Система адаптации персонала в условиях реструктуризации компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Федорова, Евгения Федоровна

• Федорова, Евгения Федоровна
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Федорова, Евгения Федоровна

Введение

Глава 1.тегическое видение реструктуризации компании

1.1. Сущность реструктуризации и формы ее проявления

1.2. Последовательность подготовки и проведения реструктуризации

1.3. Человеческий фактор при управлении переменами

1.4. Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой стратегии

Глава 2. Адаптация персонала в условиях реструктуризации компании

2.1. Сущность адаптации персонала

2.1.1. Цели, содержание и виды адаптации

2.1.2. Этапы адаптации

2.2. Организация эффективного управления адаптацией

2.2.1. Система управления адаптацией: цели, задачи и содержание

2.2.2. Оценка состояния и результатов работы по адаптации

2.3. Кадровый менеджмент и.адаптация

Глава 3. Управление программами адаптации

3.1. Модульный подход к разработке программы адаптации в условиях реструктуризации компании

3.2. Особенности программы адаптации для топ-менеджмента компании

3.3. Программа адаптации новых сотрудников (на примере крупной транснациональной компании в отрасли продуктов массового потребления)

3.4. Внутрифирменные коммуникации в процессе адаптации персонала

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Система адаптации персонала в условиях реструктуризации компании»

Актуальность темы исследования

Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес среда характеризуется высокой степенью 'динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года, и более 33% - меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз [77], то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой1 связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности.

Возрастает уровень конкуренции, происходит активная экспансия регионального и глобального масштаба, в том числе за счет сделок по слияниям и поглощениям. За период с 2001 по 2004 гг. мировой объем' совершенных сделок по слияниям и поглощениям составил 6,188 триллионов долл. США [109]. Эти процессы происходят не только в периоды стабильности и активного роста бизнеса, но и в условиях экономического спада и глобальной рецессии. Так, по данным компании Hewitt Associations1, проводившей в 2009 г. опрос 96 компаний, представленных по всему миру, общий оборот сделок по слияниям и поглощениям составил более 568 млрд. долл. США [98].

Реструктуризация бизнеса, обеспечивающая выстраивание новой организационной структуры и переход на инновационные бизнес-модели, является адекватной реакцией компании на изменение рыночных реалий и требований времени. В условиях реструктуризации в динамичное состояние переходит весь ресурсный потенциал компании. Особенно остро процессы перемен сказываются на состоянии трудовых ресурсов. Персонал в настоящее время становится не только ключевым и дефицитным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые

1 Hewitt Associations (Хьюмт Лссосиэйшинс) и развития бизнеса.

- мировой лидер в области исследования корпоративной культуры регионы зачастую вызывается именно возрастанием стоимости трудовых ресурсов. Способность персонала подстраиваться под новые условия функционирования организации становится жизненно важной для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.

Значимость и объем работ по адаптации персонала в условиях реструктуризации компании существенно возрастают. Адаптационным процессом должны быть охвачены не только вновь нанимаемые на работу сотрудники, но и персонал реструктуризируемой компании. При изменении бизнес-процессов существенно меняется функционал работы, растет динамика внутрифирменных перемещений, увеличивается объем коммуникационных потоков и затрат на персонал, возрастают неопределенность и риски в принятии кадровых решений.

Исследования, проведенные ЮМ Global Human Capital Study2 [103] в 2008 году, показали, что руководители и специалисты в области управления персоналом выделили проблему адаптации персонала к изменяющимся условиям в качестве центральной в современном кадровом менеджменте; Также отмечена сложность и важность применения комплексного подхода к ее решению.

Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе адаптации персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма в условиях реструктуризации бизнеса в совокупности обусловила актуальность темы, направление и логику диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы

Существует широкий спектр литературы, посвященной различным аспектам реструктуризации компании, а также управлению персоналом и адаптации. Проблемы реструктуризации нашли отражение в трудах таких авторов, как Аистова М.Д., Выборова Е.Н., Грановский Б., Ерофеев А., Капелюшников Р.И., Мизерная Т.О., Ничипорчук С., Полонский Г., Рише К. и др.

2 В ходе исследования были опрошены 400 руководителей служб персонала компаний из 40 стран мира. 56% участников опроса составляют компании с штатом более 5000 сотрудников, 74% имеют годовую выручку более

I млрд. дол. США.

В некоторых исследованиях проблематика изменения структуры организации рассматривается в качестве части стратегического управления компанией. Данный аспект широко представлен в работах Д. Аакера, О.С. Виханского, Д. Джонсона, В.И. Маршева, М. Поттера, А. Стриклинда, А. Томсона, К. Шоулза, Р. Уиттингтона и др.

Отдельное внимание уделяется такому типу реструктуризации, как слияния и поглощения. Особенности этих процессов детально рассматриваются в работах Г. Баккера, Д. Депамфилиса, А.Р. Лажу, С.Ф. Рида, Д. Хелминка и др.

Научные основы адаптации персонала освещены в монографиях и учебных пособиях таких авторов, как М.В. Артамонова, Т.Ю. Базаров, Е.А. Борисова, А.А. Брасс, Т.Н. Василюк, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, М.В. Луданик, Ю.Г. Одегов, П.В. Пугачев, Т.О. Разумова, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл и др.

Особенности управления персоналом при проведении изменений в компании отражены в трудах М. Армстронга, Г. Баккера, У. Бриджеса, Д. Громова, И. Гуркова, В.И. Маслова, Р. В. Строганова, Г.И. Шепеленко, Д. Хелминка и др.

Существует ряд изданий, предлагающих практические рекомендации по управлению процессом адаптации. К ним можно отнести работы П. Вакса, С. Ильдеменова, К. Ирикола, Н. Перцовой, А. Хисамутдинова, М. Уоткинса и др.

Однако специфика адаптации персонала именно в условиях реструктуризации компании недостаточно разработана и не получила должного обобщения в теории и практике управления. Эти обстоятельства определили цель и задачи дальнейшего исследования данной проблемы. Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы являются определение специфики адаптации персонала в условиях реструктуризации компании, разработка программы адаптации и методов эффективного управления данным процессом. Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

• исследовать особенности процесса реструктуризации компании и его воздействия на кадровую стратегию;

• проанализировать и обобщить инструменты адаптации персонала и показать их взаимосвязь и взаимодействие с другими подсистемами кадрового менеджмента;

• изучить факторы, определяющие эффективность программы адаптации в условиях реструктуризации компании;

• разработать методологию управления адаптационным процессом реструктуризируемой компании и дать рекомендации по ее применению;

• выявить особенности адаптации различных категорий персонала и определить алгоритм проведения адаптационных мероприятий для топ-менеджмента реструктуризируемых компаний;

• провести комплексный анализ влияния внутрифирменных коммуникаций на эффективность процесса адаптации.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются компании, находящиеся в процессе реструктуризации.

Предметом исследования - внутрифирменные процессы адаптации сотрудников при реструктуризации компании.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, ученых и специалистов-практиков, по проблемам адаптации персонала и реструктуризации компании.

Аналитическую базу работы составили отчеты таких исследовательских компаний, как Thomson Financial, Hewitt Associates, The Deal, IBM и Mercer.

В работе использованы нормативно-правовые документы и законодательные акты Правительства Российской Федерации, локально-нормативные акты компаний.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, материалов научно-практических конференций, а также результаты опросов компаний по исследуемой проблеме.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: сравнительный анализ, научная классификация, систематизация, теоретическое обобщение, а также социологические (анкетирование) и статистические методы.

В ходе диссертационного исследования получены следующие результаты, содержащие научную новизну:

1. Выявлены и определены особенности разработки кадровой стратегии компании и ее реализации при различных типах реструктуризационных изменений. Даны характеристики пяти основных бизнес стратегий и разработана специфика компонентов управления персоналом (набор, развитие, вознаграждение, адаптация и т.д.) в зависимости от особенностей каждой из стратегий. Показаны роль и значение адаптационных мероприятий в достижении целей кадровой стратегии в динамично меняющейся среде реструктуризируемой компании.

2. Обоснована необходимость выделения адаптации персонала, осуществляемой в условиях реструктуризации, в самостоятельный вид адаптации. В качестве классификационного признака предлагается использовать уровень динамичности и сложности изменений, происходящий в компании. По этому критерию следует различать:

• адаптацию персонала, осуществляемую в условиях стабильно функционирующей компании (адаптация в статике);

• адаптацию персонала в условиях реструктуризации компании (адаптация в динамике).

В связи с этим уточнено определение адаптации персонала как процесса, который обеспечивает максимальное раскрытие и доведение уровня компетентности работника до корпоративного стандарта, а также поддержание его на требуемом уровне при изменяющихся условиях ведения бизнеса.

3. Предложен, модульный подход в* качестве методологии эффективного управления адаптацией персонала при реструктуризации компании, суть которого состоит в выделении целевых групп сотрудников со схожими адаптационными проблемами и разработке для каждой из них специфичной модели адаптации. Применение данного подхода позволило обеспечить адресность адаптационных мероприятий, повысить мотивацию сотрудников, уменьшить средний период адаптации персонала и снизить сопротивление к изменениям.

Выявлена и раскрыта специфика модульного подхода для топ-менеджеров, как особой целевой группы. Предложена авторская характеристика топ-менеджеров с учетом степени их влияния на бизнес и вероятности ухода из компании.

4. Разработана- методика оценки результативности разработки и реализации адаптационных мероприятий для новых сотрудников, суть которой состоит в формировании интегрированного показателя успешности прохождения адаптационной программы. Данный показатель предлагается j■ использовать в качестве одного из ключевых показателей эффективности (KPI) в системах оценки и стимулирования сотрудников отдела управления персонала, ответственных за адаптацию, и функциональных менеджеров.

5. Предложены рекомендации по формализации коммуникационных потоков в процессе адаптации персонала^ в условиях реструктуризации компании. Проанализированы и классифицированы виды внутрифирменных коммуникаций, обеспечивающих высокую результативность адаптационного процесса. Обоснована целесообразность применения таких разработанных и апробированных автором методов управления коммуникационными потоками, как их структурирование и оперативное планирование.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования

Полученные результаты могут быть применены российскими и иностранными компаниями, находящимися на этапах подготовки и реализации реструктуризационных изменений, для повышения эффективности процесса адаптации персонала.

Предложенные в диссертации подходы и рекомендации к управлению адаптационным процессом могут быть использованы специалистами HR подразделений для разработки программ адаптации для различных категорий сотрудников. Результаты исследования также могут быть включены в процесс преподавания курсов «Экономика труда», «Экономика персонала» и «Управление персоналом» для бакалавров и магистров экономических специальностей.

Апробация работы

Основные теоретические положения и выводы, обоснованные и защищаемые в диссертационной работе, были представлены автором в докладах на следующих научных и научно - практических конференциях: «Ломоносовские чтения - 2005» (Москва, МГУ имени М.В. Ломоносова, апрель 2005г.), международной конференции «Инновационное развитие экономики России: национальные задачи и мировые тенденции» (Москва, МГУ имени М.В. Ломоносова, 2008г.)

Отдельные положения диссертации опубликованы в четырех работах общим объемом 1,7 п.л.

Логика и структура работы

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и пяти приложений. Цель, задачи и логика исследования обусловили следующую структуру работы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Федорова, Евгения Федоровна

Заключение

Подводя итоги диссертационного исследования, представляется целесообразным обобщить полученные результаты и сформулировать теоретические и практические выводы, касающиеся формирования и реализации системы адаптации персонала в условиях реструктуризации компании.

1. Реструктуризация бизнеса, обеспечивающая выстраивание новой организационной структуры, и переход на. инновационные- бизнес модели, является; адекватной реакцией компании на изменение рыночных реалий и требований времени. Независимо от типа-реструктуризации, ключевым является факт наличия преобразований ресурсного' потенциала компании. Наиболее сложно, процессы изменений, протекают в. области1 управления персоналом. Поэтому стратегия реструктуризации, на этапе- ее разработки и реализации должна включать в > себя стратегию управления, персоналом как обязательную подсистему.

Взаимосвязь и взаимозависимость различных'уровней стратегий показана в диссертации с помощью стратегической пирамиды.

В качестве примеров стратегий1, реструктуризации в работе рассмотрены: стратегия- создания устойчивых конкурентных преимуществ (УПК), стратегия снижения! издержек и фокусирования, стратегия роста, аутсорсинга и стратегия-диверсификации.

В зависимости от стратегии реструктуризации основными приоритетами кадрового менеджмента могут быть кадровые перестановки внутри компании, массовый набор сотрудников из объединяемой компании, высвобождение персонала, набор специалистов на новые направления развития, адаптация в корпоративную культуру и т.д. Реструктуризация компании, может оказать существенное, влияние на функционирование ее партнеров, конкурентов, поставщиков, покупателей и т.д., что, в свою очередь, также отразится, на их кадровых стратегиях и повысит общую мобильность рабочей силы. В. связи с этим все большее количество работников оказывается в новых трудовых условиях и новых компаниях, испытывая трудности привыкания к новому

122 рабочему месту, коллективу, новым правилам и принципам работы и т.д. Решить данные проблемы, призваны программы адаптации, направленные на быстрое приспособление к изменившимся условиям и достижение эффективности в кратчайшие сроки.

2. Необходимость быстрого приспособления сотрудников к изменениям, происходящим при реструктуризации компании, предъявляет новые требования к разработке и ведению процесса адаптации. Меняются содержание и временные характеристики адаптационных процессов. Исходя из этого, в работе уточняется понятие адаптации. Под адаптацией персонала, автор понимает процесс, который обеспечивает максимальное раскрытие и доведение уровня компетентностей работника до корпоративного стандарта, а также поддержание его на требуемом уровне при. изменяющихся условиях ведения бизнеса. Таким образом, мы исходим из того, что процесс адаптации-должешек^щеетвляться -на~ протяжении всего жизненного цикла работника^ в организации. При этом, безусловно, существуют наиболее сложные, «критические» периоды в жизни фирмы в целом или отдельного сотрудника, когда требуется разработка отдельных программ адаптации, сфокусированных на решении конкретных задач. Такие задачи- возникают, например, при реструктуризации компании или ее отдельных подразделений, при приеме на работу новых сотрудников, переводе работников в другие отделы или регионы, повышении в должности и Т.д.

В работе проведено исследование представленных в литературе классификаций адаптации с точки зрения возможности их применения к адаптации персонала в условиях реструктуризации компании, и выявлена необходимость введения дополнительного классификационного критерия, отражающего данную специфику. На этом основании предложено дополнить систему классификационных признаков таким критерием, как уровень динамичности процессов, происходящих в компании. По этому критерию выделяются: адаптация персонала, осуществляемая в условиях стабильно функционирующей компании (адаптация в статике);

123 адаптация персонала» в условиях реструктуризации компании (адаптация в динамике).

Адаптация персонала в динамике является более сложной, так как наряду с базовыми адаптационными мероприятиями она включает в себя комплекс дополнительных процедур кадрового менеджмента, таких как:

- выделение однотипных целевых групп, подлежащих адаптации;

- разработку модулей под каждую из задач адаптации и их комбинирование в соответствии с потребностями конкретной целевой группы;

- разработку и внедрение специальной коммуникационной политики по сопровождению изменений.

3. Адаптация! в условиях реструктуризации требует изменение методологии разработки и ведения адаптационных, программ. В отличие от стабильно функционирующего г бизнеса, когда4 компании осуществляют индивидуальный подход к программе адаптации, для каждого сотрудника, реструктуризация**сопровождается кратным увеличением масштабов изменений, что делает индивидуальный подход чрезвычайно трудозатратным и неэффективным.

В' диссертации в качестве нового методологического? сопровождения процесса адаптации при реструктуризации разработан модульный принцип построения соответствующих программ. Этот подход предполагает, с одной стороны, выделение групп сотрудников со схожими адаптационными проблемами, а с другой - разработку развернутого перечня адаптационных мероприятий (модулей адаптации). Количество целевых групп и объем мероприятий, входящих в каждый из модулей варьируется в зависимости от различных обстоятельств: размера компании, масштабов - и характера проводимых изменений, имеющихся финансовых и организационных ресурсов и т.д. В конечном итоге строится матрица, которая позволяет сформировать эффективную программу адаптации, для каждой из целевых групп. Чем выше степень детализации, тем более индивидуальный характер будет носить разработанная программа.

В качестве примера в диссертации рассмотрена конкретная бизнес ситуация, для которой построена матрица, иллюстрирующая формирование программ адаптации для выделенных целевых групп персонала.

Эффективность предложенной модульной системы обусловлена ее целенаправленностью, адресностью и универсальностью применения. Выделение профильных модулей дает возможность определить для каждой целевой аудитории именно ту программу адаптации (набор модулей), которая позволяет в кратчайшие сроки получить необходимые знания'и навыки. Данная система помогает сконцентрировать внимание сотрудников на действительно необходимых им процедурах и информации, что значительно* экономит трудозатраты, и время. С. точки зрения отдела управления* персоналом, на сотрудников которого возлагается- ответственность) по разработке модулей адаптации, создание таких многомодульных программ* является* дорогостоящим процессом. Однако их . применение позволяет снизить расходы на этапе реализации программ и обеспечивает более быстрое достижение необходимого результата.

Апробация, автором модульного подхода- в деятельности крупной транснациональной компании подтвердила эффективность-, его использования. Были достигнуты следующие положительные результаты:

- сократились сроки адаптации сотрудников (в среднем до 3-х месяцев в зависимости от целевой группы);

- период адаптации сотрудников высшего звена был сокращен в среднем с 7 до 5 месяцев;

- повысилась вовлеченность работников в процессы реструктуризации, степень осознания каждым важности проводимых мероприятий;

- увеличилась средняя продуктивность сотрудников;

- информационные потоки стали более сфокусированными;

- снизился уровня сопротивления проводимым в организации изменениям. 4. Особое внимание в процессе разработки и проведения, адаптационных мероприятий должно быть уделено топ-менеджменту интегрируемых компаний.

Реализация модульного подхода адаптации к данной целевой аудитории

125 предполагает структурирование сотрудников этой группу по следующим признакам: степени влияния на бизнес и вероятности ухода из компании.

Степень влияния на бизнес оценивается уникальностью - обладаемых знаний,, объемом- управляемой части бизнеса, и ее значимостью для. стратегического развития компании, лидерскими- позициями? (авторитетом) внутри организации и профессиональной известностью в данной- сфере деятельности.

Вероятность ухода определяется, совокупностью объективных и субъективных факторов. К объективным относятся востребованность на рынке уникальных компетенций и опыта; носителя; состоянием!рынка труда в.целом и конкретной' сферы, бизнеса в частности. К субъективным - степень-удовлетворенности сотрудника, текущим.' содержанием- работы, условиями и* оплатой труда, перспективой карьерного роста и склонностью человека к переменам.

С учетом вышеприведенных факторов» всю целевую аудиторию4 предлагается разделить на 4 подгруппы:

- группа А («звезды») - сильное влияние с низкошвероятностью ухода;

- группа В'(«кометы») - сильное влияние с высокой.вероятностью ухода;

- группа С («спутники») - слабое влияние с низкой вероятностью ухода;

- группа D («НЛО») - слабое влияние с высокой вероятностью ухода.

В» диссертации разработаны рекомендации по составлению программы адаптации для каждой из вышеперечисленных подгрупп.

5. Оценка результативности адаптационных мероприятий является неотъемлемой составляющей управления процессом адаптации.

В работе решение данной задачи показано на примере оценки адаптационной программы для новых сотрудников. Методика, оценки основывается на системе четырех, ключевых показателей: успешностипрохождения, испытательного1 срока, степени полноты выполнения адаптационной программы, уровне удовлетворенности сотрудника от прохождения программы адаптации и рейтинговой оценке сотрудника по результатам годового асессмента. На основе этих параметров строится

126 интегрированный показатель результативности проведения адаптационной программы.

Результаты применения данной методики могут быть использованы, в различных областях управления человеческими ресурсами. Так, например, интегрированный средний показатель может быть включен в! состав, ключевых индикаторов продуктивности (KPI) в системах оценки и стимулирования сотрудников отдела управления персонала, ответственных за. адаптацию, и функциональных менеджеров.

6. Эффективное проведение адаптации требует соответствующего коммуникационного обеспечения.

Управление коммуникациями, применительно к адаптации персонала, в-условиях структурных изменений имеет существенные особенности.

В1 первую очередь,, особое значение приобретает своевременность коммуникации. Потоки информации должны, оперативно отражать изменения, происходящие в компании, а зачастую, и опережать их, подготавливая сотрудников'К возможным переменам'или следующему, этапу реорганизации.

Во - вторых,, наиболее эффективным типом коммуникации является открытая коммуникация через общие собрания сотрудников' компании или через встречи в, маленьких группах. Это особенно' важно- на этапе наиболее сложных и значимых изменений; Так, например, объявление о начале реструктуризации, ее причинах, целях, планируемых этапах проведения и общих принципах проведения должно быть озвучено руководителем (генеральным директором) компании. Этот момент один из самых важных на ранних этапах реорганизации, так как именно в этот период у сотрудников формируется уровень, уверенности в успехе предстоящих изменений и понимание эффекта их влияния на его индивидуальный, статус и развитие карьеры.

В третьих, большое внимание должно уделяться подготовительному этапу и выбору соответствующего канала коммуникации. Необходимо создать ряд вспомогательных документов, в которых будут прописаны ответы на потенциальные вопросы, соответствующие выдержки из законодательства, а

127 также дана четкая структура подачи и содержание основных элементов сообщения. В диссертационной работе предлагается авторская разработка формата такой подготовительной документации на примере компании, планирующей сократить часть занимаемой площади офиса. Центральное место занимает ядро сообщения, которое несет основной смысл, вокруг него располагаются вспомогательные сообщения, объединенные по тематике. В случае, когда носителей информации более одного, данный формат позволяет привести всех на один уровень осведомленности и* задать основные направления коммуникации. Также этот формат работает продуктивно, когда необходимо ограничить распространителя-информации, и задать строгие рамки того, что следует, говорить и того; что не следует. Это помогает избежать проблемы перенасыщения информацией или распространения нерелевантных или конфиденциальных данных.

В-четвертых, важной особенностью коммуникации при реструктуризации является необходимость, ее заблаговременного планирования. Группа сотрудников, составляющая^ команду по реализации стратегии,, должна предвидеть и понимать весь* процесс коммуникации; начиная^ от объявления о планирующихся, изменениях до заключительного сообщения, .подводящего итоги реорганизации. Автором, предложен вариант планирования коммуникаций, который был апробирован при реорганизации одного из подразделений крупной транснациональной компании.

Таким образом, в работе рассмотрены особенности планирования и подготовки коммуникаций в период реструктуризации. В. частности, отмечено, что программа адаптации и план коммуникаций изменений не могут существовать отдельно: они должны пересекаться, соответствовать друг другу как по содержанию, так и по срокам мероприятий. Автором разработан алгоритм интегрирования элементов адаптации (модулей адаптационной программы) и инструментов коммуникации в единую систему, что позволяет разработать наиболее оптимальный план необходимых адаптационных мероприятий, спланировать их проведение, осуществить оперативный контроль реализации и оценить трудоемкость процесса.

128

Исследование систем адаптации персонала реструктурируемых компаний позволило выявить проблемные ситуации, характерные для большинства организаций, находящихся в процессе изменений, и разработать комплекс рекомендаций по повышению эффективности проведения адаптационных мероприятий и реализации процесса адаптации в целом как ключевого элемента управления персоналом современной организации.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Федорова, Евгения Федоровна, 2009 год

1. «Адаптация персонала: цели, методы, способы», HR-Portal Сообщество HR-менеджеров, http://www.hr-portal.ni/pages/adapt/adaptQ2.php

2. Аакер Дэвид.А. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург 2002

3. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: «АльпинаПаблишер», 2002

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами, пер. с англ., М.: ИНФРА-М, 2002

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Москва 2002

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание, ЮНИТИ, 2007

7. Баккер Г., Хелминк Д., Как успешно объединить две компании, пер. с англ. Митасова Т.И., науч. ред. Г.Я. Ясницкий, А.Г. Ясницкая Минск, Гревцов Паблишер, 2008

8. Батлер Т., Уолдруп Дж. Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников. Сборник cTaTeft Harvard Business Review «Как найти и удержать лучших сотрудников». Альбина Бизнес Букс, 2006

9. Брасс А.А. Кадровый менеджмент Минск: РИВШ, 2008

10. Борисова. Е. А. Анализ работ: без него не обойтись. Служба кадров. №1, 2003

11. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. «Питер», 2003

12. Борисова Е.А., Информационно справочная бюллетень «ДП - Консультант -Управление персоналом», октябрь 1997

13. Бриджес В., Управление компанией в период структурных изменений, 2-е изд.,: пер. с англ. М.ЮОО «И.Д. Вильяме», 2007

14. Бурова А. Как построить систему управления персоналом? Управление компанией №10 2002

15. Вакс П. А., «Как пережить первые 100 дней на работе. Искусство хождения по головам для начинающих» Спб.: Питер, 2007

16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2009

17. Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва 2002

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва 2001

19. Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

20. Выборова Е.Н. Теоретические основы реструктуризации хозяйствующих субъектов И Теория и,практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза: Приволжский Дом знаний, 2001

21. ГлушковТ. и др. Конкурентоспособность или банкротство? «Экономика и жизнь», №23, 1996

22. Громова Д. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктуризации. Материалы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?» Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002

23. Гурков И. Стратегия фирмы и политика управления персоналом. Персонал, №9,1999

24. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №5

25. Демамфилис Д. Слияниями поглощения и другие способы реструктуризации. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы \ Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2007

26. Денисова Д. Продавец счастья. Эксперт, №34, 2003г. 7-е издание: пер. с англ.

27. Джонсон Ж., Шоулз К., Уиттингтон Р., Корпоративная стратегия. Теория и практика. ООО «И.Д. Вильяме», 2007

28. Ерофеев А., Грановский Б. Как планировать реструктуризацию? Управление компанией №8 2002

29. Журавлев П.В., Менеджмент персонала. Учебное пособие. М: Экзамен, 2004

30. Закомурная Е., «С места в карьеру, или как помочь новичкам стать эффективнее», www.e-executive.ru

31. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М: Дело, 1993

32. Ирикол В., Ильдеменов С. Спасение утопающих дело рук самих утопающих. «Экономика жизнь», №23, 1996

33. Капелюшников Р. И. Аналитический доклад «Перспективы развития и поддержания.занятости при реструктуризации отраслей экономики до 2010 г.» Москва.2003

34. Капелюшников Р; И'. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. Москва, 2001

35. Кибанов А .Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация, Инфра-М, 2005

36. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ИНФРА-М, 2005

37. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ИНФРА-М', 1998

38. Колбасов И. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации. Январь 2009 (www.top-personal.ru)

39. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: Учебник. М.: ИНФРА - М, 2009

40. Кобцева Е.Н., Адаптация персонала: классификация видов и показателей, Вестник ВГУ, 04.04.2008,http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2008/01/kobtzeva.pdf

41. Комментарии к Трудовому Кодексу Российской Федерации. Отв. ред./A.M. Куренной, С.П. Маврин, Е.Б. Хохлов. -М.: Издательский дом «Городец», 2007

42. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1998

43. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. Стоимость компании, оценка иуправление. М.: Олимп-бизнес, 1999132

44. Лафли А. Это может только гендиректор. Harvard Business Review, август 2009

45. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента, ч.2. Учебный курс Московского института экономики, менеджмента и права (www.e-college.ru)

46. Людковская А., «Со всех сторон. Плюсы и минусы метода 360 градусов», 26.11.2002,http://www .hrm.ru/db/hrm/29221D7D66EF6D16C3256C7D003277DD/categorv.h tml

47. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000

48. Маршев В.И. Консалтинговые услуги.в реструктуризации промышленных предприятий. М., Российский,Центр приватизации, 1998

49. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Москва, «Финпресс», 2004

50. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под. ред. Шеметова П.В. Инфра-М; Новосибирск, 1999

51. Маслов Е.В., Шеметов П.В. Управление персоналом предприятия. Инфра -М. Москва, 2003

52. Материалы к лекциям по управлению персоналом. Prof. Zink К. Universitaet Kaiserslautern, 2003 2004

53. Материалы к семинарским занятиям по курсу управление персоналом. С. Ehrlich. Universitaet Kaiserlautern. 2003 2004

54. Мацоцкий С., «Слияние IBS И «Борласа»: Все дело в людях», Harvard Business Review, октябрь 2008

55. Мизерная Т. О реструктуризации предприятий // Экономика Украины -№2.1999

56. Мильнер Б. Теория организаций. Москва, ИНФРА, 199859. «Некоторые примеры .успешной реструктуризации ,предприятий» -Люксембург, Офис официальных изданий» Европейского сообщества, 1997

57. Ничипорчук С. Сравнительный анализ методических подходов к приватизации и реструктуризации аграрных предприятий//Экономика Украины-№ 12.-199861. «Novell уволит 19% персонала», Деловая Пресса, № 48 (95) от 20.11.2001

58. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Р., Федченко А.А. Экономика персонала.„В 2-х частях. М: Альфа - пресс, 2008

59. Особенности,реструктуризации предприятий,в странах с переходной экономикой; 15:10.2008; www.restruktizacva.ru

60. Перцова Н: HR экстрим. Секрет фирмы. 26.01 - 01.02 2004.

61. Плешин И.Д. Управление персоналом. Спб. 1995

62. Полонский Г. Российская промышленность: 10 деловых ситуаций по реструктуризации. Москва 2002

63. Поттер М., Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил, Harvard Business Review, апрель 2008^

64. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Москва 2002г.

65. Реструктуризация предприятий и компании. Эксперт РА.http.7/www. raexpert.ru/researches/restrncturing/partl/134http://www.raexpert.ru/researches/restructiiring/part2/

66. Рид С.Ф., Лажу А.Р., Искусство слияний и поглощений / Пер. с англ. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

67. Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой. «Проблемы теории и практики управления», №6 2001

68. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М.: Изд-во РДЛ, 2004

69. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. М.: Индекс Медиа; 2006.

70. К. Роллаг, С. Пэрайс и Р. Кросс «Getting New Hires Up to Speed Quickly», MIT Sloan Management Review, Реферат статьи, 2005, № 2

71. Система адаптации и развития персонала в компании "Эрнст энд Янг", Стоянова А. Старший специалист по оценке и развитию персонала компании «Эрнст энд Янг» http://www.hr-portal.ru/node/5

72. Смирнова B.Bi, Руководитель на новом месте. Формула успеха, Вершина, 200780.* Строганов Р.В., Сопротивление изменениями неизбежно, Персонал Микс, №5, 2007

73. Тимофеев А.В. Управление социально трудовыми отношениями в электроэнергетике. Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2003

74. Томсон А.А., Стриклинд А.Дж. Стратегический менеджмент. Москва. Инфра М. 2000

75. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С., Управление человеческими ресурсами, Учебник: пер. с 5-го англ. Издания, науч. ред. перевода Хачатуров А.Е. М: Дело и Сервис, 2004

76. Уоткинс М., Первые 90 дней. Ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях, перевод с англ. Маринеско В.Ю., под ред. Статикова А.А., Новосибирск: ОАО «Новосибирский полиграфкомбинат», 2006

77. Управление человеческими ресурсами/ под ред. Пула М., Уорнера М. СПб.: Питер, 2002

78. Фуколова Ю., Ипатова Ю. «Программа приручения персонала», Секрет фирмы, №5(21), 17.03.2003

79. Хисамутдинов А. Ломка привычного с пользой для общего. http://www.bashkirenergo.rU/energetik/save/archiv/l/200111022/011 .htm

80. Чесбро Генри, Открытые бизнес модели. IP - менеджмент / Пер. с англ. В.Н. Егорова. - М.:Поколение, 2008

81. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика MB А, 2007

82. Шепеленко Г.И., Антикризисное управление производством и персоналом, Ростов на - Дону, ИД «МарТ», 2002

83. Шнитова А., «Кругом марш», 11 апреля 2007, http://nsk.erabota.ni/info/articles/?id=5470

84. Экономика фирмы: Учебник / Под общей ред. проф. Н. П. Иващенко. -М.:ИНФРА-М, 2006

85. Executive on-boarding: Secure Your Search Investment, The Cambridge Perspective, September 2005 (www.cambridgemgmt.com)

86. Getting New Hires Up to Speed Quickly», MIT Sloan Management Review, 2005, №2.

87. Koerner S., Welge K. Veraenderungs- und Fusionsmanadgment Perspektiven gestalten. www.faz.net

88. Reese V., "Maximizing your retention and productivity with on-boarding", 2005, www.interscience.wiley.com (DOI 10.1002/ert. 20038)

89. Thomson Financial report (http://en.wikipedia.org/wiki/Mergers and acquisitions)

90. Torrington D., Hall L. Personal management: a new approach.1987

91. Szajikovics C., «On-boarding: Worth the Investment» June 2007, http://www.firstsearch.corп/NewsletterArchiveЯssuel5.htm

92. Weiss Т., "P&G picks IBM in $400m HR outsourcing deal", 15 Sept 2003, www.computerweekly.co