого контроля, то есть, соединяя искусственную организацию с элементами естественной, «спонтанной» организации.

Конечный результат деятельности организации в настоящее время во многом определяется не столько экономическими, политическими и информационными ресурсами, сколько потребностью сотрудников к изменениям качества своей жизни. Если раньше руководители организаций акцентировали внимание преимущественно на влиянии экономических и технических факторов, то сегодня все чаще приходится учитывать поведенческие особенности, установки, ценности людей, тем или иным образом участвующих в деятельности организации.

«Под новым принципом управленческой регуляции необходимо понимать не только вид деятельности, связанный с достижением какой-либо материальной цели, но и вид деятельности, направленный на конструирование устойчивых

6 Сорокин П.А. Главные тенденции нашего времени. М. «Наука» 1997. С. 11.

отношений между людьми в их целостности, которое в итоге и приводит к достижению продуктивного результата».7

Характерной чертой постиндустриального общества становится организационное многообразие: разнообразие рабочей силы, видов организации, организационных структур и культур. Высокая скорость и интенсивность технологических, информационных, социальных изменений влекут за собой изменение понятий «нормального рабочего дня», понятия «трудящегося» и даже самого понятия «организация».8 Современные организации становятся все более «гетерогенными», соединяя в себе разнообразные технологии и структуры, а также различные «конфигурации» форм взаимодействия между сотрудниками. В центр теоретических размышлений организационного управления и проектирования выдвигается понятие «гибкость» - но не столько от потребностей новых технологий, сколько от чисто социальных параметров их функционирования организации.9 Предвидя сложность и неоднородность будущего общества, Г. Зиммель отмечал, что «...социальные ассоциации могут принимать самые разнообразные формы, что определяется разными интересами у индивидов, толкающими их на образование социальных объединений, в которых они могут эти интересы реализовать разными способами...».10 Г. Зиммель выделяет взаимодействие в качестве главного объекта социологического анализа, оно первично по отношению к обществу. Он не ставил задачи создать общую классификацию, но сделал предметом своих исследований ряд аспектов социальной жизни, выделяя такие измерения как, число участников взаимодействия, пространство, время, дуализм. Именно дуализм пронизывает общий принцип социологии Зиммеля. Среди устойчивых форм взаимодействия он выделял господство, подчинение, соперничество, спор, конфликт, компромисс, разделение труда, образование партий и т. д. Чистые формы редко обнаруживаются в обществе, поскольку форма и содержание неизбежно переходят друг в друга. Все эти формы, по его мнению, воспроизводятся и наполняются определенным содержанием в различных группах и социальных организациях. Располагая

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Павленкова, Ирина Михайловна, 2014 год

Литература

1. Агзаматов Р.З. Социальные компетенции в предметном поле социологии управления: монография. Уфа: БАГСУ, 2012.

2. Анцупов А.Я., Баклановский C.B. Конфликтология в схемах и комментариях. СПб.: Питер. 2005.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер.с англ. М.:ИНФРА-М, 2002.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер.с англ. Ростов-на Дону: Феникс, 1998.

6. Атамчук A.B. Теория государственного управления. M.: «КАНОН+», 2007.

7. Ачкасов В.А. Конфликтный потенциал этнофедерализма // ПОЛИТЭКС. Политическая экспертиза. Т.4. № 2. СПб., Изд. СПб. университета. 2008.

8. Бауман 3. Мыслить социологически / З.Бауман; пер.с англ.; под ред. А.Ф. Филиппова. М.: Аспект-Пресс, 1996.

9. Бергер П., Лукман Н.Социальное конструирование реальности. M.: Academia-Центр: Медиум, 1995.

Ю.Блау П. Исследование формальных организаций/Американская социология. Перспективы. Проблемы. Методы. М., 1972.

11.Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! Новосибирск, 1994.

12.Бурдье П. Социология социального пространства. // Социальное пространство и «генезис» классов. СПб.: «АЛЕТЕЙЯ», 2007.

13.Буров Н.В. Педагогическая культурология музейной деятельности. СПб.: Концерт, 2009.

Н.Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

15.Вебер М. Три типа господства. Москва -Иерусалим//Двадцать два.1990.- №72.

16. Волков В.В., Хархордин О.В. Теория практик. СПб: Издательство Европейского университета в Санкт-Петербурге, 2008.

17.Войцеховский С.Н., Орловская И.С. Социология и психология управления. Раздел «Социальное моделирование и программирование»: Учебное пособие. СПб.: ИД «Петрополис, 2008.

18.Выгорбина А.Е. Этика социальных отношений. Опыт философско-социологического исследования нравственных аспектов права и социальной жизни. М.: Вузовская книга, 2011.

19.Гвишиани Д.М Организация и управление. Изд.З-е, перераб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998.

20.Гидденс Э. Устроение общества: Очерк теории структурации. 2-е изд. М.: Академический проспект, 2005.

21.Гидденс Э. Элементы теории структурации// Современная социальная теория Бурдье, Гидденс, Хабермас: учебное пособие. Новосибирск: Изд-во Новосиб. ун-та, 1995.

22. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / Пер.с нем. Калуга, «Духовное познание», 2002.

23.Глазл Ф. Самопомощь в конфликте. Концепции-упражнения - практические методы / Пер. с нем. Калуга, «Духовное познание», 2002.

24.Гнедовский М.Б. Коммуникация музейная // Российская музейная энциклопедия. М., 2001.

25.Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2000

26. Дафт Р. Менеджмент.СПб.: Питер, 2006.

27.Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта / Психология конфликта / Р. Дарендорф. СПб, 2001.

28. Дмитриев A.B. Конфликтология: Учебное пособие. М.: Альфа-М, 2003.

29.Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования: Учебник. М.: ИНФРА. 2006.

30. Донцов А.И. Социальная стабильность: от психологии до политики: монография. М.: Эксмо, 2001.

31.Друкер П..Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

32.Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2006.

33.Дридзе Т.М. Две новые парадигмы социального познания и социальной практики // Россия: трансформирующееся общество / Под ред. В.А. Ядова. М., 2001.

34. Дюркгейм Э. О социальном разделении труда. Метод социологии, М., 1991.

35.Дюркгейм Э. О разделении общественного труда/ Пер. с фр. А.Б.Гофмана, примечания В.В. Садова. М.: Канон, 1996.

36. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организациях. СПб.: «Авалон», «Азбука-классика», 2006.

37. Журавлев A.JI. Социально-психологические особенности совместной деятельности бригады//Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда. М., 1987.

38. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М.: Academia, 2000.

39. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Исследование конфликта на макроуровне. Теоретические предпосылки. Н.Новгород: Волго-вятский кадровый центр, 1994.

40. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: Аспект Пресс, 1996.

41. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. М.: 1986.

42.3еркин Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций. Ростов-на-Дону, 1998.

43.Камерон К., Куин Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

44.Кайданов Д.П, Сулименко Е.И. Психология единоначалия и коллегиальности. М.:1979.

45.Ке де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2003.

46. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма, 2004

47. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2004.

48.Козер JI. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.Назаровой. Под общ. ред. Л.Г.Ионина. Москва: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000.

49. Коллинз Р. Теория конфликта в современной макроисторической социологии // Философская и социологическая мысль. М., 1993.

50. Коммуникативная рациональность: эпистемологический подход / Рос. акад. наук, Ин-т философии; Отв.ред.: И.Т. Касавин, В.Н. Порус. М.:ИФРАН, 2009.

51. Краснова В. Когда в ресторане много свободных столиков. Интервью с Кристером Ферлингом // Эксперт. 6 октября 2003. №37(392).

52. Лебедева М.м. Политическое урегулирование конфликтов. Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 1999.

53.Ломов Б.Ф. К проблеме деятельности в психологии//Психол. журн.1981. Т.2, №5. С.3-22.

54. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го М.:ИНФРА., 1999.

55.Луман Н. Социальные системы. Очерк общей теории. СПб.: Издательство «Наука», 2007.

56.Масионис Дж. Социология. 9-е изд. СПб.: Питер, 2004.

57.МасловВ.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.: Учебник. М.¡Издательство «Финпресс», 2004.

58.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитее организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА, 1996.

59.Мацумото Д. Психология и культура. СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.

60. Мер док Дж. Фундаментальные характеристики культуры. В кн.: Антология исследования культуры, Т.1. СПб., 1997.

61.Мертон Р. Явные и латентные функции. // Американская социологическая мысль. Тексты. / Под ред. В. И. Добренькова. М.: МГУ, 1994.

62.Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. М.: ACT, 2006.

63.Мельник И.Н. Социально-культурные факторы управления организацией: социологический анализ. Автореф. дисс. канд. соц. наук. СПбГУ. 2006.

64.Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА, 1998.

65.Минина В.Н. Проблема недоверия в системе государственного управления современным российским обществом / Социология и политика управления: Сб.статей под ред. Л.Т. Волчковой. СПб: Издательство книжный дом. 2002.

66.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2003.

67. Музейная коммуникация: модели, технологии, практики. Москва, 2010. А. Трифонова. Бренд-культура как технология повышения конкурентоспособности музея.

68. Музей и коммуникация. Концепции развития Самарского историко-краеведческого музея им.П.В. Алабина. М.; Самара: СамВен, 1998.

69.Мюллер А.П., Кизер А. Организационная коммуникация / Пер. с англ. X.: Изд-во Гуманитарный Центр. 2005.

70.Немецкая социология. Под ред Р.П. Шпаковой. СПб.: Наука, 2003.

71. Некрасов С.И., Некрасов H.A., Бусыгин О.В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Издательский дом «Академия естествознания», 2009.

72.Нордстрем К., Ридестрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. СПб., Aveline Finland Oy, 2003.

73. Образы организации / Гэрэт Морган; пер. с англ; Стокгольмская школа экономики. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

74. Общая социология: учебное пособие/ Под общей ред.проф. А.Г. Эфендиева. М.:ИНФРА, 2004.

75. Одесский М., Фельдман Д. Террор как идеологема (к истории развития) // Общественные науки и современность. 1995, 1. С. 167-175.

76. Основы теории коммуникации: Учебник/ Под ред.проф. М.А. Василика. М.: Гардарики, 2005.

77. Островская С.И. Управление конфликтами в организации. Хабаровск, 2002.

78. Организационный конфликт-менеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. Цой JI. Н. Москва: Книжный мир, 2007.

79. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации»/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. М.:ЮНИТИ-ДАЕА, 2004.

80. Организационная психология/ под ред. Г.В. Сухо дольского, Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2004.

81.Парсонс Т. О социальных системах / Под ред В.Ф. Чесноковой и С.А. Белановского. М.: Академический проспект, 2002.

82.Парсонс Т. Общетеоретические проблемы социологии // Социология сегодня. Проблемы и перспективы. Сб. статей. М., 1965.

83.Парсонс Т. Система современных обществ / Пер. с англ. Л.А.Седова и А.Д. Ковалева. Под ред. М.С. Ковалевой. М.: Аспект Пресс, 1998.

84. Постнеклассические практики: опыт концептуализации: Коллективная монография / Под общ. ред. В.И. Аршинова и О..А.Аетафьевой. СПб.: Издательский дом «Mipb», 2012.

85.Пригожин А.И. Методы развития организаций.М.: МЦФЭР, 2003.

86.Прошанов C.JI. Социология конфликта: теория и практика. Монография. М.: АПКиППРО, 2006.

87.Радаев В.В. Новый институциональный подход и деформация правил в российской экономике. Препринт:WP1/2001/01. М.: ГУ-ВШЭ, 2001.

88.Ритцер Дж. Современные социологические теории. 5-е изд. СПб.: Питер. 2002.

89.Рубцова М.В. «Управляемость: теоретико-методологический анализ понятий» // Социологические исследования. 2007. №12. С.32-38.

90. Рубцова М.В. Концептуальные основания исследования феномена управляемости в социологии управления. Автореф. дисс. док. соц. наук. СПб. 2010.

91.Рукавишников В.О. Политическая культура постсоветской России // Социально-полит. журн. 1998. № 1. С. 48-50.

92. Светлов В.А. Конфликт и эволюция. От генетических конфликтов к конфликту поколений. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2012.

93. Система координат действия и общая теория систем действия. Функциональная теория изменений. М., издательство Международного университета бизнеса и управления, 1996.

94. Совместная деятельность: методология, теория, практика. М.: Наука, 1988.

95. Современная социальная теория: Бурдье, Гидденс, Хабермас: Учеб. Пособие. Изд-во Новосиб, ун-та, 1995.

96. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2003.

97. Соломатина E.H. Социология конфликта Учебное пособие для вузов.-М.: Академический Проект; Альма Матер, 2011.

98. Сорокин П.А. Социальная и культурная динамика. М.: Астрель, 2006.

99. Социальный конфликт: современные исследования. Реферативный сб.- М.: ЮНИОН и ИС АН СССР, 1991.

100. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов / Ромашев О.В., Ромашева J1.0. М.: Издательство «Экзамен», 2002.

101. Социология управления: Хрестоматия / Сост. Т.Е.Зерчанинова, Г.А.Банных, И.С. Парфенова. Екатеринбург: УрАГС, 2006.

102. Теория организации: учебник для вузов / Минобразование РФ; под общей ред. В.Г.Алиева. 2-е изд, перераб. и доп.-М.:ЗАО «Издательство «Экономика».

2005.

103. Тевене М. Культура предприятия. СПб.: Изд.дом «Нева», 2003.

104. Тихонов A.B. Социология управления / Издание 2-е, доп.и перераб. A.B. Тихонов. М: «Канон +»РООИ «Реабилитация», 2007.

105. Тернер. Дж. Структура социологической теории / Дж. Тернер. М.: Прогресс, 1985.

106. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бинеса. /Пер с англ. Е.П. Самсонов. Минск: ООО «Попурри», 2004.

107. Турен А. Возвращение человека действующего: Очерки социологии. /Пер. с фр. Е.А.Самарской; Под. Ред. М.Н. Грецкого. М.: Научный мир, 1998.

108. Уржа O.A. Теоретико-методологические основы управления процессами функционирования социальной структуры современного российского общества (социологический аспект). Автореф. дис. д.с.н. М., 2000.

109. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001.

110. Фролов А.И. Музей // Российская музейная энциклопедия. М., 2001. Том 1.

111. Фукуяма Ф. Великий разрыв. М.: ACT, 2008.

112. Хабермас Ю. Будущее человеческой природы / Пер. с нем. М.: Издательство «Весь мир», 2002.

ИЗ. Хабермас Ю. Моральное сознание и коммуникативное действие. СПб.: Наука,

2006.

114. Харченко К.В. Социология управления: от теории к практике: Учебное пособие. Белгород: Обл. типография, 2008.

115. Хисматуллина З.Р. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества: теоретико-методологический анализ / З.Н.

Хисматуллина; науч. рук. Р.Г. Мнзарипов. Казань: Центр инновационных технологий, 2007.

116. Холл Р.Х. Организации: структуры, процесс, результаты. СПб.: Питер, 2001.

117. Цой JI.H. Практическая конфликтология. Книга первая. М.:2001.

118. Чернышев A.C. Лабораторный эксперимент в социально-психологическом исследовании организованного коллектива //Психол. журн. 1980. Т.1. №4. С 8494.

119. Чирков И.С. Жизнь организации «с точки зрения действующего»: перспектива теории договорного порядка // Журнал социологии и социальной антропологии. 2010. Т. XIII. №4 (53).

120. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.под ред. В.А. Спивака. СПб:Питер, 2002.

121. Шермерори Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. Е.Г. Молл. СПб.: Питер, 2004.

122. Штомпка П. Социология: Анализ современного обществ / пер.с пол. С.М. Червонной . 2-е изд. М.: Логос, 2010.

123. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления М., 1993.

124. Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2000.

125. Щербина В.В. Социология организаций // Социс. 1998. №8. С. 124.

126. Щербина В.В. Что такое организационная экология? // Социс. 1993. №2. С. 101.

127. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления М., 1993.

128. Экономическая психология: социокультурный подход / Под. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2000.

129. Апександер В. Хрупкое равновесие между музеем и рынком. Из ресурсов электронной библиотеки на сайте www.culturulmanagment.ru..

130. Ключевые компетенции - новая парадигма результата современного образования. Зимняя Ирина Алексеевна, докг. психол. наук., академик РАО, г.

Москва ИНТЕРНЕТ ЖУРНАЛ «ЭЙДОС». [Электронные ресурсы]: http://www.eidos.ru/journal/ 2006/0505.htm.

131. Мнрошннков Н.И. Рыночная трансформация экономики сферы услуг.// Управление экономическим системами: электронный научный журнал. 2011. № 12. Режим доступа: URL;http;//www.uecs.ru.

132. Никишин Н. Партнерство и другие технологии музейного менеджмента // [Электронный ресурс]: http://www.dvinaland.ru>culture/site/Publications/EoC/ 2001-2/13.

133. Штомпка П. Теоретическая социология и социологическое воображение. // [Электронный pecypc]:http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Sociolog/Article/stom p_teosoc.php.

134. Экономическая социология. Том 2. 2001.№1. С. 4-25. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http//www.ecsoc.msses.ru.

135. Bisno Н. Managing conflict. NewburyPark, Calif.: Sage.Publ.,1988.

136. Boulding K. Conflikt and Defense:A General Theory/ K.Boulding, N.Y.,1963^

137. Checkland R.B., Scholes I. Soft System Metodology in Action. Chichester, 1990.

138. Checkland R. The Emergent Properties of Use: A Symposium by Reflective Practitioners? // «Systemic Practice and Action Research». Vol.13 2000, № 6. P. 799823.

139. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 193 8.

140. Conflict Management and Industrial Relations / Eds. Bomers G.B.J & Pererson R.B. Boston: Kiuwer-Nijhoff Pub., 1982. P50

141. Coser L.A. The function of social conflict. Glencoe, III.: Free Press, 1956.

142. Duncan R. Т/ Strategies for Planned Change/ New York, 1977/ P. 18-19.

143. Durlauf S., Fafchamps M. Social Capital // Paper provided by NationalBureau of Economic Reseach. 2004. Доступно по адресу; www.ideas.repec.org.

144. Folger, J.,A.Taylor.Mediation: a comprehensive guide to resolving conflicts without litigation. San Francisco: Jossey-Bass, 1984. 22, P.392.

145. Flood R.I. Jakson M.C. Creative Problem Solving. Total Systems

146. Hill, C.W.L., G.RJones. Strategik managment. An integrated approach.- Boston: Houghton Mifflin, 1989.

147. Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliations. N.Y., Free Press.1955.

148. Simmel G. Conflict. Glencoe, III.rThe Free Press, 1955.

149. Handy C. The Gods of Management. New York, Oxford University Press, 1995.

150. Habermas J. Technik und Wissenschaft als «Ideologie». Frankfurt a/M., 1968.

151. Hubermas J. The Theory of Communicative Action. Vol. 2. Lifeworld and System: A Critique of Functionalist Reason. Boston Beacon Press/ 1987.

152. Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. The McGraw-Hill, 2005.

153. Hofstede G., McCrae R.R. Personality and culture revisited: linking traits and dimensions of culture // Cross-Cultural Research. 2004. 38 (1): 52-88.

154. Hofstede G. Management control of public and not-for-profit activities. Accounting //Organizations and Society. 1987b. 6(3): 193-221.

155. Hofstede G. Culture"s consequences: Intern Differerence in work-related values. L.: Beverly Hills, 1980.

156. Kriesberg L. The Sociology of Social Conflict/L. Kriesberg. - New Yersey, 1973. -P. 273-276.

157. Merton R.K. Sociological Ambivalence and Other Essays. The Free Press, London, 1976. P. 83.

158. Parsons T. The Social Systems. New York. Free Press, 1951. P.141-144.

159. Pfeffer J., Sulancik G. The External Control of Organizations. New York, 1978.

160. Touraine A. Pour la sociologie. P., 1974.

161. Roloff, M.E.Communication and conflict. InC.R.Berger&S.H.Chaffee(Eds.), Handbookof communication science (pp.484-534). Newbury Park, CA:Sage. 1987.

162. Wiehert, S. Keepeng the peace: practicing cooperation and conflict resolution with preschoolers. Philadelphia, PA:New Society Publisherrs, 1989.

Программа монографического исследования кейс-стади (сазе^аёу) Санкт-Петербургского Государственного бюджетного учреждения культуры «Государственный музей-памятник «Исаакиевский собор»

Постановка проблемы.

В период становления рыночной экономики в России для многих организаций, в том числе учреждений музейной сферы, встал вопрос элементарного выживания. Лишенные государственной поддержки, они оказались вынужденными осваивать новые формы деятельности и методы управления, уделять внимание внутриорганизационному взаимодействию работников и подразделений, оказывающему влияние на устойчивость и конкурентоспособность организации. Качество сотрудничества во многом зависит от своевременно предпринятых управленческих действий, направленных на конфликтологическое обеспечение сотрудников организации эффективными инструментами и технологиями. Исторически сложившееся отставание цивилизованного отношения к конфликту в России, доминирование силовой или избегающей позиции в поведении руководителей и исполнительского персонала, приводит к формированию негативного отношения и неэффективным действиям в отношении организационных конфликтов. Силовая стратегия приводит к росту количества неудовлетворенных сотрудников, а игнорирование конфликтов переводит их в латентное состояние, следствием преобладания обеих стратегий становится нарастание отрицательного конфликтного потенциала в организации. Рыночные отношения, при которых определяющую роль играют конкурентные отношения, поставили музеи перед необходимостью кардинальных изменений в связи с новыми требованиями к профессиональным компетенциям сотрудников музейной сферы и системы музейного менеджмента. Основные проблемы при решении данных организационных задач связаны с недостаточным уровнем методического обеспечения основных видов деятельности музеев, в том числе конфликтологического, и отсутствием практического опыта в построении комплексной системы управления организационными конфликтами в учреждениях музейной сферы.

Цель исследования: формирование системы управления организационными конфликтами. Объект исследования: Государственное учреждение музейной сферы Санкт-Петербурга. Предмет исследования: процесс институционализации коммуникативных конфликтологических практик в системе управления организацией.

Задачи исследования:

1. Анализ типов и субъектов организационных конфликтов, предпочитаемых стратегий поведения сотрудников в конфликте и их результатов, социально-психологического климата, уровня конкурентоспособности персонала и оценка конфликтного потенциала организации.

2. Изучение особенностей социальных взаимодействий в формальной и неформальной структуре организации.

3. Определение типа доминирующей и предпочитаемой организационной культуры.

4. Выявление особенностей организационного информационно-коммуникативного взаимодействия.

5. Формирование коммуникативных конфликтологических практик и развитие коммуникативных компетенций на основе адаптационного обучения.

7. Анализ процесса институционализации коммуникативных практик профилактики и урегулирования организационных конфликтов как фактора развития организации. Методы сбора информации:

1. Организационная диагностика, включающая социометрическое исследование, наблюдение, анкетирование, интервьюирование, анализ документов, тестирование.

2. Интерактивные методы обучения: семинары-практикумы, социально-психологические тренинги.

4. Мониторинг деятельности в рамках комплексного конфликтологического обеспечения организации: наблюдение, визуальное наблюдение с помощью фото и видеоаппаратуры, метод «тайного покупателя».

4. Организационный консалтинг,

5. Конфликтологическое сопровождение.

Объект исследования. Выбор организации в качестве объекта исследования интересен тем, что в настоящее время это крупный многофункциональный комплекс, объединяющий разнообразные виды деятельности: музейную, коммерческую, научную, концертную, реставрационную. Статус организации - государственное бюджетное учреждение культуры федерального значения. Данное учреждение является общепризнанным всероссийским центром культуры, деятельность которой направлена на формирование высоких стандартов современного музея. Организация активно развивается и постоянно находится в процесс обновления, качественных изменений, реализации инновационных проектов. Организационное развитие осуществляется в следующих направлениях: технологическое обновление процесса предоставления музейных услуг, совершенствование структуры организации, совершенствование организационных

процессов, регламентов, структуры организации, стандартов поведения персонала, развитие организационной культуры, то есть происходит процесс изменений, затрагивающий все организационные подсистемы.

Объективная обусловленность возникновения организационных конфликтов связана с тем, что:

- организация относится к сфере услуг, количество посетителей ежегодно в среднем составляет 3 млн. человек из разных стран мира;

- организация имеет сложную структуру, сочетающую автономность и взаимозависимость подразделений;

- в деятельности организации присутствует «производственная деятельность» по оказанию услуг и проектная деятельность, требующая объединения усилий сотрудников разных подразделений;

- организация находится в процессе перманентных изменений;

- в организации осуществляется разработка и внедрение инновационных проектов.

В состав исследуемого государственного бюджетного учреждения входит 4 музея, которые являются автономными подразделениями, а также 7 производственных подразделений. Общее количество сотрудников - 350 человек. В организации существует профсоюзная организация, регулирующая разрешение трудовых конфликтов, связанных с нарушениями в области трудового законодательства. Описание хода исследования.

Проблемная ситуация. В 2006 году в исследуемом музейном учреждении наблюдался рост количества конфликтов, связанных с обслуживанием посетителей музея, что потребовало управленческих действий, направленных на решение данной организационной проблемы. Было проведено обучение групп персонала front-line (кассиров, администраторов, смотрителей), то есть всех сотрудников, непосредственно взаимодействующих с посетителями музея с целью повышения конфликтологической компетентности данной категории сотрудников. По итогам обучения и посттренингового наблюдения руководство организации принимает решение о дальнейшем сопровождении музея специалистами ВЭШ СПбГЭУ в рамках программы конфликтологического обеспечения организационного процесса. Исследование проходило в период с 2006 года по 2013 и является лонгитюдным.

В качестве формы сотрудничества был использован процессуально-консультационный подход в построении системы управления конфликтами. Целью данного подхода является помощь в управлении изменениями в организации посредством диагностики проблем и их устранении, а также широкомасштабной интервенции

консультанта. Реализация программы осуществлялась на основе методологии Action Research (AR). Основные характеристики концепции процессуального консультирования в рамках методологии АЛ:

• консультант не предлагает руководству готовые решения организационных проблем, но он должен помогать развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;

• организационные изменения осуществляются с учетом условий внешнего окружения;

• концентрация внимания на социальном взаимодействии;

• обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;

• открытые коммуникации и взаимное доверие сотрудников организации и консультантов;

• системный подход к организационным интервенциям;

• обучение через практическое действие и непрерывное овладение новыми знаниями и умениями.

Процесс AR является цикличным: сбор данных, анализ данных, оценка действий и результатов повторяются постоянно в рамках определенных циклов, следующих одним за другим. Простейший цикл AR включает в себя планирование, действие, мониторинг и рефлексию

Рис.1 Цикл Action Research.

Поскольку на практике, как правило, невозможно предугадать все аспекты, сопровождающие ход интервенции, поэтому возникают более сложные схемы циклов и спиралей(рис. 2).187

Ход исследования-внедрения комплексной коммуникационной системы управления организационными конфликтами в нашем кейсе описан в соответствии с этапами и циклами в рамках модели AR.

1 этап( 2006 - 2007год):1 цикл На первом этапе программа осуществлялась в рамках одного цикла - адаптационное обучение.

Адаптационное обучение было организовано для сотрудников front-line (кассиров, администраторов, смотрителей), непосредственно взаимодействующих с посетителями музея и оказывающихся в зоне высокой вероятности возникновения организационных конфликтов по типу «сотрудник - посетитель» с целью повышения конфликтологической компетентности данной группы персонала, а также для снижения количества деструктивных конфликтов во внутреннем взаимодействии по типу «сотрудник — сотрудник». Обучение включало в себя три блока. Первый блок обучения: «Конфликты в деловой коммуникации » (осень 2006) был направлен на получение знаний и освоение навыков поведения в конфликте с посетителями. Тема второго блока «Стрессоустойчивость в профессиональной деятельности музейных работников в период высокого сезона» (весна 2007), участники обучения должны были получить знания и навыки регулирования эмоционального состояния перед летним сезоном, который традиционно в музейной сфере является наиболее трудным. Цель третьего блока обучения «Оптимизация внутреннего взаимодействия работников структурных подразделений» -сформировать у сотрудников навыки взаимодействия в цепочке обслуживания посетителя на основе личной и групповой ответственности в условиях функциональной взаимозависимости.

Оценка результатов 1-го этапа

По итогам обучения руководству музея был представлен аналитический отчет, включающий индивидуальную оценку каждого участника обучения: уровень коммуникативной компетентности, эмоциональной устойчивости, потенциал профессионального развития.

187

[Электронный ресурс].- Режим доступа.:http://www.edu.plymouth.ac.uk/resined/actionresearch/arhome.htm Action Research in Education.

Рекомендации по реализации мероприятий на следующих этапах программы По итогам данного этапа было принято решение о проведении организационной диагностики, дальнейшем обучении на основе оценки деятельности персонала методом наблюдения.

2 этап (2007год): 2 цикла

1 цикл - организационная диагностика

2 цикл - посттренинговое наблюдение на рабочих местах сотрудников front-line (кассиров, администраторов, смотрителей), взаимодействующих с посетителями музея.

1 цикл. Организационная диагностика включала в себя проведение социометрического исследования и анкетирования сотрудников, особенностей восприятия персоналом изменений в организации и взаимодействий с руководителями подразделений, удовлетворенности условиями труда, анализ профессионально-квалификационной структуры кадров организации. Задачи исследования:

- оценка удовлетворенности сотрудников условиями труда на рабочем месте и результативностью работы подразделения, а также должностным положением;

- изучение отношения персонала к реструктуризации подразделения, определение факторов привлекательности организации для сотрудников;

- анализ межличностных отношений внутри коллектива, а также с руководителем подразделения;

- оценка комфортности во взаимоотношениях с ключевыми руководителями организации, а также выявление оценки работниками стиля работы руководителей.

Методы исследования - сплошной опрос персонала по подразделениям организации (анонимное анкетирование).

Оценка результатов 2-го этапа. В ходе исследования было выявлено:

> высокая удовлетворенность большинства работников своим положением в организации;

> высокая привлекательность работы в организации в связи с интересным содержанием профессиональной деятельности и оптимальной в восприятии персонала оплатой труда;

> деятельность руководителей персонал в целом оценивает как хорошую и отличную.

Проблемное поле организации:

> наличие противоречивости в ответах и стремление давать социально желательные ответы говорит о невысоком уровне доверия работников к управленческому персоналу в организации;

> высокий уровень опасений сотрудников, а также тенденция устно объявить о существующих проблемах, и нежелание открыто написать об этом в анонимной анкете;

> при демонстрации недовольства работниками, они склонны поддерживать сложившийся подход к организации процесса управления (вялотекущий процесс);

> определенная инфантильность поведения сотрудников при проведении опроса (вплоть до несерьезного отношения к заполнению анкет),

> инфантильность поведения в восприятии своей работы может отражаться в обслуживания посетителей и снижению привлекательного имиджа на рынке музейных услуг;

> в результате изучения содержания нормативных требований должностных инструкций и организационных регламентов было выявлено наличие разрывов

между требованиями к конфликтологической компетентности персонала и конфликтологическому обеспечению организационных процессов;

> посттренинговое наблюдение на рабочих местах показало, что сотрудники, прошедшие обучение не используют в своей работе знания и навыки, полученные в рамках учебных мероприятий 1го этапа.

Рекомендации по реализации мероприятий на следующих этапов программы

> необходимо пересмотреть должностные инструкции как руководителей, так исполнительского персонала в контексте задач стратегии организации;

> централизовать процессы найма и отбора в службе персонала;

> разработать темы адаптационных обучающих программ повышения квалификации руководителей, корректировка индивидуальных стилистических особенностей топ-менеджеров;

> продолжить мероприятия по организационной диагностике. 3 этап (2008 год): 3 цикла

1цикл. Организационная диагностика «Исследование организационного потенциала в реализации конкурентной стратегии развития компании».

2 цикл. Обучение сотрудников front-line в рамках программы «Коммуникативные стандарты в обслуживании посетителей музея»

3 цикл. Открытие проекта по созданию Комиссии по этике и корпоративной культуре.

1 цикл. Организационная диагностика «Исследование организационного потенциала в реализации конкурентной стратегии развития компании».

Цель исследования. Обоснование перспективных направлений управленческой деятельности в области организационной культуры и организационных взаимодействий в подразделениях компании.

Объект исследования: руководители и сотрудники музейных подразделений. Методы исследования: адаптированная методика оценки организационной культуры К.Камерона и Р.Куина, тесты оценки уровня конкурентоспособности, социально-психологического климата. Гипотеза исследования

Преобладание элементов организационной культуры нерыночного характера оказывают тормозящее влияние на реализацию работниками конкурентной стратегии развития компании.

Характеристика актуального состояния организационной культуры музея Усредненные показатели всех подразделений отражают преобладание кланово-бюрократической организационной культуры. Несмотря на обнаружившиеся отличия в характере организационных процессов и взаимоотношений в подразделениях, следует отметить, что в целом нормы и традиции довольно сильно ориентированы на поддержание иерархии семейного типа, где основной акцент сделан на преданность руководителю и формирование близких к нему групп. Позитивным аспектом имеющего положения вещей является довольно высокий уровень лояльности организации и стремление не нарушать установленный порядок, что делает организацию привлекательным и предсказуемым для людей местом работы. Однако, негативным аспектом оказывается развитие внеформальных линий взаимодействия, которые иногда могут вступать в противоречия с целями всей организации.

Характеристика предпочтительного типа организационной культуры музея Профиль предпочитаемой организационной культуры (схема 1) сдвинут в сторону усиления элементов клановости, что отражает стремление сохранить и развивать уже

сложившийся уклад, в котором большинству сотрудников комфортна и понятна их работа. При этом многим, видимо, не хватает заметных и в собственной деятельности и в деятельности всего подразделения элементов новизны. Такие настроения позволяют предположить, что даже довольно «возрастной» персонал ощущает на себе симптомы стагнации организационных процессов в компании. Вызывает опасение устойчиво негативное отношение во всех подразделениях к элементам конкурентной культуры, что может ограничивать внедрение не только рыночных инноваций в управление организацией, но и результатов обучения персонала.

Рынок

Схема. 1. Актуальный и предпочтительный тип организационной культуры.

Сравнительная характеристика показателей руководители (схема 2) Руководство музейного подразделения 1 ориентировано на сохранение сложившегося уклада - типа, характера и содержания взаимодействий семейной организационной культуры. Можно отметить, что менеджмент в существенно меньшей степени замечает наличие бюрократических аспектов в работе, но согласен с необходимостью снизить формализацию организационных процессов.

Руководство музейного подразделения 2 воспринимает ситуацию как гораздо более клановую, чем ее воспринимает таковой персонал и, в целом, практически совпадает в оценках выраженности элементов адхократии в подразделении. Руководство подразделения 3 ориентировано, в отличие от персонала своего подразделения, на сохранение сложившего организационного уклада. В своих оценках руководство довольно точно оценивает выраженность и клановых, и адхократических аспектов в настоящем. Однако, видно, что руководство существенно недооценивает настроения персонала (желание видеть в процедурах и отношении руководства больше заботы о людях и новые методы работе).

В целом вызывает опасение, что в управленческих профилях актуальной организационной культуры слабо выражены рыночные аспекты в организации процессов. Более того, судя по полученным результатам всех подразделений, данные аспекты довольно негативно оцениваются самими руководителями. Во время заполнения анкет довольно часто можно было услышать обвинения в адрес исследователей в некорректности составления вопросов, поскольку « ... учреждения культуры и рынок - две вещи несовместные!...» Большая часть респондентов практически не связывает свой заработок с коммерческой составляющей деятельности своей организации.

Руководители Подразделение 1

Бюрократия

□ Сейчас □Потом

Адхократия

Рынок

Руководители Подразделение 2

Бюрократия

□ Сейчас О Потом

Адхократия

Рынок

Руководители Подразделение 3

Бюрократия

□ Сейчас □Потом

Адхократия

Рынок

Схема 2. Сравнительная характеристика показателей руководители

Восприятие работниками факторов конкурентоспособности Методика (см. приложение 3) основана на изучении субъективного восприятия работниками факторов развития конкурентной организационной культуры. Усредненные показатели характеризуют относительно благополучную ситуацию в подразделениях,

однако низкий разброс оценок в анкетах респондентов может свидетельствовать о том, что большинство участников опроса практически во всех подразделениях были склонны либо давать социально желательные ответы, либо отнеслись к вопросам несерьезно. Вместе с тем, по факторный анализ показал, что даже при таком заполнении опросных листов есть критические точки, требующие управленческого внимания: применение неэффективные методов в решении задач организации, не достаточный уровень участия работников в принятии решений, отсутствие необходимой свободы действий в рамках своей должности.

Диагностика социально-психологического климата (методика см.приложение № 2) В целом уровень социально психологического климата исследуемой организации оценивается как благоприятный (диаграмма 1). В ходе анализа полученных результатов подтверждает вывод о стремлении большинства респондентов давать социально желательные ответы, что является дополнительной характеристикой кланово-бюрократической организационной культуры. При этом следует отметить, что в одном из подразделении климат наиболее напряженный и неустойчивый, о чем свидетельствует самое большое количество отрицательных ответов на фоне невысокого показателя в зоне неустойчиво благоприятности СПК. Учитывая выше приведенные выводы, можно предположить, что организационная ситуация в данном подразделении имеет латентный конфликтный потенциал, требующий управленческой коррекции.

Диаграмма 1.

Социально-психологический климат в музеях комплекса

О 5 10 15 20 25 30

Оценочные уровни:

показатель от 0 и менее (отрицательные значения) - неблагоприятный уровень показатель от 0 (положительные значения) до 25 - неустойчиво благоприятный уровень показатель от 25 и выше - устойчиво благоприятный уровень.

В качестве критических точек социально-психологического климата в подразделениях : Возникновение конфликтов по мелочам между руководством и подчиненными может характеризовать типичное для бюрократической организационной культуры стремление руководства контролировать даже рутинные действия работников. Это, с одной стороны, усугубляет тенденцию к снижению личной ответственности персонала к процессу и результатам труда, с другой - приводит к росту чувства несправедливости оценки со стороны руководства. • В коллективе существуют сотрудники, указывающие на то, что их оценивают несправедливо.

• В период неудач в подразделении есть тенденция искать виновного вместо поиска причин сбоев, что может приводить к нарастанию и проявлению напряжения в коллективе в разных формах.

• Частое отвлечение от текущей работы характеризует «маятниковый» стиль руководства и, возможно, недостаточность регулярного менеджмента.

• Длительность совещаний подчеркивает выраженность семейной организационной культуры и недостаточность регулярного менеджмента.

• Работники строго ориентированы на приказ, что, в свою очередь, снижает уровень ответственности.

• Разделение на старичков и новичков является одним из механизмов воспроизводства кланового типа организационной культуры.

Содержание 2 цикла. Адаптационное обучение сотрудников front-line по программе «Коммуникативные стандарты в обслуживании посетителей музея».

Обучение направлено на формирование и отработку коммуникативных шаблонов при взаимодействии в посетителей и сотрудников front-line.

Содержание 3 цикла. Проект создания Комиссии по этике и корпоративной культуре. Основные фазы проекта:

- Разработка положения о комиссии, разработка Кодекса и функции участников Комиссии в урегулировании конфликтов. Пилотный вариант текста Положения был разработан председателем профсоюзной организации музея. В течение двух месяцев велась работа по внесению изменений и корректировки текста документа консультантом проекта и топ-менеджерами музея, затем проект Положения был направлен на согласование директору СПб ГБУК «ГМП «Исаакиевский собор».

- Формирование состава и адаптационное обучение членов комиссии по программе «Практика работы с организационными конфликтами», (см. приложение № 8)

- Интервью с топ-менеджерами организации (11 человек).

Цель проведения интервью: исследовать отношение ведущих руководителей к созданию Комиссии по этике и корпоративной культуре, а также провести экспертную оценку реализации функций управления организационными конфликтами.

В ходе интервью было обнаружено, что большинство руководителей на этапе разработки Кодекса с трудом представляли деятельность комиссии и затруднялись сформулировать ожидания в связи с данным событием. Топ-менеджеры в своих ответах чаще говорили о том, что в их подразделениях конфликтов нет, и поэтому для них не понятна цель создания подобной комиссии, а также выразили мнение о том, что деятельность данной комиссии будет пересекаться с деятельностью комиссии по трудовым спорам. Часть руководителей понимает, что комиссия ориентирована на диагностику и профилактику конфликтных ситуаций, связанных как с анализом должностных инструкций и особенностей делового взаимодействия, так и на выявление «зон повышенного напряжения» в сфере межличностных отношений. Все топ-менеджеры отметили необходимость проведения разъяснительной и просветительской работы, раскрывающей цели и формы работы комиссии, так как пока нет необходимого и достаточного уровня понимания и доверия у сотрудников, для того, чтобы они могли обращаться за помощью в комиссию. У некоторых руководителей прозвучали опасения, связанные с субъективностью в деятельности комиссии.

В описании направленности и причин возникновения конфликтов руководители не продемонстрировали единого мнения. Можно отметить, что в ответах в равной степени представлены как вертикальные конфликты (между руководителем и подчиненными), так и горизонтальные (между коллегами в подразделениях и между руководителями

подразделений), конфликты между посетителями и работниками, оказывающими услуги (кассиры, продавцы, экскурсоводы, администраторы).

Среди причин организационных конфликтов топ-менеджеры называли: превышение служебных полномочий, ограничение творческой свободы, инициативы, плохая организация мероприятий на этапе подготовки музейных проектов, авторитарность руководителей, неправильные ожидания от работы других отделов, неэтичное поведение руководителей, неприятие позиции «другого», несогласованность действий между отделами, отсутствие мотивации, недостаток достоверной информации, несвоевременная подача информации, перекладывание ответственности между сотрудниками, игнорирование руководителями социального положения подчиненных, психологическая несовместимость, карьерный рост, зарплата, конкуренция между сотрудниками (как молодыми специалистами, так людьми пенсионного возраста), желание руководителей учить друг друга, даже если они некомпетентны в вопросах деятельности других подразделений, этика поведения, права и обязанности.

На вопрос о том, кто чаще всего занимается урегулированием спорных ситуаций, все топ-менеджеры ответили единодушно - непосредственный руководитель. Чаще всего практикуется следующая стратегия поведения: разрешить ситуацию между собой, затем обратиться к непосредственному руководителю, если вопрос не решается - к вышестоящему руководителю, либо в отдел персонала, либо в профком. Причем к непосредственному к руководителю сотрудники будут только обращаться, если руководитель «располагает» к этому своих подчиненных, то есть создает благоприятную обстановку в подразделении, а если такая обстановка отсутствует, то скорее всего подчиненный будет действовать в обход непосредственного руководителя. В связи с этим было высказано пожелание более четкого разъяснения для подчиненных, как поступать в случае возникновения конфликта, желательно описание этого аспекта взаимодействия в должностных инструкциях.

Отвечая на вопрос: «К каким методам чаще всего обращаются руководители: административным или коммуникативным?», большинство респондентов склоняются к тому, что чаще используются коммуникативные приемы. Часть респондентов считает, что в равной степени руководители используют и те, и другие приемы. Тревожным симптомом является комментарий одного сотрудника: «В случае использования коммуникативных способов работы с конфликтами необходима открытая коммуникации между подчиненным и руководителем, а люди чаще не склонны высказывать свою позицию искренне, особенно в тех подразделения, где руководитель не является истинным действительным лидером, а использует лишь формальные рычаги управления». Можно предположить, что даже если руководитель заявляет о приоритете коммуникативных приемов, то в отсутствии благоприятного социально-психологического климата в подразделении эти приемы по сути своей продолжают быть административными. Обнаружена еще одна опасная практика — при неспособности разрешить ситуацию по существу, руководители прилагают усилия для изменения структуры подразделений, либо создания новых должностей, отделов, секторов с целью исключения как физического, так и делового взаимодействия конфликтующих. Таким образом, открытые конфликты переводятся в латентное состояние и становятся «бомбой замедленного действия».

Вопрос о распределении обязанностей в компании между специалистами, руководителями и членами комиссии в разрешении конфликтов оказался наиболее сложным. Существенным для построения эффективной работы комиссии, по мнению опрашиваемых, является подготовительный этап с привлечением руководителей подразделений. На этом этапе важно выстроить взаимодействие членов комиссии и руководителей, обеспечивающее полное информирование сотрудников о деятельности комиссии, мотивирующее как руководителей, так и сотрудников к открытому обсуждению существующих проблем вместо желания «не выносить сор из избы».

Желательно организовать знакомство персонала с утвержденным вариантом Положения через обсуждение с руководителями и членами комиссии, раскрывая перспективы деятельности комиссии в рамках деятельности конкретного подразделения и организации в целом. В качестве необходимых и обязательных в деятельности комиссии были названы профилактические мероприятия: анализ должностных инструкций, четкое разграничение полномочий и обязанностей, психологическое и юридическое консультирование, обучение. На этапе работы с возникшими конфликтами задача комиссии состоит в непредвзятом изучении спорной ситуации в целом и позиций оппонентов, в частности, а при необходимости - получение информации от руководителей подразделений, а также психологическое и юридическое сопровождение. «Профсоюзы могут объединить и комиссию, и сотрудников. Администрация должна занять активную позицию в поддержке и внедрении этой деятельности, так как зачастую сама является источником конфликтов».

В качестве личного участия все респонденты выразили готовность содействовать деятельности комиссии: информировать персонал, организовывать взаимодействие членов комиссии и руководителей, участвовать редакции текста Положения, участвовать в написании статей (внутренний Р11), психологическое и юридическое сопровождение, экспертная оценка третьего нейтрального незаинтересованного лица, обозначить источники конфликтных напряжений, участников латентных конфликтов.

Оценка результатов 3 этапа.

1. По итогам организационной диагностики было выявлено преобладание в организационной культуре элементов нерыночного характера, что ограничивает внедрение конкурентных форм в работу организации в целом. Профиль актуальной организационной культуры может быть отнесен к кланово-бюрократическому типу с ярко выраженными чертами семейной иерархии. В связи с этим, критические точки, требующие управленческого внимания:

• уровень готовности и стремления работников к организационным изменениям в нестабильной среде (конкурентоспособность ниже среднего уровня);

• способность руководителей идти на иск, предпринимательские возможности, включающих умение принимать решения быстро и гибко находится на критически низком уровне;

• работники оценивают возможности проявлять творческую инициативу на рабочем месте ниже среднего уровня.

2. Наличие отрицательного конфликтного потенциала в функционировании организации выражается в следующих аспектах:

• нестабильная внешняя среда требует от организации большей гибкости и инновационности в управленческих методах, а персонал в большинстве своем заинтересован в воспроизводстве сложившихся правил и традиций, в том числе и неэффективных;

• разрыв в восприятии связи между результатами труда на отдельном рабочем месте (материальное и нематериальное стимулирование) и организационными бизнес-процессами делает трудовую мотивацию неустойчивой, что, в свою очередь, может повлечь за собой негативное отношение к любым организационным изменениям.

3. Наличие отрицательного конфликтного потенциала в межличностных взаимодействиях, несмотря на общий благоприятный уровень социально-психологического климата:

• стремление персонала действовать по адхократическим принципам связано только с желанием поддерживать комфортные межличностные отношения в противовес бюрократическим; при этом работники не понимают, что инновации и командный подход потребуют от них большей коллективной и индивидуальной ответственности, которую в большинстве случаев они не привыкли брать на себя; принято действовать согласно приказу, коллективное управление не приветствуется руководителями, в случаях неудач есть тенденция искать «стрелочника»;

• стремление сохранять черты семейной и бюрократической культур может приводить к нарастанию межличностных противоречий, которые в случае разрыва формальных процедур и линий неформального взаимодействия будут проявлять как в открытых конфликтах, так и в «подковёрных играх».

Рекомендации по реализации мероприятий на следующих этапах программы

1. Решение задач организации, отвечающей конкурентным вызовам внешней среды, может быть осуществлено на основе последовательного и постепенного внедрения адхократических методов в работу руководителей подразделений в соответствии со стратегией компании в целом

2. Оптимизация прохождения информационных потоков по вертикали и горизонтали, внедрение принципа информационной прозрачности в управленческой работе руководителей подразделений всех уровней иерархии.

3. Совершенствование коммуникативной и конфликтологической культуры управленческой работы руководителей.

4. Совершенствование механизмов системы стимулирования, увязывающих цели организационных бизнес-процессов, процессы труда и результаты труда на каждом конкретном рабочем месте.

5. Расширение профилактических мероприятий по предупреэ/сдению организационных конфликтов (по итогам интервью с топ-менеджерами организации):

• мониторинг особенностей взаимодействия подразделений;

• обучение руководителей на коммуникативных тренингах методикам посредничества в конфликтах;

• разработка и внедрение должных инструкций, исключающих дублирование или противоречие функциональных обязанностей, в соответствии с нормами и правилами организации, обоснованное согласование их с персоналом, возможность корректировки в случае необходимости;

• оценка социально-психологического климата в подразделениях и уровня удовлетворенности трудом;

• организация неформальных мероприятий для всех сотрудников организации

• информирование сотрудников о планах организации;

• четкое управление информационными потоками в организации;

• активная деятельность комиссий по охране труда и социальной помощи.

4 этап (2009 год): 4 цикла

1 цикл Разработка и утверждение коммуникативных стандартов для сотрудниками

front-line.

2 цикл Адаптационное обучение в рамках программы «Внедрение коммуникативных стандартов обслуживания» для сотрудников front-line».

3 цикл. Утверждение Кодекса и Положения о работе комиссии по этике и корпоративной культуре, начало работы комиссии, конфликтологический консалтинг участников Комиссии в организации и проведении процедуры медиации.

4 цикл. Организационная диагностика «Оценка уровня удовлетворенности иностранных посетителей уровнем обслуживания музея».

1 цикл. Разработка и утверждение коммуникативных стандартов для сотрудниками front-line. Коммуникативный стандарт - набор типичных фраз, ответов на вопросы, оформленных в виде организационного регламента, прошедшего согласование с руководителями подразделений и утвержденного к исполнению директором СПб ГБУК ГМП «Исаакиевский собор».

2 цикл Адаптационное обучение в рамках программы «Внедрение коммуникативных стандартов обслуживания» для сотрудников front-line».

Цель обучения: освоение практики проведения инструктажа линейными руководителями подразделений, участвующих в обслуживании посетителей.

3 цикл. Утверждение Кодекса и Положения о работе комиссии по этике и корпоративной культуре.

Расширенный директорат с участием консультанта проекта утвердили «Положение о комиссии по этике и корпоративной культуре». В ходе совещания отмечено, что Положение представляет собой глубоко проработанный документ, на основании которого возможно целенаправленное и последовательное внедрение этических стандартов профессиональной деятельности в организациях музейной сферы. Положение определяет компетенции, порядок формирования и работы комиссии по этике и корпоративной культуре, подробно раскрывает цели, задачи и функции комиссии, а также описывает технологию работы с конфликтными ситуациями в организации, что делает Положение действительно рабочим документом. Рекомендуемая в Положении технология урегулирования организационных конфликтов предполагает не только работу с возникающими конфликтными ситуациями, но и мероприятия по мониторингу, прогнозированию и профилактике деструктивных конфликтов, что соответствует современным практикам конфликт-менеджмента. Важным моментом в организации деятельности Комиссии является реализация переговоров с позиции сотрудничества, что способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

4 цикл. Организационная диагностика «Оценка уровня удовлетворенности иностранных посетителей уровнем обслуживания музея» (схема 3).

Объект исследования: иностранные посетители музея как один из важных потребительских сегментов в период «высокого» сезона.

Предмет исследования: критерии удовлетворенности иностранных посетителей на разных этапах процесса front-line обслуживания (кассы, администраторы, контроллеры, экскурсоводы).

Цель исследования: интеграция международных требований во внутренние стандарты обслуживания для более успешного позиционирования музея в сфере музейно-выставочной деятельности. Задачи исследования

1. выявление значимых трендов потребительского поведения посетителей - иностранцев;

2. анализ особенностей восприятия (ожидания, потребности, запросы) уровня качества обслуживания, предлагаемого выделенными группами персонала;

3. классификация запросов со стороны посетителей - иностранцев;

4. формирование дополнительных стандартов качества обслуживания, соответствующих международным требованиям, для выделенных групп персонала;

5. разработка рекомендаций по внедрению дополнительных стандартов (документация, план обучения и инструктажа);

6. создание программы подготовки линейных руководителей с учетом выявленных в исследовании закономерностей для оптимизации внутреннего взаимодействия.

Методы исследования:

• наблюдение на этапах процесса обслуживания;

• выборочное структурированное интервьюирование иностранных потребителей;

• математическая обработка массива данных;

• сравнительный и системный анализ.

Классификация потребителей в сегменте посетители - иностранцы

Описание и анализ поведения потребителей - составление «портрета» типичного посетителя - иностранца

Формирование требований к уровню и содержанию обслуживания со стороны выделенных групп персонала

И

Анализ неудовлетворенности и потребительских ожиданий и запросов в поведении посетителей - иностранцев

Разработка рекомендаций по интеграции международных требований во внутренние стандарты организации

Схема 3. Этапы проведения исследования.

Количество иностранных посетителей составляет 25% от общего количества посетителей музея (приблизительно каждый четвертый посетитель оказывается иностранцем, что в общем доходе музея играет довольно существенную роль, на момент проведения исследования в условиях ценовой дифференциации на билеты - около 60% выручки в месяц).

Общее количество полученных и обработанных интервью - 830. Посетители в туристических группах - 85% Посетители в мини группах - 5% Посетители - «индивидуалы» - 10%

Определение неудовлетворенных потребительских ожиданий:

• отсутствие использования английского языка в необходимом объеме для обеспечения всего процесса осмотра музея является базовым неудовлетворенным потребительским ожиданием (речь идет, прежде всего, об использовании наработанных фраз - клише для ответов на типичные вопросы иностранцев).

• информационная неопределенность схемы прохода в музей и осмотра музея, а также отсутствие информации о возможности организации индивидуальной экскурсии:

• проблемы письменного информирования на английском языке (нет таблички о технологическом перерыве, нет информации о заказе индивидуальной экскурсии, в киосках оформление витрин и касс не информативно);

• проблемы устной коммуникаиии на английском языке:

• кассиры не используют базовой лексики, а также основ деловой коммуникации с посетителями;

• продавцы игнорируют английский язык практически полностью и выглядят довольно высокомерно и неприветливо, а также не достаточно хорошо знаю свой товар, чтобы точно отвечать на вопросы;

• многие экскурсоводы не создают доброжелательной атмосферы и не управляют группой, что создает иногда необоснованную толчею).

Требования к уровню и содержанию обслуживания посетителей - иностранцев

В результате проведенного количественного и качественного анализа сервиса музея можно сформулировать необходимые требования к организации обслуживания посетителей-иностранцев:

1. минимальный уровень делового английского языка обязателен для всех сотрудников front-line (стандартные фразы приветствия, ответы на типичные вопросы иностранных туристов, информация по организации экскурсии и продаже сувениров)

2. наличие письменной информации на английском языке, что требует организации постоянного внутреннего аудита табличек в музеях.

Рекомендации по реализации следующих этапов программы

1. Организация мониторинга по реализации коммуникативных стандартов обслуживания» для сотрудников front-line.

2. Организация мониторинга деятельности Комиссии по этике и корпоративной культуре.

3. Интеграция потребительских ожиданий иностранных туристов во внутренние стандарты музейного сервиса на основе разработки и внедрения коммуникативных стандартов на английском языке.

4. Организация и проведение адаптационных тренингов для администраторов и продавцов не менее чем 1 раз в год.

5. Организация аудита внутреннего взаимодействия подразделений, по результатам проведения управленческого тренинга для линейных руководителей.

6. Организация аудита в области мерчендайзинга в пространстве музея.

5 этап (2010 год): 4 цикла

1 цикл. Организационная диагностика «Информационно-коммуникативное взаимодействие сотрудников в процессе обслуживания посетителей музея».

2 цикл «Мониторинг реализации коммуникативных и профессиональных стандартов сотрудниками front-line.

3 цикл Конфликтологический консалтинг деятельности Комиссии по этике и корпоративной культуре.

4 цикл Адаптационное обучение линейных руководителей по программе «Основы менеджмента».

1 цикл. Организационная диагностика «Информационно-коммуникативное взаимодействие сотрудников в процессе обслуживания посетителей музея» Цель: выявление проблем организационного взаимодействия и разработка рекомендаций по оптимизации организационных процессов в технологии обслуживания посетителей. Объект исследования: категории сотрудников в «цепочке обслуживания» посетителей: кассиры, администраторы, экскурсоводы, контролеры, смотрители, продавцы, сотрудники охраны, линейные руководители.

Предмет исследования: особенности организационных процессов и организационных коммуникаций в процессе обслуживания посетителей музея. Задачи исследования:

> диагностика нарушений организационного взаимодействия;

> диагностика барьеров в организации вертикальных и горизонтальных

коммуникаций;;

> сравнительный анализ результатов опроса руководителей и подчиненных. Методы исследования: Наблюдение процесса обслуживания посетителей музея, сплошной опрос по категориям персонала (анонимное анкетирование).

Основной проблемой в организации взаимодействия служб при обслуживании посетителей музея стали разрывы в горизонтальной коммуникации как следствие организационной автаркии. Разрывы в горизонтальном взаимодействии могут быть вызваны как недостаточной управленческой компетентностью руководителей среднего звена, так и более глубокой причинной - особенностями сложившейся организационной культуры на бюрократическом этапе развития. Если первая причина может быть преодолена в обозримой перспективе за счет организации систематического обучения основам менеджмента и организации отбора персонала на данные должности в соответствии с наличием нужного уровня управленческих знаний и навыков, то вторая -требует более серьезных и отсроченных в достижении результатов структурных мероприятий. К таким мероприятиям следует отнести разработку документа о стратегической ориентации на клиентоориентированную деятельность в музейной сфере, детализацию принятой стратегии в функционал и оперативное планирование подразделений структуры организации, приведение в соответствие со стратегией должностного инструкций, как линейных руководителей, так и их подчиненных. Кроме того, детализация стратегических основополагающих документов требует разработку и внедрение клиентоориентированных бизнес-процессов в деятельность служб front-line, что, в свою очередь, может привести к необходимости совершенствования системы вознаграждения по всем уровня иерархии для увязки текущей деятельности с достижением конкретных результатов.

Следует обратить внимание, что линейные руководители практически ничего не формулируют в терминах управленческого действия, причем даже в имеющихся формулировках доминирует внешний фокус ответственности, т.е. улучшение обслуживания посетителей они практически не связывают со своими конкретными действиями.

Анализ ответов сотрудников свидетельствует о том, что основным источником получения информации и в актуальном состоянии, и в предпочтительном, оказывается линейный руководитель, что характерно для семейно-клановой культуры. Дополнительным не менее важным источником информации для выполнения обязанностей отмечены должностные инструкции. В актуальном состоянии мало представлены как источники информации рабочие собрания, которые большинство категорий персонала отметили как желательные. Следует отметить, что проведение рабочих собраний является инструментом прямого прозрачного управленческого воздействия, позволяющего как достигать лучшего взаимопонимания между службами, так и прояснять и согласовывать цели подразделений в цепочке обслуживания, что является непосредственной компетенцией линейного руководства. По мнению исполнителей, данными инструментами управленцы практически не пользуются. В качестве предпочтительного источника также отмечен директор, что может свидетельствовать о нехватке стратегической смыслообразующей информации в исполнительской деятельности, а также о стремлении решать все вопросы, перекладывая ответственность на вышестоящее руководство. Данные факты свидетельствуют о проблемах именно управленческого характера, где горизонтальное взаимодействие для решения текущих проблем обслуживания посетителей практически не работает.

Возникающие по выявленным причинам разрывы в цепочке - это вопросы регламента деятельности служб и методов управленческого воздействия, чего, видимо, и не хватает при реализации технологии обслуживания. Ответы, связанные с недостаточностью передаваемой устной информации, косвенно подтверждают развитие организационной автаркии. При её отсутствии недостаточность письменной информации или другой регламентации обычно компенсируется устным общением исполнителей между собой, что в данном случае не делается. Игнорирование устных форм коммуникации между службами чаще всего оказывается следствием поведения исполнительского персонала, склонного решать возникающие текущие проблемы только через непосредственного руководителя («отца» столь значимого для семейно-клановой культуры). Но поскольку и линейные руководители поступают сходным образом, рутинные ситуации обслуживания персонала приобретают масштабы глобальной бюрократической проблемы, где посетитель в случае возникновения проблем практически всегда останется неудовлетворенным, при этом персонал по всей вертикали иерархии будет ощущать себя защищенным от санкционирования.

2 цикл. Мониторинг реализации коммуникативных и профессиональных стандартов сотрудниками front-line. Специалистами службы подготовки и обучения персонала разработана карта мониторинга и организована процедура выборочного наблюдения на рабочих местах специалистами отдела, а также студентами психологического факультета СПбГУ.188 В карте фиксируются нарушения сотрудников front-line в повседневной деятельности по следующим критериям: внешний вид, коммуникативное взаимодействие с посетителями, профессиональные поведение, организация рабочего пространства, а также указываются основания, по которому производится оценка (должностная инструкция, Кодекс корпоративной этике, Правила посещения музея, Правила розничной торговли на территории РФ).

Таблица 1.

Результаты мониторинга по итогам наблюдения 2010 г.

Выявленные нарушения (в % от кол-ва ситуаций)

Количество ситуаций наблюдения Внешний вид Коммуникативное взаимодействие с посетителями Профессиональное поведение Рабочее пространство