Совершенствование управления промышленными корпорациями в современных условиях хозяйствования тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Клевачкин, Константин Евгеньевич

• Клевачкин, Константин Евгеньевич
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Клевачкин, Константин Евгеньевич

1. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТЫХ И ПЕРЕХОДНЫХ ЭКОНОМИК.

1.1. Промышленные корпорации и формы их объединений.

1.2. Модели корпоративного поведения и управления в странах с развитой и переходной экономикой.

1.3.Риски и риск-менеджмент в современном бизнесе.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

И СТРУКТУРНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ.

2.1. Разработка моделей стратегического управления промышленными корпорациями.

2.2. Совершенствование организационных структур и систем управления в корпорациях автомобильной промышленности (АО «АВТОВАЗ»).

2.3. Формирование новых корпоративных структур в компаниях нефтяной промышленности

АО НК «Роснефть»).

3. СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ

КОРПОРАЦИЙ.

3.1. Методические подходы к управлению хозяйственными рисками.

3.2. Снижение хозяйственных рисков промышленных корпораций за счет оценки и ранжирования диверсификационных проектов.

3.3. Возможности улучшения внутрикорпоративных отношений в отечественных промышленных корпорациях.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления промышленными корпорациями в современных условиях хозяйствования»

Актуальность темы исследования в принципиальном плане определена, во-первых, значимостью промышленных корпораций (ПК) в хозяйственной жизни России. Согласно современным взглядам, корпорации являются ядром экономики государства, и именно ими предопределяются основные направления и пропорции экономического развития. Выделяют ПК из множества акционерных обществ такие признаки, как крупные размеры, межотраслевой охват, транснациональная сфера деятельности. Организация массового производства на базе прогрессивной техники и передовых методов организации труда позволяет им выпускать продукцию высокого качества и продавать ее по умеренным ценам. Это обеспечивает крупным компаниям успешную конкуренцию и господство на рынках сбыта. Постоянное усложнение хозяйственных систем ПК связано, в первую очередь, с необходимостью активного формирования у них свойства экономической устойчивости за счет внутренних факторов роста. Ключевые вопросы, которые приходится решать в процессе управления ростом корпорации — это привлечение капитала, оптимизация производственной структуры, создание непрерывных технологических цепочек на основе интеграции производственно-сбытовых структурных подразделений. Во-вторых, корпоративные отношения и корпоративное управление вышли на передний план экономических дебатов во всем мире. По сути, они относятся к механизмам и системе корпоративного принятия решений, но также могут включать широкий спектр других вопросов, в основном касающихся стимулов, которые движут поведением фирм. Без надлежащего корпоративного управления корпорация не способна достигать своей фундаментальной цели — получения прибыли — с максимальной эффективностью, как с точки зрения частного, так и общественного благосостояния. Этот важный принцип часто забывали при проведении приватизации переходного периода. Предполагалось, что корпоративное управление появится автоматически, как прямой результат трансформации собственности. Однако опыт стран с переходной экономикой показывает, что передача корпоративной собственности в частные руки далеко не является достаточным условием для обеспечения развития сильного корпоративного сектора. Основная причина того, почему и Россия не имела большого успеха в корпоративной реструктуризации — отсутствие надлежащего корпоративного управления.

В-третьих, образование ПК в России сопровождалось активной перестройкой всей системы управления появляющимися крупными компаниями, вступившими в острую конкурентную борьбу как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Молодые и быстрорастущие отечественные корпорации разрабатывают новые стратегии развития, предусматривающие реструктуризацию и диверсификацию бизнеса, достижение амбициозных целей. Все это требует более глубокого понимания функционирования систем управления ПК и построения соответствующих организационных структур.

В-четвертых, зависимость успешной деятельности российских ПК от избранных моделей управления и внутрикорпоративных отношений требует дополнительного изучения и научного обоснования. Эффективная система стратегического управления должна опираться на современную методическую базу, создание которой далеко от завершения. Данные обстоятельства, а также необходимость скорейшего формирования благоприятной среды для повышения устойчивости этих ПК обусловили выбор темы настоящего исследования.

В этой связи целью диссертационного исследования стало выявление закономерностей функционирования промышленных корпораций и разработка теоретического обоснования и методических рекомендаций по совершенствованию их систем управления и улучшению корпоративных отношений.

Объектом исследования избраны российские промышленные корпорации, а предметом — системы управления и управленческие отношения, складывающиеся между акционерами и государством, менеджментом головной компании и персоналом дочерних обществ в процессе стратегического управления крупнейшими компаниями.

Теоретической и методологической основой исследования явились: а) системный подход к исследуемым объекту и предмету; б) положения трудов отечественных и зарубежных учёных по теории и практике функционирования промышленных корпораций, проблемам корпоративных отношений, построения систем управления и снижения хозяйственных рисков; в) концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах России и ряда развитых стран, а также нормативно-методических документах соответствующих органов.

Тема управления промышленными корпорациями широко рассматривается в российской и зарубежной экономической литературе. Значительный вклад в исследование этих вопросов внесли работы в области управления крупным промышленным производством; совершенствования хозяйственного механизма; риск-менеджмента; развития интеграционных процессов в бизнесе; регулирования деятельности корпораций следующих ученых: Абалкина Л.И., Винслава Ю.Б., Волкова О.И., Глазьева С.Ю., Гончарова В.В., Забелина П.В., Иноземцева В.А., Львова Д.С., Мильнера Б.З., Носова С.К., Паламарчука А.С., Петракова Н.Я., Ра-дыгина А.Д., Розановой Н.М., Фельдмана А.Б., Эскиндарова М.А. а также зарубежных специалистов: Ансоффа И., Аоки М., Друкера П., Каплана Р., Кларка Р., Котлера Ф., Мерсера Д., Мондена Я., Портера М., Самуэльсона П., Уильямсона О. и других.

Фактологической и статистической базой послужили материалы Минэнерго РФ, данные Госкомстата РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ, ТПП РФ, региональных органов управления и статистики, прогнозы социально-экономического развития страны, данные научно-исследовательских институтов нефтяной и автомобильной промышленности и производственно-хозяйственных структур отраслей, а также отечественные и зарубежные периодические источники и материалы научно-технических совещаний, конференций и симпозиумов по исследуемым вопросам, авторские аналитические разработки.

Нормативно-правовой базой работы явились Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, методические и инструктивные документы федерального, регионального и отраслевого уровней.

Научная новизна диссертации определяется тем, что она представляет собой одну из первых попыток комплексного исследования факторов и тенденций развития отечественных промышленных корпоративных образований и разработке взаимоувязанных научно-методических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономических форм и методов обеспечения их устойчивого функционирования, включая рекомендации по использованию внутрикорпоративных инструментов создания конкурентоспособного бизнеса.

Основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку выбранной проблематики, представлены в заключении.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность управления крупными российскими промышленными компаниями, усилить их роль в национальной экономике и укрепить позиции на внешнем рынке. Результаты исследования могут быть использованы при формировании политики государства в части развития российской автомобильной и нефтяной промышленности. Кроме того, материал, изложенный в диссертации, полезен для применения в учебном процессе при подготовке и чтении курсов по различным экономическим дисциплинам, в частности, связанным с проблемами управления корпоративными структурами.

Апробация. Выводы и рекомендации, сформулированные соискателем в процессе исследования, использовались в деятельности Комитета по энергетике, транспорту и связи Государственной думы РФ. Разработанные методические материалы были использованы в практике АО «АВТОВАЗ» и ОАО НК «Роснефть», в деятельности ТНК, а также в ходе консалтинговых работ, проводившихся при участии автора на других крупных промышленных предприятиях.

Диссертант принял участие в ряде международных, общероссийских и региональных научно-практических конференций, в частности: региональном форуме «Социальные аспекты и финансирование реструктуризации промышленности» (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Москва, 2003г.); научно-практической конференции «Рост капитализации российской экономики» (Москва, Финансовая Академия при Правительстве РФ, Москва, 2004г.)

По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объемом более 1,0 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Клевачкин, Константин Евгеньевич

Основные результаты реформирования АО «АВТОВАЗ» на I этапе

На первом этапе реформирования функции материнской и управляющей компании холдинга выполняло АО «АВТОВАЗ». Наиболее существенными результатами реформирования в области преобразования организационной структуры и системы управления АО «АВТОВАЗ» явилось:

1. Создание условий для разграничения уровней управления (стратегический и оперативный) и сфер управления (управление производством, инвестициями, экономикой, финансами и т.п.) между материнской и дочерними компаниями.

2. Формирование общей стратегии развития Холдинга и единой инвестиционной политики на период до 2010 г. и создание в его структуре КЦ, реализующего функцию стратегического управления.

3. Организация управления совокупным капиталом бизнес-единиц, составляющих Холдинг. Организация оперативного управления бизнес-единицами (заводами, филиалами, ДАО) из соответствующих функциональных блоков корпоративного центра.

4. Обеспечение эффективной реализации в Холдинге в целом и во всех бизнес-единицах, в том числе ДАО, «сквозных» функций — маркетинга и сбыта, управления инвестиционной деятельностью, управления экономикой и финансами, управления материально-техническим обеспечением, управления персоналом, управления качеством.

5. Обеспечение управления финансовыми потоками Холдинга из единого корпоративного центра. Реализация единой финансовой политики, включая налоговое планирование и управление рисками.

6. Достижение необходимой открытости, доступности и достоверности информации о деятельности подразделений и структурных единиц для высшего руководства Холдинга и менеджеров корпоративного центра.

7. Обеспечение максимальной регламентации деятельности и информационного взаимодействия структурных подразделений и бизнес-единиц.

8. Достижение реальной управляемости производственными затратами.

9. Улучшение качества продукции и производственных процессов, совершенствование системы разработки и постановки продукции на производство.

10. Достижение реальной управляемости рынком сбыта через реализацию единой маркетинговой, сбытовой и ценовой политики.

11. Формирование и продвижение благоприятного имиджа АО «АВТОВАЗ» и укрепление положения торговой марки «ВАЗ».

2 этап — среднесрочная перспектива (2—3 года) — 2 этап реформирования

Основной целью этапа, который пока не завершен, является организационное обособление важнейших функциональных блоков в структуре Компании и переход к промышленно-финансовому холдингу, построенному с использованием современных принципов и передовых технологий управления.

Основные задачи, решаемые в ходе организационных преобразований данного этапа, состоят в следующем:

- создании Управляющей компании холдинга, являющейся обособленной бизнес-единицей и действующей в интересах холдинга в целом;

- формировании в составе Управляющей компании подразделений, реализующих функции стратегического развития холдинга;

- централизации товарно-материальных потоков холдинга;

- централизации финансовых потоков холдинга;

- включение в состав холдинга новых финансовых институтов (лизинговые, страховые, инвестиционные компании, банки).

Решение указанных задач предполагает осуществление комплекса мероприятий среднесрочной перспективы:

1. Формирование структуры промышленного финансового холдинга и ее элементов: Управляющей компании, Автомобилестроительной компании (АО «АВТОВАЗ»), Торгово-сервисной компании, Торгово-закупочной компании, системы финансовых институтов, Проектно-инжинирингового центра, ДАО-поставщиков, ДАО сбытовой сети и инфраструктурных компаний.

2. Формирование системы управления ДАО-поставщиками и ДАО сбытовой сети.

3. Формирование системы стратегических бизнес-единиц.

4. Разработку системы управления стратегическими бизнес-единицами, сочетающей принципы административного и экономического регулирования.

5. Формирование корпоративной культуры холдинга (в первую очередь соблюдение установленных регламентов и процедур принятия решений, а также нацеленности менеджеров Компании на достижение максимальных результатов деятельности Холдинга в целом) Формирование механизмов реализации единой кадровой и социальной политики в отношении бизнес-единиц холдинга.

6. Создание системы управления региональными сборочными заводами. Реализация «пилотных» проектов по организации производства на региональных сборочных заводах.

Сформированная структура (рис. 2.7) позволит перейти к реализации долгосрочной стратегии организационных преобразований.

3 этап — долгосрочная перспектива (до 10 лет) — 3 этап реформирования

Суть организационных преобразований данного этапа состоит в последовательной реализации принципов территориальной экспансии:

- Переход к системе региональных сборочных заводов. Расширение присутствия на региональных рынках. Учет особенностей рынков сбыта на уровне региональных сборочных производств.

- Формирование многоуровневой структуры поставщиков. Переход к многоуровневой системе поставок на конкурсной основе.

- Формирование многоуровневой системы подготовки производства.

Корпоративная структура холдинга, сформированная в долгосрочной перспективе, приведена на рис. 2.8.

Использование комплексного подхода к исследованию хозяйственной деятельности Компании и выполнение задач первого этапа реформирования уже позволили в максимальной степени увязать конфликтные цели различных аспектов деятельности Компании и ее управленческой политики, найти оптимальный баланс между различными направлениями управленческой политики предприятия. Результатом реформирования организационной структуры и системы управления АО «АВТОВАЗ», в конечном счете, явится:

1. Усиление позиций компании на мировом и российском рынках.

2. Формирование положительного имиджа компании.

Компании финансовой инфраструктуры

Компании социальной инфраструктуры

Торгово-закупоч нзя компания АвтоСНАБ ■ Г . • \--4 --.

Региональные сборочные заводы

ДАО сервисной инфраструктуры

Заводы технологического оборудования

Торгово-сервисная компания АвтоСБЫТ

---Е iSisi'S I ^-ч.'-*.

ДАО - Предприятия АВТОВАЗтехобслуживания

3. Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса в целом и его отдельных элементов.

4. Выстраивание последовательной системы отношений с основными поставщиками компании. Обеспечение стратегической безопасности поставок.

5. Обеспечение развития системы партнерских отношений с лидерами мирового автомобилестроения.

6. Развертывание сети региональных сборочных заводов — как собственного бизнеса АВТОВАЗ, так и совместных предприятий.

2.3. Формирование новых корпоративных структур в компаниях нефтяной промышленности (АО НК «РОСНЕФТЬ»)

Как уже указывалось выше, последнее десятилетие прошедшего века ознаменовалось постепенным переходом ПК к более гибким, так называемым адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям рынка. В отличие от иерархических, для адаптивных оргструктур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Важнейшей концепцией, применяемой, например, нефтяными корпорациями США при конструировании организационных структур, более прогрессивных

1 *У по сравнению с линейной, явилась идея «естественных бизнес-единиц» ' . Естественная бизнес-единица как элемент структуры нефтяной корпорации характеризуется следующими свойствами: сильной руководящей командой; развитой рыночной ориентацией и вниманием к клиентской базе; ясной измеримостью результатов деятельности; быстрой реакцией на изменения в бизнес-среде; широ

1 Creating the High Performance International Petroleum Company: Dinosaurs Can Fly. - Tulsa, Oklahoma: PennWell Publishing Company, 1994. P. 34.

2 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М., 1996 - 257 с.

89 кими полномочиями по принятию управленческих решений. Важное свойство, которым должны обладать естественные бизнес-единицы, составляющие нефтяную корпорацию, - наличие собственного рынка продуктов и услуг. Из этого следует, что они могут функционировать на рынке как независимые компании.

На основе применения концепции бизнес-единиц линейная структура получила развитие в дивизиональной корпоративной структуре. Ее внедрение в практику управления отразило необходимость ускорить реакцию на изменения в бизнес-среде путем передачи полномочий по принятию оперативных решений на нижние уровни корпоративной иерархии. Высшее руководство корпораций сосредоточилось на стратегическом управлении и контрольной функции в отношении деятельности подразделений. Переход на дивизиональную структуру был достаточно продолжительным. Начавшись в послевоенные годы, он продолжался в течение 60-х и 70-х гг.1'2

Ключевой фигурой в дивизиональной структуре является руководитель производственного отделения. Структуризация корпорации по отделениям производится по выпускаемой продукции — продуктовая специализация; по рынкам с ориентацией на потребителя — рыночная или потребительская специализация; по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию на изменения в бизнес-среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Несомненно, у каждой компании существуют свои проблемы в построении эффективной системы управления. Но в целом следует отметить, что в российских нефтяных компаниях дивизиональные тенденции в построении систем управления стали активно развиваться только около 4—5 лет назад. В то же время

1 The Dinamic Firm: The Role of Regions, Technology, Strategy, & Organization / D.Alfred, Jr. Chandler (Editor), Peter Hostrom (Editor), Orjan Solver. - Oxford Univ. Press. May 1998. P. 67.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Са-ломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с. крупнейшие западные компании исторически в основном формировались по ди-визиональному принципу и лишь в последние 10—15 лет стали активно осваивать матричную структуру управления. Это объясняется, во-первых, тем, что характер размещения предприятий большинства транснациональных компаний и последовательность освоения новых регионов требовали в первую очередь развивать дивизионы и региональные представительства. Кроме того, перестройка транснациональных нефтяных гигантов — обычно процесс достаточно долгий в силу большой инерционности сложившейся корпоративной культуры компаний, а матричная структура управления завоевала всеобщее признание в добывающих отраслях относительно недавно — в первой половине 80-х годов.

Исторически в компании ОАО НК «Роснефть» (далее Компания) сложилась именно линейно-функциональная структура управления, прекрасно себя зарекомендовавшая в условиях, когда перед Компанией стояли стандартные, периодически повторяющиеся задачи. Однако подобная структура плохо приспособлена к работе в динамично и радикально изменяющихся условиях, которые требуют быстрого принятия нестандартных решений. В частности, это проявлялось в том, что высшее руководство управляющей Компании оказывалось существенно перегруженным, что в свою очередь, приводило к затягиванию решения проблем и снижало оперативность управления. Еще одним существенным недостатком являлась фрагментарность стратегического планирования в Компании.

Поскольку организационная структура и система управления Компании имела существенные резервы повышения эффективности, было признано необходимым сформировать более гибкую адаптивную организационную структуру. Началом проекта явилось создание организационной модели Компании.

Организационная модель — это общее видение организационной структуры компании, которая сложится в будущем. Организационная структура является одним из основных инструментов, с помощью которых реализуется стратегия Компании. Основным требованием, предъявляемым к организационной структуре компании, является ее адекватность поставленным стратегическим целям. Организационная модель компании, в свою очередь, должна показать как, и с помощью каких инструментов поставленные перед компанией задачи, связанные с организацией управления, планируется реализовать на практике.

Организационная модель Компании холдингового типа складывается из следующих элементов:

- описания основных стратегических бизнес единиц (СБЕ);

- описания корпоративной структуры компании;

- описания принципов организации взаимоотношений материнской (управляющей) компании и дочерних обществ.

Как уже указывалось, под «стратегической бизнес-единицей» понимается подразделение Компании, имеющее собственные стратегические цели и задачи, отличающиеся от целей и задач остальных подразделений. В процессе диагностики в Компании были выявлены следующие типы СБЕ (таблица 2.1):

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения.

1. Предложена авторская трактовка понятия «промышленная корпорация». Корпорацию целесообразно определить как особую форму организации предпринимательской деятельности, регламентируемую специальным законодательством, которое закрепляет отделение ответственности корпорации от ответственности ее совладельцев (акционеров). У корпорации существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц — собственников и высших менеджеров.

2. Раскрыты направления развития холдингов, на основе чего уточнены перспективы формирования холдинговых образований в отечественной автомобильной и нефтяной промышленности. В качестве условий эффективного управления холдингом, наш взгляд, можно выделить следующие: четкое разграничение сфер управления; обеспечение доли материнской компании в уставном капитале дочерних фирм; оптимизацию товарных и финансовых потоков; проведение единой кадровой политики.

Основными принципами, на которых должно строиться корпоративное управление в холдингах, являются: сильные дочерние общества — сильный холдинг; единство стратегии и корпоративных целей; юридическая самостоятельность дочерних обществ; эффективная централизация и децентрализация, оптимальная интеграция взаимосвязей; максимальная эффективность при минимальных затратах; создание центров развития.

С учетом названных принципов корпоративного управления определен блок вопросов, в решении которых управляющая компания способна оказать содействие дочерним предприятиям на высоком уровне. К их числу относятся: защита интересов акционерных обществ в отношениях с конкурентами и недобросовестными партнерами; стратегическое планирование и разработка бизнес-планов на очередной год; формирование планов финансового оздоровления; проработка необходимых вопросов в Правительстве РФ и других властных структурах, реализация инвестиционных проектов и их юридическое сопровождение. Кроме того, важная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц.

3. Разработан алгоритм выбора и реализации хозяйственных решений в условиях риска и предложен методологический подход к управлению рисками, предполагающий следующую этапность: определение целей риск-менеджмента (снижение вероятности потерь и повышение устойчивости; увеличение доходов в расчете на удачный выход из рисковой ситуации); выявление возможных последствий хозяйствования в рисковой ситуации — отклонений от желаемого результата с оценкой состава и уровня риска (величины и вероятности отклонений); принятие решения о направлениях хозяйственного поведения в условиях риска — выбор стратегии управления риском (уход от риска; уменьшение вероятности и масштабов негативных последствий за счет мобилизации резервов прочности и повышения адаптации к риску; передача, перевод риска); разработка методов осуществления принятого решения и их реализация с обеспечением контроля за уровнем риска; анализ результатов управления риском с коррекцией выбранных целей и применяемых методов риск-менеджмента.

4. В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

Тем не менее, вложение финансовых ресурсов в непрофильные проекты требует серьезного обоснования, поскольку их реализация связана с расходованием капитала компаний, а некоторые из них могут не только не снизить, а, наоборот, увеличить хозяйственные риски.

5. По мнению соискателя, о степени целесообразности диверсификационного проекта можно судить лишь на основе интегральной оценки, охватывающей все его аспекты. Автором преложена процедура оценки и ранжирования проектов за счет анализа критериев, которые позволяют выявить проекты, наиболее полно отвечающие целям и задачам ПК на средне- и долгосрочную перспективу.

Процедура учитывает два различных аспекта, свойственных любому инвестиционному проекту. Первый заключается в изучении технико-экономических показателей проекта. Эти показатели, как правило, могут быть выражены количественными значениями. Второй, не менее важный, аспект отражает трудно формализуемые показатели проекта, основанные на политических и стратегических соображениях, а также на соображениях, связанных с экологической безопасностью, общественными и социальными факторами и т. п. Эти показатели проектов характеризуются качественно, с помощью экспертов. Процедура построена по иерархическому принципу, в соответствии с которым оценка проектов производится в несколько этапов, позволяя отсеивать неперспективные предложения уже на первых этапах оценивания на основе самой общей информации, не прибегая к детальной проработке проектов.

6. При построении моделей корпоративного управления и внутрикорпоративных отношений в российских ПК автор предлагает подход, основанный преимущественно на контроле над деятельностью компании со стороны групп, непосредственно с ней не связанных. Именно в рамках этой модели государство могло бы сыграть ключевую роль собственника в структуре корпоративного управления российских фирм. Эта концепция основывается на формировании предприятий, которые должны быть выведены из непосредственного управления правительства, финансы - отделены от госбюджета, мотивация менеджеров — ориентироваться на максимизацию прибыли. Реализация данного подхода возможна в форме создания инвестиционно-холдинговой компании, на баланс которой передаются принадлежащие государству акции тех обществ, для функционирования которых в классическом рыночном режиме нет никаких противопоказаний.

7. Диссертант считает, что признаками передовой современной ПК и корпорации ближайшего будущего становится придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Клевачкин, Константин Евгеньевич, 2005 год

1. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. — 2000.- № 1.с. 14.

2. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. — 2000. — №1. — С.14.

3. Анохин С. Особенности управления корпоративными финансами / Финансовый бизнес, 2000. -№ 6. С. 23-28.

4. Багов В.П. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. — 2000. — № 11. — С. 59-61.

5. Баев В А. Моделирование сложных вертикально-интегрированных производственных систем в нефтегазовой отрасли // Аудит и финансовый анализ. — 2000.-№4-С. 14-19.

6. Балабаева Н.В. Международные финансово-промышленные группы: проблемы и перспективы // Проблемы прогнозирования. 1997. -№ 3. - С.79-85.

7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996. — С. 192.

8. Басаргин В.Ф., Перевалов Ю.В. Институциональные изменения // Проблемы прогнозирования. 2000. -№ 5. - С.120-138.

9. Батлер У.Э. Основные черты Российского акционерного общества и американской корпорации // Государство и право. — 1998. — № 7. С. 79-86.

10. Батчиков С., Петров Ю. Корпоративный сектор в переходной российской экономике // Российский экономический журнал. 1997. — № 8. - С. 12-20.

11. П.Беляев А.А. Системология организации: Учебник / А.А.Беляев, Э.М.Коротков. М.: ИНФРА-М, 2000 - 182 с.

12. Беляева И.Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты: Российский опыт. -М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999.-С. 156.

13. Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Корпоративные формы хозяйствования в российской экономике и проблемы взаимодействия менеджмента и мелких акционеров // Вопросы экономики. 2000. - № 10. - С. 44-48;

14. Бернар И., Колли Ж. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х т. М.: Международные отношения, 1994. — С 205.

15. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. № 4. - 2002. - С. 96-100.

16. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М., 1997.-С. 18-19.

17. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. С. 23-31.

18. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М., 1996-257 с.

19. Винслав Ю. Финансовый менеджмент в крупных корпоративных структурах // Российский экономический журнал. — 1998. — № 3. С. 90-100.

20. Винслав Ю., Лисов А. Становление холдинговых компаний: Правовое и организационное обеспечение // Российский экономический журнал. — 2000. — № 5-6.

21. Волков Л.В. Дефекты в системе корпоративного управления как одна из основных причин несостоятельности российского производства // ЭКО. — 2000. — № 10.-С. 77-85.

22. Воропаев Ю.Н. Оценка риска аудита и бизнеса // Бухгалтерский учет. — 1996.-№6.-С. 14.

23. Галазова С. Макроэкономизация корпораций // Общество и экономика. — 1998.-№6. -С. 22-30.

24. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России. — М.: Издательский Дом «Альпина», 1999. 272 с.

25. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х т. Т. 1. М.: Изд-во МНИИПУ, 1997. - 768 с.

26. Градобитова Л.Д. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях / Л.Д. Градобитова, Т.М. Исаченко. — М.: Изд-во «Анкил», 2002- 124 с.

27. Дементьев В. Финансово-промышленные группы в Российской экономике // Российский экономический журнал. — 1998. № 4. — С. 82-94.

28. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 1997.-С. 112-119.

29. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — №1. — С.83-87.

30. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. -М.: Изд-во «Финпресс», 1998. — 192 с.

31. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие / В.С.Ефремов. М.: Финпресс, 1998. — 192 с.

32. Иванов И.Д. Современные монополии и конкуренция / И.Д.Иванов. — М.: Мысль, 1980.- 197 с.

33. Иванов И.Д. Современные монополии и конкуренция / И.Д.Иванов. — М.: Мысль, 1980.- 197 с.

34. Карнаухов С.Б. Эффективность корпоративных структур // РИСК. — 2000. -№ 1-2.-С. 4.

35. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2001. - 242 с.

36. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. -С. 208-211.

37. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. -С. 208-211.

38. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. — 2000. № 8. - С. 64-79.

39. Корчагин А. Повышение ликвидности корпоративных ценных бумаг // РЦБ. 2000. - № 8. - С. 83-85.

40. Косова Ю. Международные пластиковые карты как элемент системы безналичных расчетов // Банки и современный международный бизнес: Сборник научных статей. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2000. — С. 247.

41. Криворученко О.Н., Зайцев А.А., Лобанов С.Н. Становление предпринимательской деятельности в России. — М.: Экономика, 2000. — 206 с.

42. Крук М.Д. Корпорации в современной России // ЭКО. 2000. - № 12. - С. 55-63.

43. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. — Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №1. С.96-100.

44. Лимитовский М. Стоимость капитала российской корпорации // Рынок ценных бумаг. 1999. - №18. - С. 49-51.

45. Лобанов А., Филин С., Чугунов А. Риск-менеджмент // РИСК. — 1999. -№ 4. С. 43-46.

46. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. — С. 212.

47. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускорения развития экономики // Российский экономический журнал. — 1998. — № 5. — С. 72-81.

48. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.

49. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. — М.: Изд-во Финансовой академии при Правительстве РФ, 2001. — С. 70.

50. Некипелов А.Д. Общие условия и факторы промышленной политики в современной России // Вопросы формирования промышленной политики России на современном этапе. М.: АОЗТ «ЭПИКОН», 1999. - С. 20-21.

51. Немченко Г. Диверсификация производства / Дальневосточное отделение РАН. Благовещенск, 1994. - С. 61.

52. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направления деятельности // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 1. — С. 39.

53. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001. — 163 с.

54. Олейник А.Н. Институциональная экономика. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 271.

55. Паппэ Я.Ш. «Олигархи»: Экономическая хроника 1992-2000. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2000.-С. 25.

56. Перевалов Ю.В. Формирование корпоративного контроля на приватизированных промышленных предприятиях // ЭКО. — 2000. № 2. — С.27-43.

57. Петров Ю. Реформа корпоративных институтов и создание социального рыночного хозяйства // Российский экономический журнал. — 2000. — № 4. — С. 89.

58. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика: Научно-практическое пособие. — М.: Городец, 1999. — 208 с.

59. Платонова Н. О правовом положении предпринимательской корпорации в США // Хозяйство и право. 1997. - № 1-2.

60. Проблемы теории и практики управления. — 1994. №1. - С. 89-95.

61. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. 2000. — № 8. — С. 80-100.

62. Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы. //Вопросы экономики. — 2002. — № 1. — С. 101-124.

63. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность // Вопросы экономики. -2000. -№ 11. С. 114-133.

64. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев и др. М.: Алане, 1994.-С. 98-105.

65. Рудык Н.Б. Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: Слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. С. 43-58.

66. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 456 с.

67. Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом // Вопросы экономики. 1999. 10. - С. 76-84.

68. Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский учет. 1996. - № 6. - С 47.

69. Скамай Л. Финансовые риски // РИСК, 2000. № 1-2. - С. 43-49.

70. Сонькин Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные аспекты. — М.: Московская высшая языковая школа, 1999. — С. 18-22

71. Тарасевич Е. Управление корпоративной недвижимостью как способ увеличения стоимости компании // Финансист. — 2000. № 7. — С. 32-33.

72. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка / Пер. с англ. / Под ред. В.М. Гальперина. — СПб.: Экономическая школа, 1995.-С. 33-53.

73. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.

74. Фельдман А. Российская модель корпораций // Журнал для акционеровъ. — 1999.-№4.-С. 16-20.

75. Филин С., Брук М., Федорова А. Преодоление рискозависимости. Системно-целевой анализ основных методов, механизмов и инструментов управления рисками инвестиционно-инновационной деятельности // РИСК. — 2002. — № 1. — С. 56-65.

76. Холл Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. — СПб.: Питер, 2001.-С. 353.

77. Холл Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. — СПб.: Питер, 2004.-С. 352-393.

78. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. — М.: Изд. Дом «АЛЬПИНА», 2000. 198 с.

79. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности. В 2 т. Т. 1. — СПб.: Экономическая школа, 1999. С. 27.

80. Шабаева В.А. Организация управления рисками в инвестиционных банках // Бизнес и банки. 1996. - № 31. — С. 7.

81. Шпотов Б. Корпоративное управление в 20 веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 1. — С.89-94.

82. Якутии Ю. В. Условия повышения эффективности интеграционного взаимодействия в корпоративных структурах. В кн. Корпоративные проблемы экономического реформирования России: Сб. науч. трудов / Под общ. ред. Ю. Б. Винслава. М.: Экономика, 2000. - 183 с.

83. Якутии Ю. Концептуальные подходы к оценки эффективности корпоративной интеграции // Российский экономический журнал. — 1999. — № 2. — С.71-79.

84. Clement R. Braucht die New Economy eine neue Regulierung? // Wirtschaftsdienst, 80. Jg (2000), Heft 9, S. 542-543.

85. Bebchuk L., Hart O. Takeover Bids vs. Proxy Fights in Contests for Corporate Control // NBER Working Paper. № W8633, 2001. - Dec. - P. 46.

86. Bierman H.Jr., Smidt S. The Capital Budgeting Decision. Economic Analysis of Investment Projects. 8th ed. — NY: Macmillan Publishing Company, 2003. — P. 122.

87. Bukenen D., Laux H., Liermann F. Grundlagen der Organisation. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 1997. S. 7-8.

88. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996, Vol. 74. - № 1. — P. 75-85.

89. Perlitz M. Internationales Management. Stuttgart: Lucius&Lucius Verlagsgesellschaft mbH, 1997. S. 11-12.

90. Robert C. Clarko. Corporate Low. Boston. Little, Brown&co 1986. - P. 63.