Реструктуризация и совершенствование бизнес-процессов на предприятиях стекольной промышленности: методология и опыт применения тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Либерман, Александр Евгеньевич

• Либерман, Александр Евгеньевич
• доктор экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации доктор экономических наук Либерман, Александр Евгеньевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ОБЪЕКТИВНАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ

1.1 Сущность реструктуризации и её особенности в стекольной промышленности

1.2 Направления и формы реструктуризации предприятий отрасли

1.3 Алгоритм управления реструктуризацией предприятия

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ В

СФЕРЕ ПРОМЫШЛЕННОГО БИЗНЕСА

2.1 Субконтрактация и аутсорсинг - новые формы организации деятельности промышленного бизнеса для обеспечения конкурентоспособности.

2.2. Исследование состояния процессного взаимодействия представителей сферы обеспечения конкурентоспособности и деятельности промышленного бизнеса.

ГЛАВА 3. СТЕКОЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ РОССИИ

3.1. Анализ мировых тенденций развития рынка стекольной промышленности

3.2. Анализ конкурентоспособности отечественных стекольных предприятий.

3.3. Методология построения эффективных систем менеджмента качества предприятий стекольной промышленности на принципах реструктуризации бизнес-процессов.

3.4. Методика формирования бизнес-процессов для предприятий стекольной отрасли.

ГЛАВА 4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

4.1 Усовершенствование как процесс непрерывного улучшения качества и обеспечения конкурентоспособности.

4.2. Проектное управление как наиболее оптимальная форма совершенствования организационной структуры предприятия.

4.3. Механизм управления изменениями в организации, вызываемыми реструктуризацией.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Реструктуризация и совершенствование бизнес-процессов на предприятиях стекольной промышленности: методология и опыт применения»

Актуальность темы исследования. Основным направлением развития международных экономических отношений в настоящее время стала глобализация экономики, которая в полной мере проявилась в стекольной промышленности. Международные хозяйственные связи превратились в инструмент перераспределения ресурсов и повышения эффективности производства в глобальном масштабе. Расширяющийся процесс глобализации чрезвычайно актуализирует поиск места России в мировом разделении труда, поиск конкурентных преимуществ различных отраслей российской промышленности.

В рамках формулирования приоритетов промышленной политики существует необходимость обоснования и осуществления стратегического выбора пути развития страны в сложившихся обстоятельствах. Этот выбор представлен в виде альтернатив: экономического роста, ориентированного на замещение импорта и создания самодостаточной экономики, и роста, ориентированного на опережающее развитие экспорта и использование преимуществ международного разделения труда.

Выбор наилучшей альтернативы для каждой из отраслей зависит от особенностей отрасли и условий ее функционирования. Для стекольной промышленности этими особенностями принято считать:

• усиление роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках;

• обострение конкуренции на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью и распространению применения национальных защитных мер во внешней торговле;

• активизация работ по снижению затрат на производство, при этом наиболее затратные виды самих производств и производств по созданию технологического оборудования и строительных материалов для его функционирования переносятся в страны, обладающие наиболее дешевыми природными и энергетическими ресурсами, рабочей силой, обеспечивающие минимальные налоговые и транспортными издержки, а также предъявляющие менее жесткие экологические требования к производству отдельных видов продукции стекольной промышленности (например, производство хрусталя);

• уделение особого внимания обеспечению качества листового стекла и других изделий стекольной промышленности на основе внедрения систем менеджмента качества и их сертификации авторитетными международными организациями;

• активное развитие предприятий стекольной промышленности как крупных монопродуктовых субъектов хозяйствования, что предопределяет необходимость реструктуризации отечественных предприятий этой отрасли, как правило, созданных и существующих как мультипродуктовые комплексы;

• использование государствами различных тарифных и нетарифных ограничений для защиты своего товаропроизводителя.

Все эти процессы определяют проблемы развития отечественной стекольной промышленности, приводящие к снижению ее конкурентоспособности, в результате чего российские предприятия вытесняются с рынков стекла. Поэтому выбор дальнейшего пути развития настоятельно требует коренных преобразований в области повышения конкурентоспособности, организационной перестройки существующей системы производства и управления.

Необходим новый подход - реструктуризация, процессное взаимодействие представителей сферы обеспечения конкурентоспособности и деятельности промышленного бизнеса, призванных облегчить адаптацию промышленных предприятий в условиях динамичной, сложной и неопределенной внешней среды посредством своевременно проводимых изменений в структуре, производстве, капитале, собственности, системе управления предприятием.

Существенным элементом повышения эффективности становится организационный фактор, связанный также с региональным объединением производителей. В этом случае не отдельное предприятие конкурирует на рынке, а региональный промышленный комплекс, который сокращает свои транзакционные издержки, благодаря совместной технологической кооперации компаний. Автор убежден, что административный ресурс в данном вопросе позволяет осуществить установочные мероприятия и контролировать развитие проекта, но не может быть использован для нарушения принципа экономической целесообразности и заинтересованности для всех участников процесса.

Все эти вопросы требуют научного подхода и обоснования, в связи с чем, актуальной проблемой экономической науки становится развитие концептуальных основ и методических подходов к формированию и реализации основных стратегий реструктуризации промышленных предприятий. Методология построения эффективных систем менеджмента качества предприятий стекольной промышленности на принципах реструктуризации бизнес-процессов требует серьезного рассмотрения, и поэтому автор считает целесообразным изложить свое видение этого вопроса.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ современной литературы по изучаемой проблеме позволяет сделать вывод, что теоретико-методические основы и обобщение отечественного и зарубежного опыта реструктуризации предприятий до настоящего времени находятся на этапе становления.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам реструктуризации предприятий с предложением комплексных методик, недостаточно. Существуют методологические разработки с описанием отдельных направлений реструктуризации, в частности, реструктуризация на основе системы бизнес-единиц путем выделения или разделения крупных предприятий и создание на их базе ряда малых предприятий. Базовая версия процесса реструктуризации, предлагаемая в настоящее время большинством специалистов, устанавливает жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Актуализация управленческого аспекта реструктуризации была вызвана развитием управления как науки и вида деятельности человека. Среди зарубежных исследователей, хотелось бы выделить таких, как И. Ансофф, С. Бут, Д. Чампи, П.Е. Коннор, М. Хамер, Д. Холуша, JI.K. Лайк, Дж. Мейерс, И. Митров, Д.Д. Варрик. Также значительный вклад в развитие теории реструктуризации хозяйствующих субъектов внесли и российские ученые: М.Д. Аи-стова, JI.B. Ежкин, С.В. Валдайцев, А. Глушецкий, Е. Гришпун, С.В. Ильде-менов, В.А. Ириков, А.Е. Карлик, Д. Коноков, В.Г. Крыжановский, В.И. Ма-зур, Г.С. Мерзликина, Э.С. Минаев, М.В. Одинцов, В.П. Панагушин, К. Рожков, Е.А. Семикин, В.Н. Тренев, А.К. Тутунджян, В.Д. Шапиро и др. К работам, оказавшим влияние на формирование современного менеджмента качества и обеспечения конкурентоспособности предприятий, следует отнести труды таких ученых, как Г.Г. Азгальдов, В.Н. Войтоловский, Е.А. Горбашко, Д.С. Демиденко, И.Н. Животкевич, Е.М. Карлик, В.М. Ларин, В.В. Окрепилов, Н.С. Яшин и др. Обобщение результатов исследования данных ученых в области управления качеством и конкурентоспобностью позволило использовать их в качестве базы для интерпретации категории конкурентоспобности и построении на этой основе паритетной модели управления конкурентоспобностью.

Вместе с тем проблемы теории, методологии и практики процессной реструктуризации предприятий и организаций представляются недостаточно изученной областью знаний.

Цели и основные задачи исследования. В настоящей работе автор ставил своей целью научное решение методологических проблем процессной реструктуризации предприятий и организаций стекольной промышленности.

В соответствии с указанными целями в диссертации поставлены следующие задачи: сформулировать и описать методологическую сущность реструктуризации, ее основные направления и формы;

S предложить алгоритм управления реструктуризацией предприятия;

S подробно рассмотреть такие новые формы организации деятельности промышленного бизнеса для обеспечения конкурентоспособности как субконтрактация и аутсорсинг;

S провести исследование состояния процессного взаимодействия представителей сферы обеспечения конкурентоспособности и деятельности промышленного бизнеса;

S проанализировать мировые тенденции развития предприятий стекольной промышленности и оценить конкурентоспособность отечественных стекольных предприятий; применить методологию построения эффективных систем менеджмента качества предприятий стекольной промышленности на принципах реструктуризации бизнес-процессов;

S предложить методику формирования бизнес-процессов для предприятий стекольной промышленности; рассмотреть модели и методы модернизации бизнес-процессов: усовершенствование как процесс непрерывного улучшения качества и обеспечения конкурентоспособности; проектное управление как наиболее оптимальная форма совершенствования организационной структуры предприятия; предложить механизм управления изменениями в организации, вызываемыми реструктуризацией.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступают предприятия стекольной промышленности, осуществляющие процессы реструктуризации в целях повышения своей конкурентоспособности.

Предметом исследования являются вопросы теории и методологии реструктуризации промышленных предприятий стекольной промышленности, а также совокупность методов, моделей и процессов, обеспечивающих реализацию реструктуризации предприятий с учетом динамических процессов согласования интересов развивающейся внешней и внутренней среды производственной системы.

Информационная и статистическая база исследования составили нормативно - правовые документы, регулирующие отношения на рынке стекла, статистические материалы о деятельности основных мировых и отечественных производителей стекла и изделий из стекла на различных национальных и мировом рынке. Проанализирован обширный материал по проведению оценки уровни развития процессной реструктуризации и интеграции социально значимых промышленных предприятий стекольной промышленности. В качестве информационной базой были также приняты результаты анкетных опросов предприятий малого и среднего бизнеса, специализирующихся на аутсорсинге, проведенные в трех российских регионах - Саратовской, Воронежской и Пензенской областях.

В процессе исследования использовались: диалектический метод познания, комплексный подход к изучению выделенного предмета исследования, методы системного, сравнительного, логического, экономико-статистического, причинно-следственного анализа, графические методы.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методологического подхода к анализу процессов формирования хозяйствующих субъектов корпоративного типа, организуемых на принципах процессной реструктуризации, и теоретико-методологическом обосновании на этой основе предложений и рекомендаций по совершенствованию механизмов повышения конкурентоспособности предприятий стекольной промышленности. Наиболее существенными результатами работы являются следующие:

- разработаны методологические основы реструктуризации предприятий стекольной промышленности, рассматриваемой как инструмент реформирования хозяйствующих субъектов, с учетом особенностей их развития в условиях рыночных отношений, позволяющий совершенствовать систему менеджмента промышленного предприятия в целях обеспечения его конкурентоспособности;

- обосновано, что наиболее рациональным и продуктивным с точки зрения научной разработки рекомендаций для практического использования выступает классификация видов реструктуризации на основе выделения направлений (по критерию объекта воздействия) и форм (по используемым приемам воздействия на структурную перестройку предприятия);

- раскрыто, что в качестве наиболее эффективных методов реструктуризации, которые могут быть использованы при воздействии на структуру любого внутреннего по отношению к предприятию объекта или процесса, выступают изменения элементного состава и конфигурации внутрисистемных связей.

- доказано, что несмотря на требование сохранения устойчивости системы управления, консерватизм структуры управления является относительным. В условиях усиления динамичности среды функционирования предприятий, а тем более трансформационных преобразований, проблемы реструктуризации и совершенствования системы управления на предприятиях промышленности выходят на первый план;

- обосновано, что наиболее комплексным и объективным показателем оптимального варианта реструктуризации служит оценка изменения стоимости бизнеса, поэтому критериальной основой выбора является максимальная нацеленность на более эффективное использование внутренних и внешних ресурсов предприятия с целью увеличению стоимости бизнеса;

- научно обосновано, что реструктуризация отечественных предприятий стекольной промышленности в целях повышения их конкурентоспособности должна идти по пути от мультипродуктовых, какими они в большинстве своем были созданы и существуют, к монопродуктовым комплексам корпоративного типа, что обуславливается устоявшимися мировыми тенденциями, предпочтениями потенциальных инвесторов, а также необходимостью обеспечения финансовой прозрачности отдельных производств;

- на основании проведенных исследований сделан вывод, что при всем многообразии процессов интеграции общей закономерностью современного этапа развития предприятий российской стекольной промышленности является объективное стремление к созданию холдингов, которые за счет уменьшения рисков осуществления бизнеса являются наиболее конкурентоспособными структурами, что является следствием не только диверсификации производств и капитала, но и диверсификацией рынков отдельных монопродуктов;

- раскрыто, что процессы структурных преобразований в стекольной промышленности, связанные с тенденцией создания холдингов, обусловливают переход от административно-функциональных к дивизиональным структурам управления бизнес-единицами, основанным на оптимизации соотношения централизации и децентрализации принимаемых решений;

- определено, что координация деятельности структурных подразделений промышленного холдинга должна осуществляться корпоративным центром, роль и функции которого могут различаться в зависимости от условий функционирования холдинга и задач, которые перед ним стоят;

- выявлены основные тенденции развития аутсорсинга и субконтрактации в отечественной промышленности и их особенности на предприятиях стекольной промышленности. Определено, что необходимым условием выделения непрофильных производств в самостоятельные юридические лица является, с одной стороны, возможность у основного производства получения аналогичных услуг со стороны, а с другой, возможность самих выделяемых непрофильных производств оказывать услуги не только основному производству, но и на свободном рынке, то есть обеспечивать собственную конкурентоспособность. Особенностью использования аутсорсинга в стекольной промышленности является, прежде всего, невозможность и нецелесообразность выведения ряда непрофильных производств (например, собственный железнодорожный транспорт и железнодорожные коммуникации) в связи с экономической нецелесообразностью получения подобных услуг со стороны и невозможность оказания этими производствами услуг на сторону, помимо основного производства;

- предложена система управления процессом качествообразования, используя методологию ИСО/МЭК/ТО 15504 для предприятия стекольной промышленности. В ходе проекта управления бизнес-процессами, извлекаются отдельные процессы из кода приложения, обеспечивая возможность обнаруживать, проектировать, внедрять, реализовывать, управлять, оптимизировать и анализировать процессы независимо от приложений, построенных на их основе. При этом приложения получают обобщенный сквозной бизнес-процесс "сверху вниз", а не только изменения данных по мере реализации процесса. Процессы, поддерживаемые такими системами, будут устойчивыми, согласованными, обеспечивающими сотрудничество между процессами, спроектированными разными организациями независимо друг от друга.

Практическое значение результатов исследования состоит в том, что расширена теоретическая и методологическая база совершенствованием бизнес-процессов предприятий стекольной промышленности.

Всесторонне исследованы такие новые формы организации деятельности промышленного бизнеса для обеспечения конкурентоспобности, как субконтрактация и аутсорсинг, что позволило изложить модели и методы модернизации бизнес - процессов. Изложен механизм совершенствования как процесс непрерывного улучшения качества и обеспечения конкурентоспособности предприятия. Предложено проектное управление как наиболее оптимальная форма совершенствования организационной структуры предприятия.

Основные положения, подходы и методы, содержащиеся в диссертации, используются при обучении студентов и слушателей в учебных курсах "Менеджмент", "Стратегический менеджмент", "Антикризисное управление".

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационного исследования прошли апробацию и нашли применение на ряде промышленных предприятий стекольной промышленности РФ (ГК "Объединенные стекольной заводы Саратова", ОАО "Борский стекольный завод" и др.). Основные положения диссертации получили апробацию на различных международных и национальных конференциях, симпозиумах и семинарах, прошедших в 2001-2007гг. в гг. Саратове, Н. Новгороде, Оренбурге, Москве, Кирове, Волжском, Камышине и др., на которых автор выступал с докладами и сообщениями, большинство из которых опубликованы.

Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 18 работ общим объемом 37,35 пл., написанных лично и в соавторстве (из них лично автором - 35,95 пл.), в том числе 3 авторских монографии. В ведущих рецензируемых журналах опубликовано 5 статей объемом 4,5 пл. (в т.ч. 3,5 -авторских).

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка, включающего 209 наименований. Работа изложена на 402 страницах, включает 21 таблицу, 28 рисунков, 17 схем, 7 графиков.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Либерман, Александр Евгеньевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поднятые в данной диссертации проблемы повышения конкурентоспособности предприятия позволяют сформулировать научные подходы к определению концепции управления хозяйствующими субъектами в широком использовании таких современных инструментов, как реструктуризация, аутсорсинг, процессный подход.

Анализ конкурентоспособности отечественных стекольных предприятий на рынке листового стекла выявил ряд основных факторов, тормозящих развитие отрасли в условиях глобализации. Основной мерой в области институциональных преобразований является совершенствование нормативов регулирования интегрированных структур. При этом должны сохраниться и узкоспециализированные предприятия.

В рамках данного исследования, представляло интерес перераспределение функций между процессами, связанное со спецификой производства стекольной отрасли и организационного построения интегрированных структур холдингового и кластерного типа. Исследование состояния процессного взаимодействия представителей сферы обеспечения конкурентоспособности и деятельности промышленного бизнеса.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности стала методология построения эффективных систем менеджмента качества предприятий стекольной промышленности на принципах реструктуризации бизнес-процессов. Особенности выделения непрофильных активов на различных этапах развития бизнеса, показывают, что данный инструмент является достаточно универсальным и может быть использован для реализации разных бизнес-стратегий. Четкое понимание возможностей и рисков такого инструмента может стать существенным фактором, который поможет менеджменту компаний принимать обоснованные решения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Для удовлетворения желаемых требований к продукции целесообразно уменьшить вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе. Вторым методом получения результатов в пределах спецификации является уменьшение вариантности (переменчивости) в процессе до среднего уровня и приведение всех выходных измерений в рамки спецификации; результаты проверяются и процесс модифицируется для уменьшения вариантности в результатах. Проектное управление как наиболее оптимальная форма совершенствования организационной структуры предприятия и механизм управления изменениями в организации, вызываемыми реструктуризацией, по мнению автора, позволят специалистам предприятий стекольной промышленности обеспечить реализацию мер, направленных на достижение конкурентных преимуществ в условиях глобализации.

Интеграционные механизмы до сих пор преобладают в современной практике реструктуризации по следующим причинам: высокие агентские издержки, дефицит управленческих ресурсов, оптимизация организационной структуры по пути повышения ее иерархичности, неэффективные механизмы корпоративного управления, необходимость прямого административного контроля. Как показывают проведенные исследования, в настоящее время 52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий. 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в ближайшем будущем.

Разброс мнений и определений относительно содержания понятия реструктуризация во многом обусловлен тем, что данный процесс затрагивает различные стороны функционирования предприятий. Так юристы рассматривают реструктуризацию, прежде всего как изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации. Экономисты, как правило, под реструктуризацией понимают переход к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления.

Анализ опубликованных в литературе определений реструктуризации показывает, что, на наш взгляд, главная причина расхождения мнений заключается в путанице и смешении таких лингвистически сходных понятий, как реформирование, реорганизация, реструктуризация, хотя в целом можно отметить, что все это процессы разработки и реализации комплекса мероприятий, связанных с оздоровлением и развитием предприятия.

На наш взгляд выявление различий в терминах "реформирование", "реорганизация", "реструктуризация" необходимо искать в соответствующих объектах воздействий.

Автор придерживается точки зрения, что реструктуризация является частью общей программы реформирования предприятия, которую можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к повышению эффективности деятельности предприятия.

Сегодня в российской стекольной промышленности актуальными становятся отношения, возникающие на базе проведения реструктуризации отдельных производств за счет создания широкого спектра различных корпораций, корпоративных объединений и холдингов, которые могут стать основой стабильного возрождения экономики страны.

На основании данных исследования можно констатировать, что:

- задачи реструктуризации предприятий стекольной промышленности являются чрезвычайно актуальными как с точки зрения выхода из кризиса и развития самих предприятий, так и с точки зрения успешности осуществления задекларированных в стране макроэкономических реформ;

- реструктуризация представляет собой наиболее кардинальный способ преобразований предприятия, направленных на изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также структуры элементов, формирующих ее бизнес и не является частью текущей деятельности. Реструктуризация включает: совершенствование структуры имущественного комплекса, управления, операционной и финансовой деятельности, маркетинга и сбыта; повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности бизнеса;

- особенностью проведения реструктуризации предприятий стекольной промышленности выступает необходимость формирования и упорядочивания внутриэлементного состава компании, доставшегося в наследство от плановой экономики с целью обеспечения синергии взаимодействия и повышения на этой основе конкурентоспособности.

Анализ литературы посвященной проблемам реструктуризации предприятий позволил автору классифицировать применяющиеся виды реструктуризации и констатировать, что существующая классификация при всей своей наглядности и информационности имеет небольшое значение для практического использования, а также не совсем корректна с научной точки зрения, поскольку не содержит под собой единой критериальной базы. По мнению автора, наиболее рациональной и продуктивной с точки зрения практического использования выступает выделение направлений реструктуризации (по критерию объекта воздействия) и форм реструктуризации (по используемым приемам воздействия на структурную перестройку компании). В качестве объекта реструктуризации компании могут выступать: система управления, организационная структура, имущественный комплекс, информационная система, задолженности и т.д. Попытка выделить все направления реструктуризации на наш взгляд бесперспективна, поскольку в данном случае придется выделять все объекты и процессы, которые осуществляются на предприятии. В процессе реструктуризации предприятий широко используются следующие методы реструктуризации имущественного комплекса.

Выбор конкретного направления деятельности связан с разработкой и управлением процессом реструктуризации компании, позволяющей оптимизировать сформированную структуру, либо создать новую, обеспечивающую максимальное использование синергетических возможностей ведения бизнеса. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

- при выборе средств реструктуризации имущественного комплекса необходимо учитывать объективную границу целесообразности разукрупнения или слияния предприятий, а также возможные риски;

- при всем многообразии процессов интеграции общей закономерностью современного этапа развития предприятий российской стекольной промышленности является объективное стремление к созданию холдингов. При условии стабилизации и перехода к экономическому росту можно с уверенностью прогнозировать, что эта тенденция в ближайшее время станет определяющей при выборе форм реструктуризации компаний.

Особенностью реструктуризации отечественных предприятий стекольной промышленности в целях повышения их конкурентоспособности является их переход от мультипродуктовых, какими они в большинстве своем были созданы и существуют, к монопродуктовым комплексам корпоративного типа, что обуславливается не только мировыми тенденциями, но и предпочтениями потенциальных инвесторов, а также необходимостью обеспечения финансовой прозрачности отдельных производств для самих предприятий и инвесторов.

Управление процессом реструктуризации промышленного предприятия, направленное на повышение роста стоимости компании, включает в себя три последовательных этапа: разработку концепции реструктуризации, разработку проекта реструктуризации и реализацию проекта реструктуризации. Для целей разработки программы реструктуризации в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон внутренней среды компании: маркетинг; финансы; производство; персонал; организационную культуру.

Оценить эффективность и выбрать оптимальный вариант реструктуризации можно с использованием множества частных финансово-экономических показателей, таких как рост доходности, прибыли на акцию, повышение оборачиваемости активов, увеличение объемов производства и сбыта продукции и т.д. Однако, по нашему мнению, наиболее комплексным и объективным показателем определения оптимального варианта реструктуризации служит оценка изменения стоимости бизнеса. Следовательно, процесс реструктуризации должен быть направлен на более эффективное использование внутренних и внешних ресурсов предприятия с целью увеличению стоимости бизнеса.

Существенным элементом повышения эффективности оказался организационный фактор, связанный с региональным объединением производителей, что предполагает организацию кластеров, сформированных на территориях из предприятий, выполняющих разные функции, но объединенных взаимосвязанными технологическими процессами, результатом которых является конечный продукт, созданный усилиями всех участников процесса от науки и подготовки кадров до технологов, упаковщиков, транспортников и дилерской сети.

В этом плане необходимо учитывать, во-первых, особенность предприятий стекольной промышленности, тяготеющих к местам расположения крупных потребителей (мегаполисы и крупные автомобильные предприятия).

Во-вторых, очевидно, что отдельные стекольные производства холдинга или корпорации (листового стекло, закаленное стекло, хрусталь и т.п.) будут тяготеть к разным кластерам. Например, производство листового стекла с большой долей вероятности может создать эффективный вертикально-интегрированный кластер с производителями стеклопакетов и строительными фирмами.

В-третьих, представляется, что за исключением производства листового стекла, создание других монопродуктов стекольной промышленности вряд ли может стать ядром формируемого кластера.

Как показано в диссертации, субконтрактные отношения малого и крупного бизнеса являются одним из важных механизмов взаимодействия предприятий в кластере. Наличие эффективной системы субконтрактных поставок в значительной степени определяет успешность многих кластеров Европы и Японии.

Субконтрактация - способ организации промышленного производства, рассчитанный на взаимодействие головного предприятия - "контрактора" и широкой сети специализированных поставщиков - "субконтракторов".

Необходимые комплектующие, работы низких переделов, головное предприятие заказывает по субконтрактам практически в полном объеме. Субкон-тракторы специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны низкие цены, стабильные поставки и качество, субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество.

Аутсорсинг решает известную дилемму предпринимателя: покупать или делать самому все, что требуется в бизнесе. Бизнес-систему определяют три параметра:

• издержки, производства продукта или услуг;

• качество продукции или (и) услуг компании;

• отношение собственников к делу и активам, и желание собственников "обладать" бизнесом.

Аутсорсинг является организационным решением, оптимизирующим конфигурацию бизнес-системы. Аутсорсинг - это заимствование на стороне.

Причем заимствуются всегда вторичные функции относительно главной функции или даже цели бизнеса.

В работе рассмотрен опыт применения аутсорсинга на ряде предприятий России, и, в частности, на ГК "Объединенные стекольные заводы Саратова", где аутсорсинг, по нашему мнению, успешно применен, о чем свидетельствуют результаты деятельности этой компании.

Главным принципом выделения в самостоятельные юридические лица на условиях аутсорсинга непрофильных производств должно быть: с одной стороны, возможность у основного производства получения аналогичных услуг со стороны, а с другой, возможность самих выделяемых непрофильных производств оказывать услуги не только основному производству, но и на свободном рынке, то есть обеспечивать собственную конкурентоспособность. В тоже время особенностью использования аутсорсинга в стекольной промышленности является, прежде всего, невозможность и нецелесообразность выведения ряда непрофильных производств (например, собственный железнодорожный транспорт и железнодорожные коммуникации) в связи с экономической целесообразностью получения подобных услуг со стороны и невозможность оказания этими производствами услуг на сторону, помимо основного производства.

В диссертационном исследовании предпринята попытка выявления тенденций развития рынка стекла и определения места отечественных предприятий на этом рынке.

Емкость мирового рынка стекла в 2006 г. оценивалась ориентировочно в Л

43 млн. тонн (5 млрд. м .) на сумму около 20 млрд. долл. США. Высококачественного флоат-стекла производится 25 млн. тонн, 3 млн. тонн производится методом Фурко, 2 млн. тонн - узорчатого стекла. Оставшиеся 13 млн. тонн -это низкокачественное стекло, производимое в основном в Китае. На уровне вторичной переработки стекла (производство стеклопакетов, закаленного стекла, ламинированного стекла, зеркал, стекол с покрытиями, автомобильного стекла и мебельного стекла) мировой рынок оценивается приблизительно в 56 млрд. долл. США.

70% производимого стекла используется в строительстве, 10% для автомобильных стекол и 20% для мебели. 74% от общего потребления стекла в мире потребляют наиболее емкие рынки Европы, Китая и Северной Америки. Четыре глобальные мировые транснациональные корпорации: Nippon Sheet Glass/Pilkington (Япония), Asahi (Япония), Saint-Gobain (Франция) и Guardian (США) производят 68.5% от общего мирового производства.

В данном исследовании выявлено 6 главных факторов, обуславливающих рост потребления стекла:

- расширение объемов нового строительства;

- использование стекла при восстановлении существующих строительных объектов;

- возрастающая тенденция внесения архитекторами естественных природных факторов во внутреннюю часть помещений путем максимального присутствия естественного дневного света:

- изолирующее остекление (двойное остекление) способствующие эффективному использованию энергии;

- расширение производства закаленного, многослойного, пожароустой-чивого стекла;

- появление новых продуктов стекольной промышленности и высокой добавленной стоимостью.

В работе проведен анализ развития рынков стекла в Европе, Северной Америке и Южной Америке, Китае и других регионах, и выявлены особенности их развития.

В диссертационном исследовании проведен анализ конкурентоспособности отечественных стекольных предприятий.

В настоящее время в России насчитывается 10 действующих стекольных заводов, производящих листовое стекло. Причем флоат-стекло выпускают пока лишь пять заводов - Борский (Glaverbel), Клинский (Glaverbel), Раменский (Pilkington), ОАО "Саратовстройстекло" и ОАО "Салаватстекло". Качество производимого в России листового стекла всецело зависит от технологии производства. Стекло, произведенное по технологии вертикального вытягивания, в настоящее время мало конкурентоспособно даже на внутреннем рынке. Так, энергозатраты на его производство составляют 13,4 - 14,7 МДж/кг, в то время как на отечественных предприятиях, использующих флоат-процесс, этот показатель колеблется в диапазоне 7,3 - 7,5 МДж/кг, а за рубежом - 6,7 - 7,1 МДж/кг.

Начиная с 1992 г. в строительном секторе шли процессы падения объемов строительства и замещения стекла, полученного по методу ВВС, на флоат-стекло (в том числе импортное). Максимальное падение объемов производства стекла для строительства пришлось на 1997 г., а с 1998 г. объемы начали увеличиваться в первую очередь за счет увеличения применения флоат-стекла. В последующие годы за счет роста объемов стекла, выпускаемого методом Фур-ко, частично покрывался дефицит флоат-стекла. До 2005 г. емкость российского рынка листового стекла ежегодно увеличивалась на 6-8%. В 2006 г. емкость рынка увеличилась на 15-18%. Это в первую очередь связано с началом реализации программы "Доступное и комфортное жилье - гражданам России", а именно с увеличением ввода нового жилья, промышленных зданий, торговых центров, реконструкцией ветхого жилья. Начал работу механизм ипотечного кредитования, обеспечивающий привлечение инвестиций в сферу жилищного строительства. В 2006 г. объем выданных ипотечных кредитов составил 108 млрд. руб., в 2007 г. планируется направить на эти цели 151 млрд. руб. Основные целевые показатели данной национальной программы, позволяющие делать благоприятный прогноз развития стекольной отрасли в России:

- годовой объем ввода жилья в 2010 г. - 80 млн. м2

- объем выдаваемых ипотечных жилищных кредитов и займов - 415 млрд. руб.

Реальное увеличение введенного жилья в 2006 г. на 7 млн. м2 подтверждает целесообразность анонсированных инвестиций в строительство новых флоат-линий.

Объем рынка стеклопакетов к 2010 г. увеличится более чем втрое относительно объемов 2005 г. К 2010 г. в сегменте частного потребления каждое второе окно будет новым. В последнее время на рынке стеклопакетов стремительно происходит процесс глобализации. Значительными темпами идет расслоение потребителей стекла: сильные становятся сильнее, слабые - слабее. Мелкие производители, производившие стеклопакеты в основном ручным способом очень быстро уходят с рынка. Они однозначно не могут конкурировать с компаниями, инвестирующими в одну линию не менее 1 млн. евро и, соответственно, имеющими серьезные преимущества и в части себестоимости продукции, и в части производительности. Мощные потребители эффективно используют свои конкурентные преимущества (низкая цена на стекло и комплектующие, высокая загруженность линий, длительные гарантии на изделия, жесткое выполнение сроков, логистический сервис, научный подход к организации труда на всех ступенях производства и управления, мощные финансовые ресурсы). В то же самое время глобализация стеклопакетных компаний происходит на основе значительного улучшения характеристик оборудования западных фирм, требующих для выпуска качественных стеклопакетов высококачественное исходное сырье. По последним данным в Россию уже завезено более 300 стекло-пакетных линий австрийской фирмы Lisec, лидера мировой индустрии в этой области.

Обострение конкуренции в стекольной промышленности, приход на российский рынок главных мировых производителей требуют реализации целого комплекса мер как со стороны государства, так и со стороны самих отечественных производителей стекла.

В этих условиях задача государства - стимулирование прогрессивных технологических сдвигов и создание условий для перехода стекольной промышленности на инновационный путь развития. Инновационное развитие стекольной промышленности предполагает реализацию комплекса мер по реформированию и развитию отраслевой научной сферы, в частности, создание отраслевого центра науки и высоких технологий в области стекольной промышленности, по концентрации отраслевого финансирования на важнейших инновационных проектах.

Одновременно, на российском рынке стекольной продукции низких переделов российские предприятия испытывают усиливающиеся давление со стороны третьих стран (в первую очередь Китая). Это вызвано тем, что обладая низкими затратами на производство, эта страна смогла привлечь значительные иностранные инвестиции для создания современной стекольной промышленности. Поэтому развитие стекольной промышленности России невозможно без серьезного реформирования управления деятельностью ее субъектов.

Процессный метод реструктуризации (или реинжиниринг бизнес-процессов - BPR) основан на совершенствовании внутренних процессов предприятия и внедрении процессной модели управления.

Системы менеджмента качества рассматриваются как часть общей системы управления организацией, целью которой является эффективность и результативность работы компании. При этом качество конечной продукции в значительной мере определяется качеством процессов. Менеджмент качества в рамках системы качества сводится к руководству сетью процессов организации, которые "формируют" качество конечной продукции. В этом и состоит системный подход к руководству качеством, определяющий конкурентоспособность организации.

Основываясь на практике производственной деятельности, автор предложил следующий подход:

1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать свои цепочки ценностей.

2. Определить показатели для оценки процессов, входящих в состав цепочек ценностей, а также ограничения, которые существуют в деятельности компании в рамках данных процессов.

3. Провести декомпозицию и анализ данных цепочек по отношению к цепочкам основных конкурентов по доступным (с точки зрения получения достоверных данных) показателям процессов, входящих в состав данных цепочек.

4. Исключить из портфеля бизнесов компании продукты, услуги и цепочки, по которым компания не имеет шансов против конкурентов. Оптимизировать те цепочки, по которым компании имеет сильные позиции, либо привлекательные перспективы.

Путем анализа может быть так же обосновано создание новых, дополнительных цепочек ценности (бизнес-процессов).

Предложения и подходы, представленные в диссертации, позволяют разработать практические методики и алгоритмы при описании процессов и их взаимодействий в рамках системы менеджмента качества (СМК). Функциональная модель позволяет проводить перераспределение функций между процессами, связанное со спецификой производства стекольной отрасли и организационного построения интегрированных структур холдингового и кластерного типа. Одна из ключевых технологий управления процессами - язык моделирования бизнес-процессов, реализуемый в рамках "Business Process Management Initiative" (BPMI.org) (Проекта управления бизнес-процессами). Этот язык имеет математическую базу, представляет собой новый способ выражения бизнес-процесса и взаимодействия с ним. В сущности, система управления процессом извлекает отдельные процессы из кода приложения BPMI.org, обеспечивая, таким образом, новую мощную возможность для бизнеса - возможность обнаруживать, проектировать, внедрять, реализовывать, управлять, оптимизировать и анализировать процессы независимо от приложений, построенных на их основе.

Согласно принципам TQM каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты. Эта практика значительно отличается от методов, применяемых большинством отечественных компаний стекольной отрасли, которые главное внимание уделяют целям. В диссертации предложена модель усовершенствования как процесса непрерывного улучшения качества и обеспечения конкурентоспособности.

В качестве иллюстрации рассмотрена реализация некоторых из сформулированных в диссертации принципов на примере ОАО "Саратовстройстекло". Именно технологии бизнес-моделирования могут обеспечить взгляд на систему в разных ракурсах. Прозрачные и ясные модели деятельности, созданные с помощью технологий бизнес-инжиниринга, могут стать основой единого языка общения управленческого звена компании и, прежде всего, ее сотрудников-исполнителей процессов.

Организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие, т.е. может рассматриваться как обратная связь. Оно является одним из естественных явлений жизни организации, которого нужно не избегать и с которым целесообразно не бороться, а попытаться понять и использовать для более эффективного управления изменениями.

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность СМК предприятий, бесспорно, является ее организационно-управленческий аспект, и, прежде всего, система мотивации персонала, движущая или тормозящая все конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха. Одним из регуляторов процессов, формирующих организационный климат коллектива, благоприятствующий восприятию принципов TQM, является ценностно-ориентационное единство группы, отражающее уровень совпадения мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам (целям деятельности, условиям и характеру работы, лицам, событиям и т.п.), наиболее значимым для группы в целом.

Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Формирование миссии организации, идеологии, организационной культуры, определение лидеров, способных повести за собой персонал, раскрытие потенциала работников для постоянного улучшения деятельности организации требуют особого внимания, а точнее, воздействия на их социальную составляющую.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Либерман, Александр Евгеньевич, 2007 год

1. ФЗ "О реструктуризации кредитных организаций" от 08.07.1998 г.

2. Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. № 768 "Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц".

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001

4. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. Перевод Российского Морского Регистра Судоходства. С.- Петербург, 2003.

5. Закон Российском Федерации "О стандартизации" от 10 июня 1993 г. №5154-1.

6. Европейский стандарт EN 450013: Общие требования к органам по сертификации, проводящим аттестацию персонала. Москва, ВНИИС, 1993.

7. Международный стандарт МЭК 50 (191)-90. Надежность и качество услуг. Термины и определения.

8. ГОСТ Р 111-2003 Стекло плоское. Технические условия. М, Издательство стандартов, 2005. -18с.

9. Собрание законодательства Российской Федерации, 1997, № 25, ст. 2942; 1999, № 42, ст. 5037; 2001, № 20, ст. 20-23.1. Научная литература.

10. Антикризисное управление: Учеб.пос./Крижа-новский В.Г., Лепен-ков В.И., Лютер В.И. и др.; Под ред. Минаева Э.С.и Панагушина В.П.; Московский гос; авиационный ин-т.- М.:Изд-во ПРИОР, 1998.

11. Антикризисный менеджмент / под. ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2003.

12. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: "Альпина Паблишер", 2002.

13. Амирджанянц Ф.А., Мигачев Б.С., Назаров Н.Г., Сычев Е.И. Методы оценки эффективности сертификации: Учеб. пособие. М.: Логос, 2004. -264 с.

14. Бабушкин В., Белова С. О бизнес процессах и их реинжиниринге.

15. Багриновский К.А. Ценовые методы стимулирования новых техно-логий.//Экономика и математические методы. 1995. - т. 31. - вып. 4.

16. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. М.: Радио и связь,1985.

17. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Статистическое регулирование процессов //Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.:Инфра-М,2000.-С.167-175.

18. Бар Дж.Т. Инструменты качества. Часть IV. Диаграммы Парето // Методы менеджмента качества. 2000. - № 7. - С. 27-30.

19. Баранов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

20. Белобрагин В.Я. Качество: уроки прошлого и современность. М.: АСМС, 2003.

21. Белых Л. П., Федотова М, А. Реструктуризация предприятий: Учеб. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2001.

22. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). М.: Энергия, 1971.

23. Богданов А.А. Тектология (Всеобщая организационная наука): В 2 кн.-М.: Экономика, 1989.

24. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 2-е изд., перераб., и доп. - М.: Институт новой экономики, 1997.

25. Брагинский С.В., Певзнер Я.А. Политическая экономия: дискуссионные проблемы, пути обновления. -М., 1991.

26. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2001.

27. Витебский В. Я., Коленникова О. А., Косалс Л. Я., Кузнецов М. И., Рывкина Р. В., Симагин Ю. А., Увицкая Ю. С. Оборонные предприятия России.", 1995-2002 гг./ http://flb.ru/info/l 8301 .html.

28. Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 г.: стратегия внедрения // Сертификация. 2001. - № 4.

29. Владимирцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000 // Методы менеджмента качества. 2000. - № 10.

30. Влияние реструктуризации на рост стоимости компании. Аналитическая записка, http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/.

31. Готхард Пич. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. // Управление предприятием. 2002 №3.

32. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент на промышленном предприятии./Учебник для вузов. Саратов, 1999.

33. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер . с англ . М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9.

34. Денищенко Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов //Контроллинг. 2004. - №12.

35. Доблаев B.JI. Теория организаций: Учебное пособие. М., 1995

36. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. СПб: "Питер", 1999.

37. Доблаев B.JI. Теория организаций: Учебное пособие. М., 1995

38. В.Евдокиенко. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность/ http://www.altrc.ru.

39. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос.-М: Издательский дом "Вильяме", 2000.

40. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации, (www.uran.donetsk.ua).

41. Евстропов Н.А. Оценка технического уровня и качества промышленной продукции: Учеб. пособие. М.: АСМС, 2004.

42. Евстропов Н.А., Менченя В.А. Управление документацией в системе менеджмента качества на основе требований ИСО 9001:2000. М.: АСМС,2004.

43. Евстропов Н.А., Скитов Г.В. Некоторые вопросы оценки эффективности повышения качества продукции. М.: АСМС, 2004.

44. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность/ http://www.altrc.ru.

45. Зусман В.Л., Зусман А.В. Законы развития и прогнозирования технических систем. Методические рекомендации. Кишинев: МНТЦ "Прогресс" + "Картя Моловеняскэ", 1989.

46. Исаченко Н. Социально-психологический контекст сопротивления изменениям http://www.abercade.ru.

47. Каменова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем. -http://quality.eup.ru/MATERIALY2/pov-erps.htm

48. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№6.-С.87-91.

49. Катков В.М. Технологии управления промышленными предприятиями /'Экономика и производство" №1 январь-март, 2002.

50. А.И. Ковалев. Информационное обеспечение с точки зрения процессного подхода // НТИ. Сер. 1. 2001. - № 12.

51. Ковалев В.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. /Методы менеджмента качества. №9-2004.

52. Н.Козак. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом Management.com.ua.

53. Конти Т. Самооценка в организациях. Пер. с англ. / Науч. ред. В.А. Лапидус, М.С. Серов. -М.: РИА "Стандарты и качество", 2000.-324 с.

54. Концепция национальной политики России в области качества продукции и услуг. /"Вестник Госстандарта России" № 6-2002

55. Концепции качества и варианты их системной реализации. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1998.

56. Картавый М.А. Методологические принципы формирования Российского менеджмента./ Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№3-С.11-28.

57. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. 1998. - № 9.

58. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация процедура двойного эффекта //Инвестиции в России. - 1998. -№ 2. - С. 19-21.

59. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2000.

60. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998.

61. Кузык М., Симачев Ю. Проблемы стимулирования интеграционных процессов в государственном секторе промышленности //Российский экономический журнал. №4. - 2004.

62. Курьян А.Г., Серенков П.С., Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. Минск, 2001.

63. Лахтин Г., Павленко Ю. Показатель отраслевой наукоемко-сти.//Вопросы экономики. 1984. - № 2.

64. Ладенко И.С. Интеллектуальные системы и обучение. Новосибирск,

65. Либерман А.Е. Концептуальные и методические основы эффективности стратегического управления промышленным предприятием. Саратов: Изд.центр СГСЭУ, 2005. 3 п.л.

66. Либерман А.Е. Инструменты повышения конкурентоспособности предприятия: реструктуризация, аутсорсинг, процессный подход. Саратов: Изд.центр СГСЭУ, 2006. 10 п.л.

67. Либерман А.Е. Реструктуризация предприятий стекольной промышленности. Саратов: Изд.центр СГСЭУ, 2006. 12 п.л.

68. Либерман А.Е. Как повысить конкурентоспобность Российской промышленности? // Власть, №1, 2006 г., с.39-43 (1 п.л.).

69. Либерман А.Е. Исследование состояния процессного взаимодействия представителей промышленного бизнеса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2006 г. №14 (3), с.44-47 (0,6 п.л.).

70. Либерман А.Е. Проблемы реструктуризации системы управления промышленных холдингов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2006 г. №14 (3), с.51-56 (1,1 п.л.).

71. Субботина М.Н., Либерман А.Е. Некоторые направления обеспечения конкурентоспособности продукции // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия экономика и финансы. Выпуск 2 (9), 2006 г. 0,8 п.л. (в т.ч. авторских - 0,4 п.л.).

72. Либерман А.Е. Поиск эффективной стратегии развития предприятия / Под ред. Н.С. Яшина. Саратов: Изд. центр СГСЭУ, 2001. - 2 п.л.

73. Либерман А.Е. Проблемы повышения эффективности стратегического управления промышленным предприятием / Под ред. Н.С. Яшина: Саратов: Изд. центр СГСЭУ, 2001.- 1,5 п.л.

74. Лосев С.Ю. Развитие и реформирование контрольно-надзорной деятельности в Российской Федерации: зарубежный опыт // Стандарты и качество. -2004.-№5.

75. Макаш Е. Н. Управление реструктуризацией производства в краткосрочном периоде: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Тюмень, 2002.

76. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

77. К. Маркс "Капитал. Критика политической экономии"- т.1, к.1-Процесс производства капитала, 2 изд. т.23. - 908с.

78. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., Т.21. С. 290.

79. Мальков Г.В. Новое в законодательстве об административной ответственности в области стандартизации, метрологии и сертификации // Стандарты и качество. 2002. - № 5. - С. 48.

80. Макконнелл Кэмпбелл Р., Брю Стэнли Л. Экономика: принципы, проблемы и политика. 2-е изд. - Т. 2: Пер. с англ. -М.: Республика, 1992.

81. Мальков Г.В. Новое в законодательстве об административной ответственности в области стандартизации, метрологии и сертификации // Стандарты и качество. 2002. - № 5. - С. 48.

82. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000. - С. 23.

83. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:"Дело", 1993.

84. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. М.: Мир, 1973.

85. Мерзликина Г. С., Семиникин Е. А. Теоретические вопросы реструктуризации: Учеб. пособие / ВолгГТУ. Волгоград, 2001.

86. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: Автореферат диссертации на соискание ученой степени д-ра экон. наук: 08.00.05, 08.00.20. -М., 1997. 44 с.

87. Молодов М.В. Социальный фактор в TQM // Стандарты и качество. -2002.-№5.-С. 65-67.

88. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) Типовая (примерная) программа реформы предприятия: Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118.

89. Нестеренко Ю. Н. Интеграционная стратегия как форма повышения жизнедеятельности предприятия, изд-во РГГУ, 2004.

90. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. -М.: Наука, 1972.

91. Новиков Д.А. Стимулирование в социально-экономических системах. М. ИПУ РАН, 1998. 216 с.

92. Одинцов М.В., Ежкин JI.B. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия.// Менеджмент в России и за рубежом.-2003. №6.

93. Ожегов С. И. Словарь русского языка / Под ред. Н. Ю. Шведовой. -17-е изд., стереотип. М.: Русский язык, 1985.

94. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

95. Окулесский В.А. Функциональное моделирование методологическая основа реализации процессного подхода. Москва. 2001.

96. Ошкордина М.В. Закономерности реструктуризации и адаптации предпринимательских организаций в трансформируемой экономике: микроэкономический аспект. Дисс. на соискание ученой степени к.э.н. Москва, 2003.

97. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании". Москва: ЦРДЗ, 1996.

98. Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний // Дижон.ру революция маркетинга. - 29 июня 2006. -http://www.djoen.ru/2006/06/29.

99. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого. -М.: Издательский дом "Вильяме", 2001.

100. Противень Р. Б. Методы реструктуризации неплатежеспособных предприятий: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2000.

101. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов., Москва, РИА "Стандарты и качество", 2004 г.

102. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В. Н ., Ириков В. А ., Ильдеменов С.В. и др. М.: ПРИОР., 1998.

103. Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы теории и практики управления. 2001.

104. Русинов Ф., Гусаров Ю. Организация управления в условиях неравновесия//Консультант директора. 1996.- № 16.

105. Свиткин М.З., Яшин К.Ю. Подход к созданию документированных процедур системы менеджмента качества. Сер. Все о качестве. Отечественные разработки. - Вып. 15. - М.: НТК "Трек", 2000.

106. Семенов С Н. Менеджмент в системе интеграции качества продукции/ Семенов С.Н., Дрючков Ю.Б.; Под ред. С.Н. Семенова Саратов: Изд-во Саратов, ун-та, 1998. -405 с.

107. Семикин Е. А. Реструктуризация системы управления хозяйствующего субъекта в условиях кризиса: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Волгоград, 2002

108. Сергиенко Я. Феномен использования "доверительных" стратегий предприятиями реального сектора экономики // Российский экономический журнал. 2002.

109. Система IDEFO/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ори-ентсофт. Минск, РБ, 1997. www.orientsoft.by

110. Скворцова JI.T. Новые возможности // Top-Manager, март 2002.

111. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/В.А. Швандар, В.П, Панов, Е.М. Купряков и др.; Под ред. проф. В.А Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

112. Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. М.:1998.

113. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник /Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, "КОНСЭКО",1998.

114. Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г.Алиева. М., 1999.

115. Тищенко Г. Моделирование бизнес-процессов предприятия. -http://big.spb.ru/publications/ other/metodology/modelirbppredpr.shtml?print

116. Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики: Монография. М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2000.

117. Управление качеством по требованиям ISO 9001:2000: Курс для представителей руководства // Материалы семинара SGS / БелГИСС, Минск, 2001.; Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера / Пер. с англ. М., 1999.

118. Федотов А.Г. Методы принятия решения о выполнении требований к системе менеджмента качества организации, с использованием статистики. Вестник Военного Регистра. №. 2. 2003.

119. Философская энциклопедия. В 5-ти т. М.: Сов. Энциклопедия, 1965. 1968.

120. Философский энциклопедический словарь. /Гл. редакция: Л.Ф.Ильичев, П.Н.Федосеев, С.М.Ковалев, В.Г.Панов М.: Сов. Энциклопедия, 1983.

121. Фрэнк Льюис Психологический тип и тотальное управление качеством http://www.consulting.ru/main/mgrnt/texts/m2/010TQM5.htm.

122. Франк Ч. Стратегия Европейского банка в отношении России. //Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 6.

123. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра //Вестник McKinsey. http://www.vestnikmckinsey.ru.

124. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

125. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999.

126. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвенген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация: Пер. с англ. -СПб: Азбука, 2002.

127. Хлебников Д.В. Подход к реструктуризации предприятий. (http://big.spb.ru/publications/).

128. Хлебников Д., Яцына А., Савушкин JI. Матричная модель предприятия. http://www.executive.ru

129. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. М., 1993.

130. Черемных О.Как нам обустроить компанию: корпоративная инфраструктура управления. М., 2002.

131. Шалимов JI.H., Манько Н.Г., Сергеев Б.С. Проблемы конверсии оборонного предприятия. "Экономика и производство". - 2001. - № 3. - С. 8; Журнал "Конверсия в машиностроении". - 2001. - № 3.

132. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании". Москва: ЦРДЗ, 1996.

133. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

134. Швандар В. А. Качество, стандартизация и сертификация продукции на предприятии //Экономика предприятия /Под ред. В.Я.Горфинкеля, В. А.Швандара.-М.:ЮНИТИ,2000.-С.346-372.

135. Шнейдер, Корпоративный климат и корпоративная культура. Общее управление. Факультет психологии, университет штата Мэриленд, Колледж Парк, 1995.

136. Эксперт РА Строительный комплекс. Рейтинг-400.

137. Яковлев В. А. Приоритеты и механизмы национальной программы вывода России из системного кризиса и перехода к устойчивому экономическому росту //"Круглый стол" Совета Федерации, Выпуск 6, 17 июля 1998г. С. 9. - www. governor, spbnevvs.ru.

138. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidelines on the Process Approach to quality management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 17 May, 2001.

139. Berle A., Means M. The Modern Corporation and Private Property. N.Y., 1935

140. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol. 5, no 1, pp.1-13.

141. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifest-ofor Busine ss Revolution. New York: HarperCollins, 1993.

142. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

143. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, 1995, vol. 5, no 1, pp.1-13.

144. Hradesky, John L. Total quality management handbook. USA, 1995.

145. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, Addison-Wesley Publishing, 1995.

146. ReThink Tutorials. Release 1.0. Gensym Corp. Cambridge, Mass.,USA, May 1995.

147. Thar C. Productivity measurement in the United States, paper presented to the Productivity Measurement Systems Conference, ELKEPA, Athens, September 1993.

148. Woon Kin Chung. Productivity // Productivity Digest (Singapore, National Productivity Board), Mar. 1993.

149. Bendell Т., Kelly J., Merry Т., Sims F. Quality: Measuring and monitoring (Century, 1993).

150. Crocker О L. Charney S., Chit J. S. L. Quality circles (Agincourt, Ontario, Methuen, 1984, and New York, Mentor, 1986).

151. Crosby P. Quality is free (McGraw-Hill, 1979).

152. Crosby P. Quality without tears (McGraw-Hill, 1984).

153. Deming W. E. Out of the crisis (Cambridge, Mass: MIT, 1982, and Cambridge, UK Cambridge University Press, 1986).

154. Ealey L. A. Quality by design: Taguchi methods and US industry (ASI Press, 1988).

155. Gitlow H., Gitlow S. The Deming guide to quality and competilve position (Prentice Hall, 1987).

156. Ishikara K. What is total quality control? The Japanese way (Prentice Hall, 1985).

157. Ishikara K. Introduction to quality control (London, Chapman and Hall,1990).

158. Macdonald J., Piggol J. Global quality (London, Mercury Books, 1990).

159. Nea Kreuz W. Competitive benchmarking: Will it change your strategy? Paper presented at the International Productivity Symposium, Oslo, June 1992.

160. Kurosawa K. Structural approach to the concept and measurement of productivity (2) // Keizai Shushi Studies in Economic Science (Tokyo, Nihon University), Vol. 50, No. 2, 1980, p. 96-135.

161. Kwstedt II. A. Management system model series (Blacksburg, Virginia, Management Systems Laboratories, 1985).

162. Law lor A. Productivity improvement manual (Aldershot, United Kingdom, Govver, 1985).

163. McNair C. J., Leihfried К. II. J. Benchmarking: A tool for continuous improvement (New York Harper Business, 1992).

164. Provost L., Leddick S. How to take multiple measures to get a complete picture of organizational performance // National Productivity Review (New York, Executive Enterprises Publications), Autumn 1983.

165. Riggs J., Glenn F. Productivity of objectives (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1983).

166. Sink D. S. Productivity management: Planning, measurement and evaluation, control and improvement (New York, John Wiley,, 1985).

167. INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEFO). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993, December 2.

168. The Myers-Briggs Type Indicator is one of the most widely used tools for understanding personality and relationships. Published by Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, С A, 1-800-624-1765.

169. Kantor, D., and Neal, J. (1985) "Integrative Shifts for the Theory and Practice of Family Systems Therapy". Family Process 24:1, 13-130.

170. The Herrmann Brain Dominance Instrument is designed to "illustrate and explain the way you prefer to think, learn, communicate, and make decisions." Published by The Ned Herrmann Group, 2075 Buffalo Creek Road, Lake Lure, NC 28746.

171. Kantor, D., and Lehr, W. (1975) Inside the Family. San Francisco: Jossey-Bass.

172. Bateson, G. (1972) Steps to an Ecology of Mind. New York: Random House.

173. Kanji Gopal K. Total quality management: the second industrial revolution. Total quality management, v.l, №1,1990.

174. Constantine, L., and Israel, J. (1985) "The Family Void: Treatment and Theoretical Aspects of the Synchronous Family Paradigm." Family Process 24:4, 525-547

175. INTEGRATION DEFINITION FOR INFORMATION MODELING (IDEF1X). Draft Federal Information Processing Standards Publication 184, 1993, December 21

176. Davenport, T. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, USA, 1993.

177. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading (Mass.), 1995.

178. Moore J.F. The Death of Competition. N.Y.: Harper Business, 1996.

179. Brandenburger A.M., Nalebuff B.M. Co-opetition. N.Y.: Doubleday,1996

180. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press. Boston (Mass.): - 1994.

181. Hamel G. Leading the Revolution. Harvard Business School Press. Boston (Mass.):-2000.

182. Kanter R.M. Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow. -Harvard Business School Press. Boston (Mass.): 2001.

183. Devenport, Т.Н. DeLong, D.W., Beers, M.C. Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, vol. 39, no. 2, 1998, pp. 43-57.

184. Besterfiled, D.H., and others. Total Quality Management. 2nd ed, Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

185. Zhao, F., Dr., Bryar P. Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complimentary Process. 2001.

186. Knutilla, A., Polyak S.T., Schlenoff, C., and others. Process Specification Language. An Analysis of existing representations. NIST, 2000.

187. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y. 1990.

188. Webster's New Encyclopedic Dictionary, Konemann Verlags GmbH Cologne, Germany, 1994.

189. Emery. Fred and Eric Trisi (1965) The Causal Texture ol Organizational Environments. Human Relations. 18. pp. 21-31.

190. Simon. Herbert A. ( 1956) Rational Choice and the Structure of the Environment, Psychological Reliew. 63, pp. 129-158

191. Rossi, Robert and Kevin Gilmartin (1981) Information Exchange Among Public Agencies in Three California Counties, Knowledge. Creation, Diffusion. 1. 3, pp 413-436.

192. Rosener. J. David (1979) Federal Technology Policy: Innovation and Problem Solving in Slate and Local Government, Policy Analysis, pp. 181-200.