Стратегическое управление инновационным развитием организации на основе использования потенциала цифровой зрелости тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 00.00.00, кандидат наук Павлова Елизавета Ивановна

• Павлова Елизавета Ивановна
• кандидат наук
• 2023

Оглавление диссертации кандидат наук Павлова Елизавета Ивановна

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

1.1 Эволюция научных взглядов на управление организацией. Современные тенденции стратегического управления организацией

1.2 Цифровая трансформация организации и ее основные управленческие характеристики

1.3 Влияние цифровой трансформации на инновационное развитие и систему стратегического управления организацией

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНТЕКСТЕ ЕЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

2.1 Анализ текущего уровня цифровизации организаций, реализующих инновационные проекты в области цифровой трансформации

2.2 Оценка цифровой зрелости как элемент многоуровневого стратегического анализа организации в условиях цифровой трансформации

2.3 Сравнительная характеристика применяемых моделей оценки цифровой зрелости организации для управления ее инновационным развитием

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Структуризация цифровых систем по уровням управления организацией. Использование оценки уровня цифровой зрелости в процессе стратегического управления инновационным развитием организации

3.2 Разработка методического обеспечения для проведения оценки цифровой зрелости организации и интерпретации ее результатов

3.3 Практические рекомендации по применению разработанного методического обеспечения и

их апробация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ПРИЛОЖЕНИЕ А (СПРАВОЧНОЕ)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (СПРАВОЧНОЕ)

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление инновационным развитием организации на основе использования потенциала цифровой зрелости»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В эпоху становления цифровой экономики данные в цифровой форме становятся доминирующим ключевым фактором создания ценности во всех сферах социально-экономической деятельности. Происходят качественные экономические преобразования, и осуществляется переход на новый, 4-ый технологический уклад, сопровождающийся появлением новых бизнес-моделей, цифровых продуктов, форм кооперации и пр. Масштабные изменения, которые характерны для управления организацией в таких условиях, включают интеграцию инновационных цифровых технологий во все аспекты управленческой и бизнес-деятельности, включая корпоративную культуру, основные и вспомогательные бизнес-процессы и принципы создания новых продуктов и услуг с целью обеспечения конкурентных преимуществ в условиях новой цифровой экономики. Такие коренные преобразования в деятельности организации относят к процессам цифровой трансформации, в основе которых лежит переход к использованию информационно-коммуникационных технологий для решения задач управления, производства, логистики и пр., что позволяет эффективно решать задачи прогнозирования, оптимизации процессов и затрат, формируя новые каналы коммуникации и обеспечивая привлечение новых контрагентов и бизнес-партнеров.

Проблема ускоренного перехода к цифровой экономике на основе цифровой трансформации организаций в России становится все более актуальной в новых условиях экономической деятельности, включающих санкционное давление, в том числе в секторе цифровых технологий. Обеспечение импортозамещения, технологического суверенитета и национальной безопасности невозможно без высокого уровня цифровой зрелости и перехода на отечественные цифровые продукты. Необходимость достижения национальных стратегических целей в этой области делает востребованными исследования, направленные на изучение процессов разработки и реализации стратегических программ инновационного развития и цифровой трансформации отечественных организаций.

Ввиду того, что цифровая трансформация, отражающая инновационные приоритеты развития, сопряжена с высокими финансовыми затратами, временными издержками, а также затрагивает все уровни и аспекты управленческой деятельности организации, пристальное внимание должно быть уделено развитию комплексных теоретико-методических основ формирования стратегий цифровой трансформации и их реализации. Это обусловливает актуальность темы данного исследования, направленного на разработку положений, обосновывающих использование потенциала цифровой зрелости в процессе стратегического управления организациями, осуществляющими цифровую трансформацию и реализующими соответствующие инновационные проекты.

Степень изученности и разработанности темы исследования. В отечественной и мировой науке представлено значительное количество научных исследований в области теоретического и методического обеспечения управления организацией в контексте цифровой трансформации.

Основы теории менеджмента были заложены такими учеными, как Арджирис К., Арноф Л., Бенард Ч., Берталанфи Л., Богданов А.А., Бэббидж Ч., Вебер М., Витке Н.А., Вудворд Д., Гантт Г., Гастев А. К., Герцберг Ф., Гилберт Ф. и Л., Гулик Л.Х., Дейвис Р.С., Деннисон Г., Дру-кер П., Дунаевский Ф.Р., Ерманский О.А., Кржижановский Г.М., Лайкерт Р., Лоренс П., Лорш Д., МакГрегор Д., МакКлелланд Д., Марч У., Маслоу А.Х., Мэйо Э., Мюнстерберг Г., Оуэн Р., Рас-това Ю.И., Слоан А., Смит А., Струмилин С.Г., Тейлор Ф.У., Томпсон Р., Урвик Ф., Файоль А., Фоллет М.П., Форд Г., Форрестер Д., Черчмен К., Эмерсон Х. и др.

Вклад в развитие основ стратегического менеджмента внесли такие ученые, как Абалкин Л.И., Агеев А.И., Акофф Р.Л., Альфред Д., Ансофф И., Архипов В.М., Богачев В.Ф., Болотов СП., Васильев Ю.П., Вирсем Ф., Виханский ОС., Градов А.П., Гусев Ю.В., Зуб А.Т., Катькало В.С., Крейсберг М.М., Минцберг Г., Мур Дж., Петров А.Н., Портер М., Прахалад К.К., Примаков Е.М., Семенов А.Л., Стерлин А.Р., Трейси М., Уотермен Р., Уткин Э.А., Фахтутдинов Р.А., Хамел Г., Шаталин С.С. и др.

Цифровая трансформация в её академическом аспекте, в частности, общий обзор и анализ научной области, состояния и перспектив научных исследований в сфере цифровой трансформации, представлены в работах таких ученых, как Берман С., Боровков А.И., Варнер К., Верхоев П., Виал Г., Галлиерс Р., Глухов В.В., Заоуи Ф., Крауз С., Критцингер В., Мэтт К., Намбисан С., Фрэнк А., Харламова Т.Л., Хинингс Б. и др.

Информатизацию и цифровую трансформацию как в деятельности менеджеров, так и всей организации в целом, можно рассматривать в контексте поиска и достижения технических конкурентных преимуществ. Основы инновационной теории, к области которой, в том числе, относятся проекты по цифровой трансформации организаций, представлены в работах, авторами которых являются Алексеева Н.С., Афанасьева Н.В., Бабкин А.В., Глазьев С.Ю., Друкер П., Ильинский А.А., Калинина О.В., Кобзев В.В., Кондратьев Н.Д., Кузнецов С.В., Кулибанова В.В., Макаров В.М., Медынский В.Г., Менш Г., Морозова М.А., Роджерс Э., Санто Б., Силкина Г.Ю., Твисс Б., Третьякова Л.А., Фадеев А.М., Фатхутдинов Р.А., Фриман К., Цуканова О.А., Шматко А.Д., Шумпетер Й., Яковец Ю.В. и др.

В то же время, достаточно большой блок вопросов, относящихся, в частности, к оценке цифровой зрелости организации и интеграции ее результатов в систему стратегического управления организацией, в том числе ее инновационным развитием, остается не до конца исследованным. Это определяет выбор темы, постановку цели и задач данной диссертационной работы.

Целью диссертационного исследования является разработка комплекса теоретико-методических положений и практических рекомендаций, совершенствующих процесс стратегического управления развитием организации, реализующей инновационные проекты в области цифровой трансформации, с использованием потенциала цифровой зрелости.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Представить уточнённую трактовку понятия стратегического управления инновационными проектами в области цифровой трансформации.

2. Расширить характеристику сущностных черт стратегического управления инновационными проектами в области цифровой трансформации и его места в общей системе управления инновационным развитием организации.

3. Сформировать методический подход к оценке цифровой зрелости, как элементу многоуровневого стратегического анализа организации в условиях цифровой трансформации.

4. Разработать методические рекомендации по формированию референтной модели прикладных приложений для проведения оценки цифровой зрелости организации.

5. Разработать методические рекомендации по оценке цифровой зрелости организации и интерпретации её результатов для обеспечения инновационного развития организации.

6. Представить практические рекомендации по оценке цифровой зрелости в разрезе бизнес-процессов организации и жизненного цикла продукта и выработке конкретизированных рекомендаций по повышению цифровой зрелости.

Объект исследования - организации, осуществляющие цифровую трансформацию.

Предмет исследования - управленческие процессы организаций, обеспечивающие формирование стратегических целей цифровой трансформации, оценку уровня цифровой зрелости и разработку мероприятий по её повышению в целях инновационного развития.

Теоретической основой исследования являются концептуальные положения в области теории менеджмента, теории инноваций, стратегического управления организацией, а также теоретические подходы, представленные в современной российской и зарубежной литературе по проблемам управления организацией в контексте цифровой трансформации.

Методологическая основа исследования, сформированная на основе системного подхода, сравнительного, сетевого и кластерного анализа и использования логических (индукция и дедукция) и экономико-статистических методов, включает теоретический анализ научной литературы, нормативно-правовых и методических документов по теме исследования, экономическую диагностику, сравнение, графическое и табличное отображение информации, группировки и обобщения.

Информационная база исследования. Данные Федеральной службы государственной статистики; данные Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии; полнотекстовая база данных ScienceDirect; основные нормативно-правовые акты, регламентирующие порядок осуществления цифровой трансформации; материалы, опубликованные в периодических изданиях, монографиях, справочно-информационных системах, материалы, опубликованные на сайтах сети интернет, а также собственные исследования, расчеты и практические материалы, собранные автором в исследуемых организациях.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретических и методических положений в области стратегического управления организацией, совершенствующих процесс цифровой трансформации на основе оценки уровня цифровой зрелости и интерпретации ее результатов в разрезе жизненного цикла продуктов и бизнес-процессов, что позволяет менеджменту осуществлять комплекс практических действий по разработке и внедрению инновационных проектов в рамках цифровизации в условиях санкционных рисков.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем, представлены в следующих положениях:

1. Представлена уточнённая трактовка понятия стратегического управления инновационными проектами в области цифровой трансформации, расширяющая сформированные в академической и прикладной сферах определения понятий стратегии, инновации, проекта за счет выделения места инновационных цифровых проектов в общей системе управления, включающей подсистемы стратегического, проектного и инновационного менеджмента.

2. Расширена характеристика сущностных черт стратегического управления инновационными проектами в области цифровой трансформации за счет учета его места в общей системе управления инновационным развитием организации в разрезе субъектов и объектов управления и обеспечивающих элементов, на основе дополнения установленной национальным стандартом системы распределения элементов системы менеджмента проектной деятельности в организации по уровням управления.

3. Сформирован методический подход к оценке цифровой зрелости, как элементу многоуровневого стратегического анализа организации в условиях цифровой трансформации, на основе архитектурного подхода, определяющего последовательность шагов от анализа текущей архитектуры до реализации целевого видения, включая такие компоненты, как направления аудита организации, инструменты анализа внешней среды, основные направления постановки целей цифровой трансформации.

4. Разработаны методические рекомендации по формированию референтной модели прикладных приложений организации, обеспечивающие проведение оценки цифровой зрелости на

основе: а) анализа и выделения основных этапов жизненного цикла продукции и ключевых применяемых классов прикладных цифровых продуктов на каждом этапе; б) анализа и выделения бизнес-процессов организации, подлежащих цифровизации.

5. Разработаны методические рекомендации, определяющие последовательность осуществления оценки цифровой зрелости организации и интерпретации её результатов для обеспечения инновационного развития организации, включая оценку целевого и текущего уровня циф-ровизации и санкционных рисков цифровизации, что дополняет существующие подходы к оценке цифровой зрелости за счет использования алгоритма обработки результатов оценки.

6. Представлены практические рекомендации по формированию направлений оценки цифровой зрелости в разрезе бизнес-процессов организации и жизненного цикла продукта, что позволяет проводить оценку по 7 направлениям, используя конкретизированные задачи, с выбором для каждого направления отечественных программных продуктов для внедрения в целях повышения уровня цифровой зрелости организации.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений в области стратегического управления организацией и управления инновациями, включая дополнения и уточнения терминологического и сущностного характера в области управления инновационными проектами и осуществления цифровой трансформации с учетом места цифровых инновационных проектов в общей системе менеджмента организации.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в формировании методических и практических рекомендаций, которые могут без существенной адаптации использоваться в процессе оценки текущего уровня цифровой зрелости широкого круга организаций. Разработанные положения позволяют менеджменту организаций осуществлять оценку уровня цифровой зрелости жизненного цикла продукта и бизнес-процессов в количественном выражении, интерпретируя результаты для выбора отечественных программных продуктов из заданного перечня и их внедрения в целях повышения цифровой зрелости организации.

Область исследования. Диссертация по своему содержанию соответствует специальности 5.2.6. Менеджмент в части пунктов: 26. Управление организацией в контексте цифровой трансформации. Стратегии и методы цифровой трансформации бизнеса; 10. Проектирование систем управления организациями. Бизнес-процессы: методология построения и модели оптимизации. Сетевые модели организации. Информационно-аналитическое обеспечение управления организациями; 19. Управление инновациями. Инновационные способности фирмы. Управление организационными и технологическими инновациями. Межорганизационные формы управления инновациями; паспорта научной специальности ВАК Минобрнауки России.

Высокая степень достоверности и обоснованности результатов исследования обусловлены их непротиворечивостью и соответствием базовым положениям управленческой науки

в области стратегического управления организацией. Основные выводы и положения диссертации получены в результате проведенного автором аргументированного анализа и обоснованного применения современного методического инструментария. Результаты исследования апробированы в ходе научно-практических и учебно-методических конференций, включая конференции с международным участием, а также опубликованы в ведущих российских изданиях и изданиях, индексируемых в международных базах данных.

Результаты исследования апробированы в ходе научно-практических и учебно-методических конференций, включая конференции с международным участием:

1. II Всероссийская учебно-научная конференция для студентов «I&Q project: управление инновациями в условиях цифровой трансформации», Санкт-Петербург, 2023.

2. Научно-практическая и учебная конференция «Фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли», Санкт-Петербург, 2023.

3. Международная научно-техническая конференция молодых ученых БГТУ им. В.Г. Шухова, посвященная 170-летию со дня рождения В.Г. Шухова, Белгород, 2023.

4. Всероссийская научная конференция молодых исследователей с международным участием «Экономика сегодня: современное состояние и перспективы развития» (Вектор-2023), Москва, 2023.

5. Научная конференция с международным участием XLVIII «Неделя науки СПбПУ», Санкт-Петербург, 2019.

6. Научная конференция с международным участием XLVII «Неделя науки СПбПУ», Санкт-Петербург, 2018 и др.

Также результаты исследования опубликованы в ведущих российских изданиях и в изданиях, индексируемых в международных базах данных.

Публикация результатов исследования представлена в 16 научных работах, общий объем которых составляет 8,5 п.л., в т.ч. авторских - 5,5 п.л.; из них 6 работ - в изданиях, входящих в перечень рекомендованных ВАК РФ, и 2 работы - в изданиях, индексируемых в международной базе Scopus.

Структура диссертации отражает цель и последовательность решения сформулированных научных задач исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка сокращений и условных обозначений, приложения и списка литературных источников. Диссертация изложена на 204 страницах, содержит 33 таблицы и 36 рисунков; список литературных источников включает 193 наименования.

Введение посвящено обоснованию актуальности темы диссертационного исследования, анализу степени ее разработанности, определению цели, задач, объекта и предмета исследования,

а также представлению научной новизны результатов проведенного исследования и обоснованию их теоретической и практической значимости.

В первой главе проанализированы теоретические основы управления организацией в условиях цифровой трансформации. Выделены характеристики цифровой трансформации, современные подходы к управлению организацией и определены направления влияния цифровой трансформации на управленческие системы.

Вторая глава посвящена анализу процессов управления инновационным развитием организации в контексте ее цифровой трансформации. Оценка цифровой зрелости рассмотрена как элемент многоуровневого анализа организации в условиях цифровой трансформации. На основе анализа текущего инструментария по оценке цифровой зрелости выявлены ограничения его применения и необходимость развития методического обеспечения оценки и повышения цифровой зрелости.

В третьей главе сформирован методический подход к совершенствованию процессов управления организацией, стратегически ориентированной на инновационное развитие, с использованием потенциала цифровой зрелости. Сформулированы методические и практические рекомендации по применению подхода к оценке и повышению цифровой зрелости организации и проведена апробация данного подхода.

В заключении изложены основные результаты, полученные в ходе исследования, а также рекомендации и перспективы дальнейшей разработки темы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ

ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

1.1 Эволюция научных взглядов на управление организацией. Современные тенденции

стратегического управления организацией

Основоположниками теории менеджмента в период ее возникновения стали такие ученые, как Р. Оуэн, А. Смит, Ч. Беббидж, Г. Пур, Ш. Дюпин, Г. Пур и др. На рассматриваемый период пришлась первая индустриальная революция, и базовые концепции управления основывались на прикладном опыте и взглядах управленца, становлении практики разделения труда, при этом в фокусе могли быть как организационный, так и человеческий аспекты управления. Эволюция научных взглядов на управление организацией в разрезе научных школ и основных этапов развития науки и технологий (индустриальных революций) представлена на Рисунке 1. Работы Р. Оуэна были тесно связаны с практической деятельностью в сфере руководства работниками находившейся в его управлении прядильной фабрики. При приеме на работу Р. Оуэн предложил оценивать способности потенциального работника и в соответствии с этим предлагать тот или иной вид деятельности. Р. Оуэн также ввел систему контроля труда работников с ежедневным оцениванием результатов более компетентными сотрудниками - мастерами и контролёрами. В своей деятельности он основывался на идеях социальной справедливости, внедрял регулируемые часы работы, ввел запрет детского труда до 10 лет и обеспечение сотрудников обедами, благоустраивал быт коммуны и пр. Идеи Р. Оуэна во многом опередили свое время [105].

Взгляды А. Смита отражены в его основополагающем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» [90]. А. Смит проанализировал процесс разделения труда при производстве и полагал, что именно такой подход позволяет коренным образом реорганизовать производство, значительно повысив его эффективность [23]. Также важнейшим вкладом А. Смита в развитие мировой управленческой и экономической теории было формулирование закона «невидимой руки» рынка. Другой значимый ученый этой эпохи, Ч. Беббидж, заметил, что разделение труда может применяться не только к ручным процессам, но и умственным; обосновал причины роста эффективности при разделении труда, а также разработал схему распределения прибыли, учитывающую заинтересованность рабочих в результатах своего труда и роста прибыли компании.

Более глубокая систематизация управленческой деятельности берет начало с момента революции в транспортной сфере в связи с развитием железных дорог. Железные дороги, приводимые в движение паром, трансформировали способы передвижения; телеграф и трансатлантический кабель произвели коммуникационную революцию. Вместе эти силы привели к появлению и росту крупных организаций, требовавших новых системных методов управления. Управленцам

теперь нужно было планировать найм людей, приобретение материалов, оборудования и капитала. Далее эти ресурсы требовалось организовать путем разделения труда, делегирования полномочий, распределения ответственности и группировки деятельности по отделам. Руководить и координировать человеческие усилия было необходимо в том числе предоставляя стимулы, управляя межличностными отношениями и предоставляя средства связи внутри организации. Задачей стал контроль ресурсов путем измерения производительности, сравнения фактической производительности с запланированной и принятия корректирующих мер, когда это необходимо. С ростом точек коммуникации возникла необходимость их формализовать в целях координации и контроля, особенно в виде письменных служебных записок и отчетов (с согласованными копиями для всех заинтересованных сторон) [ 192].

Таким образом, вклад в становление менеджмента во многом вносили представители практической сферы управления, перед которыми стояли реальные задачи того времени. На ранних этапах зарождение и формирование первой теории менеджмента неразрывно связано с ключевыми событиями, происходящими в науке, производстве и обществе в тот или иной периоды [28].

Важнейшим событием, оказавшим принципиальное влияние на развитие менеджмента, стала индустриальная революция. Это событие поставило перед управленцами 3 ключевые задачи [192]:

1. Организационные и методические вопросы соединения технологии, материалов, организационных функций и производственных процессов наиболее эффективным способом.

2. Вопросы найма, развития, мотивации и контроля человеческих ресурсов.

3. Задачи менеджмента в части соединения человеческих и прочих ресурсов и производственных процессов для достижения заданных целей.

Эра становления научного менеджмента пришлась на труды ученых: Ф.У. Тейлор, Г. Гантт, Г. Фрэнк, Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. Этот период характеризовался ростом размеров организаций, усилением индустриализации, а также таким историческим событием, как Первая мировая война. В управлении преобладали модели, основанные на системах контроля, хронометраже, нормировании труда вплоть до движений работника.

Ф. У. Тейлор считается родоначальником научного управления предприятиями и организациями. В его труде «Принципы научного менеджмента», который стал основой систем управления предприятиями в капиталистических странах, изложены основные элементы знаменитой «системы Тейлора» [109]. По мнению Ф.У. Тейлора для повышения производительности труда было необходимо соблюдать принципы: 1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы. 2. Научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего. 3. Кооперация с рабо-

чими, обеспечивающая применение научного подхода. 4. Признание того, что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почти поровну. 5. Абсолютное следование разработанным стандартам. 6. Оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата). 7. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям [109].

Г. Гантт является автором широко применяемого в современной управленческой практике инструментария - диаграммы Гантта, а также теории расчета производственной эффективности, системы бонусов за задания и концепции социальной ответственности бизнеса. Л. Гилберт заложил основу для формирования методики нормирования труда путем декомпозиции процессов по микроэлементам. Революционным в части управления издержками стал подход Г. Форда, который вместо контроля за издержками для снижения цен установил целевой уровень цены и сформулировал задачу — добиться уменьшения издержек настолько, чтобы они не выходили за пределы установленной цены. Подходы Г. Форда к управлению персоналом были основаны на максимизации разделения труда и функций, выверенной конвейерной логистике (отсутствие дополнительных необходимых движений работников), специальных социальных условиях, позволявших рабочим получать зарплату вдвое выше рыночной на тот момент времени.

Таким образом, в представлении классической теории менеджмента, труд должен быть организован максимально индивидуальным для каждого работника способом и, соответственно, индивидуально оплачиваться.

Научный менеджмент стал синтезом предыдущих достижений в сфере управления. В этот период он стал практикой и философией управления человеческими и физическими ресурсами в уже технологически развитой среде, в которой человек мог контролировать окружающую среду на беспрецедентном уровне.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Павлова Елизавета Ивановна, 2023 год

Источники

технол.

возможности

До поставки системы

Анализ

технических

решений

V

Разработка технологии

V

ЮС

Поставка системы

Инжиниринг и

подготовка

производства

Производство и внедрение

Поддержка

Операции и обиту: (в том числе утилизация

5. Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространств а\ А 8 А

6. Министерство энергетики США

Формование

Утверждение

Внедрение

Пред-фаза А: исследование концептов

Фаза А: разработка концепта и технологии

Фаза В:

предварительные дизайн и технология

Фаза С: итоговые дизайн и изготовление

Фаза Б: сборка системы, интеграция, тест и запуск

Реализуемый концепт

Функциональный базис

Распред елейный ^ базис

Прол}"ктовый ^ базис

Фаза Е: операции и поддержка

Фаза Б: закрытие

Реализованный базис

Этап планирования проекта Реализация проекта Исполнение

Пред-проект Пре- концептуальное планирование Концептуальный дизайн Предварительный дизайн Итоговый дизайн Конст рл"иров ание Приемка Операции

Типовые врата решений

Согласование новой инициативы

Согласование кониепта

Согласование разработки

Согласование продукта

Согласование операции

Согласование деактивации

Рисунок 23 - Структура жизненного цикла продукции: зарубежный подход [189]

91

В результате успешного осуществления процесса определения требований правообладателей:

a) задаются требуемые характеристики и условия использования функциональных возможностей системы;

b) определяются ограничения для системных решений;

c) достигается возможность текущего отслеживания связей между требованиями правообладателей и самими правообладателями, и их потребностями;

d) описывается основа для определения системных требований;

e) определяется основа для валидации соответствия функциональных возможностей системы;

f) формируется основа для ведения переговоров и заключения соглашения о поставке продукции или услуг.

Р 50.1.031-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции» содержит в качестве начальной стадии ЖЦ маркетинговые исследования без детализации этапа.

При сравнении отечественных подходов с зарубежными (представлено на Рисунке 23) можно отметить высокую степень соответствия основных выделяемых этапов в зависимости от типа продукции: подходы к ЖЦ промышленной продукции по ГОСТ в основном соответствуют типовому ЖЦ высокотехнологичного производителя, разработчики и интеграторы сложных систем также имеют аналогичные вехи как в национальных стандартах, так и в соответствии с зарубежными источниками.

Процесс разработки продукции, как правило, сопровождается структурированными потоками бизнес-процессов и связанной информации. На Рисунке 24 представлен типовой процесс разработки нового продукта с выделенными этапами и «вратами принятия решений» (англ. stage-gate process). После каждой стадии проекта производится приемка результатов (ревью), по итогам которой вырабатывается решение о дальнейшей реализации проекта. Пренебрежение отдельными продолжительными этапами проекта или вратами принятия решений ведет к повышению рисков проекта.

Прохождение врат принятия решений должно сопровождаться решениями из числа опций:

1. Перейти к следующему этапу.

2. Продолжить и предпринять определенный набор действий.

3. Продолжить текущий этап.

4. Вернуться к предыдущему этапу.

5. «Заморозить» проект.

6. Завершить (полностью остановить) проект.

В) Процесс разработка сложной системы

Рисунок 24 - Варианты процесса разработки сложного продукта с высокой цифровой составляющей [184]

Очень часто жизненный цикл проекта представляется как линейный процесс, в то время как для разработки продукта, который удовлетворяет всем требованиям рынка, бизнеса и других стейкхолдеров, необходим итерационный процесс и наличие обратной связи между этапами. Итерационность и рекурсия позволяют учитывать процессы непрерывного обучения и новые вводные, возникающие в ходе реализации проекта.

Для проектов с короткими циклами разработки применима диаграмма со спиральным процессом, предполагающая многоитерационный этап дизайна, сборки и тестирования прототипа (Рисунок 24). Для более сложных продуктов, в случаях, когда речь идет скорее о разработке систем, применим процесс разработки сложной системы, в которой цикл дизайна и тестирования проходит каждый компонент системы перед интеграцией и тестированием системы целиком.

Следует отметить, что врата принятия решений (или контрольные точки проекта) крайне важны для успешной реализации проекта и в своем роде отражают стратегические вехи, через которые проходит проект.

Для прохождения каждого из врат и принятия указанных выше решений необходимы 3 компонента:

1) входные данные: представление результатов пройденного этапа и вводные для старта нового этапа;

2) критерии принятия решений;

3) выходные данные: результаты рассмотрения контрольной точки и план дальнейших действий.

Наиболее структурированным подходом к разработке новой продукции на сегодняшний день обладают представители автомобильной промышленности. На Рисунке 25 представлен типовой процесс разработки нового продукта в автомобилестроении. Первой группой процессов является разработка продуктовой стратегии (англ. product strategy), которая включает 3 этапа принятия решений.

Вторая группа процессов включает непосредственно разработку продукта и процессов (англ. product and process development). На данный этап приходится наибольшее количество врат принятия решений - с 4 по 13. Однако, в соответствии с источником концепции, на данном этапе преобладают технические вехи, в прохождении которых в наименьшей степени участвуют представители стратегического уровня управления.

Третья группа процессов, которая начинается в момент перехода к стабильному выпуску серийной продукции, включает непрерывное улучшение продукта и процесса (англ. production and controlling improvement). На данный этап приходится прохождение 4 врат принятия решений, наиболее стратегическим из которых является решение о завершении ЖЦ продукта.

Рисунок 25 - Референтная модель жизненного цикла продукции для автомобилестроительной отрасли [130]

Таким образом, в соответствии с рассмотренными стадиями жизненного цикла продуктов / проектов, можно выделить следующие этапы:

1. Проектирование.

2. Подготовка производства, производство.

3. Эксплуатация (сервис и гарантийное обслуживание).

К группам бизнес-процессов в целях разработки методики оценки цифровой зрелости на основе рассмотренных существующих моделей можно отнести:

1. Управление ресурсами (материальными, кадровыми, интеллектуальными, и др.).

2. Управление продажами / маркетинг.

3. Управление данными.

4. Документооборот.

5. Кооперация и цепочки поставок.

6. Планирование и управление проектами.

Следующим шагом формирования референтной архитектуры прикладных приложений организации является обобщение ее архитектуры в целом с последующим наложением классов программного обеспечения на основные и вспомогательные виды деятельности организации в соответствии с назначением ключевых классов ПО. Архитектура организации - это управленческая инженерная дисциплина, представляющая исчерпывающий обзор организации, включая стратегическое планирование, организационное планирование, управление взаимодействиями, улучшение бизнес-процессов, управление информацией, знаниями и операциями [5]. Отмечается стремительный рост роли организационных архитекторов в создании систем, которые обеспечивают а) достижение стратегических целей предприятий, б) устойчивое развитие, в) скорость адаптивности организации [151].

В [2] авторы рассматривают IT-архитектуру организации как составную часть архитектуры организации. Термин «ИТ-архитектура» относится, прежде всего, к программным / прикладным ИТ-системам (а также поддерживающей их инфраструктуре) и в основном отвечает на следующие вопросы: какие функции (сервисы, микросервисы) должны быть у приложений и как они будут распределены между приложения; какую технологию применять: клиент-сервер, сервис-ориентированная архитектура (service-oriented architecture, SOA), микросервисы; стоит ли переносить интеграции приложений на шину; на каком оборудовании размещать компоненты приложений, какие компоненты вынести в облако и т.п. [2].

Слой «Архитектура приложений» систематизирует функции ИТ-систем, используемых в организации. Данный слой соотносится с прикладным программным обеспечением организации, обеспечивающим автоматизацию профильных бизнес-процессов [69].

Авторы [2] выделяют 6 уровней архитектуры, представленных на Рисунке 26.

Слой «Цели»

Слой «Мотивы » факторы влияния» С лой «проекты и программы» Слой ценности Слой «услуги» Слой use cases

Слой данных в системах Слой системных функций Слой интеграции

Слои центров и узлов обработки Слой системного программного обеспечения

Слои географических локаций н площадок

Слой оборудования Слой систем

Рисунок 26 - Архитектура организации и её слои [2]

В целях оценки цифровой зрелости организации именно слой прикладных программных средств подлежит глубинному анализу. В частности, состав классов прикладного ПО, конкретные используемые решения в данном классе и эффективность / полнота используемого функционала конкретного приложения - все это вносит вклад в уровень цифровой зрелости предприятия.

Рассмотрим подробнее подходы к определению архитектуры приложений организации. В концепции, представленной на Рисунке 27, состав прикладных программных решений представлен в разрезе 3 уровней управления - административный уровень, уровень технического управления и уровень производства:

1. на первом уровне выделяются SCM (Supply Chain Management, средства управления складом и цепочками поставок), ERP (Enterprise Resource Planning, средства управления ресурсами предприятия (финансовый менеджмент, управление активами и трудовыми ресурсами)) и CRM (Customer Relationship Management, средства управления отношениями с клиентами) приложения;

2. на втором уровне: решения PLM (Product Lifecycle Management, средства управления жизненным циклом изделий): CAD (Computer-Aided Design, средства автоматизированного проектирования (САПР)) / CAM (Computer-Aided Manufacturing, средства управления оборудованием с числовым программным управлением (система автоматизации производства изделий))

/ CAE (Computer-Aided Engineering, средства автоматизации инженерных расчетов (средства инженерного анализа)) / PDM (Product Data Management, средства управления инженерными данными об изделии) / Метод конечно-элементного анализа (Finite Element Analysis, FEA);

3. на уровне производства приводят решения класса MES (Manufacturing Execution System, средства управления производственными процессами), включая схематическое отображение SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) и системы из сенсоров, приводов и программируемых логических контроллеров.

Также на схеме представлены стэки современных технологий, используемых в передовых производствах: облачные вычисления и большие данные, аддитивные технологии, коботы, дополненная реальность, искусственное зрение, киберфизические системы, виртуальная фабрика, передовые материалы. В рамках прочих концепций, к примеру [117], можно отметить такие особенности, как выделение MES-систем в один уровень с такими управляющими системами, как SCM, ERP и CRM, а также выделении класса приложений Business intelligence (BI), определяемого как методы и инструменты, обеспечивающие представление транзакционной деловой информации в человекочитаемую форму, пригодную для проведения бизнес-анализа [25]. Из дополнительно выделяемых категорий также представлен SLM (Service Level Management), который в свою очередь представляет собой процесс, ответственный за обсуждение соглашений об уровне услуг, и гарантирующий их выполнение [77], и строго говоря не является категорией прикладного программного обеспечения. Следует отметить, что в то время, как RE (reverse engineering, реверсивный инжиниринг) приведен на одном уровне с приложениями CAM, CNC (computer numerical control, компьютерное числовое управление / числовое программное управление, ЧПУ) и др., такой класс программного обеспечения на практике не существует. Реверсивный инжиниринг можно определить как область интеллектуальной / инженерно-технической деятельности, задачей которой является «обратное проектирование» и воссоздание / разработка концепции, модели, продукта, процесса, системы, технологии и т. д. на основе существующего образца / прототипа [133]. Важнейшим элементом и преимуществом представленной концепции является отображение взаимосвязи прикладных приложений и стадии жизненного цикла. Однако, отнесение стека технологий CAD, CAE, PDM, ИЭТР (интерактивное электронное техническое руководство) к блоку производства можно счесть некорректным, так как данные приложения относятся к этапам разработки продукции и ее эксплуатации (в частности ИЭТР). Рассмотрим, каким образом структурирует программные продукты Siemens, глобальный поставщик и один из лидеров рынка прикладного промышленного программного обеспечения. Первым выделяется уровень подготовки производства, включающий программные продукты PLM-класса. Далее идёт уровень управления производством и уровень автоматизации производства. На Рисунке 28 также представлены конкретные программные продукты, предлагаемые Siemens предприятиям-заказчикам.

Рисунок 27 - Архитектура прикладных приложений организации в разрезе уровней управления [122]

В общей сложности предлагаемая реальным игроком рынка структура приложений соответствует теоретическим концепциям, рассмотренным выше, за исключением применяемых на административном уровне управления, т.к. Siemens не поставляет решения данного класса.

Рисунок 28 - Стек технологий Siemens для создания Цифрового двойника. Источник: Siemens

С учетом проанализированных теоретических и предлагаемых Siemens архитектур прикладных приложений была разработана референтная модель, представленная на Рисунке 29. В модель интегрированы 3 уровня управления (административный, технический, производственный). Прикладные решения административного уровня сгруппированы по процессам: управление ресурсами, планирование и управление проектами, кооперация и цепочки поставок, документооборот, управление данными, управление продажами и маркетинг. В разрезе этих направлений модель дополнена классами прикладных решений, которые не были описаны в приведен-

ных выше моделях. Это решения классов HRM (Human Resource Management, автоматизированная комплексная система управления персоналом), ATS (Applicant Tracking System, средства управления профилями кандидатов на трудоустройство), CPM (Corporate Performance Management, средства непрерывного цикла управления бизнесом на уровнях стратегии, процессов и исполнения для предприятия и холдингов), EAM (Enterprise Asset Management, средства управления основными фондами предприятия), WMS (Warehouse Management System, средства управления складским хозяйством), SCM (средства управления цепочкой поставок), MDM (Master Data Management, средства управления информационными ресурсами и средства управления основными данными), СЭД (система электронного документооборота).

Классы прикладного инженерного программного обеспечения структурированы в разрезе трех макро-этапов жизненного цикла продукта: проектирование, подготовка производства и производство, эксплуатация. Дополнительно в модель интегрированы: классы SPDM (Simulation Process and Data Management, средства управления процессами и данными компьютерного моделирования), EDA (Electronic Design Automation, средства автоматизированного проектирования радиоэлектронной аппаратуры, печатных плат и электронной компонентной базы), CAPP (Computer-Aided Process Planning, средства автоматизации технологической подготовки производства). В качестве ключевой технологии, включаемой в модель, выделен цифровой двойник (изделия, производства, цепочки создания стоимости, последнее - в терминологии Siemens). Цифровой двойник - система, состоящая из цифровой модели изделия и двусторонних информационных связей с изделием (при наличии изделия) и (или) его составными частями [35].

Факторы, влияющие на разработку цифровых моделей высокого уровня адекватности изделию: квалифицированные кадры (инженеры), технологии, высокопроизводительные вычислительные системы, сроки, финансирование. Примечания: 1. Цифровой двойник разрабатывается и применяется на всех стадиях жизненного цикла изделия. 2. При создании и применении цифрового двойника изделия участникам процессов жизненного цикла рекомендуется применять программно-технологическую платформу цифровых двойников [35]. Таким образом, приведенная модель интегрирует ключевые классы прикладных цифровых приложений организации и может быть использована как референтная - против которой ведется оценка цифровой зрелости исследуемой конкретной организации. При этом потенциал цифровой зрелости можно определить как совокупность характеристик социально-экономической системы (предприятие, город, регион, страна), определяющих ее способность по созданию, внедрению и распространению цифровых технологий и продуктов. Касаемо предприятия потенциал цифровой зрелости характеризует достижимое цифровое развитие определенной степени, позволяющие организации достигать значимых эффектов и конкурентных преимуществ на основе применения современных цифровых технологий.

Рисунок 29 - Референтная модель прикладных приложений организации для проведения оценки цифровой зрелости.

Источник: составлено автором

На основе проведенной работы по формированию референтной модели прикладных приложений организации для проведения оценки цифровой зрелости могут быть сформулированы следующие методические рекомендации:

1) первым этапом формирования референтной модели является анализ ключевых этапов жизненного цикла изделия или продукции организации на основе, в первую очередь, утвержденных национальных стандартов;

2) вторым этапом является определение основных слоев организационной структуры организации;

3) третьим этапом является описание бизнес-процессов, основных и сквозных для жизненного цикла (административных, вспомогательных и пр.);

4) на четвертом этапе необходимо соотнести ключевые классы программного обеспечения с жизненным циклом изделия / продукции, слоями организационной структуры организации и описанными на этапе 3 бизнес-процессами;

5) на пятом этапе необходимо провести оценку необходимости включения интеграционных блоков в модель, а также дополнительных фронтирных цифровых технологий;

6) сформированную модель необходимо провалидировать путем обсуждения с экспертным сообществом.

Разрабатываемая референтная модель, таким образом, должна обеспечивать проведение оценки цифровой зрелости на основе: а) анализа и выделения основных этапов жизненного цикла продукции и ключевых применяемых классах прикладных цифровых продуктов на каждом этапе; б) анализа и выделения основных и вспомогательных видов деятельности организации, подлежащих цифровизации, и ключевых применяемых классах прикладных цифровых продуктов для этих процессов.

Референтная модель прикладных приложений необходима как для оценки текущего состояния цифровой зрелости организации, так и для формирования целевого видения цифровой трансформации. В сущности, референтная модель включает набор основных классов ПО, на базе которых реализуется цифровая трансформация и решаются задачи повышения цифровизации направлений деятельности организации.

На Рисунке 29 представлена референтная модель, сформированная в ходе исследования на основе анализа основных обобщенных этапов жизненного цикла изделия / продукции, которые включили проектирование, подготовку производства и непосредственно производство, а также этап эксплуатации. Обобщенные этапы жизненного цикла сформированы на основе анализа ГОСТ 31538 — 2012, ГОСТ Р 15.000 2016, ГОСТ Р 58849 - 2020, ГОСТР 56135—2014, ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 - 2005 и пр., которые определяют этапы жизненного цикла изделий высокотехнологичных отраслей.

Представленная модель также включает такие уровни архитектуры организации, как административный, техническое управление и уровень производства. Административный уровень представлен в разрезе вспомогательных видов деятельности, которые включили управление ресурсами, управление проектами, документооборот, управление данными. К основным видам деятельности, которые затрагивает административный уровень, относятся управление цепочками поставок и маркетинг.

Базовые классы прикладного программного обеспечения в рамках модели соотнесены с бизнес-процессами, уровнями управления и жизненным циклом изделия на основе анализа моделей интеграции информационных систем организации EXAM4.0, Siemens, SAP и пр. В качестве ключевой технологии, включаемой в модель, выделен цифровой двойник (изделия, производства, цепочки создания стоимости), являющийся гарантом глобальной конкурентоспособности в современных условиях и обеспечивающий в том числе взаимосвязь и преемственность всех информационных потоков.

На основе проведённого анализа можно также обобщить основные области цифровизации организации, по которым целесообразно проводить оценку уровня цифровизации организации (Ошибка! Источник ссылки не найден.4).

Таблица 14 - Области цифровизации организации (составлено автором)

Область цифровизации Характеристика роли цифровизации данной области в функционировании организации

1.1 Проектирование Использование цифровых инструментов на данном этапе позволяет создавать электронную структуру изделий и управлять цифровым проектированием и моделированием. При высоком уровне цифровизации данной области инженерам доступно автоматизированное проектирование и расчеты.

1.2 Подготовка производства, производство Автоматизация непосредственно процесса производства за счет применения отраслевого ПО открывает возможность предприятию функционировать в цифровой среде. Функционал цифровых инструментов в этой области включает в себя управление, сбор данных и планирование потребностей в автоматическом или полуавтоматическом режиме. Помимо этого, цифровые инструменты мониторинга оборудования и комплексный подход к ведению и распространению нормативно-справочной информации являются

Область цифровизации Характеристика роли цифровизации данной области в функционировании организации

ключевыми элементами в процессе переноса в цифровую среду задачи подготовки производства.

1.3 Эксплуатация (сервис и гарантийное обслуживание) Цифровые технологии, обеспечивающие автоматизацию сервиса и гарантийного обслуживания, применяются для вертикальная и горизонтальной интеграции систем сбора, хранения, обработки, анализа, моделирования и визуализации массивов данных. Кроме того, на данном этапе особое значение отводится информационным системам для решения специфических отраслевых задач и предиктивной аналитики.

2.1 Управление ресурсами Промышленные предприятия характеризуются высокой ресурсоемкостью. По этой причине эффекты цифровой трансформации напрямую зависит от инструментов управления ресурсами в цифровой среде, а стремительное развитие информационных технологий актуализируют перед компаниями задачу поиска новых моделей управления персоналом, основными фондами предприятия и др.

2.2 Управление продажами / маркетинг Эффективное управление отношениями с клиентами на высококонкурентных рынках может гарантировать лояльность последних только при условии внедрения омниканальной CRM-системы. За счет цифровизации взаимодействия современные предприятия получают возможность объединять информацию о социально-демографических параметрах клиентов, истории их действий в офисах и дистанционных каналах обслуживания. Наиболее успешные CRM ПО, агрегируя полученные данные, способствуют внедрению предиктивной аналитики.

2.3 Управление данными Критическим для цифровой трансформации промышленности становится модернизация практик управления данными. Низкое качество и недостаточный объем собираемой информации, а также устаревшие методы ее хранения и защиты значительно усложняет дальнейшую аналитическую обработку.

2.4 Документооборот Одним из базовых условий цифровизации высокотехнологичной организации является внедрение электронного документооборота. Возможность обработки и доступа к необходимым документам в режиме онлайн приводит

Область цифровизации Характеристика роли цифровизации данной области в функционировании организации

к снижению операционных рисков, а также минимизирует время и трудозатраты на анализ таких документов, подготовку выводов и разработку последующих документов и решений на их основе.

2.5 Кооперация и цепочки поставок Интеллектуальные системы анализа и управления цепочками поставок становятся одним из наиболее востребованных цифровых решений доступных современным организациям. Переход к новым инструментам организации логистики в цифровой среде способствует выстраиванию мультимодальной и автоматизированной цепочки поставок, повышению надежности взаимодействия с поставщиками и контрагентами.

2.6 Планирование и управление проектами Изменение основ, способов и инструментов осуществления проектной работы в условиях цифровизации экономики не обошло стороной ни один сектор экономики. Цифровые технологии сегодня позволяют автоматизировать планирование потребностей в материалах, подготовку и управление производством. Таким образом от целого ряда цифровых технологий зависит эффективность управления проектами, а для успешной реализации поставленных целей высокотехнологичной компании вне зависимости от уровня цифровизации важно правильно определить наиболее подходящий и своевременный инструментарий.

3.2 Разработка методического обеспечения для проведения оценки цифровой зрелости

организации и интерпретации ее результатов

На Рисунке 30 представлена разработанная в рамках исследования последовательность осуществления оценки цифровой зрелости организации и интерпретации её результатов. Разработанная модель оценки уровня цифровой зрелости и определения санкционного риска проводится по 2 блокам, представленным ниже. Данные блоки включают ключевые задачи в разрезе стадий жизненного цикла продукта и цифровизации бизнес-процессов.

Блок 1 - Оценка уровня цифровизации жизненного цикла продукции: 1) Конструкторская подготовка производства. 2) Технологическая подготовка производства. 3) Оценка уровня циф-ровизации производственных процессов

Блок 2 - Оценка уровня цифровизации бизнес-процессов: 1) Управление ресурсами предприятия. 2) Управление кооперацией и цепочкой поставок. 3) Управление продажами и маркетинг. 4) Управление электронным документооборотом.

Начало оценки ЦЗ

Мониторинг достижения целевого уровня

Оценка целевого уровня ЦЗ —► Оценка фактического уровня ЦЗ Уч Оценка уровня санкцпонного риска Ху

где I. j соответствуют направлениям в разрезе блоков 1,2 Блок 1 - Оценка уровня ЦЗ ЖЦ продукта Блок 2 - Оценка уровня ЦЗ бизнес-процессов

1.1 Конструкторская подготовка производства (б задач)

1.2 Технологическая подготовка производства (6 задач)

1.3 Оценка уровня цнфровшашш производственных процессов (5 задач)

2.1 Управление ресурсами предприятия {5 задач)

2.2 Управление кооперацией и цепочкой поставок (5 задач)

2.3 Управление продажами и маркетинг (5 задач)

2.4 Управление электронным документооборотом (5 задач)

1 Г

Обработка результатов (вычисление Уу иХу) на основе балльных оценок в разрезе задач направления с последующей агрегацией до уровня направления

1

м 1—1 1—1 а

а

1"! го и Рч

Интерпретация результатов

Фактический уровень ЦЗ

71% < У,, < 100%

высокий уровень ЦЗ 51% < У,, < 70% - средний ЦЗ 30% < Уц < 50% - удовлетворительный уровень ЦЗ

Уу < 29% - низкий уровень ЦЗ

Уровень санкцпонного риска

Хц= 100% - высокая импортонезавпсимость

71% < Ху < 99% - есть потенциальные санкцпонные риски

51% < Ху < 70% - средний уровень санкцпонного риска

0% < Ху < 50% - высокие санкцпонные риски

Ху = 0 - отечественное ПО не используется

+

С учетом разницы Фч -Уу) формирование перечня отечественных программных продуктов для внедрения, направленных на повышение ЦЗ и / пли снижение санкцпонного риска —► Разработка / уточнение стратегии цифровой трансформации

Рисунок 30 - Последовательность осуществления оценки цифровой зрелости (ЦЗ) организации и интерпретации её результатов.

Источник: составлено автором

Шаг 1. Оценка уровня цифровизации начинается с определения целевого уровня респондентом. Для реализации этой функции респонденту предлагается выбрать процент автоматизации каждого направления в соответствии со среднесрочной / долгосрочной цифровой стратегией компании или экспертно по шкале от 0 до 100%. В зависимости от выбранного значения присваивается целевой уровень по указанной в Таблице 15 шкале. Градация разработана с учетом подхода к определению шага оценивания, предложенного Digital Leadership Ltd., а также отраженного в Digital Maturity Index. Величина шага устанавливается на уровне 30% по нижней границе, начиная с которой применяется шаг, равный 20%. При этом для верхнего уровня в авторском подходе использован шаг 30% с учетом общего уровня цифровизации отраслей экономической деятельности в России, который колеблется от 66% до 86%.

Таблица 15 - Интерпретация целевого уровня цифровизации (составлено автором)

Целевой уровень цифровизации % Цифровизации задачи

Целевой уровень цифровизации - высокий, необходимо обеспечить выполнение не менее 71 % задач в цифровой среде 71-100

Целевой уровень цифровизации - средний, необходимо обеспечить выполнение не менее 51 % задач в цифровой среде 51-70

Целевой уровень цифровизации - удовлетворительный, необходимо обеспечить выполнение не менее 30 % задач в цифровой среде 30-50

Целевой уровень цифровизации - низкий, необходимо обеспечить выполнение менее 30 % задач в цифровой среде Менее 30

Шаг 2. Оценка текущего уровня цифровизации и санкционных рисков. Данный шаг реализуется с применением опросного листа, представленного в Приложении А (справочное).

Комплексная оценка цифровизации организации в форме опросника основана на применении среднего арифметического в разрезах 2 блоков по формуле (1) с возможностью более детального и глубокого анализа отдельных интересующих его областей и «проблемных» направлений; определение целесообразности автоматизации направления в целом и сложность отдельных систем как таковых.

Вычисление начинается с определения цифрового уровня направления. С этой целью респондент дает оценку цифровизации каждой задачи выбранного направления.

X/ =1 * bj

1 п 1

где х - цифровой уровень задачи, реализуемой в рамках направления (к примеру, в направлении «Конструкторская подготовка производства» реализуются следующие задачи: Уровень автоматизации используемой системы автоматизированного проектирования, Уровень функционала у используемых средств автоматизированного проектирования, Уровень функционала у используемых систем инженерного анализа, Уровень цифровизации управления данными компьютерного моделирования и испытаний, Стадии создания изделий, на которых применяются технологии цифровых двойников);

I - порядковый номер отдельной задачи в рамках направления;

п — общее количество отдельных задач в рамках направления;

Ъ — вес, который присваивается выбранному варианту ответа в зависимости от уровня цифровизации задачи (0; 0,25; 0,5; 1).

Далее следует непосредственно вычисление уровня цифровой зрелости направления, основанное на агрегировании данных о входящих в него задачах по формуле (2) и (3).

У1 = ъиъ *100% (2)

где У - общий уровень цифровизации отдельного направления в рамках блока (к примеру, направление - «Конструкторская подготовка производства» в блоке №1: «Оценка уровня цифро-визации жизненного цикла продукции»);

] - порядковый номер отдельного направления.

уЦ_ у

М =^=1-1*100% (3)

М - общий уровень цифровизации отдельного блока;

к - общее количество отдельных направлений в конкретном блоке.

Аналогично проводится подсчет санкционных рисков - от задач к направлениям по формулам (4), (5).

т1=1*г1 (4)

где т - уровень санкционных рисков задачи в рамках направления;

/ - порядковый номер отдельной задачи в рамках направления;

п — общее количество отдельных задач в рамках направления;

г — вес, который присваивается выбранному варианту ответа в зависимости от уровня санкционного риска (к примеру, 0; 0,25; 0,5; 0,75;1).

Далее следует вычисление санкционного риска направления.

У]=1и=1т1 *100% (5)

где У - общий уровень санкционного риска направления;

] - порядковый номер отдельного направления.

Процесс оценки санкционных рисков построен на определении уязвимых задач в рамках каждого направления. Респондент может оценить, насколько его бизнес-операции зависят от иностранного программного обеспечения, выбрав соответствующий вариант ответа.

Шаг 3. Интерпретация результатов

В рамках разработки системы оценки было принято решение остановиться на следующей шкале оценивания общего уровня цифровизации по направлениям (Таблица 16).

Таблица 16 - Шкала оценивания интерпретации результатов оценки текущего уровня цифровизации (составлено автором)

Значение % цифровизации направления

Уровень цифровизации - высокий, обеспечено выполнение не менее 71 % задач в цифровой среде 71-100

Уровень цифровизации - средний, обеспечено выполнение не менее 51 % задач в цифровой среде 51-70

Уровень цифровизации - удовлетворительный, обеспечено не менее 30 % задач в цифровой среде 30-50

Уровень цифровизации - низкий, обеспечено выполнение менее 30 % задач в цифровой среде 0

Полученная на этом этапе информация в дальнейшем будет отражена при визуализации результатов самообследования за счет использования цветовой градации, обозначающей тот или иной уровень импортозамещенности цифровых решений (в соответствии с Таблицей 17) на предприятии по каждому из направлений. Градация разработана с учетом подхода к определению шага оценивания, предложенного Digital Leadership Ltd., а также отраженного в Digital Maturity Index. Величина шага устанавливается на уровне 30% по нижней границе, начиная с которой применяется шаг, равный 20%. При этом для верхнего уровня в авторском подходе использован

шаг 30% с учетом общего уровня цифровизации отраслей экономической деятельности в России, который колеблется от 66% до 86%.

Таблица 17- Шкала интерпретации результатов оценки санкционных рисков (составлено автором)

Используемое ПО % отечественного ПО

100% используемого ПО - отечественное, компании полностью импортонезависима в цифровизации данной задачи 100

Не менее 70% используемого ПО - отечественное, не более 30% - иностранное, компания испытывает или потенциально может подвергнуться санкционным рискам 71-99

Не менее 50% используемого ПО - отечественное, не более 50% - иностранное, компания регулярно сталкивается с риском использования тех или иных зарубежных продуктов 51-70

50% и менее приходится на отечественное ПО, санкционные риски велики 50 и менее

Отечественное ПО в компании не используется 0

3.3 Практические рекомендации по применению разработанного методического

обеспечения и их апробация

Рекомендации к повышению уровня цифровизации формируются по следующему алгоритму:

1) в случае, если текущий уровень цифровизации направления определен как «средний», «удовлетворительный», «низкий»

и / или

2) в случае, если уровень санкционного риска по направлению определен в границах:

- не менее 50% используемого ПО - отечественное, не более 50% - иностранное, компания регулярно сталкивается с риском использования тех или иных зарубежных продуктов;

- 50% и менее приходится на отечественное ПО, санкционные риски велики;

- отечественное ПО в компании не используется.

То выполняются действия:

1. определяется по каждому направлению перечень задач с ответом по оценке уровня цифровизации «0», «1», «2»;

2. определяется по каждому направлению перечень задач с ответом по оценке уровня санкционного риска «Не менее 50% используемого ПО - отечественное, не более 50% - иностранное, компания регулярно сталкивается с риском использования тех или иных зарубежных продуктов» и «Отечественное ПО в компании не используется»;

3. каждой отобранной задаче сопоставляется класс ПО, который направлен на цифро-визацию задачи в соответствии с Таблицей 18;

4. формируется перечень классов ПО, рекомендованных ко внедрению;

5. в рамках каждого класса ПО приводится перечень отечественных решений, рекомендуемых ко внедрению в соответствии с Таблицами 18 и 19.

Таблица 18 - Соответствие задач и классов программного обеспечения для их цифровизации (составлено автором)

Ключевые аспекты бизнес-процессов Класс ПО

Блок 1 - Оценка уровня цифровизации жизненного цикла продукции

1. Конструкторская подготовка производства (текущий уровень)

1.1 Уровень автоматизации используемой системы автоматизированного проектирования (САПР) PDM

1.2 Уровень функционала у используемых средств автоматизированного проектирования (CAD) CAD

1.3 Уровень функционала у используемых систем инженерного анализа (FEA/CFD/CAE) FEA/CFD/CAE

1.4 Уровень цифровизации управления данными компьютерного моделирования и испытаний (SPDM) SPDM

1.5 Уровень автоматизации проектирования электронных приборов EDA

1.6 Стадии создания изделий, на которых применяются технологии цифровых двойников*: Технологии цифровых двойников

Ключевые аспекты бизнес-процессов Класс ПО

*прим.: цифровой двойник изделия; ЦД: Система, состоящая из цифровой модели изделия и двусторонних информационных связей с изделием (при наличии изделия) и (или) его составными частями. Технологии цифровых двойников

2. Технологическая подготовка производства (текущий уровень)

2.1 Разработка предварительного проекта. Уровень автоматизации разработки технологической документации, предназначенной для изготовления и испытания материального макета изделия и (или) его составных частей CAPP

2.2 Разработка технологической документации, предназначенной для изготовления и испытания опытного образца (опытной партии) CAPP

2.3 Корректировка и разработка технологической документации по результатам изготовления и предварительных испытаний опытного образца (опытной партии) CAPP

2.4 Корректировка и разработка технологической документации по результатам изготовления и приемочных испытаний опытного образца (опытной партии) и по результатам корректировки конструкторской документации CAPP

2.5 Разработка технологической документации, предназначенной для изготовления и испытания изделий серийного (массового) производства CAPP

2.6 Используемый метод написания управляющих программ для станков с ЧПУ CAM

3. Оценка уровня цифровизации производственных процессов (текущий уровень)

3.1 Диспетчиризация производственных процессов (управление заказами на производство, управление сырьем и полуфабрикатами, контроль выполнения плана, контроль остатков) MES

Ключевые аспекты бизнес-процессов Класс ПО

3.2 Сбор производственных данных, управление качеством (сбор данных от систем АСУТП, проверка качества и достоверности данных, сбор и архивирование, долговременное хранение, управление лабораторными данными) MES

3.3 Анализ производительности (статистический и математический анализ, контроль производительности процесса, расчет ТЭП, учет времени работы и простоя оборудования, создание отчетов) MES

3.4 Составление производственных расписаний MES

3.5 Координация технологических процессов и отслеживание готовой продукции MES

Блок 2 - Оценка уровня цифровизации организационных бизнес-процессов

1. Управление ресурсами предприятия (текущий уровень)

1.1 Уровень цифровизации управления персоналом предприятия (автоматизация работы со штатным расписанием, размещением вакансий и подбором персонала, планированием загрузки, оценкой фактических КР1 и пр.) HRM, ATS

1.2 Уровень цифровизации управления финансовыми ресурсами и бюджетированием (бюджетное планирование и исполнение, работа с платежами, управление показателями экономической эффективности и пр.) ERP, CPM

1.3 Уровень цифровизации управления материально-техническими ресурсами предприятия (материальными запасами, оборудованием, дата-центрами, пр.) ERP / EAM / WMS

1.4 Уровень цифровизации процесса управления нематериальными активами (управление результатами интеллектуальной деятельности (РИД) предприятия, приобретенными НМА и пр.) Intellectual Property Management Software

1.5 Уровень применения цифровых инструментов бизнес-анализа для управления совокупностью ресурсов предприятия BI

2. Управление кооперацией и цепочкой поставок (текущий уровень)

2.1 Планирование и построение графиков работ цепочки поставок/кооперации SCM

Ключевые аспекты бизнес-процессов Класс ПО

2.2 Наличие информационных панелей для контроля качества, обновления статуса заказов от поставщиков и быстрого выявления проблем с качеством SCM

2.3 Внесение изменений в производственные планы и перестройка цепочки поставок/кооперации SCM

2.4 Взаимодействие между управляющими холдингами / головными компаниями и ДЗО SCM

2.5 Наличие интегрированного информационного пространства с предприятиями в цепочках кооперации SCM

3. Управление продажами и маркетинг (текущий уровень)

3.1 Уровень автоматизации выполнения задач в части взаимодействия с заказчиками/с клиентами (интерактивное общение, запускаемое через интерфейс специализированной системы, анализ рекламаций и др.) CRM

3.2 Уровень автоматизации управления продажами (автоматизация подготовки коммерческих предложений, сопровождение портфеля заказов, приоритизация и др.) CRM

3.3 Уровень автоматизации планирования и анализа (детализированная план/факт статистика по всем стадиям продажи от первичного контакта до завершения сделки) CRM

3.4 Уровень автоматизации выполнения задач в сфере управления проведением маркетинговых исследований (включая данные клиентов и конкурентов) CRM

3.5 Уровень автоматизации сбора информации о лидах/ заказах и связанный учёт CRM

4. Управление электронным документооборотом (текущий уровень)

4.1 Система автоматизации делопроизводства сэд

4.2 Система организации и управления архивами документов сэд

4.3 Система ввода документов и система обработки образов документов (перевод документов из бумажного вида в электронный) СЭД

4.4 Система маршрутизации документов СЭД

Ключевые аспекты бизнес-процессов Класс ПО

4.5 Система комплексной автоматизации бизнес-процессов (варианты — системы электронного управления документами, системы управления потоками работ — бизнес-процессами) СЭД

По итогам выявления наиболее уязвимых мест в бизнес-процессах высокотехнологичной организации заинтересованный респондент сможет получить перечень наиболее актуальных программных продуктов высокого качества, которые базируются исключительно на отечественных П решениях. В рамках разработки данного раздела был принят во внимание широкий спектр цифровых решений, которые используются в современной компании. С целью глубокого анализа и персонализации рекомендаций программное обеспечение подбиралось под каждую конкретную задачу цифровизации в рамках всех направлений.

При подготовке данного перечня использовались данные как о российском программном обеспечении, размещенном в Едином реестре ПО, так и официальные сайты компаний-разработчиков и иные агрегаторы актуальных отечественных цифровых решений. Таким образом, представитель промышленной компании, прошедший опрос, получит список российских программных продуктов, рекомендуемых ко внедрению для повышения уровня цифровизации и снижения санкционных рисков.

Таблица 19 - Класс ПО и программные продукты, рекомендуемые ко внедрению (составлено автором)

Класс Компания Продукт Ссылка

PDM ООО АДЕМ-инжиниринг ADEM-VX в составе модулей: PDM, CAD, CAM, CAPP, SIM, GPP, NTR, I-RIS (ООО «КРОНА», группа компаний ADEM) https://adem.ru/pr oducts/adem-vx-2020/

PDM ООО ЛОЦИЯ СОФТВЭА Lotsia PDM PLUS https://www.lplm ru/Lotsia-PDM-PLUS/lotsia- pdm-plus-software-reestrinfo

Класс Компания Продукт Ссылка

PDM АО НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР «ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА PDM STEP Suite https://cals.ru/pro ducts/pss

PDM ООО АСКОН - Системы проектирования ЛОЦМАН: КБ https://ascon.ru/p roducts/1219/revi ew/

PDM ГК Росатом, ФГУП РФЯЦ-ВНИИЭФ СПЖЦ Цифровое предприятие https://xn--b1aecabnea2cbm cffd7av8a5o.xn--p1ai/pdm/

CAD ООО АДЕМ-инжиниринг ADEM-VX в составе модулей: PDM, CAD, CAM, CAPP, SIM, GPP, NTR, I-RIS (ООО КРОНА, группа компаний ADEM) https://adem.ru/pr oducts/adem-vx-2020/

CAD ООО АСКОН - Системы проектирования ^Mrac^D https://kompas.ru /kompas-3d/about/

CAD ООО НТЦ Гемма CAD/CAM система «ГеММа-3D» https://gemma.ru/ products/

FEA/CFD/ CAE ГК «Росатом», ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» Логос http://logos.vniief .ru/

FEA/CFD/ CAE ООО НТЦ АПМ APM (FEM/WinMachine/Multiphysics) https://apm.ru/pro ducts

FEA/CFD/ CAE ООО ТЕСИС FlowVision (полноценный CAE-решатель CFD-задач) https://flowvision .ru/ru/

FEA/CFD/ CAE ООО Фидесис CAE Fidesys https://cae-fidesys.com/prod ucts/desktop

FEA/CFD/ CAE ООО Тор ELCUT https://el-cut.ru/feat_r.htm

Класс Компания Продукт Ссылка

FEA/CFD/CA E ООО Вычислительная механика Программный комплекс Универсальный механизм http://www.umla b.ru/pages/index. php?id=5#um

FEA/CFD/CA E Кванторформ QForm https://qform3d.r u/

FEA/CFD/CA E ГК ПЛМ Урал Bazis http://www.bazis net.ru/di stributivy /

FEA/CFD/CA E АО СИСОФТ ДЕВЕЛОПМЕНТ ПолигонСофт https://www.csoft .ru/soft/poligonso ft/poligonsoft-2022.html

FEA/CFD/CA E ГК ПроМодель LVMFlowCV http://lvmflow.ru/

FEA/CFD/CA E ООО Автомеханика EULER http://www.euler. ru/index.php/eule r

SPDM ФГАОУ ВО СПбПУ SPDM - система «Цифровая платформа по разработке и применению цифровых двойников CML-Bench®» https://cml-bench.ru/

EDA ООО Эремекс Delta Design https://www.erem ex.ru/

EDA ООО НИИ АСОНИКА АСОНИКА https://asonika-online.ru/about/

EDA ООО «АСКОН-СИСТЕМЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ» КОМПАС https://kompas.ru /

EDA ООО Эремекс SimOne https://www.erem ex.ru/

Класс Компания Продукт Ссылка

ADEM-VX в составе модулей:

CAPP ООО АДЕМ-инжиниринг PDM, CAD, CAM, CAPP, SIM, GPP, NTR, I-RIS (ООО «КРОНА», группа компаний ADEM) https://adem.ru/pr oducts/adem-vx-2020/

https://www.tflex

CAPP ЗАО Топ Системы T-FLEX Технология .ru/products/tehn olog/tehno/

https://ascon.ru/p

CAPP ОАО АСКОн ВЕРТИКАЛЬ roducts/420/revie w/

https://www.tehn

CAPP корпорация Вектор-Альянс TechnoPro opro.com/1-o-kompanii/kontakt y/

ADEM-VX в составе модулей:

CAM ООО АДЕМ-инжиниринг PDM, CAD, CAM, CAPP, SIM, GPP, NTR, I-RIS (ООО «КРОНА», группа компаний ADEM) https://adem.ru/pr oducts/adem-vx-2020/

CAM ООО НТЦ Гемма CAD/CAM система «ГеММа-3D» https://gemma.ru/

https://ascon.ru/p

CAM ООО АСКОН - Бизнес-решения ПО САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ roducts/420/revie w/?ysclid=lbqh9s o523363377928

CAM ООО СПРУТ- Технология Спрут-CAM https://sprut.ru/

CAM ООО КРОНА ADEM CAM https://adem.ru/pr oducts/cam/

Класс Компания Продукт Ссылка

MES Корпорация Галактика «Галактика AMM.MES» https://galaktika.r u/mes

MES ЗАО Компания Ин-формконтакт Alfa http://www.alfasy stem.ru

MES Фирма 1С 1С: MES Оперативное управление производством http://solutions.1c .ru/catalog/mes

MES РФЯЦ- ВНИИЭФ СПЖЦ Цифровое предприятие http://www.vniief .ru/

MES ООО БФГ ГРУПП Три контура управления производством: BFG Simulation, BFG APS, BFG MES https://bfg.ai/

MES ООО Цифра ZIAK https://www.zyfr a.com/ru/news/m edia/special/ziak/

HRM, ATS Фирма 1С 1С (Зарплата и управление персоналом от 1С https://1cfresh.co m/solutions/hrm? ysclid=lbqhhlna5 98762592

HRM, ATS ООО Компас КОМПАС Управление персоналом https://www.com pas.ru/personal

HRM, ATS АО ПФ СКБ Контур Контур.Персонал https://kontur.ru/ kontur-personal

HRM, ATS ООО Хантфлоу Хантфлоу https://huntflow.r u/

HRM, ATS ООО Севергрупп ТТ Potok https://talenttech. ru/

ERP, CPM Фирма 1С 1С: ERP https://v8.1c.ru/

ERP, CPM Корпорация Галактика Галактика ERP https://galaktika.r u/erp

ERP, CPM Корпорация Парус Парус https://erp.parus.c om/

Класс Компания Продукт Ссылка

ERP, CPM ГК ИНТАЛЕВ Инталев КМ7 https://www.mtal ev.ru/products/k m/

ERP / EAM / WMS Фирма 1С 1С: ERP, 1С: Управление холдингом http://v8.lc.ru/cp m/

ERP / EAM / WMS Корпорация Парус Парус-Предприятие v8 https://erp.parus.c om/

ERP / EAM / WMS Корпорация Галактика Галактика ЕАМ https://galaktika.r u/eam

ERP / EAM / WMS Н1Ш СпецТек TRIM https://trim.ru/do cs-reestr

ERP / EAM / WMS ООО Солво-Эксперт Solvo https://www.solv o.ru/products/#pr oduct-9

ERP / EAM / WMS ООО Полёт RS.WMS https://retailwms. ru/

ERP / EAM / WMS ООО ОМЕГАСОФТВЕР РУС ИСУПП Omega Production https://omegasoft ware.ru/systems/a bout

Intellectual Property Management Software ООО Контек-Софт Контек.УИС http://www.conte k.ru/

SCM Корпорация Галактика Галактика АММ https://galaktika.r u/amm/

CRM АО АМОЦРМ амоЦРМ 2.0 https://www.amo crm.ru/

CRM «Битрикс» Битрикс24 https://www.bitri x24.ru/

CRM ООО МЕГАПЛАН Программа для ЭВМ Мегаплан https://megaplan. ru/

Класс Компания Продукт Ссылка

CRM ООО ЭЛМА ELMA https://www.elma bpm.ru/product/c rm/

сэд ООО ДИСТЭЙТ DiState: Оператор ЭДО https://www.dista te.ru/

СЭД ООО ТерраЛинк TerraLink eXtended Document Exchange https://xde.terrali nk.ru/

СЭД ООО Фогсофт Автоматизированная система управления процессами договорной работы DocOffice https://fogsoft.ru/ solutions/docume nts/

СЭД ООО Логика Бизнеса Система ЛОГИКА СЭД. СПО https://blogic.ru/p roducts/docflow-solutions/sedspo/

СЭД АО ПФ СКБ Контур Контур. (Декларант, Факторинг) https://kontur.ru/ declarant/rosreest r https://kontur.ru/f actoring

СЭД АО ПФ СКБ Контур Отчет.ру https://kontur.ru/ otchetru

BI АО Барс Груп Alpha BI https://bars.group /technology/alpha bi

BI НПО Криста Криста BI https://www.knst a.ru/catalog/platf ormkbi/

BI ООО ЯСП Luxms BI https://luxmsbi.co m/o-nas/

Технологии цифровых двойников ФГАОУ ВО СПбПУ Цифровая платформа CML-Bench® (цифровые двойники изделий) https://cml-bench.ru/

Класс Компания Продукт Ссылка

Технологии цифровых двойников АО МЦД Цифровые двойники производства https://www.cadf em-cis.ru/sdt/

Технологии цифровых двойников АО Группа Систематика Цифровые двойники производства https://gcs.ru/

Технологии цифровых двойников ООО БФГ ГРУПП Цифровые двойники производства https://bfg.ai/bfg-simulation/

Технологии цифровых двойников ООО ВР Концепт Цифровые двойники производства https://vrcon-cept.net/vr/

Технологии цифровых двойников ООО Навиман Цифровые двойники производства https://naviman.p го/

Технологии цифровых двойников ООО Цифра Цифровые двойники производства https://idp.zyfra.c om/

Предложенный список программных продуктов был сформирован на основе классов ПО, которые могут быть задействованы в каждой задаче, предложенной для оценки респондентам.

Рекомендации касательно конкретных решений, которые позволят автоматизировать не только целевую задачу, но и смежные, были составлены с учетом положения производителя на рынке. Такие показатели как объем выручки за 2021 г. и общая продолжительность существования компании брались в расчет.

Российский рынок разработчиков программных продуктов для высокотехнологичных компаний в текущих условиях получил возможность привлечь новых клиентов и занять освободившуюся рыночную нишу. Среди лидеров рынка, готовых предложить покупателям аналоги привычных иностранных автоматизированных систем можно выделить несколько компаний:

Группа компаний «Цифра», специализирующуюся на повышении эффективности и безопасности в тяжелой промышленности. Компания разрабатывает и внедряет промышленные цифровые решения на базе собственной платформы ZIIoT

Инжиниринговая компания «ТЕСИС» - один из ведущих российских разработчиков и поставщиков инженерных решений и услуг в области CAD/CAM/CAE/CAI для промышленных предприятий, научно-исследовательских институтов и высшей школы.