Стратегическое управление компании в условиях финансово-экономической нестабильности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Лемешек, Инна Сергеевна

• Лемешек, Инна Сергеевна
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Лемешек, Инна Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления компании.

1.1 Эволюция теории стратегического управления компании.

1.2 Стратегия как важнейший элемент управления.

1.3 Влияние государства на стратегию управления.3 О

1.4 Проблемы стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности.

Глава 2. Механизм стратегического управления компании.

2.1 Основные инструменты стратегического анализа текущего состояния компании.

2.2 Подготовка и реализация стратегического плана.

2.3 Оценка эффективности стратегического управления.

2.4. Социальная ответственность компаний.

Глава 3. Совершенствование стратегического управления в условиях нестабильности.

3.1 Инновационный подход к стратегическому управлению компании.

3.2 Интеграция «ноу-хау» в условиях нестабильности.

3.3 Человеческие ресурсы в условиях инновационного управления: лидерство и мотивация.

3.4 Совершенствование стратегического управления в России.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление компании в условиях финансово-экономической нестабильности»

Актуальность темы исследования

Динамично изменяющаяся экономика, глобализация, появление множества факторов неопределенности во внешней среде компаний усложняют задачи управляющих по принятию верных стратегических решений. Действуя в условиях нестабильности как черты рыночной экономики, компании должны учитывать все большее количество факторов при планировании и реализации стратегии. Современная нестабильность рыночной системы усугубилась мировым финансово-экономическим кризисом, спровоцировавшим массовое падение производств, рост безработицы, сокращение инвестиций. Проблемы стратегического управления в условиях экономической нестабильности особенно актуальны для развивающихся рынков, характеризующихся высоким уровнем инфляции, значительными колебаниями темпов роста валового внутреннего продукта, процентных ставок и курсов валют, несовершенством законодательной базы, коррупцией и как следствие неэффективностью и низкой инвестиционной привлекательностью многих отраслей.

Развитие нестабильности усиливается и действиями руководителей компаний, правительств, положением отраслей. Компании и даже сектора экономики, работающие во многих странах неэффективно, терявшие год за годом добавленную стоимость, создавали хорошую почву для усиления нестабильности. Большинство управляющих, особенно в развивающихся странах, действовало в условиях экономической нестабильности по обстоятельствам, упуская возможность воспользоваться ситуацией по заранее продуманной стратегии.

Стремительно изменяющиеся факторы внешней среды ставят руководителей перед необходимостью поиска новых решений для противостояния рискам. Процесс принятия решений осложняется растущей ролью социального и политического влияния. Однако подобные изменения предрекают компаниям не только трудности, но и новые возможности. Чтобы не просто выжить, но и добиться успеха, нужна стратегия позволяющая оперативно использовать 3 стремительно изменяющиеся факторы внешней среды на пользу компании. Грамотное стратегическое управление, учитывающее все возможные риски и способы достижения целей при различных сценариях развития событий, дает возможность сгладить колебания внешней среды и добиться устойчивого развития.

Актуальность исследования1 проблемы стратегического управления в условиях экономической нестабильности возрастает в связи с тем, что оно помогает:

• Учитывать факторы влияния нестабильности в стратегии развития, планируя различные сценарии развития событий и разрабатывая инструменты достижения, целей при наступлении каждого из сценариев. Это позволяет избежать многих рисков, связанных с нестабильностью и открывает компаниям новые возможности достижения конкурентных преимуществ.

• Использовать новые стратегические возможности, когда управляющие бросают вызов старым стереотипам и строят совершенно новую систему управления. Несмотря на высокие риски, новые реалии рынков открывают хорошие долгосрочные перспективы, что позволяет максимизировать эффективность компании, открывая доступ к инновационным управленческим инструментам.

Ускорение темпов инноваций и их распространение является одной из важнейших тенденций последнего десятилетия, однако, многие компании неохотно инвестируют в инновации в условиях нестабильности, упуская новые возможности совершенствования стратегического управления в условиях нарастающей конкуренции и требовательности рынков.

Тот факт, что во времена финансово-экономической нестабильности большинство руководителей высшего звена озабочено проблемой выживания, дает возможность сделать стратегический рывок тем немногим компаниям, которые сумеют правильно воспользоваться ситуацией. Руководители, воспринимающие нестабильность не как угрозу, а как возможность использовать новые факторы внешней среды и обойти конкурентов, встают перед необходимостью разработки стратегии развития, соответствующей современной ситуации на рынках. Грамотное стратегическое управление позволяет компаниям получить новые конкурентные преимущества, положительно повлиять на скорейшее восстановление позитивных экономических тенденций. Все это делает проблему стратегического управления в условиях нестабильности особенно значимой.

В разные времена тему стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности развивали не только ученые, но и топ-менеджеры, консультанты известных консалтинговых компаний. Но несмотря на то, что к настоящему моменту сформирована мощная теоретическая и практическая база предмета, не существует единого подхода к тому, какие именно инструменты следует использовать управляющим высшего звена для повышения эффективности стратегического управления на разных его этапах, как усилить инновационность стратегии в условиях финансово-экономической нестабильности.

Нестабильность экономик и противоречивость поступающей управляющим информации приводит к тому, что множество стратегических решений принимаются в условиях, выходящих за рамки традиционных концепций. Одна стратегия не может быть одинаково успешной в любой среде, поэтому необходим подход к ее совершенствованию в условиях нестабильности, который позволит охватить наиболее широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные теории и стратегические инструменты.

Необходимость систематизации существующей теоретической и практической базы для определения наиболее эффективного механизма стратегического управления компанией в условиях финансово-экономической нестабильности, а также необходимость выявления инструментов его совершенствования для противостояния негативному влиянию нестабильности на компании и экономику в целом, определяют особую актуальность темы данного исследования.

Степень разработанности проблемы

В диссертационном исследовании проанализированы вопросы теории и практики стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности. В работе над диссертацией автор опирался на классические и современные труды российских и зарубежных исследователей.

Значительный вклад в теорию и практику стратегического управления внесли работы Альберта М., Ансоффа И., Друкера П., Коллера Т., Коллинза Дж., Котлера Ф., Коупленда Т., Мескона М., Минцберга Г., Мурина Дж., Портера М., Стрикленда А., Тейлора Ф., Томпсона А., Траута Дж., Файоля А., Хедоури Ф., Хендерсона Б., Эндрюса К.

Из числа отечественных исследователей вопросов стратегического управления и финансово-экономической нестабильности следует выделить Виханского О., Зайцева Л., Зуба А., Кузнецову С., Корнюшина В., Куликова М., Маркова В., Петрова А., Поршневу А., Румянцеву 3., Сажину М., Соколову М., Соломатину Н., Сурина А., Фатхутдинова Р.

Практическим аспектам стратегического управления наибольшее внимание уделено в работах Бартона Д., Газина Г., Грауэля Р., Клинцова В., Кузнецовой Е., Ньюуэла Р., Расиела И., Уилсона Г., Чернявского В.

Из числа зарубежных авторов по общим вопросам стратегического управления, а также по проблемам стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности автор опирался на работы Альстрэнда Б., Бартона Д., Бишопа Д., Брейли Р., Дойля П., Койна К., Кролла М.,Лажу А., Лазье У., Лэмпела Дж., Майерса С., Майстера Д., Маркидеса К., Райе Эл., Райта П., Расиела И., Рида С., Субраманиама С., Уотермена Р., Фиорины К., ХорнВана Дж., Чендлера А., Шоффлера С., Эванса Ф. и др.

Значительный вклад в развитие подходов к повышению эффективности стратегического управления внесли исследования компаний McKinsey, BCG, Monitor Group, Bain&Co, Roland Berger, а также исследования Гарвардской школы бизнеса, Лондонской школы бизнеса, Европейского института делового администрирования (INSEAD), школы бизнеса McDonough Джорджтаунского университета.

Несмотря на большое количество работ, посвященных вопросам стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности, выбранную для исследования тему можно считать недостаточно разработанной.

В научной литературе мало исследований, посвященных выявлению конкретных инструментов повышения эффективности стратегического управления компанией в условиях финансово-экономической нестабильности, недостаточно исследований посвящено новым возможностям достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях нестабильности, в том числе внедрению инноваций.

Актуальность и практическая значимость темы исследования, а таюке недостаточная разработанность вопросов стратегического управления компании в условиях финансово-экономической нестабильности обусловили выбор темы диссертации.

Цель диссертационного исследования состоит в раскрытии механизма стратегического управления и в выявлении инструментов повышения эффективности стратегии в условиях финансово-экономической нестабильности. Цель диссертационной работы обусловила необходимость решения следующих задач: ;

• Систематизировать теоретические и практические основы стратегического управления компании, выявить наиболее эффективные инструменты его совершенствования.

• Определить основные факторы финансово-экономической нестабильности и особенности их влияния на компанию.

• Выявить инструменты повышения эффективности стратегического управления компании в условиях нестабильности.

• Определить особенности практического применения выявленных инструментов.

• Разработать эффективный механизм стратегического планирования и управления в условиях нестабильности.

• Разработать практические рекомендации по совершенствованию стратегического управления в России.

Предметом исследования является формирование стратегического управления компании в условиях финансово-экономической нестабильности.

Объектом исследования является совершенствование методов стратегического управления компанией в условиях нестабильности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили классические и современные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и повышения его эффективности, сценарного анализа, лидерства и мотивации, управления изменениями в организациях, исследования специалистов крупнейших международных компаний в области управленческого консультирования.

Информационную базу исследования составили научные материалы публикуемые в сборниках и периодической печати, финансово-экономические показатели исследуемых организаций, информационные и аналитические материалы компаний McKinsey, BCG, Deloitte, Renaissance Capital, исследовательских центров и бизнес-школ.

Основные выводы диссертационного исследования, содержащие элементы новизны, состоят в следующем:

1. Уточнены основные факторы современной финансово-экономической нестабильности: существенный рост влияния монополий на экономику, проявляющийся в сдерживании конкуренции и достижений НТП; слабая материально-техническая база ряда отраслей; недостаток квалифицированных кадров; неустойчивое положение собственников; неблагоприятный инвестиционный климат; отток денежного капитала на финансовые рынки; недостаточное стимулирование государством процессов модернизации и неэффективное противостояние коррупции.

2. Показано, что в условиях экономической нестабильности формируются новые стратегические возможности для преобразования ее влияния в факторы успеха компании: усиление конкурентоспособности на фоне банкротства участников рынка; расширение и диверсификация производства благодаря падению стоимости активов неэффективных компаний; увеличение продаж товаров и услуг низкого и среднего ценового сегмента в условиях снижения покупательной способности; привлечение иностранных инвестиций, слияние с более эффективной компанией благодаря отмене государственных ограничений на присутствие иностранного капитала. Сделан вывод о необходимости реализации этих возможностей в стратегическом управлении путем:

• Оперативной переоценки ситуаций во внешней среде компании и проведения соответствующих преобразований;

• Планирования различных сценариев для разработки инструментов стабильного развития компании.

3. Выявлены специфические инструменты, повышающие эффективность стратегического управления в условиях нестабильности:

• Дополнительная нефинансовая мотивация сотрудников - новые возможности карьерного роста, взаимодействия с лидерами компании, расширение свободы выбора направлений развития;

• Включение вопросов государственного регулирования в стратегический план и их решение на высшем уровне управления;

• Включение принципов корпоративной социальной ответственности (КСО) в стратегию развития компании, обеспечивающих высокое качество производимой продукции и услуг, повышение роли личной и взаимной ответственности работодателя и работника.

4. Показано, что одним из важнейших элементов стратегического управления в условиях нестабильности является инновационность, позволяющая расширить границы стратегического видения и заставить постоянно изменяющиеся факторы внешней среды работать на благо компании. Предложено использовать два метода интеграции успешных инновационных решений в стратегический план: стратегия по эксперименту (реализация инициатив сотрудников) и продвижение комплексных вопросов (привлечение сотрудников к решению вопросов высшего руководства).

5. Раскрыт механизм, позволяющий регулярно и успешно внедрять инновации в компании путем:

• Определения областей, где инновации обеспечат максимальную отдачу;

• Всестороннего изучения проблем организации для разработки инновационных решений;

• Интегрирования инноваций в стратегические планы, установления целевых показателей эффективности их внедрения;

• Создания сбалансированного портфеля инноваций;

• Адаптации организационной модели к восприятию инноваций и создания инновационной культуры.

6. Определено, что в условиях экономической нестабильности появляются дополнительные возможности доступа к инновационным разработкам других участников рынка через сделки по слияниям и поглощениям. Выявлено, что продуманная стратегия слияния и использования инноваций для достижения эффектов одностороннего и двухстороннего распространения «ноу-хау» усиливает эффект синергии.

7. Показано, что важнейшим условием повышения эффективности стратегий российских компаний в условиях нестабильности является модернизация экономики, которая предполагает:

• Повышение эффективности политики государства (ориентация на результат), снижение бюрократии и коррупции;

• Рост производительности труда до уровня развитых экономик;

• Повышение качества российской продукции и услуг;

• Усиление авторитета российских инновационных разработок в мировом сообществе (в том числе повышение индекса цитируемости, рост количества выдаваемых патентов и научных премий).

Научно-теоретическая и практическая значимость исследования

Результаты диссертационного исследования служат более глубокому пониманию особенностей действия механизма стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности, способствуют развитию управленческих навыков для принятия эффективных решений в условиях нестабильной внешней среды и высоких рисков.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее выводов и рекомендаций управляющими государственного и частного сектора, стратегическими консультантами для совершенствования стратегического управления в условиях финансово-экономической нестабильности, снижения рисков связанных с кризисными ситуациями и использования факторов нестабильности для достижения конкурентных преимуществ.

Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе при изучении курсов по стратегическому управлению, финансовому анализу, управленческому консультированию.

Результаты научного исследования нашли отражение в докладах и сообщениях по проблемам стратегического управления компанией в условиях финансово-экономической нестабильности. Апробация основных положений и выводов диссертационного исследования осуществлена автором в практической работе по совершенствованию бизнес-процессов, разработке стратегий инвестиционных проектов, развитию проекта глобального образования для россиян в рамках дискуссионного клуба «Экономика и политика».

Структура работы. Особенности изучаемых вопросов, цели и задачи исследования определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав и заключения. Диссертация содержит таблицы, рисунки, и список используемой литературы. I

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лемешек, Инна Сергеевна

Выводы

В последней главе диссертационного исследования были рассмотрены способы совершенствования стратегии в условиях финансово - экономической нестабильности, открывающие новые возможности развития компании.

Было выявлено, для совершенствования стратегического управления в условиях нестабильности целесообразно применение инновационного подхода. Применение инноваций в стратегическом управлении является одним из важнейших факторов повышения эффективности компаний и позволяет достичь долгосрочные конкурентные преимущества.

Однако многие руководители опасаются инвестировать в инновационные идеи в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации. Большинство компаний успешно внедряет отдельные инновационные разработки во время экономического роста, но они не поддерживают постоянное внедрение инноваций в условиях кризиса, упуская совершенно новые возможности для роста.

Одной из самых трудных задач в условиях нестабильности является систематическое внедрение инноваций, от проекта к проекту и обеспечение стабильно высоких результатов. Для достижения подобных результатов нужна система, предполагающая способность руководителей и сотрудников последовательно и постоянно вовлекать в процесс инноваций всю компанию целиком. Построение такой системы предложено осуществлять в несколько этапов: 1) определение механизма внедрения инноваций; 2) устранение всех препятствий для внедрения инноваций; 3) всестороннее изучение проблем организации для разработки инновационных решений; 4) создание сбалансированного портфеля инноваций; 5) адаптация организационной модели к восприятию инноваций и создание инновационной культуры.

Для адаптации организации к восприятию инноваций предложено использовать модель McKinsey 7С. Модель позволяет успешно провести модернизацию организации по семи ключевым факторам организационного развития: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль. Процесс модернизации сопровождается изменением перечисленных факторов. Сделан вывод, что для успешной модернизации, к вопросу нужно подходить комплексно, влияя на целый ряд взаимосвязанных факторов. При реализации различных инновационных стратегий одной компанией, условием успеха является реализация каждой стратегии в отдельной организационной системе.

Анализ мирового опыта показал главенствующую роль государства в процессах модернизации компаний и экономики в целом. Выделены основные задачи государства в этих направлениях:

• Создание благоприятной инновационной среды, в том числе интегрирование в мировое бизнес-сообщество, создание инновационных центров и других предпринимательских инфраструктур.

• Поддержание рыночной конкуренции в отраслях.

• Нормативное стимулирование инновационной деятельности.

• Стимулирование спроса на инновационные продукты при помощи госзаказов.

Эффективными инструментом совершенствования стратегии инновационного развития является система показателей оценки эффективности инноваций. Для оценки эффективности инноваций компании могут использовать стандартные показатели эффективности, также целесообразно применение специальных показателей, например, отражающих соотношение между затратами на инновационные проекты и динамикой акционерной стоимости, удовлетворенность клиентов новыми товарами и услугами, количество предложений и концепций, ожидающих рассмотрения, и затраты на НИОКР в процентах от объема продаж

Альтернативой внедрению инноваций в определенных областях может служить интеграция с компанией, обладающей необходимыми технологиями. Выявлено, что нестабильность создает дополнительные возможности доступа к инновационным разработкам других участников рынка через слияние и поглощение (М&А): у компаний-покупателей появляются новые возможности приобретения недооцененных активов, заработка на росте их капитализации после окончания кризиса; у компаний-продавцов во многих странах появляются возможности интеграции с технологически более развитыми компаниями благодаря отмене законодательных ограничений на присутствие иностранных компаний во время кризиса.

На основании проведенного анализа, был сделан вывод, что во время нестабильности компаниям-покупателям не следует преследовать только краткосрочные цели покупки максимально недооценённых активов. Продуманная стратегия интеграции ноу-хау для достижения эффектов их одностороннего и двухстороннего распространения позволит добиться эффекта синергии.

Залогом эффективного управления процессами интеграции ноу-хау и инновационного развития в целом определена развитая система лидерства и мотивации в организации. Во время нестабильности выявлена особая актуальность нефинансовых инструментов мотивации и выделены наиболее эффективные из них: похвала от непосредственных руководителей, внимание лидеров организации и возможность руководить проектом или управлять ресурсами для выполнения поручения - которые не менее или даже более эффективны, чем три самых высокоценимых финансовых инструмента. Использование в стратегии нефинансовых мотивационных инструментов, вдохновляющих сотрудников и все больше вовлекающих их в работу компании, может обеспечить выход компании из кризиса с лучшими показателями, чем в предкризисный период.

Последний раздел диссертационного исследования посвящен анализу текущей ситуации в российской экономике и разработке рекомендаций по совершенствованию стратегии ее развития для преодоления финансово-экономической нестабильности. В качестве основной проблемы российской экономики определена низкая эффективность использования труда и капитала.

В качестве решения этой проблемы предложены сплоченные действия компаний и государства по совершенствованию стратегического управления на разных уровнях и модернизации российской экономики. Основными целями модернизации российской экономики определены: 1) модернизация государственного сектора, 2) успешное внедрение в крупнейших российских отраслях инновационных технологий; 3) повышение качества российской продукции и услуг; 4) повышение авторитета российских инновационных разработок в мировом сообществе.

Показана необходимость талантливых бизнес и политических лидеров, для эффективного стратегического управления процессами модернизации российской экономики. России предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, необходимы существенные реформы для создания благоприятных условий развития талантливых и инициативных сотрудников в государственных и частных предприятиях.

Заключение

В представленной диссертационной работе проведен анализ текущего состояния экономики и способов повышения эффективности стратегического управления компании в условиях финансово-экономической нестабильности. Основными факторами современной финансово-экономической нестабильности определены: существенный рост влияния монополий на экономику, проявляющийся в сдерживании конкуренции и достижений НТП; слабая материально-техническая база ряда отраслей; недостаток квалифицированных кадров; неустойчивое положение собственников; неблагоприятный инвестиционный климат; отток денежного капитала на финансовые рынки; недостаточное стимулирование государством процессов модернизации и неэффективное противостояние коррупции.

Анализ проведенный в работе показал, что совокупное применение инструментов повышения эффективности стратегического управления, позволит перестроить стратегические процессы в компании с учетом нестабильной экономической ситуации и найти новые возможности развития. Основными инструментами выделены:

• Проведение стратегического анализа текущего состояния компании не только на стадии планирования, но и регулярно в ходе реализации стратегии.

• Проведение отдельного анализа наиболее нестабильных регионов в ходе структурного анализа текущего состояния компании, для лучшего понимания их закономерностей.

• Усиление внимания к вопросам государственного регулирования.

• Использование сценарного анализа.

• Проведение анализа оценки эффективности стратегических изменений в процессе реализации стратегии.

• Включение принципов корпоративной социальной ответственности (КСО) в стратегию развития компании.

В ходе исследования автор выявил, что многие компании, отрасли и государства даже в условиях экономического роста полностью не реализуют свой потенциал, разрабатывая «ограниченные стратегии». Такая ситуация способствует дальнейшему развитию нестабильности и требует глобального перестроения систем стратегического управления на уровне компаний и экономик в целом. Сделан вывод, что одним из наиболее эффективных способов совершенствования стратегического управления является усиление инновационности стратегии. Компании, эффективно внедряющие инновации, растут быстрее, чем прочие, а объемы их прибыли превышают аналогичные показатели других компаний.1 Благодаря стратегии внедрения инноваций во время кризиса у организаций появляются долгосрочные конкурентные преимущества, определяющие достижение предкризисных показателей.

В работе приведены примеры эффективного запуска инноваций в кризисные периоды. Однако автором выявлена проблема неготовности большинства руководителей использовать инновации во времена значительной нестабильности. Для решения данной проблемы предложено использование системы, позволяющей непрерывно внедрять инновации и обеспечивать стабильно высокие результаты. Построение такой системы осуществляется в несколько этапов:

• Определение областей, где инновации обеспечат максимальную отдачу;

• Всестороннее изучение проблем организации для разработки инновационных решений;

• Интегрирование инноваций в стратегические планы, установление целевых показателей эффективности их внедрения;

• Создание сбалансированного портфеля инноваций;

• Адаптация организационной модели к восприятию инноваций и создание инновационной культуры.

1 McKinsey Global Innovation Benchmarking Survey.

В работе показано, что для успешной модернизации организации по подобной системе необходимо создание особой инновационной среды, и наличие лидеров, способных мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов. В условиях стабильной экономической ситуации, когда стратегия развития не требует постоянных корректировок, основные задачи лидеров, такие как, принятие наиболее эффективных решений, реализация намеченного курса действий в соответствии с принятыми решениями и оценка талантов в организации, решаются параллельно. В условиях нестабильности задачи по оперативному принятию решений и их реализации выходят на первый план, а развитие вопросов лидерства и мотивации остается до лучших времен. Поэтому, автором предложено создание мотивационной системы эффективной в условиях нестабильности, когда актуализируются проблемы недостатка мотивации из-за неуверенности сотрудников в будущем и появляются трудности с финансовыми мотивационными инструментами. Такая система может быть создана на базе наиболее эффективных нефинансовых мотивационных инструментов.

Сделан вывод, что главенствующую роль в мотивации компаний для создания инновационной экономики играет государство. Чтобы избежать затянувшихся на долгие годы негативных последствий кризиса в интересах правительств повысить эффективность отраслей создав стимулы для модернизации экономик, такие как благоприятная инновационная среда, поддержание рыночной конкуренции в отраслях, нормативное стимулирование инновационной деятельности, стимулирование спроса на инновационные продукты при помощи госзаказов.

Альтернативным способом доступа к инновациям являются сделки по слияниям и поглощениям. Показана целесообразность проведения таких сделок в условиях нестабильности, так как у покупателей появляются возможности приобрести недооцененные активы, а у продавцов увеличиваются вероятности слияния с технологически более развитыми компаниями. На примере интеграции ноу-хау определено, что слияния и поглощения не эффективны, как стратегическая цель, их целесообразно использовать как инструмент достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Примером использования слияний и поглощений для цели роста бизнесов послужили кризисные 90-е годы, когда активно скупались недооцененные активы, повышению эффективности которых не уделялось должного внимания. Это стало одним из важнейших факторов того, что, на сегодняшний день, перед большинством отраслей российской экономики стоит проблема низкой продуктивности по сравнению с развитыми странами. И так как Россия еще далека до предкризисных показателей, российским компаниям и правительству недостаточно простой адаптации стратегических инструментов к условиям нестабильности, необходимо решение глубоких структурных проблем. Для решения этих проблем автор выявил необходимость совершенствования стратегического управления не только на уровне компаний, но и на государственном уровне, что позволит модернизировать российскую экономику.

В диссертационной работе обосновано, что вопрос модернизации российской экономики должен стать стратегическим приоритетом страны. Автором показана необходимость разработки стратегии модернизации России. Для этого следует подойти к решению вопроса комплексно, поставить цели и определить лиц, ответственных за их достижение, простого финансирования развития новых технологий в отдельных отраслях не достаточно. Автором определены основные цели модернизации российской экономики: модернизация государственного сектора, успешное внедрение инновационных технологий в крупнейших российских отраслях; повышение качества продукции и услуг; рост авторитета российских инновационных разработок в мировом сообществе. Так как локомотивом совершенствования стратегического управления являются люди, для всесторонней модернизации России нужна поддержка талантливых политических и бизнес - лидеров для создания эффективных систем мотивации, ориентированных на российский менталитет. Создание таких систем и успешная модернизация позволят России полностью реализовать свой потенциал, ускорят выход из нестабильной ситуации и вхождение в число развитых стран.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лемешек, Инна Сергеевна, 2011 год

1. Андронов B.B. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. М.: Экономика, 2003.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический Менеджмент. Концепции и ситуации для анализа М.: Вильяме, 2005.

4. Баккер Г., Хелминк Дж. Как успешно объединить две компании. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

5. Банковское дело: Учебник 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Лаврушина. М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бартон Д., Ньюуэл Р., Ушсон Г. Успешные стратегии в условиях кризиса // Вестник McKinsey, № 20, 2008. ,

7. Барш Дэю., Дэвидсон Дж., Капоцци М. Лидерство и инновации. // Вестник McKinsey, № 21, 2010.

8. Бекъе М. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey, №2(4), 2003.

9. Бертран О. Влияние международных слияний и поглощений на НИОКР. / Российский журнал менеджмента. Высшая школа менеджмента СПбГУ, Том 6, № 4, 2008.

10. Бобылева А.З. Управление ростом организации в период нестабильности. Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). № 1, 2004.

11. Большой коммерческий словарь. Под ред. Т.Ф. Рябовой. М.: Война и мир, 1996.

12. Бонини Ш., Мендонца Л., Оппенхайм Дж. Когда социальные проблемы становятся стратегическими // Вестник McKinsey, №15, 2006.

13. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.

14. Борисов Е. Ф., Волков Ф. М. Основы экономической теории. М.: Высшая школа, 1993.

15. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп -Бизнес, 2009.

16. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002.

17. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 1999.

18. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. М.: «Вершина», 2006.

19. Волков А., Марченко А. Бизнес-планирование. Учебное пособие 2-е изд. М.: РИОР, 2008.

20. Волков А., Марченко А. Оценка инвестиционных проектов. Учебное пособие. М.: РИОР, 2006.

21. Волков B.C. Основы слияний и поглощений // Вестник экономики, №1,2005.

22. Время жить по стратегии // Банковское обозрение, № 6, 2007.

23. Газин Г., Манаков Д. Наука поглощений // Вестник McKinsey, №2,2003.

24. Галпин Т.Дж., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний. М.: Вильяме, 2005.

25. Гвардии С., Чекун И. Финансирование слияний и поглощений в России. М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2006.

26. Герчикова И. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

27. Глинский О. Что такое Due Diligence? // Управление компанией, № 11,2002.

28. Глушецкий А. Конвертация акций: как соблюсти интересы акционеров // Журнал "Финансовый директор", №1, 2008.

29. Горелов А., Шенкер О. Деловая культура сегодня. Истоки и мутации // Банковское дело в Москве, №6, 2001.

30. Горин А., Борджони А. Секреты успешных слияний и поглощений // Промышленные ведомости, №3, 2005.

31. Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

32. Грауэль Р. В конце концов все сводится к творчеству. // Вестник McKinsey, №14, 2006.

33. Гринюк Ж.В. Социальная ответственность глазами общества и бизнеса. Доклады участников Первого международного конгресса «Психология и социология в бизнесе», ЦСБТ "SATIO", 15-17 декабря 2005. // http://un.by/pdf/grinyukl2-05-21975 .pdf

34. Депамфшис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании: Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

35. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

36. Доббс Р., Караколев Т., Малине Ф. Уроки рецессии. // Вестник McKinsey, № 20 (2008).

37. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999.

38. Доун Дж., Гудман Дж.Э. Финансово-инвестиционный словарь. М.: Инфра-М, 1997.

39. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильяме, 2008.

40. Друкер П. Эффективное управление. М.: ACT, 2004.

41. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристь,2002.

42. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

43. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001.

44. Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегии, тактики, финансы. СПб.: Питер, 2005.

45. Коллектив авторов. Измерение результативности компании (2-е издание), серия «Классика Harvard Business Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

46. Коллектив авторов. Инновации в бизнесе, серия «Harvard Business Review. Идеи, которые работают». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

47. Корнюшин В.Ю. Управление маркетингом. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.

48. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория. Под общей ред. д.э.н., проф. A.A. Аузана. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

49. Ионцев М.Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмэйл. М.: Ось-89, 2003.

50. Казинев А. Шесть Сигм в России: методика снижения потерь-дефектов-издержек. М.: Ассоциация Шесть Сигм, 2009

51. Капитонов ЭЛ., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. Серия «Новые технологии». М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: Издательский центр «МарТ», 2003.

52. Карлеф Б., Левингссон Ф. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

53. Каталевский ДЮ. Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода кi управлению // МГУ: Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск16. Сентябрь, 2008.

54. Келли Дж., Шалом Р., МакНот С. На следующее утро: Как обеспечить успешное развитие бизнеса после завершения сделки // KPMG Survey. 01.2006.

55. Клинцов В., Кузнецова Е., Чернявский В. Как России создать инновационную экономику? // Вестник МсКтэеу, №21, 2010.

56. Койн К, Субраманиам С. Дисциплина стратегии. // Вестник МсКтБеу, №1,2002.

57. Коллинз Дж., Лазъе У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

58. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года утвержденная распоряжением правительства РФ от 17 ноября 2008 г № 1662-р // http://www.economy.gov.ru

59. Корогодски А. О мифах и реалиях пост-М&А интеграции // www.forinsurer.com. 12.11.2007.

60. КортниХ., Керкланд Дж., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности // Вестник МсКтэеу, №1, 2002.

61. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

62. Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 576 с.

63. Крылов Б. Я. Проблемы кадровой интеграции при слиянии компаний // Управление человеческим потенциалом. №1, 2007. с. 54-63.

64. Лапина Н. Два цвета современного рейдерства // Российская газета, Федеральный выпуск, № 4136, 4 августа 2006.

65. Лерман Е., Костюк К. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сб. статей по материалам международной конференции «Корпоративная этика и ценностный менеджмент», 20-21 ноября 2002г. М.: ЭПИцентр Интеграл-Информ Кнорус, 2003 232 с.

66. Литовченко С.Е. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания. Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России. М.: Ассоциация менеджеров, 2003. 100 с.

67. Литовченко С.Е. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания. Потребители, менеджеры, лидеры общественного мненияи эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России. М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

68. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. М.: Олимп-Бизнес, 2004 — 388 с.

69. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения (2-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

70. Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 1999.

71. Марченко А., Лемешек И. Как оценить эффективность слияния и поглощения // Журнал Управление корпоративными финансами. М.: Издательский дом Гребенникова, 2006, № 6.

72. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,1992.

73. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,1997.

74. Милославский И. Новизна с последствиями // Известия Наука, http://www.inauka.ru/education/article92760.html (08.06.09).

75. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2001.

76. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. СПб.: Питер, 2001.

77. Молотников А.Е. Слияния и поглощения. Российский опыт. М.: Вершина, 2006.

78. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. Учебник для ВУЗов. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.

79. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. СПб: Питер, 2007.

80. Петрунин Ю., Борисов В. Этика бизнеса: Учеб. пособие. — 2-е изд. М.: Сер. «Наука управления», 2001.

81. Пирогов А. Особенности слияний и поглощений российских компаний. //Управление компанией. № 5,2002.

82. Пономарев Ю. Международные тенденции развития систем корпоративного управления и Россия. // Деньги и кредит, № 6, 2001.

83. Попов А. Купить команду. // Эксперт Урал, №24, 2008.

84. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

85. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

86. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Соломатина H.A. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2002.

87. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

88. Расиел И. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. М.: Альпина Паблишерз, 2009.

89. Рид С., Лажу А. Искусство М&А. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

90. Рикертсен Р. Выкуп бизнеса менеджерами: советы инсайдера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

91. РосБизнесКонсалтинг. За время нефтяной катастрофы в Мексиканском заливе британская ВР потеряла уже 64 млрд долл. рыночной стоимости. РосБизнесКонсалтинг новости http://www.rbc.ru/rbcfreenews/20100601143232.shtml (01.06.2010).

92. Рот Э. Инновации — путь к повышению эффективности. // Вестник McKinsey, №21, 2010.

93. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля; слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000.

94. Сажина М.А. Фирма: управление кризисом. М.: Деловая литература,2004.

95. Сажина М.А. Формирование антикризисной политики государства в современных условиях финансово-экономической нестабильности. Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). № 2, 2010.

96. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория: учебник. 2-е изд. М.: Норма, 2008.

97. Скогорева А. Стратегия развития не должна превращаться в декларацию о намерениях // Банковское обозрение, №6, 2008.

98. Современный словарь по общественным наукам (Образовательный стандарт XXI). Под общей ред. О.Г.Даниляна, Н.И.Панова. М.: изд-во Эксмо, 2005. 528с.

99. Солоеьян И. Методология слияний и поглощений // Менеджмент сегодня, №3, 2002.

100. Стратегическое управление и планирование // http://www.stplan.ru/.

101. Стровский Д.Л., Франц A.C., Стровский JI.E. Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика. Под ред. Д.Л. Стровского // Екатеринбург: УГТУ УПИ, 2003.

102. Сурин A.B. На пути к формированию науки управления. М.: РОССПЭН,2007.

103. Токарев Б. Методы сбора и использования маркетинговой информации. М.: Юристъ, 2001, с. 102.

104. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

105. Траут Дж., Райе Эл. Маркетинговые войны. СПб.: «Питер», 2006.

106. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

107. Управление эффективностью деятельности // Материалы бизнес-тренинга академии бизнеса Ernst&Young, 2008.

108. Уткин Э.А. Этика бизнеса: учеб. для вузов. М.: ТЕИС, 2003 272 с.

109. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.

110. Федеральный Закон от 26 декабря 1995 №208-ФЗ «Об Акционерных Обществах».

111. Фиорина К. Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard. M.: Эксмо, 2008.

112. Фон Ленайзен Э. Развитие лидерства: российский контекст // Вестник McKinsey, №1(6), 2004.

113. Хардинг Д., Роувит С. Искусство слияний и поглощений: Четыре ключевых решений, от которых зависит успех сделки. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

114. ХорнВан Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001.

115. Худокормов А. Г. Экономическая теория. Новейшие течения Запада. М.: Инфра-М, 2010.

116. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: в 2-х т.: Пер. с англ. под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999, т.2.

117. Хэйгел-третий Дж. Ложный путь к эффективности // Вестник McKinsey, №1(3), 2003.

118. Чендлер А. Стратегия и структура. М.: Мир, 1988.12Ь Шестаков А. Экономика и право. Энциклопедический словарь. М.: Дашков и Ко, 2000.

119. Шширев П.Н. Этические принципы ведения дел в России под общ. ред. С.А, Смирнова. М.: Финансы и статистика, 1999. - 248 с.

120. Штайнграбер Ф. Интеграция после слияния: семь смертных «грехов» // А. Т. Kearney Executive Agenda. 2 кв. 2000 г. Том 3. № 1.

121. Штерн Б.Е. Индекс цитируемости российских ученых. // НГ-Наука, 14.05.2003, http://www.ng.ru/science/2003-05-14/13citata.html (15.07.2010).

122. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. М.: Эксмо, 2007.

123. Эванс Ф., Бишоп Д. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

124. Актуальные вопросы развития КСО. Позиция Комитета Ассоциации Менеджеров по корпоративной ответственности в 2007 г. // http://www.amr.ru/upload/iblock/5b3/KSO 2007.pdf

125. Abell D. Competing Today While Preparing for Tomorrow. // Sloan Management Review, Spring 1999.

126. Ackoff R.L. Beyond Prediction and Preparation // Journal of Management Studies. January, XX, 1983.

127. AnsoffH. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill, 1965.

128. Asher M. The Vault Guide to the Case Interview. NY: Vault, Inc., 2005.

129. Barney, Jay B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management 17 (March), 1991. pp. 99-120.

130. Barney, Jay B. Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy // Management Science 32 (October), 1986. pp. 1231-1241.

131. Barton D., Newell R., Wilson G. Dangerous Markets: Managing in Financial Crises. New York: John Wiley & Sons, 2002.

132. Básele I., Duthoit C., Goodall S. Thinking Laterally in PMI: Optimizing Functional Synergies I IBCG Focus. January 2008.

133. Beardsley S., Bugrov D., Enriquez L. The role of regulation in strategy. // The McKinsey Quarterly, November, 2005.

134. Beinhocker E. D., Kaplan S. Tired of Strategie planning? II The McKinsey Quarterly, June 2002.

135. Bowen H.R. Social Responsibilities of the Businessman. New York: Harper & Row, 1953.

136. Brandenburger A., Nalebuff B. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business. Australia: Currency, 1997.

137. Bryan L., Hoffman B. How managers should approach a fragile economy // McKinsey Quarterly, September, 2009.

138. Burgelman R., Strategy Is Destiny. New York: The Free Press, 2000.

139. Cohen W., Levin, R. Empirical Studies of Innovation and Market Structure. Handbook of Industrial Organization, eds R. Schmalensee and R.D. Willig, New York: North-Holland, 1989

140. Collins J, Porras J. Building Your Company's Vision. // Harvard Business Review, September-October, 1996.

141. Collins J. Level 5 Leadership: the Triumph of Humility and Fierce Resolve // Harvard Business Review, January, 2001.

142. Company valuation and Financial Modeling // Материалы бизнес-тренинга Renaissance Academy, 2008.

143. Copeland Т.Е., Western J.F. Financial theory and corporate policy. 3rd edition - Reading: Addison-Wesley Publishing Co.

144. Corporate Strategy: A Manager's Guide. A Newsletter From Harvard Business School Publishing. // Harvard Management Update, January, 2000. www.hbsp.harvard.edu

145. Coutu, D. L. Putting Leaders on the Couch: A Conversation with Manfred F. R. Kets de Vries. // Harvard Business Review, January, 2004.

146. Csikszentmihalyi M. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins, 1996.

147. Davis I. What is the business of business? // The McKinsey Quarterly, November, 2005.

148. De Leyva E., Lekander P. Climate change for Europe's utilities, The McKinsey Quarterly, № 1, 2003, pp. 120-31.

149. Dewhurst M, Guthridge M., Mohr E. Motivating people: Getting beyond money. // The McKinsey Quarterly, November, 2009.

150. Dobbs R. and Koller T. M. «The crisis: Timing strategic moves» // The McKinsey Quarterly, April, 2009.

151. Drucker P. What Makes an Effective Executive? // Harvard Business Review, June, 2004.

152. Economic Conditions Snapshot, June 2009: McKinsey Global Survey Results. // The McKinsey Quarterly, June, 2009.

153. Farcas C., Wetlaufer S. The Way Chief Executive Officers Lead. // Harvard Business Review, May-June, 1996.

154. Gibbons J. Employee Engagement: A Review of Current Research and Its Implications. Conference Board, 2006.

155. Hall B., Murphy K. Stock options for undiversified executives. // Journal of Accounting and Economics, 33 (2002), pp. 3-42.

156. Hall B., Murphy K. The Trouble with Stock Options. // Journal of Economic Perspectives, Summer, 2003.

157. Hamel G. Strategy as Revolution. // Harvard Business Review, July-August, 1996.

158. Hardy Q. All Carly, All the Time Forbes. // December 13, 1999.

159. Hayes R.H. Strategic Planning Forward in Reverse? // Harvard Business Review, November - December, 1985.

160. Henderson B.D. Hendemm on Corporate Strategy. Cambridge, MA: Abt Books, 1979.

161. How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey, October,2007.

162. Jensen M. C. Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers.// American Economic Review, Vol. 76, №2, 1986.

163. Kamien M., Schwartz N. Market Structure and Innovation // Cambridge University Press, 1982.

164. Klintsov V., Shvakman I., Solzhenitsyn Y. How Russia could be more productive. The way out of the economic slowdown is a more effective use of the country's resources—not just more resources // McKinsey Quarterly, September, 2009.

165. Learned E., Christensen C., Andrews K., Guth W. Business Policy: Text and Cases. Homewood, IL: Irwin, 1965.

166. Lipton M. Demystifying the Development of an Organizational Vision. // Sloan Management Review, Summer, 1996.

167. Markides C. A Dynamic View of Strategy. // Sloan Management Review, Spring, 1999.

168. Mar hides C. All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy. Harvard Business School Press, 1999.

169. Mintzberg H. Crafting Strategy. // Harvard Business Review, July-August1987.

170. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press, 1994.

171. Mintzberg H. The Strategy Concept 1: 5 Ps for Strategy // California management review, 1987, Fall.

172. Moncrieff J. Is Strategy Making a Difference? // Long Range Planning, April, 1999.

173. Overview of Corporate Social Responsibility. // Issue Briefs. Business for Social Responsibility, 2003. www.bsr.org

174. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. Oxford: Blackwell, 1959.

175. Peters T., Waterman R. In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (Collins Business Essentials). NY: Collins, 2004.

176. Porter M. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free press, 1985.

177. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.

178. Porter M. What is Strategy // Harvard Business Review, 1996, November-December.

179. Quirin J. Strategic change: "Logical Incrementalism". Sloan Management Review, 1978, Fall.

180. Reed R., DeFillippi R. Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage // Academy of Management Review. January, 15, 1990, pp. 88-102.

181. Rehm W., Sivertsen C. A strong foundation for M&A in 2010 // The McKinsey Quarterly, January, 2010.

182. Roll R. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers // Journal of Business, Vol. 59, Ns 2, pt. I, April, 1986.

183. Roller L-H, Stennek J., Verboven F. Efficiency Gains from Mergers. Research Institute of Industrial Economics (IFN), Working Paper Series 543, 2000. http://swopec.hhs.se/iuiwop/papers/iuiwop0543.pdf (01.02.2010)

184. Scalet S.D. A Higher Power. CIO Magazine. 2005, March, 15.

185. Schendel D.E., Hofer C.H., eds. Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning. Boston, Little, Brown, 1979.

186. Schoeffler S., Buzzel R.D., Heany D.F. Impact of Strategic Planning on Profit Performance // Harvard Business Review, March-April, 1974, pp. 137-145.

187. Shaw G., Brown R., Bromiley P. Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning. // Harvard Business Review, May-June, 1998.

188. Standard&Poor's Ratings. Benchmarks, Research, Data Sets and Analytics. http://www.standardandpoors.com/home/en/us

189. Steiner G. A. Strategic Planning What Every Manager Must Know. New York: Free Press, 1979.

190. Steiner G.A. Top Management Planning. New York: McMillan, 1969.

191. Struven P., Caye J.-M., Duck J. Powering Up for PMI: Making the Right Strategic Choices // BCG Focus. June, 2007.

192. Tichy N. Charan R. The CEO as Coach; An Interview with Allied Signal's Lawrence Bossidy. // Harvard Business Review, March April 1995.

193. Wack P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead // Harvard Business Review, September-October, 1985.

194. Whitney J. O., Packer T., Noble, S. Power Plays Shakespeare's Lessons in Leadership and Management. New York: Simon and Schuster, 2000.

195. Williamson O. andRiordan M. Asset Specificity and Economic Organization // International Journal of Industrial Organization. № 3, 1985.

196. Wilson I. Strategic Planning Isn't Dead It's Changed. Long Range Planning, August, 27, 1994.

197. World Development Indicators database. Gross national income per capita 2008, Atlas method. // World Bank, 1 July 2009. http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GNIPC.pdf

198. Wright P., Pringle C. and Kroll M. Strategic management: Text and cases. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992.