Стратегическое планирование предпринимательской деятельности индустриальных парков с использованием преимуществ государственно-частного партнерства тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Левина Юлия Владимировна

• Левина Юлия Владимировна
• кандидат наук
• 2021

Оглавление диссертации кандидат наук Левина Юлия Владимировна

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ 15 ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПАРКОВ

1.1 Специфика индустриальных парков как инструментов развития промышленного производства

1.2 Цели и задачи деятельности индустриальных парков

1.3 Концепция организации процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПАРКАХ

2.1 Изучение подходов предпринимателей к принятию стратегических решений по организации конкурентоспособных индустриальных парков

2.2 Исследование подходов организаторов индустриального парка к формулированию целей индустриального парка и к разработке стратегии его развития

2.3 Анализ специфики организации стратегического процесса и его информационного обеспечения в современных российских индустриальных парках в рамках частного предпринимательства и ГЧП

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПАРКАХ В РАМКАХ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА

3.1 Разработка эталонного процесса стратегического планирования в современных российских индустриальных парках в рамках частного предпринимательства и государственно-частного партнерства

3.2 Совершенствование организации стратегического планирования развития индустриальных парков и реализации основных компонентов стратегического процесса в современных российских индустриальных парках в рамках частного предпринимательства и государственно-

частного партнерства

3.3 Формирование направлений реализации этапов стратегического планирования развития индустриальных парков и компаний-резидентов в рамках частного предпринимательства и государственно-

частного партнерства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Степень важности различных элементов подходов, используемых компаниями-организаторами при разработке стратегии

индустриального парка

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оценка уровня важности элементов, используемых организаторами при конкретизации разрабатываемых стратегий развития

индустриального парка

ПРИЛОЖЕНИЕ В Характеристика подходов к стратегическому

планированию

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Содержание процесса разработки стратегии развития

индустриального парка (по результатам ЭО-5)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Содержание процесса разработки БС компании-

резидента индустриального парка (по результатам ЭО-6)

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Содержание реального процесса разработки стратегии развития индустриального парка (по результатам АО-9-АО-11)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Содержание реального процесса разработки БС компании-резидента индустриального парка (по результатам АО-12-АО-

14)

ПРИЛОЖЕНИЕ И Распределение по этапам участия в разработке отдельных компонентов стратегии развития индустриального парка групп-

участников стратегического процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ К Методическое, методологическое и информационное обеспечение этапов разработки стратегии развития индустриального парка

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование предпринимательской деятельности индустриальных парков с использованием преимуществ государственно-частного партнерства»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Интенсивное развитие российской экономики требует активного внедрения новых форм организации производственного предпринимательства. Существенный интерес представляет использование интенсивно развивающихся в современном мире моделей пространственной организации производства, одной из которых является индустриальный парк (далее -ИнПар). Долгосрочный характер инвестиций в создание и развитие индустриальных парков многократно увеличивает уровень важности профессионально налаженного управления их деятельностью, существенную роль в котором должно играть стратегическое планирование. Одним из аспектов создания эффективно функционирующих индустриальных парков является привлечение к управлению их деятельностью специалистов, обладающих навыками профессионального анализа развития рынков сбыта и доступом к необходимой аналитической информации. Это указывает на целесообразность совершенствования стратегического планирования деятельности индустриальных парков на основе тщательного структурирования процесса с использованием современных стратегических инструментов и обработки аналитической информации; определенную роль при этом может сыграть использование организации индустриальных парков на основе государственно-частного партнерства (далее - ГЧП), что может, в частности, позволить использовать в процессе стратегического планирования деятельности индустриальных парков навыки хорошо подготовленных специалистов, работающих в административных органах.

Все это подтверждает актуальность темы диссертации и перспективы практического использования результатов данного исследования.

Степень разработанности проблемы. Подходы к организации предпринимательской деятельности, включающие в себя совершенствование процесса стратегического планирования, изучались многими специалистами, в числе которых А. Альбеков, Р. Грант, Н. Димитриади, Т. Епифанова, Е. Иванова, М. Комиссарова, К. Механцева, Е. Сафронов, В. Украинцев и др.

Различные аспекты создания индустриальных парков и управления их деятельностью освещены в исследованиях С. Ковалева, Е. Лавровой, Р. Навроцкого, Е. Огородниковой, А. Плахина, Т. Смольяниновой, А. Хорькова, Т. Щетининой и др.

Вопросы эффективного управления предпринимательской деятельностью, в частности, на основе государственно-частного партнерства разрабатывали такие ученые, как С. Будкова, О. Васильев, О. Гузеева, А. Захаров, А. Иванова, Т. Игнатова, К. Колесникова, Д. Матвеев, С. Морковина, Е. Панявина, Л. Сахарова, Ю. Степанова, Э. Сейдинай, Ю. Соколинская, Дж. Ходж, А. Хорев, Н. Шапиро, Е. Ялунер и др.

Результаты исследований, проведенных перечисленными выше специалистами, стали основой ряда современных подходов к организации и планированию предпринимательского бизнеса. В то же время значительный интерес представляют вопросы адаптации успешно используемых современными менеджерами стратегических технологий к управлению предпринимательскими структурами, в частности, реализующими долгосрочные производственные проекты, какими являются ИнПар. Существенный потенциал имеют вопросы совершенствования стратегического планирования предпринимательской деятельности, использующие преимущества ГЧП. Все это указывает на целесообразность выбора темы и цели данного диссертационного исследования и разработки его инструментарно-методического обеспечения.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -разработка инструментарно-методического обеспечения предпринимательской деятельности индустриальных парков, направленного на повышение эффективности их функционирования с использованием преимуществ государственно-частного партнерства.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:

- исследовать специфику использования индустриальных парков в современной экономике в качестве инструмента развития промышленного производства;

- сформулировать концепцию организации процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков;

- проанализировать реализуемые предпринимателями подходы к принятию стратегических решений, нацеленных на организацию конкурентоспособных индустриальных парков;

- выявить особенности организации стратегического процесса и его информационного обеспечения в современных российских индустриальных парках, созданных в рамках частного предпринимательства и государственно-частного партнерства;

- разработать структуру эталонного процесса стратегического планирования в современных российских индустриальных парках;

- изучить особенности организации стратегического планирования развития индустриальных парков и реализации основных компонентов стратегического процесса в современных российских индустриальных парках в рамках частного предпринимательства и государственно-частного партнерства;

- разработать методическое обеспечение этапов стратегического планирования развития индустриальных парков в рамках частного предпринимательства и государственно-частного партнерства.

Объектом исследования является процесс стратегического планирования предпринимательской деятельности современных индустриальных парков.

Предметом исследования являются инструменты и методы организации стратегического процесса на основе использования преимуществ государственно-частного партнерства.

Теоретико-методологические основы диссертации базируются на теории предпринимательства, концептуальных положениях экономической теории, теории организации, современных концепциях организации стратегического управления и стратегического планирования, результатах современных исследований, направленных на анализ возможностей повышения эффективности планирования предпринимательской деятельности на основе государственно-частного партнерства.

Инструментарно-методический аппарат. Исследование выполнено на основе использования системы общенаучных и экономических методов. Основой

диссертационного исследования явились разработанные автором концепции, верификация которых произведена посредством сравнительного и логического подходов. Автором также применено графическое представление результатов, сформулированных при планировании и реализации исследования. Эмпирические данные получены в ходе проведения экспертных интервью и анкетных опросов, для их представления применен табличный метод; автором также осуществлена формализация и систематизация достигнутых результатов, количественная обработка которых производилась с помощью электронных таблиц MS Excel. Применение описанных выше научных методов позволяет говорить об обоснованности сформулированных диссертантом выводов.

Исследование произведено в рамках Паспорта научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства (п. 8.13. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности, п. 8.23. Особенности организации и развития частно-государственного предпринимательства).

Информационно-эмпирическая база исследования включает компоненты, полученные при анализе публикаций, включенных в РИНЦ, а также в англоязычные базы научных публикаций (ProQuest, IScience); эмпирический компонент включил в себя данные, полученные при проведении опросов и экспертных интервью. Использование репрезентативного массива данных стало основой достоверности результатов проведенного исследования.

Рабочая гипотеза исследования состоит в том, что разработка обоснованной структуры стратегического процесса с участием основных групп стейкхолдеров и возможное привлечение профессионалов в области стратегического планирования (в рамках государственно-частного партнерства) будет способствовать возрастанию обоснованности стратегических планов, разрабатываемых в целях управления функционированием и развитием индустриальных парков. В настоящее же время существуют «узкие места» в организации стратегического планирования предпринимательской деятельности в рамках индустриальных парков, сформировавшихся в условиях нечеткой структуры данного процесса, использования ограниченного круга информационных источников и стратегических инструментов.

Степень обоснованности результатов диссертационного исследования

обеспечивается посредством системного анализа и формализации достигнутых результатов, а также достоверности решаемых в его ходе задач, позволивших обосновать преимущества участия органов государственной власти в создании и дальнейшем развитии индустриальных парков на условиях государственно-частного партнерства. Формирование теоретической и методологической базы диссертации основано на фундаментальных положениях экономической теории и теории предпринимательства, современных концепциях и идеях, представленных и обоснованных в концептуальных и прикладных трудах отечественных и зарубежных ученых.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Стратегическое планирование деятельности индустриального парка представляет собой сложную задачу, в процессе решения которой необходимо достижение согласованности интересов и действий различных заинтересованных групп предпринимателей - создателей индустриальных парков и владельцев компаний-резидентов. Концептуальная модель организации процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков может стать основой согласования интересов различных стейкхолдеров, закладываемой еще на этапе формирования индустриальных парков.

2. В основе стратегического планирования деятельности индустриальных парков и компаний, входящих в его структуру, лежит парадигма представлений принимающих участие в этом процессе предпринимателей о путях достижения высокого уровня коммерческой эффективности подобных бизнес-проектов и о содержании разрабатываемых стратегий и планов. Развитие современной экономики обусловливает доступность для предпринимателей различных возможностей, успешная реализация которых требует, как тщательного изучения рынков сбыта, так и умения выходить за рамки стратегий, основанных на экономии ресурсов и производстве продукции с низкой себестоимостью.

3. Полноценное использование предпринимателями возникающих возможностей развития индустриальных парков может быть ограничено дефицитом достоверной информации аналитического и прогнозного характера о развитии

отраслей и рынков сбыта продукции, а также недостаточным уровнем навыков стратегического планирования у специалистов, ответственных за данный раздел работы. Формирование индустриальных парков на основе государственно-частного партнерства может стать результативным инструментом существенного повышения эффективности стратегического планирования деятельности индустриальных парков за счет участия в стратегическом процессе опытных специалистов, работающих в административных органах, которые смогут оптимальным образом использовать доступные для них аналитические и прогнозные данные.

4. Постановка эффективного процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков предполагает разработку последовательности действий вовлеченных в данный процесс специалистов, регламентацию применения конкретных стратегических инструментов на каждом этапе, формирование состава итоговых стратегических документов. Участвующие в процессе стратегического планирования деятельности индустриальных парков предприниматели могут использовать упрощенные подходы к разработке стратегий и стратегических планов, для которых характерен ограниченный уровень экономической эффективности и использование недостаточно рациональных инструментов. Одним из основных источников методик повышения эффективности стратегического планирования деятельности индустриальных парков может явиться анализ проблем в структуре реализуемого предпринимателями на практике процесса разработки стратегий и планов.

5. Специфика организации процессов стратегического планирования деятельности российских индустриальных парков, выражающаяся в применении недостаточно технологичных подходов на различных этапах планирования, делает актуальной задачу детальной разработки теоретико-методических основ организации стратегии развития индустриальных парков и бизнес-стратегий (далее - БС) компаний-р езидентов.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концептуального подхода к организации процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков, выявлении проблем в структуре реализуемого

на практике процесса разработки стратегий и планов. Ключевые элементы научной новизны следующие:

1. Разработана концептуальная модель организации стратегического планирования деятельности индустриального парка, включающая компонентный состав элементов процесса ее формирования и реализации, - создание индустриального парка, выбор резидентов, собственно стратегическое планирование и его элементный состав, - использование которой позволит сформировать эффективно функционирующий индустриальный парк и результативную стратегию его развития.

2. Выявлены основные недостатки процесса стратегического планирования предпринимателями-организаторами индустриальных парков и руководителями компаний-резидентов, которые основывают свои стратегии на снижении издержек производственной деятельности и использовании льгот по налогообложению, низкой стоимости энергетических ресурсов и арендной платы за землю без учета иных экономических факторов, что позволяет обосновать целесообразность внесения изменений в части корректировки парадигмы успешной стратегии современных производственных компаний в направлении ориентации на анализ и (или) выбор наиболее перспективных рынков сбыта производимой продукции.

3. Охарактеризованы различия в подходах к реализации стратегического планирования руководителей частных индустриальных парков (доминирует применение «интуитивного» и «хаотичного» планирования) и руководителей индустриальных парков, созданных на основе государственно-частного партнерства (характеризующихся более высоким уровнем организации данного процесса на основе «итерационного планирования»), что позволило обосновать преимущества индустриальных парков, созданных на основе государственно-частного партнерства, в части организации эффективного процесса стратегического планирования деятельности.

4. Сформирована практико-ориентированная эталонная структура процесса стратегического планирования деятельности индустриального парка, включающая этапы разработки стратегии его развития и бизнес-стратегии компании-резидента, описание действий на каждом этапе выделенных трех групп специалистов

(предприниматели-организаторы индустриального парка, руководители и (или) владельцы компаний-резидентов и сотрудники региональных администраций-соорганизаторов государственно-частного партнерства, ответственные за реализацию промышленной политики в регионе), перечень и цели использования на каждом этапе конкретных стратегических инструментов, состав итоговых стратегических документов, что позволило обозначить проблемы процесса стратегического планирования в частных индустриальных парках и обосновать целесообразность привлечения к стратегическому планированию компетенций органов регионального и муниципального управления как соорганизаторов индустриальных парков на основе государственно-частного партнерства.

5. Предложен инструментарно-методический аппарат, сформированный для каждого этапа процесса разработки стратегии развития индустриального парка и бизнес-стратегии компании-резидента, обеспечивающий принятие

предпринимателями на всех этапах стратегического планирования обоснованных управленческих решений с использованием современных методов и методик анализа внутренней и внешней среды компании, прогнозирования результатов ее деятельности в соответствии с различными сценариями развития рыночной ситуации, а также распределения зон ответственности между участниками процесса.

Теоретическая значимость полученных автором результатов обусловлена разработкой концептуальной модели организации процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков, идентификацией «узких мест» в структуре процесса стратегического планирования в частных индустриальных парках и различий в подходах к реализации стратегического планирования руководителями частных индустриальных парков (доминирование «интуитивного» и «хаотичного» планирования) и индустриальных парков, созданных на основе государственно-частного партнерства (доминирование «итерационного планирования»); значимостью выявленных автором предпочтений участвующих в функционировании индустриальных парков предпринимателей в отношении специфики разрабатываемых ими стратегий (ориентация на «стратегии низких цен»); важностью предложенной автором эталонной структуры процессов стратегического планирования деятельности индустриальных парков и компаний-резидентов, включающих основные этапы

процесса разработки стратегии развития индустриальных парков и бизнес-стратегий компаний-резидентов индустриальных парков; описание действий на каждом этапе трех групп специалистов (предпринимателей-организаторов индустриальных парков, руководителей и (или) владельцев компаний-резидентов и сотрудников региональных администраций-соорганизаторов государственно-частного партнерства,

ответственных за реализацию промышленной политики в регионе); перечни и цели использования на каждом этапе конкретных стратегических инструментов, состав итоговых стратегических документов.

Авторские разработки могут быть включены в структуру учебно-методического сопровождения преподаваемых в высших учебных заведениях дисциплин «Организация предпринимательской деятельности», «Организация и ведение предпринимательской деятельности на малых предприятиях», «Государственно-частное партнерство», «Стратегическое планирование».

Практическая значимость результатов диссертационного исследования связана с возможностью практического использования предложенной автором эталонной структуры процесса стратегического планирования деятельности индустриальных парков, а также с целесообразностью использования на практике продемонстрированных автором преимуществ организации индустриальных парков на основе государственно-частного партнерства, что позволяет существенным образом улучшить организацию и повысить эффективность стратегического планирования деятельности компаний-резидентов и индустриальных парков в целом.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты диссертационного исследования были представлены на международных научно-практических конференциях, проводимых в г. Ростове-на-Дону (26-28 мая 2016 г. и 24-26 мая 2018 г.), в г. Пятигорске (5-6 февраля 2020 г.), в г. Москве (10 и 16 июля 2020 г.).

Основные выводы диссертационной работы были использованы в 2020 году при выполнении хоздоговорной тематики «Формирование стратегии повышения конкурентоспособности бизнеса в экономической системе региона» по договору от 01.09.2020 № 2114/20.

Результаты, полученные автором в процессе исследования, используются при стратегическом планировании деятельности НП «Агентство инвестиционного развития Ростовской области» и ОАО «Севкавэлектроремонт» (СКЭР), включены в содержание дисциплин «Экономика организаций», «Государственно-частное партнерство в реализации инвестиционных проектов», «Современный стратегический анализ», «Бизнес-администрирование и предпринимательство», преподаваемых в ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)». Имеются справки о внедрении результатов диссертационного исследования.

Публикации результатов исследования. Основные результаты диссертации представлены в 12 публикациях, 6 из которых опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России, 1 - в издании, индексированном в Scopus. Объем опубликованных автором материалов по теме диссертационного исследования составляет 5,0 авторских печатных листов.

Объем и логическая структура. Диссертация включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, а также 9 приложений. Общий объем диссертации составляет 184 страницы, содержит 8 рисунков, 31 таблицу и 9 приложений. Список литературы состоит из 108 наименований.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПАРКОВ

1.1. Специфика индустриальных парков как инструментов развития промышленного производства

Интенсификация инновационного развития отечественной экономики требует активизации внедрения современных подходов к организации деятельности производственных компаний. Россия не может находиться вне системы международных торгово-экономических отношений, поскольку это влечет за собой сохранение архаичных форм хозяйствования, функционирующих с самым незначительным экономическим эффектом в рыночных условиях. Сегодня на передний план в развитии российской экономики выходит необходимость активной поддержки производственного сектора. Анализ структуры промышленного производства в нашей стране позволяет выделить три основных сегмента.

Первый - крупные предприятия, доставшиеся РФ в наследство от Советского Союза.

Второй - предприятия, участвующие в обслуживании нефтегазового сектора.

Третий - новые промышленные предприятия, созданные в течение прошедших 10 - 15 лет.

Очевидно, что последние представляют собой наиболее активно развивающийся сегмент в отечественной промышленности, который нуждается в интенсивном развитии и инвестиционной поддержке. При этом целесообразность этих инвестиций связана не только с финансированием развития экономики, но и с формированием возможностей активного внедрения современных технологий -как непосредственно производственных и информационных, так и связанных с организацией деятельности производственных компаний на рынке.

В настоящее время во многих странах активно развивается ряд моделей пространственной организации экономики, основанных на создании территориально более-менее обособленных комплексных бизнес-структур в рамках какого-то региона, либо муниципалитета (муниципального образования). К этим моделям можно отнести особые экономические зоны, технополисы, индустриальные парки, транспортно-логистические центры1.

Специалисты отмечают интенсивное развитие в современных условиях таких форм организации бизнеса, как индустриальные (промышленные) парки, специальные (особые) экономические зоны и транспортно-логистические центры. Модернизация промышленности, в том числе посредством создания и дальнейшего развития технопарков, научно-исследовательских центров и компаний, заинтересованных в использовании новых разработок в устоявшихся технологических цепочках, позволит обеспечить переход российской экономики к новому технологическому укладу2.

Именно индустриальные парки являются перспективным инструментом качественного организационно - экономического развития территории за счет модернизации промышленности и применения наукоемких технологий.

Один из аспектов специфики индустриальных парков, как формы организации деловой активности, связан с возможностью совместной эксплуатации входящими в состав индустриальных парков предприятиями подъездных путей, систем энерго-, водоснабжения и утилизации отходов, что является основой снижения относительных издержек при ведении производственной деятельности.

Отметим, что промышленные кластеры известны в мировой практике еще с конца XIX века. В 1896 году в районе манчестерского морского канала начались инженерные работы, нацеленные на формирование необходимой для

1 Татаркин А.И. Историческая миссия срединного региона в модернизации Российской экономики / А.И. Татаркин // Федерализм. 2011. № 1. - С. 23, 29, 30.

2 Воронов Д.Г. Источники финансирования технопарков (на примере научных парков Великобритании) / Д.Г. Воронов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.miiris.ru/library/voronov.php. цит. по Рыбцев В.В. Переход к шестому технологическому укладу как механизм перехода к инновационному пути развития // Креативная экономика. 2011. № 4. - С. 7.

строительства заводов инфраструктуры, что, в конечном итоге, позволило привлечь арендаторов, развернувших на подготовленных территориях промышленные предприятия. Так был создан практически первый в мире индустриальный парк - Траффорд-парк, давший новый толчок развитию текстильной промышленности.

На определенном этапе развития новой бизнес-структуры руководители Траффорд-парка решили диверсифицировать направления деятельности индустриального парка и выйти за рамки доминировавшего в структуре его деятельности текстильного производства; это привело к развертыванию в пределах данного индустриального парка сталелитейных мощностей. Затем (в 1899 г.) американская компания Westinghouse Electric развернула в Траффорд-парке производство электротехнической продукции, а в 1910 г. Ford Motor Company построил в Траффорд-парке свой первый в Европе автомобильный завод. К 1920-му году в парке ежегодно собирали более 26 тысяч автомобилей, при этом комплектующие производились также в Манчестере3. Отметим, что Trafford Park успешно функционирует и в настоящее время. В целом, современные основатели бизнес-парков в США и Европе стремятся расположить их как можно ближе к крупным городам и к портовым зонам.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Левина Юлия Владимировна, 2021 год

Источники

' информации:

| - аналитические данные . - опросы внешних и

■ внутренних экспертов | - глубинные интервью

Этап 2. Формирование продуктового портфеля

Цели:

- оценка сбалансированности портфеля

- выбор проектов стратегий для каждого продукта

- оценка возможностей развития ассортимента

- идентификация наиболее перспективных «трудных детей» на рынках, находящихся на начальном этапе своего развития

- идентификация потенциально наиболее прибыльных «трудных детей»

- выбор приоритетов по развитию каждого продукта

- структурирование ассортимента продукции

Инструментарий:

- Матрица БКГ

- Модифицированная матрица AD Little

- Модифицированная матрица Shell/DPM

- Метод выделения групп продуктов: основные -поддерживающие -стратегические -тактические - выводимые с рынка - разрабатываемые

Источники

информации:

- аналитические данные,

- опросы экспертов

- глубинные интервью

Этап 3. Проектирование стратегий и конкурентных преимуществ

I - результаты использования ■ методики идентификации и ' ранжирования КФУ | - аналитические данные

- мнения внутренних и внешних | экспертов

Цели:

- выделение точек приложения конкурентного преимущества, которое должно быть сформировано на основе реализации проектируемой Б С

Инструментарий:

- Алгоритм выбора (на основе распределения ресурсов) компонентов обновленного «портфеля» направлений деятельности ИнПар

Источники информации:

Этап 4. Разработка ФС и БС

Цели:

- оценка занимаемой компанией-резидентом конкурентной позиции

- оценка этапа развития каждого потенциального целевого рынка

- выбор оптимального «стратегического маршрута» для каждого целевого рынка

- принятие решений по формированию альянсов

Инструментарий:

- Матрица AD Little

Источники информации:

- аналитические данные

- опросы внешних и внутренних экспертов

- результаты оценок конкурентной позиции резидентов, потенциала целевых рынков, выбора типовой стратегии в рамках избранного «стратегического маршрута»

Рисунок 3.2 - Содержательное наполнение этапов эталонного стратегического процесса разработки БС компании-резидента ИнПар208

208 Разработано автором.

Таблица 3.8 - Описание действий групп специалистов-участников стратегического процесса при реализации компонентов разрабатываемой БС компании-резидента ИнПар и состава итоговых стратегических документов209

Компонент стратегии

Элементы компонента стратегии

Участники разработки

Разработка рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках

Организаторы ИнПар

Выбор целевых рынков компании

Компонент 1

Идентификация (ранжирование) КФУ на изучаемых рынках

Разработка целей работы компаний-резидентов на целевых рынках

Разработка связанных с содержанием региональных программ рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках

Компании-резиденты

Компании-резиденты

Компании-резиденты

Органы управления участников ГЧП

Разработка рекомендаций по выбору базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках

Организаторы ИнПар Органы управления участников ГЧП

Компонент 2

Разработка рекомендаций по структуре продуктового портфеля компаний-резидентов

Организаторы ИнПар

Выбор базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках

Компании-резиденты

Формирование продуктового портфеля компаний-резидентов

Компании-резиденты

Компонент 3

Разработка рекомендаций по проекту конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках

Организаторы ИнПар Органы управления -участники ГЧП

Разработка проектов конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках

Компании-резиденты

Компонент 4

Разработка рекомендаций по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках

Организаторы ИнПар Органы управления -участники ГЧП

Идентификация (ранжирование) КФУ на целевых рынках

Компании-резиденты

Разработка БС компаний-резидентов на целевых рынках

Компании-резиденты

Разработка рекомендаций по инвестициям в ФС

Компонент 5

Организаторы ИнПар Органы управления -участники ГЧП

Разработка профилей ФС, формирующих БС

Компании-резиденты

Разработка содержания ФС, формирующих БС

Компании-резиденты

Распределение инвестиций между ФС

Компании-резиденты

209 Разработано автором.

4) менеджменту компаний-резидентов:

- перед изучением особенностей потенциальных целевых рынков (идентификация и ранжирование КФУ на целевых рынках) и окончательным их выбором, перед разработкой целей компании на целевых рынках ознакомиться с рекомендациями организаторов ИнПар по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках и со связанными с содержанием региональных программ рекомендациями органов управления-участников ГЧП по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках;

- перед формированием продуктового портфеля - изучить разработанные организаторами ИнПар рекомендации по структуре продуктового портфеля;

- перед выбором базисной стратегии - изучить составленные другими участниками стратегического процесса рекомендации по выбору базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках;

- перед разработкой проектов конкурентных преимуществ компании на целевых рынках - ознакомиться с рекомендациями по проекту конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках, составленными организаторами и органами управления-соорганизаторами ГЧП;

- при разработке БС и ФС учитывать рекомендации организаторов и сотрудников администрации-соучастников ГЧП по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках и по инвестициям в ФС.

Таким образом, в результате проведенных исследований автором предложены эталоны стратегических процессов разработки стратегии развития ИнПар и БС компаний-резидентов, основывающиеся на использовании современных стратегических инструментов для проведения исследований, анализа и принятия стратегических решений на различных этапах стратегического процесса, опирающиеся на широкий круг различных источников необходимой информации, в которых прописаны цели, роли, действия каждой группы участников стратегического планирования, указаны итоговые документы, за подготовку которых отвечает каждая группа участников.

Следование разработчиками стратегий строгой последовательности этапов предложенных эталонов стратегических процессов, своевременное ответственное выполнение всеми участниками стратегических процессов необходимых действий и принятие ими важных стратегических решений на основе использования релевантной информации и современных методов анализа и прогнозирования должно способствовать достижению более высокотехнологичного уровня стратегического планирования деятельности ИнПар и компаний-резидентов и обеспечить разработку эффективных стратегий развития ИнПар и БС компаний-резидентов.

3.2 Совершенствование организации стратегического планирования развития индустриальных парков и реализации основных компонентов стратегического процесса в современных российских индустриальных парках в рамках частного предпринимательства и ГЧП

Приоритетной задачей следующего этапа исследований явилось изучение специфики процессов стратегического планирования и реализации основных компонентов стратегического процесса в компаниях-участниках ИнПар. Проведенные автором исследования включали три этапа:

1 этап. Изучение реальной, применяемой компаниями на практике структуры процесса стратегического планирования развития ИнПар, наполнения каждого этапа процесса и содержания компонентов стратегии развития ИнПар.

2 этап. Изучение процесса разработки БС компаниями-резидентами ИнПар.

3 этап. Обобщение полученных результатов, формулирование выводов.

Этап 1. Изучение структуры реального, применяемого компаниями на

практике процесса стратегического планирования развития ИнПар, наполнения каждого этапа процесса и содержания компонентов стратегии развития ИнПар.

Цель этапа: изучение организации реальных стратегических процессов планирования деятельности ИнПар, наполнения содержанием каждого из его этапов каждым участником процесса, структуры реально разрабатываемой

участниками стратегического процесса стратегии развития ИнПар и содержания ее компонентов.

Основными методами исследования явились анкетные опросы АО-9, АО-10, АО-11.

Цели анкетных опросов АО-9, АО-10, АО-11: идентификация реализуемых на практике следующих элементов стратегического планирования:

1) этапов разработки стратегии развития ИнПар, которые, в том числе, включают определение источников получения необходимой информации, поддерживающей каждый шаг стратегического процесса, инструментов обработки информации и целей их использования на каждом шаге;

2) особенности участия в стратегическом процессе каждой из групп его участников (организаторов, компаний-резидентов, сотрудников местных администраций-соорганизаторов ГЧП), к которым относятся: установление роли каждой группы в процессе разработки стратегии ИнПар и определение результативности ее реализации, идентификация тех разделов и функций процесса стратегического планирования, которые относятся к области ответственности и реализуются каждой группой его участников, выявление используемых в процессе стратегического планирования ресурсов, предоставляемых каждой группой.

Анкеты для опросов были составлены после обработки данных ЭО-5.

В опросе АО-9 приняли участие 25 руководителей 25 компаний-организаторов ИнПар (19 мужчин и 6 женщин), возраст которых составил от 29 до 45 лет, стаж работы в исследуемой области от 3 до 14 лет.

К участию в АО-10 были привлечены 39 руководителей и владельцев 39 компаний-резидентов ИнПар (23 мужчины и 16 женщин), имеющих стаж работы на руководящих должностях от 3 до 19 лет, возраст от 27 до 51 года.

В АО-11 участвовали 19 сотрудников 19 региональных администраций (14 мужчин и 5 женщин), курирующих проводимую в регионе промышленную политику и являющихся соорганизаторами ИнПар на условиях ГЧП в возрасте от 28 до 43 лет со стажем работы в изучаемой сфере деятельности от 2 до 13 лет.

Обработанные результаты анкетных опросов АО-9-АО-11 приведены в следующих таблицах:

- в таблице 3.9 - сформированная на основе данных анкетных опросов структура реального процесса разработки стратегии развития ИнПар (роль участников процесса, раздел ответственности и функции в процессе, предоставляемые ресурсы, оценка эффективности), которая практикуется изученными российскими ИнПар при стратегическом планирования его деятельности, и описание специфики стратегического процесса планирования деятельности ИнПар с позиций трех групп его участников;

- в таблице Е.1 приложения Е - выявленные при проведении анкетных опросов специфические особенности стратегического планирования деятельности ИнПар (стратегические инструменты, цели их использования, виды и источники информации), реализуемого на практике идентифицированными экспертами группами участников процесса разработки стратегии ИнПар: организаторами ИнПар, руководством (владельцами) компаний-резидентов, сотрудниками местных администраций-соорганизаторов ГЧП, отвечающих за промышленную политику региона;

- в таблице 3.10 - выявленные при проведении анкетных опросов характеристики компонентов разрабатываемой на практике основными группами участников стратегического процесса стратегии развития современных российских ИнПар (цели разработки, содержание компонентов) и вклад каждой заинтересованной группы в формирование итоговых документов процесса стратегического планирования.

Таблица 3.9 - Организация процесса разработки стратегии развития ИнПар в практике управления изученными

российскими ИнПар (по результатам АО-9-АО-11)210

Участники процесса Основная роль участника в стратегическом планировании работы входящих в состав ИнПар предприятий на каждом значимом целевом рынке Участие в стратегическом планировании

Раздел процесса стратегического планирования, относящийся к области ответственности участника Функции процесса стратегического планирования, относящиеся к области ответственности участника Используемые в процессе стратегического планирования ресурсы, предоставляемые участником Реализуемая участником роль в оценке эффективности процесса стратегического планирования

Организаторы ИнПар Организация всего стратегического процесса Формулирование целей, выбор стратегий Контроль реализации стратегии Анализ выручки и затрат ИнПар, оценка альтернативных вариантов стратегии План развития инфраструктуры ИнПар с целью обеспечения потребностей компаний-резидентов Система управления деятельностью ИнПар (плановый отдел), отчеты о работе ИнПар Доминирующая роль в оценке эффективности стратегии развития ИнПар

Компании-резиденты Предложение новых направлений деятельности своих предприятий в качестве направлений развития ИнПар Разработка вариантов стратегии развития компании-резидента Оценка перспективных направлений деятельности компаний-резидентов Предложения по содержанию плана развития инфраструктуры ИнПар Отчеты о деятельности, экспертные мнения, работа сотрудников плановых отделов и отделов маркетинга Оценка экономических результатов деятельности своего предприятия

Органы управления-участники ГЧП Разработка путей участия ИнПар в плане развития региональной экономики Предложение участия в региональных программах развития промышленности Предложение обоснованного выбора направлений деятельности ИнПар, предоставление льгот в области налогообложения и кредитования Обеспечение аналитическими данными, расчет ожидаемой эффективности деятельности План развития наиболее перспективных направлений деятельности План развития синергического взаимодействия направлений деятельности Базы аналитических данных, сценарии развития экономики разных регионов Оценка экономических результатов участия ИнПар в региональных программах

Таблица 3.10 - Разрабатываемые на практике компоненты стратегии развития ИнПар (по результатам АО-9-АО-11)211

Участники процесса Основные цели разработки Компоненты стратегии развития ИнПар

Компонент 1 Компонент 2 Компонент 3 Компонент 4 Компонент 5

Организаторы ИнПар Увеличение получаемой выручки Открытие новых направлений деятельности, перспективных с точки зрения увеличения выручки Стратегические цели, критерии оценки эффективности деятельности резидентов и ИнПар в целом Анализ объема поступающей выручки по направлениям деятельности резидентов Анализ мнений экспертов о перспективности существующих и новых направлений деятельности ИнПар Выбор сфер (направлений) деятельности ИнПар Цели деятельности по каждому направлению Обновленный «портфель» направлений План расширения производства План развития инфраструктуры ИнПар План развития инфраструктуры ИнПар с целью обеспечения потребностей резидентов План инвестиций

Компании-резиденты Увеличение получаемой выручки Открытие новых направлений деятельности, перспективных с точки зрения увеличения выручки Стратегические цели, критерии оценки эффективности деятельности резидентов Анализ объема поступающей выручки по «своим» направлениям деятельности Выбор сфер (направлений) деятельности конкретной компании Цели деятельности по каждому направлению План внедрения технологий и расширения производства План инвестиций План выхода на новые рынки

Органы управления участник ГЧП Открытие направлений деятельности, перспективных с точки зрения включенных в региональные программы экономических кластеров Развитие региональной экономики Стратегические цели, критерии оценки эффективности деятельности резидентов, ИнПар в целом и развития региональной экономики Анализ трендов развития экономики различных регионов Аналитические оценки уровня перспективности существующих и потенциально доступных направлений деятельности (отраслей), в том числе с точки зрения развития региональной экономики Выбор сферы (направления) деятельности Рекомендации по оптимизации состава компаний-резидентов Стратегические пути достижения целей, включая обоснование инвестиций План развития ИнПар с учетом ревизии направлений деятельности План развития наиболее перспективных направлений деятельности План развития синергического взаимодействия направлений

Сравнительный анализ полученных в результате проведенных экспертного ЭО-5 и анкетных АО-9-АО-11 опросов данных предоставил возможность выявить:

1. Полное совпадение реального процесса организации стратегического планирования деятельности ИнПар органами регионального управления-участниками ГЧП и почти полное соответствие организации процесса разработки стратегии развития ИнПар компаниями-резидентами эталонному, предложенному автором согласно экспертным опросам (на основе данных таблиц 3.2 и 3.9).

2. Существенные отличия организации реального процесса разработки стратегии развития ИнПар, реализуемого в российских компаниях-организаторах ИнПар и в одном аспекте стратегического планирования, указанном ниже, компаний-резидентов от «эталонного», предложенного автором на основании данных экспертных опросов (информация таблиц 3.2 и 3.9), состоящих в определении:

1) области ответственности в стратегическом планировании:

- организаторов ИнПар: в реальности организаторы ИнПар не рассматривают в зоне своей ответственности проведение аналитических исследований,

- компаний-резидентов: на практике компании-резиденты сосредоточены на разработке вариантов своей стратегии развития, а не альтернатив стратегий развития ИнПар, включающих направления деятельности своего предприятия;

2) функций стратегического процесса, относящихся к области ответственности организаторов ИнПар, - в реальности организаторы оценивают альтернативные варианты стратегии развития ИнПар только исходя из результатов анализа ожидаемых объемов выучки и затрат;

3) в оценке эффективности процесса стратегического планирования организаторов ИнПар, - на практике организаторы ИнПар определяют для себя доминирующую роль в оценке эффективности разработки стратегии ИнПар и не рассматривают за собой ответственную роль в разработке самой стратегии.

3. Основные различия в подходах трех основных изученных групп участников стратегического процесса к организации и реализации на практике

процесса разработки стратегии развития ИнПар (на основе данных таблиц 3.2 и 3.9), суть которых состоит в следующем: на практике решения, принимаемые организаторами ИнПар и компаниями-резидентами в процессе стратегического планирования менее обоснованы, чем решения, предлагаемые органами регионального управления-участниками ГЧП: организаторы ИнПар и компании-резиденты игнорируют данные из внешних аналитических источников информации, принимая во внимание при принятии решений прогнозные оценки объемов выручки и затрат, отчетные материалы структурных подразделений компании, в то время как органы управления рассматривают аналитические данные, содержащие оценки ожидаемой эффективности реализации определенных направлений деятельности в доступных отраслях и ориентируются на разработку планов развития наиболее перспективных направлений деятельности и планов развития синергического взаимодействия выбранных направлений деятельности, используя при этом базы аналитических данных и сценарии развития экономики разных регионов.

4. Особенности наполнения содержанием этапов реального процесса разработки стратегии развития ИнПар (на основе данных таблиц Г. 1 приложения Г и Е.1 приложения Е), которые состоят в следующем:

1) на этапе «Анализ направлений деятельности компаний, входящих в состав ИнПар»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: вместо матричного инструмента анализа привлекательности отраслей с целью анализа перспективности каждого направления деятельности компаний-резидентов -матрицы ОЕ/МсК1шеу, используются методы анализа финансовых данных для оценки приносимой разными направлениями деятельности компаний-резидентов выручки, ее динамики и прибыльности,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: в реальности привлекаются внутренние отчеты о деятельности компаний-резидентов, содержащие сведения об объемах выручки и прибыли, результаты опросов внутренних экспертов о прогнозируемых объемах

продаж продукции на основе использования ценовой конкуренции, о возможных затратах и об уровне прибыльности деятельности компаний-резидентов на целевых рынках, и не принимаются во внимание аналитические данные из внешних источников и результаты опросов внешних экспертов, содержащие характеристики привлекательности отрасли: емкость рынков, формирующих отрасль, динамику емкости этих рынков, уровень прибыльности работы на каждом рынке, занимаемую продукцией ИнПар долю рынка, технологические преимущества, уровень затрат, данные о функционировании системы сбыта продукции, особенностях конкурентных преимуществ входящих в ИнПар компаний-резидентов, сведения о ресурсах и способностях компаний-резидентов для создания конкурентного преимущества, информацию об актуальности существующего конкурентного преимущества на важных для компаний целевых рынках;

2) на этапе 2 «Анализ потенциальных новых направлений деятельности ИнПар»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: для оценки потенциала компании с целью ведения конкурентной борьбы в отрасли используются методы анализа прогнозных объемов продаж и потенциальных затрат, а не оценка потенциала компаний-резидентов для ведения конкурентной борьбы в отрасли методом Р. Гранта, для оценки перспективности каждого нового направления деятельности применяются методы, основывающиеся на анализе прогнозных объемов продаж и потенциальных затрат, которые не учитывают фактор обеспеченности ИнПар ресурсами для преодоления барьеров «на входе» в новую отрасль,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: на практике используются ограниченные источники аналитических данных и результаты опросов внутренних экспертов, которые предоставляют информацию об ожидаемых объемах продаж, выручки, прибыли, предполагаемых затратах и не обеспечивают сведениями о характеристиках привлекательности отрасли, о барьерах «на входе», об уровне важности каждого

барьера каждой новой отрасли, о наличии ресурсов (способностей) компаний-резидентов для преодоления каждого барьера, об обеспеченности ресурсами (способностями), необходимыми для преодоления барьеров «на входе» в каждую новую отрасль;

3) на этапе 3 «Формирование обновленного «портфеля» направлений деятельности ИнПар»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: в реальности используются алгоритмы оценки перспективности каждого существующего и каждого нового направления деятельности на основе анализа объемов выручки и прибыли и не применяются матричные методы, позволяющие провести анализ перспективности существующих направлений деятельности на основе оценки привлекательности отрасли и занимаемой компанией конкурентной позиции и анализ перспективности каждого нового направления деятельности на основе оценки привлекательности отрасли и степени обеспеченности ИнПар ресурсами для преодоления барьеров «на входе» в отрасль,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: источниками информации на этапе служат данные, полученные на предыдущих этапах стратегического процесса;

4) на этапе 4 «Выбор «стратегического маршрута» для каждого направления деятельности ИнПар»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: выбор стратегии для каждого направления деятельности ИнПар на практике осуществляется с помощью методов прогнозирования величин объемов продаж (затрат) на основе анализа ожидаемых объемов выручки, затрат и прибыли, а не с использованием матричного метода - матрицы AD Little, применение которой позволяет при выборе стратегии для каждого направления деятельности ИнПар оценить занимаемую каждой компанией-резидентом конкурентную позицию, оценить этап развития каждого потенциального целевого рынка и выбрать оптимальный «стратегический маршрут» для каждого целевого рынка;

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: источниками информации для реализации этапа служат данные оценок ожидаемых объемов выручки, затрат и прибыли, а не аналитические данные, результаты опросов внешних и внутренних экспертов, содержащих оценки конкурентной позиции компании-резидента, этапов развития потенциальных целевых рынков, анализа подходящих типовых стратегий в рамках избранного «стратегического маршрута»;

5) на этапе 5 «Принятие решений по формированию альянсов и структурного состава ИнПар»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: в реальности на этапе для анализа потенциальных партнеров на каждом новом рынке используются методы анализа профессиональных и личных контактов, а не метод МАИ, предложенный в качестве эффективного подхода отечественным автором212 и позволяющий проанализировать потенциал каждого партнера на каждом новом рынке и принять обоснованное решение по формированию альянсов,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: источником информации при практической реализации этапа служит сеть неформальных контактов разработчиков стратегии, а не аналитические данные и результаты опросов внешних и внутренних экспертов, на основании которых разрабатываются критерии анализа перспективности стратегических альянсов для их обоснованного выбора.

5. Описания цели разработки стратегии и идентифицированных экспертами компонентов разрабатываемой стратегии органами регионального управления-соорганизаторами ИнПар на условиях ГЧП полностью совпадают с эталонным (на основе данных таблиц 3.4 и 3.10).

212 Канивец П.И. Выбор стратегического партнера инновационной компании методом анализа иерархий при реализации высокодоходных венчурных проектов / П.И. Канивец // Экономический вестник Ростовского государственного университета. Часть 3. 2008. Том 6. № 4. С. 206-209.

6. Описания цели разработки стратегии и идентифицированных экспертами компонентов разрабатываемой стратегии организаторами ИнПар и компаниями-резидентами отличаются от эталонных (на основе данных таблиц 3.3 и 3.10):

1) по мнению экспертов, целью разработки стратегии развития ИнПар должно стать открытие новых направлений деятельности на основе ревизии существующих и перспективных с точки зрения выхода на новые рынки развития бизнеса ИнПар и входящих в него компаний; организаторы ИнПар и компании-резиденты нацеливаются, главным образом, на увеличение получаемой выручки и открытие тех направлений деятельности, которые перспективны с точки зрения получения большей выручки,

2) организаторы ИнПар ограничиваются созданием планов расширения производства и развития инфраструктуры ИнПар и не рассматривают:

- разработку проектов «стратегических маршрутов» по каждому направлению деятельности,

- формирование плана инвестиционных вложений,

- разработку плана выхода на новые рынки;

3) компании-резиденты ориентированы только на формирование плана выхода на новые рынки, но не планируют разработку БС для каждого целевого рынка

Этап 2. Изучение процесса разработки БС компаниями-резидентами ИнПар.

Цель этапа: изучение организации реальных, применяемых на практике стратегических процессов разработки БС компании-резидента ИнПар, наполнения содержанием каждого из его этапов каждым участником процесса, структуры реально разрабатываемой участниками стратегического процесса БС компании-резидента ИнПар и содержания ее компонентов

Методами исследования стали анкетные опросы АО-12, АО-13, АО-14.

Цели АО-12, АО-13, АО-14, опросные анкеты для которых были составлены после обработки данных ЭО-6: идентификация реализуемых на практике следующих элементов стратегического процесса:

1) этапов разработки БС, которые, в том числе содержат описание источников получения необходимой для разработки БС информации, стратегических инструментов анализа и обработки информации, целей их использования на каждом шаге процесса;

2) особенностей участия в процессе разработки БС каждой из групп участников (организаторов, компаний резидентов, сотрудников местных администраций-соорганизаторов ГЧП): их роли в процессе разработки БС, области ответственности, предоставляемые для реализация процесса ресурсы;

3) структуры разрабатываемого в результате стратегического процесса документа.

В АО-12 приняли участие 25 руководителей 25 компаний-организаторов ИнПар (19 мужчин и 6 женщин), возраст которых составил от 29 до 45 лет, стаж работы в исследуемой области от 3 до 14 лет.

К участию в АО-13 были привлечены 39 руководителей и владельцев 39 компаний-резидентов ИнПар (23 мужчины и 16 женщин), имеющих стаж работы на руководящих должностях от 3 до 19 лет, возраст от 27 до 51 года.

К участию в АО-14 были приглашены 19 сотрудников 19 региональных администраций (14 мужчин и 5 женщин), курирующих проводимую в регионе промышленную политику и являющихся соорганизаторами ИнПар на условиях ГЧП в возрасте от 28 до 43 лет со стажем работы в изучаемой сфере деятельности от 2 до 13 лет.

Обработанные результаты анкетных опросов АО-12-АО-14 приведены в следующих таблицах:

- в таблице 3.11 - сформированная на основе данных анкетных опросов структура реального процесса разработки БС компаний-резидентов ИнПар изученными российскими ИнПар и описание его специфики с позиций трех групп участников стратегического планирования деятельности компании-резидента ИнПар;

- в таблице Ж.1 приложения Ж - сформулированные при проведении анкетных опросов специфические особенности и характеристики процесса

стратегического планирования деятельности компании-резидента ИнПар (стратегические инструменты, цели их использования, виды и источники информации), реализуемого на практике идентифицированными экспертами группами участников процесса разработки БС: организаторами ИнПар, руководством (владельцами) компаний-резидентов, сотрудниками местных администраций-соорганизаторов ГЧП, отвечающих за промышленную политику региона;

- в таблице 3.12 - выявленные при проведении анкетных опросов формулировки целей и характеристики компонентов разрабатываемой на практике основными группами участников стратегического процесса БС компании-резидента ИнПар, отражающие результаты анализа реального вклада в разработку стратегии каждой из групп.

Сравнительный анализ полученных в результате проведенных экспертного ЭО-6 и анкетных АО-12-АО-14 опросов данных продемонстрировал следующее.

1. Полное совпадение роли и участия органов регионального управления-соорганизаторов ГЧП в организации реального процесса разработки БС компании-резидента ИнПар и почти полное соответствие роли и участия в процессе стратегического планирования деятельности компании-резидента ИнПар организаторов ИнПар эталонному, идентифицированному и рекомендованному экспертами процессу разработки БС компаний-резидентов (на основе данных таблиц 3.6 и 3.11).

2. Существенные отличия характеристик реального процесса разработки БС компании-резидента ИнПар, реализуемого в российских компаниях, разворачивающих свою коммерческую деятельность в рамках ИнПар, и в одном указанном ниже элементе стратегического планирования деятельности компании-резидента ИнПар организаторами ИнПар от «эталонного», предложенного экспертами (на основе данных таблиц 3.6 и 3.11), которые проявляются в следующем:

Таблица 3.11 - Организация процесса разработки БС компании-резидента ИнПар (данные АО-12-АО-14)213

Участники процесса Основная роль участника в стратегическом планировании работы входящих в состав ИнПар предприятий на каждом значимом целевом рынке Участие в стратегическом планировании

Раздел процесса стратегического планирования, относящийся к области ответственности участника Функции процесса стратегического планирования, относящиеся к области ответственности участника Используемые в процессе стратегического планирования ресурсы, предоставляемые участником Реализуемая участником роль в оценке эффективности процесса стратегического планирования

Организаторы ИнПар Предложение новых направлений деятельности компаний-резидентов Предложение структуры направлений деятельности компаний-резидентов Оценка направлений деятельности компаний-резидентов в терминах ожидаемых объемов выручки и затрат. Предложения по содержанию плана развития инфраструктуры ИнПар Экспертные мнения, аналитическая работа сотрудников плановых отделов и отделов маркетинга Оценка вклада компании-резидента в объем прибыли, получаемой ИнПар

Компании-резиденты Организация и реализация всего стратегического процесса Формулирование целей в терминах ожидаемых объемов выручки и затрат, выбор стратегий. Контроль реализации стратегии Формулирование целей в объемах ожидаемых объемов выручки и затрат, оценка мнений внутренних экспертов, выбор стратегий. Контроль реализации стратегии Описание необходимой инфраструктуры ИнПар, план реализации БС Исследования рынка, изучение внутренних источников информации, работа сотрудников плановых отделов и отделов маркетинга Основная роль в разработке БС компании-резидента и в оценке эффективности ее реализации

Органы управления -участники ГЧП Разработка возможных направлений деятельности компаний-резидентов. Предложение участия в региональных программах развития промышленности Обоснование выбора направлений деятельности компаний-резидентов, предоставление льгот в области налогообложения и кредитования Обеспечение аналитическими данными, расчет ожидаемой эффективности деятельности. План развития наиболее перспективных направлений деятельности компаний-резидентов и возможностей синерги-ческого взаимодействия различных направлений ИнПар Базы аналитических данных, описание сценариев развития экономики разных регионов Оценка экономических результатов участия компании-резидента в региональных программах

Таблица 3.12 - Разрабатываемые на практике компоненты БС компании-резидента ИнПар

(по результатам АО-12-АО-14)214

Участники процесса

Основные цели разработки

Компонент 1

Компоненты БС компании-резидента ИнПар

Компонент 2

Компонент 3

Компонент 4

Компонент 5

Организаторы ИнПар

Повышение стабильности и уровня

прибыльности деятельности ИнПар на основе создания и

реализации эффективных БС компаний-резидентов

Рекомендации по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках

Рекомендации по выбору продуктов и потенциально доступных целевых рынков

Рекомендации по

внедрению производственных технологий

Рекомендации по методам снижения себестоимости планируемой к производству продукции

Рекомендации по инвестициям в ФС

Компании-резиденты

Поиск возможностей реализации на привлекательных рынках продукции, произведенной на основе низких издержек

Цели работы

компаний-резидентов на целевых рынках

Разработка возможностей производства продукции с низкой себестоимостью

для реализации на потенциально доступных целевых рынках

Выбор возможностей низко затратного производства продукции

Выбор стратегий ценовой конкуренции

Профили ФС, формирующих БС. Содержание низкозатратных ФС, формирующих БС.

Распределение инвестиций между ФС

Органы управления -участники ГЧП

Развитие региональной экономики Повышение эффективности

реализации региональных экономических программ на основе вклада компаний_резидентов_

Связанные с содержанием региональных

программ рекомендации по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках

Рекомендации по выбору базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках

Рекомендации по проекту конкурентных преимуществ

компаний-резидентов на целевых рынках

Рекомендации по содержанию БС

компаний-резидентов на целевых рынках

Рекомендации по инвестициям в ФС

1) в определении области ответственности в стратегическом планировании компании-резиденты ИнПар во взаимодействии с организаторами ИнПар и сотрудниками региональной администрации-соорганизаторами ГЧП на практике не рассматривают в зоне своей ответственности проведение аналитических исследований, цели формулируют в терминах ожидаемых объемов выручки и затрат;

2) в определении функций стратегического процесса, относящихся к области ответственности:

- в реальности организаторы ИнПар оценивают перспективные направления деятельности компаний-резидентов ИнПар, опираясь только на результаты анализа ожидаемых выручки и затрат;

- компании-резиденты ИнПар на практике сосредоточены на разработке стратегических целей не на основании анализа и проведения аналитических расчетов, а на основе мнений внутренних экспертов, позволяющих им формулировать цели в терминах ожидаемых объемов выручки и затрат.

3. Суть основных различий в подходах трех изученных групп участников процесса организации и реализации на практике разработки БС компаний-резидентов ИнПар (на основе данных таблиц 3.6 и 3.11) состоит в следующем: в реальности представители региональных администраций-участников ГЧП принимают решения на более высоком профессиональном уровне, чем организаторы ИнПар и, в значительной степени, компании-резиденты, которые основывают свои решения на результатах изучения внутренних источников информации, игнорируя внешние источники и экспертные мнения, и сосредоточиваются в процессе разработки БС, в основном, на оценках ожидаемых объемов выручки и затрат, в то время как представители органов управления-участники ГЧП опираются в своих решениях на использование баз аналитических данных, анализ сценариев развития экономики разных регионов.

4. Особенности наполнения содержанием этапов реального процесса разработки БС компаний-резидентов ИнПар (на основе данных таблиц Д.1 приложения Д и Ж.1 приложения Ж) состоят в следующем:

1) на этапе 1 «Выбор целевых рынков»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: вместо рекомендованного экспертами матричного инструмента - матрицы «Привлекательность рынка (Степень обеспеченности ресурсами) для реализации наиболее актуальных КФУ» с целью оценки перспективности каждого направления деятельности на основе анализа привлекательности рынка, обеспеченности ресурсами для «входа» в него и занимаемой компанией-резидентом конкурентной позиции используются методы анализа содержания программ развития региональной экономики и мнения внутренних экспертов для того, чтобы идентифицировать рынки с возможностями гарантированного сбыта продукции;

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: на практике используются данные программ развития региональной экономики, результаты опросов внутренних экспертов и не привлекаются аналитические данные, а также данные опросов внешних экспертов, которые позволяют получить для принятия обоснованного решения характеристики привлекательности рынков (емкость рынков, динамика емкости этих рынков, уровень прибыльности работы на каждом рынке), идентифицировать КФУ на рассматриваемых рынках и оценить степень обеспеченности компании ресурсами для реализации наиболее актуальных КФУ;

2) на этапе 2 «Формирование продуктового портфеля»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: для формирования ассортимента продукции и выбора рынков с целью ее реализации, определения географической и территориальной локализации рынков сбыта продукции, выбора подходов к ценообразованию, к продвижению и оптовой реализации продукции, для оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность компании-резидента и перспективной конкурентной позиции основных продуктов формируется продуктово-маркетинговая стратегия на основе применения методов SWOT- и SNW анализа, и не применяются рекомендованные

экспертами эффективные матричные методы (матрицы БКГ, AD Little, Shell/DPM, методы выделения групп продуктов), позволяющие выбрать проекты стратегий для каждого продукта, оценить сбалансированность продуктового портфеля и возможности развития ассортимента, идентифицировать наиболее перспективных «трудных детей» на рынках, находящихся на начальном этапе своего развития, и потенциально наиболее прибыльных «трудных детей», выбрать приоритеты по развитию каждого продукта и структурировать ассортимент продукции,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: в реальности основными источниками информации являются внутренние документы и мнения внутренних экспертов, аналитические данные, глубинные интервью и опросы внешних экспертов не используются в должной степени;

3) на этапе 3 «Проектирование стратегий и конкурентных преимуществ»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: при разработке стратегии с целью идентификации оптимального уровня отпускных цен выпускаемой компанией продукции используются методы анализа цен и объемов сбыта продукции компаний-конкурентов, определение рекомендованным экспертами методом идентификации КФУ на целевом рынке точек приложения конкурентного преимущества, которое должно быть сформировано на основе реализации проектируемой БС, не применяется,

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: источниками информации на этапе служат аналитические данные, мнения внутренних экспертов, необходимые для анализа цен, а не аналитические данные, мнения внутренних и внешних экспертов, необходимые для идентификации и ранжирования КФУ, являющихся «мишенями» для БС;

4) на этапе 4 «Разработка ФС и БС»:

- используемые на этапе стратегические инструменты: в реальности осуществляется выбор наименее затратных ФС на основе использования методов анализа затрат на производство и реализацию продукции, применение с целью

оценки занимаемой компанией-резидентом конкурентной позиции, этапа развития каждого потенциального целевого рынка, выбора оптимального «стратегического маршрута» для каждого целевого рынка и принятия решений по формированию альянсов рекомендованной экспертами матрицы AD Little игнорируется;

- виды обрабатываемой на этапе при использовании стратегических инструментов информации: источниками информации для реализации этапа служат аналитические данные и результаты опросов внутренних экспертов, внешние аналитические данные, результаты опросов внешних экспертов, позволяющие оценить конкурентную позицию компании-резидента, этап развития потенциального целевого рынка и выбрать типовую стратегию в рамках избранного «стратегического маршрута», не используются.

5. Описания цели разработки БС компании-резидента и идентифицированных экспертами компонентов разрабатываемой стратегии органами регионального управления-соорганизаторами ИнПар на условиях ГЧП полностью совпадает с эталонным, предложенным автором (на основе данных таблиц 3.7 и 3.12).

6. Описания цели разработки БС и идентифицированных экспертами компонентов разрабатываемой стратегии организаторами ИнПар и компаниями-резидентами существенно отличаются от эталонных (на основе данных таблиц 3.7 и 3.12):

1) по мнению экспертов, целью разработки БС компаниями-резидентами (во взаимодействии с компаниями-организаторами ИнПар и органами управления-участниками ГЧП) должно стать повышение стабильности и уровня прибыльности деятельности ИнПар на основе создания и реализации эффективных БС компаний-резидентов - компании-резиденты основную цель рассматривают как поиск возможностей реализации на привлекательных рынках продукции, произведенной на основе низких издержек,

2) анализ компонентов БС показал, что компании-резиденты:

- не выбирают базовые БС работы на целевых рынках (по М. Портеру), как рекомендовано экспертами, а разрабатывают для реализации на потенциально

доступных целевых рынках возможности производства продукции с низкой себестоимостью,

- ориентированы на выбор возможностей низкозатратного производства продукции, а не на идентификацию и ранжирование КФУ на целевых рынках и разработку проектов конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках,

- стремятся к выбору стратегий ценовой конкуренции, а не к разработке БС на каждом целевом рынке,

- при разработке отдельных ФС (компонентов БС) отдают предпочтение низкозатратным ФС,

3) анализ компонентов БС продемонстрировал, что организаторы ИнПар разрабатывают рекомендации:

- не для выбора базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках, а для выбора продуктов и потенциально доступных целевых рынков,

- не по разработке проекта конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках, а по внедрению производственных технологий,

- не по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках, а по методам снижения себестоимости планируемой к производству продукции.

Этап 3. Обобщение полученных результатов, формулирование выводов.

Цель этапа: выявление недостатков, недочетов в организации стратегического планирования развития ИнПар, компаний-резидентов и реализации основных компонентов стратегического процесса в современных российских ИнПар в рамках частного предпринимательства и ГЧП.

Изучение особенностей организации стратегического планирования развития ИнПар и компаний, входящих в их структуру, всеми участниками стратегического процесса, специфики реализации ими основных компонентов процесса в современных российских ИнПар в рамках частного предпринимательства и ГЧП и проведенный впоследствии анализ структур стратегического процесса и подходов к организации стратегических процессов планирования деятельности компаний позволили выявить ряд существенных

недостатков в организации реальных стратегических процессов разработки стратегии развития ИнПар и БС компаний-резидентов и выделить некоторые их сильные стороны, которые могут стать основой для совершенствования процессов стратегического планирования в российских компаниях-участниках ИнПар:

1. Основной сильной стороной в реализации стратегического процесса в некоторых российских ИнПар является участие в них региональных администраций-соорганизаторов ИнПар на условиях ГЧП, которые обладают компетенциями организации стратегического процесса на основе достаточно технологичного итерационного подхода к планированию, предполагающего высокую степень участия руководителей компаний-участников ИнПар во всех аспектах стратегического процесса (организационном, аналитическом, информационном, контролирующем). Специалисты администраций используют широкий набор информативных источников необходимой для разработки стратегий информации: внешние аналитические базы, мнения экспертного сообщества, результаты опросов внутренних (внешних) экспертов и оценок сценариев развития экономики регионов, применяют экономически их подходы к организации процесса стратегического планирования деятельности ИнПар полностью совпадают с рекомендованными экспертами, что позволяет принимать взвешенные, продуманные, наиболее профессиональные, поддерживаемые результатами проведенного глубокого анализа решения. Представители органов управления-соорганизаторов ГЧП ориентируют направленность основных усилий компаний-участников ИнПар на развитие ИнПар и компаний, входящих в парки, в рамках региональных программ развития в тесном контакте с региональными административными органами, на активизацию коммерческой деятельности компаний на целевых рынках, перспективных для развития отраслей, на достижение синергического эффекта от совместной деятельности компаний.

2. Недостатки в организации процесса стратегического планирования деятельности ИнПар и компаний-резидентов частными компаниями-участниками ИнПар значительны:

- частные компании на всех этапах стратегического процесса применяют низко уровневые или невысокие по уровню технологичности подходы к организации стратегического планирования, что не обеспечивает возможность разработки эффективной стратегии;

- при участии в создании стратегии развития ИнПар и разработке БС предприниматели-организаторы ИнПар и компании-резиденты используют ограниченные по количеству и контенту источники информации: в основном, внутренние документы и результаты опросов внутренних экспертов, не привлекают внешние источники данных и возможности сценарного подхода;

- частные ИнПар на всех этапах стратегического планирования не применяют современных стратегических инструментов, в частности матричных методов, не проводят глубокие исследования целевых рынков;

- компании-резиденты и организаторы ИнПар принимают стратегические решения исходя из анализа ограниченного количества факторов: текущих или прогнозных оценок объемов выручки, прибыльности и затрат, которые приносятся существующими или будут обеспечиваться новыми направлениями деятельности;

- частные ИнПар оценивают перспективность новых направлений только с позиции увеличения прибыли, перспективность рынков - с точки зрения гарантированности реализации на них продукции компании и поддержки деятельности региональными экономическими программами, игнорируя при этом многие важные рыночные факторы;

- при разработке стратегии для каждого направления деловой активности частные ИнПар ограничивают выбор стратегиями низких цен;

- компании-резиденты не разрабатывают БС как совокупность комплекса ФС, каждая из которых направлена на реализацию КФУ целевого рынка, при формировании БС они отдают предпочтение выходу на рынки с наиболее дешевой продукцией.

3. Одним из путей совершенствования процесса стратегического планирования деятельности частных ИнПар является привлечение к стратегическому планированию опыта, знаний, компетенций органов

регионального и муниципального управления как соорганизаторов ИнПар на основе ГЧП.

3.3 Формирование направлений реализации этапов стратегического планирования развития индустриальных парков и компаний-резидентов в рамках частного предпринимательства и ГЧП

Результаты проведенных исследований специфики стратегического планирования в российских ИнПар, определение «узких мест» в стратегическом процессе и выявление потребности в совершенствовании организации и наполнения процесса стратегического планирования деятельности частных ИнПар позволили автору предложить распределение активностей и зон ответственности каждого участника стратегического процесса, методологическое и информационное обеспечение каждого этапа разработки стратегии развития ИнПар и БС компаний-резидентов ИнПар.

Проведенные исследования показали целесообразность привлечения к организации ИнПар и к планированию его функционирования региональных и муниципальных органов управления в качестве соорганизаторов ИнПар на основе ГЧП как обладающих опытом, знаниями, навыками стратегического планирования и управления, владеющих современными стратегическими методами и технологичными подходами к планированию. Поэтому все разработки автора по совершенствованию процесса стратегического планирования ИнПар основываются на том, что приоритетным выступает платформа ГЧП, и участниками стратегических процессов являются три заинтересованные группы: предприниматели-организаторы ИнПар, стремящиеся развернуть свою деловую активность в рамках ИнПар, компании-резиденты ИнПар и органы управления-соорганизаторы ГЧП.

1. Совершенствование процесса стратегического планирования деятельности ИнПар.

На основе анализа данных ЭО-5 о содержимом этапов разработки стратегии развития ИнПар и разрабатываемых участниками стратегического процесса компонентов стратегии (таблицы 3.1 и 3.3) и с учетом выявленных недостатков в организации стратегического планирования развития ИнПар и реализации основных компонентов стратегического процесса в современных российских компаниях была сформирована таблица И.1 приложения И, содержащая распределение всех групп участников процесса разработки стратегии ИнПар по этапам с указанием участия каждой группы в разработке конкретного компонента стратегии на каждом этапе стратегического процесса.

В разработке стратегической цели ИнПар должны принимать участие все группы участников процесса: организаторы ИнПар, компании-резиденты, органы управления - соорганизаторы ГЧП.

На первом этапе стратегического процесса (анализ направлений деятельности компаний, входящих в состав ИнПар):

1) при разработке критериев (применяемых и на втором этапе - этапе анализа потенциальных новых направлений деятельности ИнПар) оценки эффективности:

- деятельности резидентов - целесообразно участие всех групп: организаторов ИнПар, компаний-резидентов и органов управления - участников ГЧП;

- деятельности ИнПар в целом - необходимо участие организаторов ИнПар и органов управления - участников ГЧП;

- развития региональной экономики - необходимо учитывать мнения сотрудников органов управления - соорганизаторов ГЧП;

2) для анализа объемов поступающей выручки по направлениям деятельности резидентов необходимо привлекать организаторов ИнПар и руководство компаний-резидентов.

На втором этапе стратегического процесса (анализ потенциальных новых направлений деятельности ИнПар):

- к изучению аналитических оценок уровня перспективности существующих и потенциально доступных направлений деятельности ИнПар и мнений экспертов по этому вопросу организаторам ИнПар целесообразно привлекать сотрудников органов управления - соорганизаторов ГЧП и руководство компаний-резидентов;

- при этом необходимо учитывать результаты проведенного органами управления - участниками ГЧП анализа трендов развития экономики различных регионов и аналитические оценки уровня перспективности существующих и потенциально доступных направлений деятельности с точки зрения развития региональной экономики.

На третьем этапе (формирование обновленного «портфеля» направлений деятельности ИнПар):

- выбор сфер (направлений) деятельности ИнПар организаторам ИнПар необходимо осуществлять совместно с представителями органов управления участников ГЧП;

- формулирование целей деятельности по каждому направлению - с руководителями компаний-резидентов, которые единолично для своих компаний выбирают сферы (направления) деятельности;

- далее окончательное решение вопроса об обновлении «портфеля» направлений деятельности ИнПар организаторами ИнПар должно приниматься с учетом рекомендаций органов управления участников ГЧП по оптимизации состава компаний-резидентов единолично.

На четвертом этапе стратегического процесса (выбор «стратегического маршрута» для каждого направления деятельности ИнПар):

- разработка стратегических путей достижения целей, включая обоснование планов инвестиций, плана развития наиболее перспективных направлений деятельности, наиболее целесообразна при участии органов управления - участников ГЧП;

- разработка плана развития синергического взаимодействия направлений деятельности ИнПар наиболее эффективна при вовлечении в эти процессы всех

групп участников стратегического планирования: организаторов ИнПар, компаний-резидентов, органов управления - участников ГЧП при доминировании последних;

- разработка планов расширения производства и развития ИнПар с учетом ревизии направлений деятельности целесообразна при участии организаторов ИнПар и органов управления - участников ГЧП;

- разработка планов инвестиций и выхода на новые рынки наиболее эффективна при взаимодействии организаторов ИнПар и компаний-резидентов,

- в дальнейшем разработка проектов «стратегических маршрутов» по каждому направлению и плана развития инфраструктуры ИнПар должна осуществляться организаторами ИнПар единолично;

- разработка планов внедрения технологий и расширения конкретных производств, разработка БС предприятий для каждого конкретного целевого рынка выполняются преимущественно компаниями-резидентами.

В таблице К.1 приложения К, разработанной на основе предложенного в таблице Г.1 приложения Г содержания этапов эталонного процесса разработки стратегии развития ИнПар и данных таблицы И.1 приложения И, представлено методическое, методологическое и информационное обеспечение каждого из этапов разработки стратегии развития ИнПар. Для каждого этапа указаны перечни целей требуемых на конкретном этапе активностей участников стратегического процесса, рекомендуемые к применению методы (подходы) для достижения этих целей, источники информации и виды необходимой информации, названы группы участников разработки стратегии ИнПар на каждом этапе.

Следует отметить, что на всех этапах стратегического процесса наиболее существенны роли организаторов ИнПар, руководящих организацией и реализацией процесса стратегического планирования, оценивающих его эффективность, и региональных органов управления-соорганизаторов ГЧП, предоставляющих важную прогнозную аналитическую информацию о перспективах развития отраслей, рынков, отдельных направлений деятельности,

разрабатывающих предложения и рекомендации по реализации стратегически значимых задач планирования.

2. Совершенствование процесса стратегического планирования деятельности компаний-резидентов ИнПар.

В результате обобщения выявленных в процессе исследований на предыдущих этапах особенностей процесса стратегического планирования деятельности компаний-резидентов ИнПар, значительных недостатков в организации процесса разработки БС компаний, сравнения реальных стратегических процессов с разработанным автором эталонным на основе анализа данных ЭО-6, представленных в таблицах 3.5 и 3.7, о содержательном наполнении компонентов разрабатываемой БС компании-резидента была сформирована таблица 3.13, содержащая закрепление каждого из трех участников стратегического процесса (организаторов ИнПар, компаний-резидентов, органов управления-соорганизаторов ГЧП) за реализацией определенных компонентов БС на каждом этапе стратегического планирования.

В процессе стратегического планирования деятельности компаний-резидентов, кроме самих резидентов, необходимо участие и других заинтересованных групп - организаторов ИнПар и органов управления -участников ГЧП, на уровне предоставления руководству компаний-резидентов рекомендаций по различным важным стратегическим аспектам для более эффективного принятия менеджментом компаний-резидентов стратегических решений.

Таблица 3.13 - Распределение по этапам участия в разработке отдельных компонентов БС компании-резидента групп-участников стратегического

215

процесса215

Этап разработки БС компании-резидента Компонент стратегии Участники разработки

1 2 3

215 Разработано автором.

Этап 1. Выбор целевых рынков Разработка связанных с содержанием региональных программ рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках • Органы управления -участники ГЧП

Разработка рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках • Организаторы ИнПар

Формулирование целей работы компаний-резидентов на целевых рынках • Компании-резиденты

Идентификация и ранжирование КФУ на целевых рынках • Компании-резиденты

Выбор целевых рынков компании • Компании-резиденты

Этап 2. Формирование продуктового портфеля Рекомендации по структуре продуктового портфеля компаний-резидентов • Организаторы ИнПар

Формирование продуктового портфеля компаний-резидентов • Компании-резиденты

Этап 3. Проектирование стратегий и конкурентных преимуществ Разработка рекомендаций по выбору базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках • Органы управления -участники ГЧП • Организаторы ИнПар

Разработка рекомендаций по проекту конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках • Органы управления -участники ГЧП • Организаторы ИнПар

Выбор базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках • Компании-резиденты

Разработка проектов конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках • Компании-резиденты

Этап 4. Разработка ФС и БС Разработка рекомендаций по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках • Органы управления -участники ГЧП • Организаторы ИнПар

Разработка рекомендаций по инвестициям в ФС • Органы управления -участники ГЧП • Организаторы ИнПар

Разработка БС компаний-резидентов на целевых рынках • Компании-резиденты

Разработка профилей ФС, формирующих БС • Компании-резиденты

Разработка содержания ФС, формирующих БС • Компании-резиденты

Распределение инвестиций между ФС • Компании-резиденты

На первом этапе стратегического процесса (выбор компаниями-резидентами целевых рынков):

- целесообразна разработка на основании проведенных исследований органами управления-соорганизаторами ГЧП рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках, связанных с содержанием региональных

программ, и организаторами ИнПар рекомендаций по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках,

- компаниям-резидентам при окончательном выборе целевых рынков, формулировании целей работы компании на целевых рынках рекомендуется учитывать разработанные органами управления-соорганизаторами ГЧП и организаторами ИнПар рекомендации по целям работы компаний-резидентов на целевых рынках.

На втором этапе - этапе формирования продуктового портфеля компании руководству компаний-резидентов предварительно необходимо ознакомиться с рекомендациями организаторов ИнПар по структуре продуктового портфеля компаний-резидентов.

При реализации третьего важного этапа стратегического планирования деятельности компаний-резидентов (проектирование стратегий и конкурентных преимуществ) выбор базисных стратегий (по М. Портеру) работы компаний на целевых рынках и разработка проектов конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках должны осуществляться руководством компаний-резидентов на основе результатов проведенных собственных исследований конъюнктуры рынков и разработанных органами управления-участниками ГЧП и организаторами ИнПар рекомендаций по выбору базисных стратегий (по М. Портеру) работы на целевых рынках и по проекту конкурентных преимуществ компаний-резидентов на целевых рынках.

На важном четвертом этапе (разработка БС и ФС):

- органы управления-соорганизаторы ГЧП и организаторы ИнПар должны совместно разработать для руководителей компаний-резидентов рекомендации по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках и рекомендации по инвестициям в ФС,

- разработка профилей и содержания ФС, формирующих БС каждого целевого рынка, разработка БС компаний-резидентов на каждом целевом рынке, распределение инвестиций между ФС должны осуществляться компаниями-

резидентами после ознакомления с рекомендациями по содержанию БС компаний-резидентов на целевых рынках и рекомендации по инвестициям в ФС.

В таблице 3.14, разработанной на основе данных таблиц Д.1 приложения Д (эталона содержания этапов процесса разработки БС компании-резидента ИнПар) и 3.13, содержащей распределение ответственности каждой группы участников стратегического процесса за реализацию отдельных компонентов БС компании-резидента на каждом из этапов стратегического планирования, автором предложено методическое, методологическое и информационное обеспечение каждого этапа разработки БС компании-резидента, которое включает описание целей действий, реализуемых каждым участником стратегического процесса на каждом этапе разработки БС, применяемых на каждом этапе для достижения поставленных целей методов и подходов, источники и виды необходимой на каждом этапе информации.

В реализации процесса разработки БС компании-резидента главенствующая роль отводится самой компании, которая организует, контролирует реализацию всего стратегического процесса планирования своей деятельности и оценивает его эффективность. Организаторы ИнПар и органы управления-соорганизаторы ГЧП выполняют направляющую роль в вопросах перспектив развития деловой активности компаний-резидентов в новых направлениях деятельности, в принятии участия в региональных программах развития промышленности, они предоставляют разработчикам аналитические материалы, оценки различных рыночных факторов, деловые предложения и рекомендации по важным стратегическим вопросам.

Таблица 3.14 - Методическое, методологическое и информационное обеспечение этапов разработки БС компании-

резидента216

Этап Участник процесса Цель активности участников Методы и подходы Источники информационного обеспечения/ вид информации

1 2 3 4 5

Этап 1. Организаторы Оценка перспективности Матрица Источники: аналитические данные, опросы внешних

Выбор ИнПар, каждого направления на «Привлекательность и внутренних экспертов, глубинные интервью. Виды

целевых Органы основе анализа рынка (Степень информации:

рынков управления - привлекательности рынка и обеспеченности - характеристики привлекательности рынков -

участники занимаемой компанией- ресурсами) для емкость рынков, динамика емкости этих рынков,

ГЧП, резидентом конкурентной реализации наиболее уровень прибыльности работы на каждом рынке

Компании- позиции актуальных КФУ» - идентифицированные КФУ на изучаемых рынках

резиденты - величины степени обеспеченности ресурсами для реализации наиболее актуальных КФУ

Этап 2. Компании- Оценка сбалансированности Матрица БКГ Источники: аналитические данные, опросы

Формирование резиденты портфеля экспертов, глубинные интервью. Виды информации:

продуктового Выбор проектов стратегий - аналитические данные

портфеля для каждого продукта Оценка возможностей развития ассортимента - результаты обработки мнений внутренних и внешних экспертов

Организаторы Идентификация наиболее Модифицированная Источники: аналитические данные, опросы

ИнПар, перспективных «трудных матрица AD Little экспертов, глубинные интервью. Виды информации:

Компании- детей» на рынках, - аналитические данные

резиденты находящихся на начальном этапе своего развития - результаты обработки мнений внутренних и внешних экспертов

Организаторы ИнПар, Идентификация потенциально наиболее Модифицированная матрица Shell/DPM Источники: аналитические данные, опросы экспертов, глубинные интервью. Виды информации:

Компании- прибыльных «трудных детей» - аналитические данные

резиденты - результаты обработки мнений внутренних и

внешних экспертов

1 2 3 4 5

Компании-резиденты Выбор приоритетов по развитию каждого продукта Структурирование ассортимента продукции Метод выделения групп продуктов: основные -поддерживающие -стратегические -тактические -выводимые с рынка -разрабатываемые Источники: аналитические данные, опросы экспертов, глубинные интервью. Виды информации: - аналитические данные - результаты обработки мнений внутренних и внешних экспертов

Этап 3. Проектирование стратегий и конкурентных преимуществ Компании- резиденты, Организаторы ИнПар, Органы управления - участники ГЧП Выделение точек приложения конкурентного преимущества, которое должно быть сформировано на основе реализации проектируемой БС Метод идентификации (ранжирования) КФУ на целевом рынке Источники: аналитические данные, опросы экспертов, глубинные интервью. Виды информации: - аналитические данные - результаты обработки мнений внутренних и внешних экспертов - результаты использования методики идентификации и ранжирования КФУ

Этап 4. Разработка ФС и БС Компании- резиденты, Организаторы ИнПар, Органы управления - участники ГЧП Оценка занимаемой компанией-резидентом конкурентной позиции Оценка этапа развития каждого потенциального целевого рынка Выбор оптимального «стратегического маршрута» для каждого целевого рынка Принятие решений по формированию альянсов Матрица AD Little Источники: аналитические данные, опросы внешних и внутренних экспертов. Виды информации: - результаты оценки конкурентной позиции компании-резидента - результаты оценки этапа развития потенциального целевого рынка - выбранная типовая стратегия в рамках избранного «стратегического маршрута» - аналитические данные - данные опросов внешних и внутренних экспертов

Таким образом, предложенные автором подходы к совершенствованию процесса стратегического планирования деятельности ИнПар позволят обеспечить реализацию стратегического процесса на достаточно высоком технологическом уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью диссертационной работы явилась разработка инструментарно-методического обеспечения предпринимательской деятельности индустриальных парков, направленного на повышение эффективности их функционирования с использованием преимуществ государственно-частного партнерства.

Для достижения поставленной цели автором были изучены изложенные в научной литературе по менеджменту и предпринимательству специфика ИнПар как инструмента развития промышленного производства, рассмотрены цели и задачи деятельности ИнПар, теоретические основы процесса стратегической деятельности ИнПар.

В результате обобщения всех изученных материалов было выявлено, что многие специалисты в области экономики рассматривают ИнПар как современные перспективные инструменты качественного организационно-экономического развития территорий и определенной основы их экономического роста за счет модернизации промышленности и применения наукоемких (высоких) технологий. Важным аспектом специфики ИнПар, как формы организации деловой активности, является возможность совместной эксплуатации входящими в состав ИнПар предприятиями транспортно-коммуникационной структуры региона, систем энерго-, водоснабжения и утилизации отходов, что является основой снижения относительных издержек при ведении производственной деятельности. В то же время создание ИнПар требует от местных административных органов управления, в компетенцию которых входит решение государственной задачи пространственного развития экономики, выделения специальных территорий, предназначенных для размещения ИнПар, назначения целей использования выделенного земельного участка, планируемого содействия инвесторам в обеспечении ИнПар требуемыми объектами инфраструктуры и наличия транспортного, энергетического и ресурсного потенциала для разворачивания определенных видов производственной деятельности, а также ряда других

возможностей, необходимых для организации производства (в том числе, и инновационной продукции).

На основе проведенного анализа изученных материалов по организации ИнПар и стратегическому планированию его деятельности автором было отмечено недостаточное наличие в изученной научной литературе значимых разработок в области создания и стратегического планирования деятельности ИнПар, что предоставило автору основание для собственных исследований, в результате которых были:

1) разработана схема взаимодействия стейкхолдеров ИнПар в процессе создания ИнПар, при котором определяющая роль в организации деятельности парков была отведена девелоперам (фактически организаторам ИнПар), непосредственно планирующим его создание и организующим ИнПар, т.е. разрабатывающим концепцию создаваемого ИнПар, выбирающим локацию ИнПар, основное направление вида деятельности резидентов ИнПар и оценивающим перспективность планируемых видов деятельности, формирующим бизнес-структуру ИнПар;

2) выделены основные компоненты элементов стратегического планирования деятельности ИнПар:

- разработка концепции ИнПар и стратегии его развития, включающая следующие элементы: перспективы развития бизнеса, возможные риски, ожидания потенциальных инвесторов, стратегию устойчивого развития ИнПар, прогнозирование спроса на производимые резидентами продукцию и услуги, инфраструктуру, транспортные коммуникации, выбор профиля деятельности ИнПар, использование энергосберегающих технологий и утилизации отходов;

- компоненты проекта ИнПар, включающие выбор локализации ИнПар, источников финансирования, целевых рынков, планируемых к производству видов продукции, оценку особенностей законодательного регулирования, ожиданий инвесторов, уровня безопасности проекта, экономической эффективности проекта;

- оценка осуществимости проекта ИнПар, содержащая следующие аспекты: технологические, финансовые, экономические, социальные, экологические, законодательные;

3) сформулированы основные этапы планирования организации ИнПар:

- разработка концепции парка, проекта по созданию ИнПар (плана действий) и финансовой модели функционирования ИнПар;

согласование с попечителями соответствия специфики концепции ИнПар ожиданиям потенциальных инвесторов, проекта по созданию ИнПар, финансовой модели функционирования ИнПар;

- предварительный отбор возможных мест размещения ИнПар на основе тщательного изучения ситуации и окончательный выбор места локации ИнПар на основе оценки каждой локации;

- детальный анализ осуществимости предварительного проекта ИнПар на основе тщательного изучения рынка, ожиданий инвесторов, состояния экологии и социальной среды, финансовой модели функционирования ИнПар;

- согласование проекта ИнПар с держателями финансов;

4) разработана концепция организации процесса стратегического планирования деятельности ИнПар, включающая основные шаги по созданию ИнПар (разработка концепции, выбор локации ИнПар, разработка технического проекта и финансовой модели функционирования ИнПар, анализ осуществимости и эффективности проекта ИнПар, согласование его с заинтересованными организациями), по формированию состава резидентов ИнПар (выбор ИнПар компаниями-резидентами, заключение договоров с будущими резидентами ИнПар), по стратегическому планированию (формулирование целей ИнПар, разработка стратегии развития ИнПар и БС компаний-резидентов) и предложения по функциональному наполнению методического обеспечения этапов стратегического планирования.

На следующем этапе исследований автором был проведен анализ организации стратегического планирования развития ИнПар в современных российских ИнПар, включающий: