Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Насибулин, Дамир Альбертович

• Насибулин, Дамир Альбертович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Насибулин, Дамир Альбертович

Введение

Глава I. Проблемы проведения организационных инноваций в промышленности

1.1. Организационные инновации в системе мер по реструктуризации предприятий. Типология организационных структур

1.2. Формы и особенности организационных инноваций в РФ

1.3. Особенности организационных инноваций в сфере нефтедобычи

Глава II. Направления структурных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи в период становления рыночной экономики

2.1. Сервисные функции в системе нефтедобычи

2.2. Основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи

2.3. Особенности структурной реорганизации сервисных служб при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса

Глава III. Управление сервисными службами нефтедобычи в период организационных инноваций

3.1. Функции управления сервисными службами

3.2. Корпоративные затраты нефтяных компаний как критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе

3.3. Направления организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО «Татнефть»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи»

Актуальность темы исследования определяется необходимостью формирования эффективных инновационных стратегий развития нефтедобывающих компаний, обеспечивающих повышение их устойчивости в условиях обострения конкуренции на рынке сырья и ожидаемого в перспективе сокращения запасов нефти и удорожания ее извлечения на новых труднодоступных месторождениях. Среди них важное место занимают организационные инновации, проводимые с целью сокращения внутрипроизводственных издержек и повышения качества работ. В первую очередь они связаны с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания нефтедобычи, включая разведку нефтяных месторождений и эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин и технологического оборудования, его проектирование, строительные работы и транспортное обслуживание, обычно в российских условиях выполняемых соответствующими подразделениями материнской нефтяной компании.

Внедрение организационных инноваций как на уровне отдельных нефтяных компаний, так и в системе рыночных отношений в сфере сервисных услуг в российских условиях предполагает разработку подходов к управлению этим процессом с целью снижения издержек как на уровне компаний, так и на макроэкономическом уровне. Заметим, что на макроуровне эти издержки могут быть обусловлены захватом российского рынка сервисных услуг зарубежными компаниями и последующим диктатом сервисного обслуживания режиму нефтедобычи в России. Вместе с тем, сбалансированное присутствие зарубежных партнеров на российском рынке сервисных услуг в целом содержит и ряд положительных моментов, связанных с повышением качества сервисного обслуживания нефтедобычи, темпов научно-технических разработок, подготовкой квалифицированных кадров и т.п.

В этой связи важнейшей задачей управления организационными инновациями в нефтедобывающем сервисе является обеспечение устойчивости предприятий сервисного обслуживания нефтедобычи, особенно на первом этапе их самостоятельного существования, когда рынок сервисных услуг в России окончательно еще не сформировался.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы реализации и управления организационными инновациями в целях повышения рыночной устойчивости компаний рассматривались в трудах многих российских и зарубежных ученых и специалистов-практиков. Выделим среди них И. Ансоффа, М. Аистову, Ж.-Л. Аригеля, В. Баринова, К. Бартлетта, С. Беляева, Д. Бобрышева, В. Борисова, X. Виссема, В. Волю, В. Григорьева, В. Гончарука, Э. Гроува, Р; Дежу, Т. Долгопятову, М.Кастилье, Д. Катца, Р. Качалова, Г. Кипермана, Б. Киселева, В. Кондратьева, Ф. Котлера, В. Кошкина, В. Крикова, В. Маршева, М. Мескена, Б. Мильнера, Ю. Моисеева, Д. Надлера, Ю. Перевалова, М. Портера, В. Радаева, М. Робсона, В. Тамбовцева, Э. Уткина, Дж. Уэлча, М. Хаммера, Р. Харриса, Б. Харрисона, Д. Чамли, В. Шапиро и ряд других.

Результаты их работ внесли существенный вклад в развитие теории и методологии реструктуризации, выявление и оценку роли факторов, определяющих ее эффективность, а также обобщили накопленный опыт ее практической реализации.

Вместе с тем, недостаточно разработанными остаются вопросы теоретического обоснования и выбора методов проведения реструктуризации нефтедобывающих компаний в условиях несформировавшегося рынка их сервисных услуг в РФ, слабости материально-технического оснащения, острой конкуренции со стороны зарубежных фирм. Их нерешенность и предопределила цели и задачи данного'исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методологических подходов и практических рекомендаций к управлению организационными инновациями в условиях обострения конкуренции в сервисном обслуживании нефтедобычи в РФ.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

- определить значимость организационных инноваций в системе мер, направленных на повышение рыночной устойчивости промышленных предприятий;

- выявить рациональные направления организационных инноваций в сфере нефтедобычи;

- обосновать возможные варианты структурной организации сервисных подразделений российских нефтедобывающих компаний и определить условия их эффективной деятельности;

- определить критерии и факторы эффективности инноваций в сервисном секторе нефтедобычи;

- выявить функции и обосновать рациональные модели управления сервисными компаниями в период проведения организационных инноваций;

- разработать практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сфере сервисных услуг в российских нефтедобывающих компаниях.

Объект исследования - нефтедобывающие компании, осуществляющие организационные преобразования, направленные на повышение эффективности их сервисного обслуживания.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения при разработке и внедрению нефтедобывающими компаниями организационных инноваций в организационной сфере сервисного обслуживания

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов, посвященные решению проблем экономического анализа деятельности промышленных предприятий с различными организационными структурами, процессов реструктуризации предприятий в условиях обострения конкуренции, управления структурными преобразованиями. В работе использовались методы системного анализа, организационного моделирования и управления.

Информационную базу исследования составили законодательные акты и нормативные документы РФ по вопросам организационных преобразований промышленных предприятий, материалы государственной статистики, данные статистической отчетности нефтедобывающих компаний, опубликованные в открытой печати и Интернете.

Научная новизна диссертации состоит в разработке методологических подходов к . определению и обоснованию эффективных направлений организационных инноваций в сервисном секторе российских нефтедобывающих компаний и разработке содержательных моделей управления этим процессом.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту состоят в следующем:

1. Определены основные направления организационных преобразований российских промышленных предприятий в рыночных условиях. Выявлены особенности формирования организационных структур российских нефтедобывающих компаний и определены причины их недостаточной эффективности в условиях обострения конкуренции.

2. Определены и проанализированы возможные варианты организационных инноваций в сфере нефтедобывающего сервиса, обоснованы их преимущества и недостатки для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития в российских условиях.

3. Систематизированы и обоснованы возможные варианты организации управления сервисными службами при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса с учетом состава функций управления.

4. Разработан критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи, содержанием которого является минимизация корпоративных затрат нефтяных компаний, и определен комплекс управляющих мероприятий по их снижению.

5. Предложены практические рекомендации по проведению организационных инноваций в сервисном секторе для нефтедобывающих компаний с различными стратегиями развития.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическая значимость исследования состоит в развитии и совершенствовании подходов к определению организационных инноваций, способствующих повышению рыночной устойчивости российских промышленных предприятий в условиях обострения конкуренции. Разработанные подходы могут быть использованы российскими нефтедобывающими компаниями при проведении структурных преобразований, связанных с выделением в самостоятельный вид бизнеса сервисного обслуживания и формированием эффективных систем управления этим видом деятельности в условиях становления рынка сервисных услуг.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации обсуждались на международной конференции «Современная Россия. Экономика и государство» в 2003 г., г. Москва.

Ряд положений диссертации был использован при осуществлении организационных преобразований в нефтяной компании ООО «Мега-Ойл».

Материалы диссертационной работы были использованы в учебном процессе в ГОУ ДПО ГАСИС при проведении занятий со слушателями по темам «управление организационными инновациями в промышленности», «организационные инновации в системе стратегий развития бизнеса».

Публикации. Основное содержание диссертации изложено в шести публикациях общим объемом 2,65 пл.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Насибулин, Дамир Альбертович

Заключение

I. В работе получены следующие результаты.

1. Определены место и роль организационных инноваций промышленных предприятий в системе мер, направленных на повышение их рыночной устойчивости и конкурентоспособности. Систематизированы факторы, предопределяющие необходимость организационных инноваций, структурированы их направления и формы осуществления. Составлена типология организационных структур, дан сопоставительный анализ их эффективности в различных условиях хозяйствования. Рассмотрены особенности проведения организационных инноваций на промышленных предприятиях РФ.

2. Выявлены тенденции формирования организационных структур в начальный период реформирования экономики нефтедобывающих компаний и обоснована необходимость их реструктуризации в период обострения рыночной конкуренции в сфере нефтедобычи. Показано, что одной из форм их реструктуризации является выделение сервиса в самостоятельный вид бизнеса. Рассмотрены особенности организации сервисного обслуживания в ведущих зарубежных и отечественных нефтедобывающих компаниях и выявлены их преимущества и недостатки.

3. Определены функции сервиса в системе нефтедобычи и выявлены их особенности и влияние на основные результаты деятельности нефтедобывающих компаний, включая объемы нефтедобычи и финансы.

4. Определены основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи, вскрыты их особенности и недостатки с учетом условий хозяйствования нефтедобывающих компаний, специфики рыночных отношений. Оценены возможные последствия выделения сервисных служб в самостоятельные бизнес-организации для российского рынка нефтедобычи в целом и для отдельных нефтедобывающих компаний, в частности.

5. Определены возможные формы выделения сервисных служб из структур нефтедобывающих компаний и предложены варианты рациональных моделей их организационных структур в российских условиях, способствующие укреплению их рыночной устойчивости в переходный период.

6. Систематизированы функции управления сервисными службами, сформулированы основные задачи, решаемые в ходе управления их деятельностью нефтедобывающими компаниями и самими сервисными организациями при различных организационно-правовых формах последних.

7. Сформирован критерий эффективности организационных инноваций в системе нефтедобывающего сервиса. Определены особенности влияния сервисных организаций на различные составляющие этого критерия в вертикально- и горизонтально-интегрированных нефтяных компаниях. Предложены возможные варианты моделей управления эффективностью их деятельности в рамках сформированного критерия, проведен сопоставительный анализ их достоинств и недостатков.

8. Предложены направления повышения эффективности и рыночной устойчивости нефтедобывающих компаний в постреструктуризационный период, систематизированы показатели эффективности организаций нефтедобывающего сервиса в новых условиях хозяйствования, выявлены изменения в функциях управления этими компаниями и связанные с ними ожидаемые эффекты.

II. Из полученных результатов вытекают следующие выводы.

1. В условиях становления рыночной экономики внедрение организационных инноваций является одной из важнейших стратегий повышения рыночной устойчивости промышленных предприятий. В российской экономике можно выделить два основных направления проведения организационных инноваций: Первое связано с реорганизацией вертикально-интегрированных структур в горизонтальные с целью избавления от непрофильных видов деятельности и получения дополнительных преимуществ за счет улучшения приспосабливаемости выделенных компаний к рыночным условиям, повышения эффективности системы управления и т.п. Второе - с объединением компаний, что позволяет концентрировать различные виды их ресурсов, снижать себестоимость продукции с использованием эффекта экономии на масштабах производства, усилить инвестиционную привлекательность и т.д.

Необходимость проведения того или иного варианта организационных инноваций может быть выявлена на основе анализа организационных издержек, которые имеют место при традиционной структуре или будут иметь место при вновь сформированной. При этом целесообразность каждого из вариантов тесно связывается со спецификой бизнеса, его диверсификацией и особенностями синергетического эффекта, отраслевой принадлежностью компании, занимаемой ею нишей на рынке и рядом других факторов.

2. В сфере нефтедобычи в РФ, как и во всем мире, в последние десятилетия наметилась тенденция избавления от непрофильных видов бизнеса, ведение которых связано с повышенными издержками и отвлекает значительные ресурсы от основной деятельности. В зарубежных компаниях непрофильная деятельность явилась результатом накопления значительных финансовых ресурсов от продажи нефти и их вложения в акции и покупку других компаний при реализации стратегии диверсификации. В РФ в период акционирования в структуры многих нефтяных компаний оказались включенными организациями, не имеющие прямого отношения к нефтедобыче, что объясняется стремлением хозяйствующих субъектов в тот период к захвату как можно большего количества материальных активов без должного анализа возможностей их использования в рамках основной деятельности.

В условиях обострения конкуренции в сфере добычи нефти повышение устойчивости нефтедобывающих компаний связывается с увеличением эффективности этого процесса на основе снижения затрат на тонну добываемой нефти, более полного извлечения ее из недр. Решение этой проблемы многие специалисты и практики видят в повышении эффективности нефтедобывающего сервиса на основе выделения его в самостоятельный вид бизнеса, что позволит усилить его инвестиционную привлекательность и повысить его качество за счет факторов НТП.

Вместе с тем многие компании стремятся сохранить контроль за нефтедобывающим сервисом из-за неразвитости рыночных отношений в этой сфере и необходимости в такой ситуации поддерживать эффективность и финансовую устойчивость своих сервисных служб на должном уровне. Все это предопределяет значительную дифференциацию в структурной организации сервисных компаний - от полной самостоятельности — до полной зависимости от материнской компании.

3. Сервисные подразделения нефтедобывающих компаний, занимаясь разведкой ресурсов, опытной эксплуатацией, транспортным обслуживанием и другими видами деятельности, непосредственно влияют на объемы нефтедобычи и прибыли нефтедобывающих компаний. При этом в отличие от традиционного подхода к организации работы сервисных служб, когда в основу его эффективности ставится минимизация издержек сервиса, при выделении сервиса в самостоятельный вид бизнеса таким критерием становится максимизация объема извлекаемой нефти на единицу сервисных услуг. Использование этого критерия способствует росту эффективности и основного процесса - нефтедобычи и повышению рыночной устойчивости нефтяных компаний.

4. Различия в финансовых, ресурсных потенциалах нефтедобывающих компаний, их разное положение на рынке не позволяет предложить однозначные рекомендации по структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи. В этом вопросе следует выделить две полярные точки зрения. Первая предполагает полную самостоятельность сервисных компаний и их независимость от материнской нефтедобывающей компании при наличии развитого рынка сервисных услуг. Достоинства такой позиции заключаются в быстром росте качества нефтедобывающего сервиса при одновременном его удорожании, которое однако окупается снижением доли сервисных услуг в расчете на тонну добываемого сырья и увеличением объема его добычи. При таком подходе существуют также опасения, что российские сервисные компании из-за слабого ресурсного потенциала не смогут выдержать конкуренции и российский рынок сервисных услуг окажется захваченным и поделенным между немногими иностранными сервисными компаниями. Существенным недостатком этой позиции также может явиться недоступность сервисных услуг для большинства российских мелких и средних нефтедобывающих компаний из-за высокой цены.

Вторая точка зрения по этому вопросу заключается в развитии нефтедобывающего сервиса в рамках нефтедобывающей компании за счет увеличения соответствующих вложений в разведку нефти и обслуживания неефтедобычи с одновременным формированием рынка сервисных услуг. Это значительно усиливает стимулы к развитию сервисных служб и повышает эффективность нефтедобывающего сервиса за счет предоставления им услуг другим компаниям. Однако реализация такого подхода может натолкнуться на естественное стремление руководства компании снизить свои издержки за счет снижения сервисных затрат.

Все это заставляет каждую компанию искать наиболее приемлемые для нее решения проблем реорганизации сервисных подразделений с учетом ее потенциала и складывающихся условий нефтедобычи.

5. В работе обосновывается предложение о необходимости постепенного и поэтапного выделения сервисных служб в самостоятельные компании. На начальном этапе, когда ресурсы сервисных служб еще слабы, а потребности в их услугах относительно незначительны целесообразно сохранять значительный уровень патронажа за их деятельностью со стороны материнской нефтедобывающей компании в рамках горизонтальной организационной структуры отношений. При этом наиболее рациональными организационными формами для сервисных служб, на наш взгляд, являются акционерные общества открытого и закрытого типа с сохранением контрольного пакета акций у материнской компании. По мере развития нефтедобывающего сервиса влияние материнской компании может ослабевать с одновременным выкупом у нее акций соответствующим сервисным предприятием. При этом целесообразно создавать стимулы для укрупнения сервисных компаний позволит обеспечить на основе объединения служб, осуществляющих разные виды сервиса. Реализация подобного подхода приемлемую устойчивость сервисных служб в переходный период и создать достаточный фундамент для их дальнейшего развития. В предельном варианте такой подход позволит сформировать на российском рынке сервисных услуг компании, осуществляющие интегрированный сервис нефтедобычи.

6. С реорганизацией сервисных служб значительные изменения претерпевают и функции управления их деятельностью. На первый план выходит организация корпоративного управления, имея ввиду то обстоятельство, что сервисные службы нефтедобывающих компаний еще длительный период будут находиться в их горизонтальной структуре. В этой связи в составе функций управления более важное значение приобретает функция координации, содержанием котрой является повышение слаженности в работе всех структурных элементов компании с целыо увеличения объемов нефтедобычи и снижения удельных производственных и внепроизводственных издержек.

С изменением хозяйственных взаимосвязей между сервисной и нефтедобывающей компаниями меняется содержание и традиционной функции управления - планирования. В их рамках появляются новые элементы деятельности: мотивационный (учет стимулов всех структурных подразделений при выполнении поставленных задач); инновационный (освоение и внедрение новейших достижений при осуществлении своей деятельности с целью повышения ее эффективности); маркетинговый (определение рыночной ниши для каждого подразделения) и т.п.

При этом основной целью нефтедобывающей компании является максимизация основных показателей нефтедобычи на основе удовлетворения потребностей этого процесса в сервисных услугах и работах.

Все это предопределяет необходимость планирования и прогнозирования не только объемов сервисных услуг, но и их качества технологического и ресурсного обеспечения, НТП.

С целью снижения сервисных издержек нефтедобывающая компания может осуществлять и другие принципиально новые для нее функции управления, например, связанные с подбором наиболее эффективных исполнителей сервисных работ на основе тендерных конкурсов, их селекция.

7. В качестве основного критерия эффективности деятельности нефтедобывающей компании при горизонтальной структуре организации ее взаимосвязей с сервисными подразделениями становится минимум сервисных затрат на единицу добываемой продукции (тонну сырья). При этом в состав затрат включаются не только производственные сервисные издержки, но и затраты, связанные с деятельностью поставщиков услуг, и потребителей конечной продукции.

Вместе с тем, кроме этого экономического показателя в состав критерия компании необходимо включить и показатели, характеризующие рыночные цели компании, связанные с ее стремлением повысить свою рыночную устойчивость.

Достижение этих целей на практике связывается с использованием методов стратегического управления затратами, охватывающими направления деятельности компании по работе с поставщиками и потребителями услуг (внешняя деятельность) и по добыче нефти (внутрипроизводственная деятельность).

В рамках стратегического метода управления нефтедобычей следует выделить основные подходы, позволяющие повысить эффективность этой деятельности.

К ним относятся: разработка цепочки ценностей компании, учитывающих не только экономические, но и рыночные цели ее деятельности; определение состава факторов, влияющих на достижимость различных целей; контроль за деятельностью не только собственных подразделений, но и внешних организаций; изменение системы учета результатов деятельности компании на основе включения в нее показателей, характеризующих эффективность работы поставщиков услуг и потребителей и некоторые другие.

8. Для российских нефтедобывающих компаний в период организационных инноваций в сфере услуг нефтедобычи основные меры по повышению эффективности их деятельности на основе снижения затрат лежат в сферах: экономики (оптимизация производственных и внепроизводственных издержек на основе повышения эффективности нефтедобывающего сервиса и совершенствования системы управления нефтедобычей в целом); технологии (использование более совершенных технологий нефтедобычи и ее сервисного обслуживания, позволяющих повысить ее объемы и снизить удельные издержки); организации (формирования новых систем взаимоотношений с подразделениями и организациями внутри и вне компании с целью снижения издержек управления).

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Насибулин, Дамир Альбертович, 2005 год

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. -М.: Альпина Паблимер, 2002.

2. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. — М.: ВШПиП, 2000.

3. Алпатов А.А. Эффективное управление долями и акциями. М.: ВШПиП, 2000.

4. Андреев А.Ф., Дунаев И.Ф. и др. Основы проектного анализа в нефтяной и газовой промышленности. -М.: Изд-во НУМЦ Минприроды России. 1997.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Изд-во «Питер», 1999,-416 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Науч. Ред. Л.И. Евенко. -М.: Экономика, 1989. 519 с.

7. Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра -М, 2000.

8. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России/Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 15.

9. Аукционек С. Капитальные вложения промышленных предприятий.//Вопросы экономики, 1998, №8, с. 15-17.

10. Белых Л.П., Федорова М.Л. Реструктуризация предприятия. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

11. И. Бард B.C. Инвестиционные проблемы российской экономики. -М.: Экзамен, 2000.

12. Бергман К. Основные направления реструктуризации предприятий. -М.: Прогресс, 1994.

13. Бернстайн Jl.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. -М.: Финансы и статистика, 1996.

14. Биктяков К.С. Форма собственности или умение управлять.// Машиностроитель, 1997, № 1, с. 29.

15. Бланк И.А. Управление формированием капитала. Ника-Центр, 2000.

16. Брайтович А.С. Типы организаций и их структуры // Социс, 1988, № 12, с. 123-126.

17. Брейли Р., Майезс С. Принципы корпоративных финансов. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997.

18. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ.-М.: Инфра-М, 1996.

19. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. -М.: Финансы и статистика, 1996.

20. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарны учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2000.

21. Винсков Ю.К. К новому качеству проектирования постсоветских ТНК/ Российский экономический журнал, 1999, № 3, с. 11-12.

22. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования .-СПб.: Изд-во СПб университета, 1998.

23. Габов А., Федорчук Д. Реорганизация акционерных обществ/ Журнал для акционеров, 2003, № 6.

24. Газман В.Д. Лизинг: теория, практика, комментарии. -М.: Фонд «Правовая культура», 1997. -416 с.

25. Герасименко Г.П. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. -Ростов н/Д: «Март», 2002.

26. Гибкое развитие предприятия в условиях рынка: проблемы, закономерности и пути реформирования/ Под ред. В.Н. Самочкина, -Тула: ТГУ, 1997.- 122 с.

27. Глазунов В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. -М.: Финстатинформ, 1997, -135 с.

28. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. -Владар, 1993.

29. Глинитская Е.В. Теоретико-методологические основы иностранного инвестирования отечественного производства. -М.: МАКС Пресс, 2001.

30. Глущецкий А.А., Минаев Ф.А. Реструктуризация акционерного общества/ Право и экономика, 2000, № 1.

31. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управления персонала: Опыт промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы. -М.: МП «Сувенир», 1993.-488 с.

32. Государственное регулирование экономики / Под ред. В.И. Кушлина. — М.: Экономика, 2000.

33. Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1991.-319 с.

34. Грицына В.П. Особенности инвестиционной деятельности и экономического роста в России. М., 1999.

35. Гэлбрейт Дж. Справедливое общество. Гуманистический взгляд // Новая постиндустриальная волна на Западе. Под ред. B.J1 Иноземцева. М.: Изд-во «Academia", 1999.

36. Дементьев Ф. Финансово-промышленные группы в российской экономике / Российский экономический журнал, 1989, № 3.

37. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование. М.: Экспертное бюро. 1997.

38. Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. СПб.: Азбука. 2001.

39. Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел Методы управления стоимостью и анализа затрат: Пер. с англ. М.: Филинъ. 1996.

40. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.41