Развитие внутрифирменного управления качеством на основе сбалансированной системы показателей тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Соболевская-Малышева, Анастасия Валерьевна

• Соболевская-Малышева, Анастасия Валерьевна
• кандидат экономических наук
• 2010

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Соболевская-Малышева, Анастасия Валерьевна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ 9 (BSC) В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Стратегическое управление в современной системе 9 менеджмента предприятия

1.2. Сбалансированная система показателей в оценке 18 стратегии предприятия

1.3. Структура сбалансированной системы показателей и 30 алгоритм ее определения

ГЛАВА II. МОДЕЛИ И ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ 46 СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Причинно-следственная модель BSC

Le tableau de bord (TdB) как французский вариант модели 51 BSC

Развитие концепции BSC в современных моделях 57 внутрифирменного управления

ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ 71 И СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА

ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ВОЗМОЖНОСТИ И

ПЕРСПЕКТИВЫ ИНТЕГРАЦИОННОГО

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

3.1. Внутрифирменное управление качеством: проблемы и 71 перспективы функционирования на российских и зарубежных предприятиях

3.2. Предпосылки и пути интеграция BSC в систему 82 внутрифирменного управления качеством

3.3. Практический опыт реализации BSC в обеспечении 97 качества управления в организации

2.1. 2.2.

ГЛАВА III.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие внутрифирменного управления качеством на основе сбалансированной системы показателей»

Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики устойчивое функционирование предприятий невозможно без постоянного совершенствования его управленческой деятельности, направленной на обеспечение и повышение качества выпускаемой продукции. В этой связи во всем мире предприятия уделяют значительное внимание проблеме управления качеством, использованию современных средств и методов менеджмента в этой области.

Однако, как показывает зарубежный и отечественный опыт, значительного успеха в области качества добиваются только те предприятия, которые ориентируются на долгосрочные цели и задачи, базируясь на методах , стратегического управления. В этой связи исследование современных подходов и методов стратегического управления и возможностей их применения в области менеджмента качества представляется весьма актуальной проблемой.

Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard - BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США), в настоящее время представляется одной из наиболее популярных и признанных в мире концепций стратегического управления. BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяя прогнозировать и предупреждать появление проблем и органично сочетая уровни стратегического и оперативного управления, а также контролируя наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.

BSC представляет собой систему оценки эффективности деятельности предприятия, основанную на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция BSC поддерживает стратегическое планирование, направленное на формирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений и сотрудников предприятия. В этой связи BSC может рассматриваться как составляющая комплекса методов и инструментов TQM и других технологий и моделей менеджмента качества, что представляется актуальным с позиций развития прикладных аспектов теории управления качеством и методических подходов к их реализации.

Состояние изученности проблемы. Разработкой теоретических и методических аспектов управления качеством занимались многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них, прежде всего, можно выделить работы В.Н. Азарова, Ю.П.Адлера, ВЛ.Белобрагина, В.Г.Версана,

B.Н.Войтоловского, Н.В. Войтоловского, Г.П.Воронина, А.В.Гличева, Е.А.Горбашко, Е.М.Карлика, В.А.Лапидуса, В.В.Окрепилова, Т.А.Салимовой, Н.С.Яшина и др., а также зарубежных ученых Э.Деминга, Дж.Джурана, К. Исикавы, Т. Конти, Ф. Кросби, Г. Тагути, А. Фейгенбаума, Дж. Харрингтона и ДР

Разработка и развитие методологии BSC содержится в работах Д. Нортона, Р. Каплана, Ф.Мэйсоньера, С.Вольпеля, С.Асана, М. Танья,

C.Дрора, Х.Рамперсада, К.Свеиби, А. Фернандеса, Л.Эдвинсона и др. Между тем, ряд проблем стратегического управления качеством на предприятиях остаются еще не достаточно разработанными. Среди них развитие теоретических и методических основ управления качеством на основе интеграции с современными моделями, базирующимися на методологии BSC, и разработка практических рекомендаций по формированию сбалансированной системы показателей для оценки стратегии качества предприятия. Значимость рассматриваемой проблемы и недостаточная ее разработанность определяют актуальность темы исследования.

Объектом исследования выступают российские и зарубежные предприятия различных отраслей экономики.

В соответствии с поставленной целью исследования, избранным предметом и объектом исследования в диссертации решаются следующие задачи:

- исследовать понятие BSC, ее составляющие элементы и природу их взаимосвязей и взаимозависимостей;

- выявить предпосылки и пути интеграции BSC в систему управления качеством предприятия;

- уточнить преимущества и недостатки BSC и на этой основе сформулировать рекомендации по ее применению в системе внутрифирменного управления предприятием;

- проанализировать понятие стратегии в различных школах менеджмента и обосновать роль функциональной стратегии качества в системе внутрифирменного управления;

- сформулировать методические принципы формирования сбалансированной системы показателей на основе модели TdB -французской интерпретации модели BSC;

- обосновать перспективные направления совершенствования стратегического управления качеством на основе моделей "Post - BSC ".

Предметом исследования являются теоретические и методические вопросы, связанные с формированием и оценкой стратегии качества предприятий на основе сбалансированной системы показателей.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических основ внутрифирменного управления качеством с позиций формирования сбалансированной системы показателей оценки стратегии управления качеством на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования являлись труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблеме управления качеством продукции, экономике предприятия, стратегическому менеджменту.

Информационной базой исследования являлись специальные и периодические издания, информационные ресурсы сети Интернет, а также материалы, собранные автором непосредственно на обследованных предприятиях.

Исследование строилось на принципах системного подхода, логического моделирования. Постановка и доказательство рабочих гипотез выполнялись на основе приемов агрегирования, классифицирования, комбинаторного анализа и сопровождались содержательной интерпретацией выводов.

Научная новизна диссертационной работы состоит в развитии теоретических основ управления качеством на предприятии с позиций интегрирования сбалансированной системы показателей (BSC) с принципами, методами и моделями Всеобщего управления качеством (TQM) и разработке методических и практических рекомендаций по их реализации в системе внутрифирменного управления. К числу основных результатов, определяющих научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие:

- на основе исследования составляющих элементов модели BSC, их взаимосвязей и взаимозависимостей предложена причинно-следственная модель формирования сбалансированной системы показателей;

- развито концептуальное представление о стратегии качества как функциональной стратегии развития предприятия, базирующейся на принципах всеобщего управления качеством (TQM) и оценочных критериях в рамках составляющих BSC;

- проведен сравнительный анализ методологии BSC и модели самооценки, выявлена общность их целей и задач, и на этой основе сформулированы области интеграции и взаимного дополнения, обеспечивающие возможность выявления перспектив для улучшений и оценки их результативности;

- разработан алгоритм и сформирована типология операций по использованию методики TdB (фр. - Tableau de bord) - французского варианта модели BSC, и предложены рекомендации формирования сбалансированной системы показателей на ее основе;

- выявлены предпосылки и пути интеграции BSC в систему управления качеством предприятия, и предложены перспективные направления совершенствования внутрифирменного управления качеством на предприятии, включая формирование показателей эффективности и результативности процессов в системе менеджмента качества, соответствующей ИСО 9001:2008;

- на основе проведенного исследования тенденций развития BSC и их реализации в современных моделях "Post - BSC ", сформулированы предложения по их применению в системе внутрифирменного управления качеством, в числе которых управление компетенциями, знаниями, лидерство руководства и мотивация.

Теоретическая значимость исследования заключается в развитии прикладных аспектов теории управления качеством применительно к области стратегического управления, методов оценки результативности стратегии качества предприятия на основе сбалансированной системы показателей.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что выводы, рекомендации и предложения автора могут быть использованы для формирования и реализации стратегии качества предприятий и обоснованной оценки результативности ее реализации на предприятиях различной отраслевой направленности.

Апробация. Разработки автора в области формирования и реализации сбалансированной системы показателей нашли применение в учебном процессе в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов в учебной дисциплине «Управление качеством». Результаты проведенных исследований докладывались на ряде научно-практических конференций и семинаров: международной научно-практической конференции «Повышение качества в условиях формирования инновационной экономики» 2008г., Санкт-Петербург, международном научно-практической симпозиуме молодых ученых и специалистов, 2008г., Санкт-Петербург, десятой конференции Тулон-Верона «Качество услуг: высшее образование, здравоохранении, туризм», 2007г., Италия, международной научно-практической конференции, 2008г., Саранск.

Публикации. Наиболее существенные положения и результаты исследования нашли отражение в 8 опубликованных работах.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Соболевская-Малышева, Анастасия Валерьевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование в области внутрифирменного управления качеством на основе сбалансированной системы показателей позволило сформулировать следующие выводы и предложения, направленные на совершенствование системы стратегического управления качеством на предприятии и оценки ее результативности и эффективности:

1. В современных экономических условиях стратегическое управление является необходимым составляющим менеджмента качества предприятия. Как комплекс конкретных мер по достижению политики, целей и задач в области качества рамках миссии компании, стратегия включает в себя несколько фундаментальных составляющих, одновременно вызывающих развитие деятельности и их ресурсное обеспечение: области деятельности, направления развития предприятия и планирование ресурсного обеспечения. В этом смысле стратегия качества выражает стратегический выбор для последующего внешнего позиционирования предприятия.

Именно выбор внешнего позиционирования может быть проанализирован с точки зрения внешней среды, с субъектами которой предприятие поддерживает отношения, природу отношений с каждой из заинтересованных сторон. Это, как правило, соответствует определению сфер деятельности предприятия и способов его поведения, то есть его миссии, стратегическому выбору и стратегическим альтернативам.

Представленная, с точки зрения внешнего позиционирования, стратегия качества также охватывает вопрос внутреннего организационного планирования, который создает базу для использования альтернатив деятельности, и одновременно, формирует основу для будущей адаптации предприятия к внешней среде.

Эти два аспекта позиционирования, внешний и внутренний, взаимосвязаны. Очевидно, что выбор внешнего позиционирования имеет последствия, связанные с границами и способом структурирования предприятия. В конечном счете, стратегия качества помогает найти направление деятельности, сконцентрировать усилия заинтересованных сторон и содействовать координации их действий в области обеспечения и повышения качества продукции, услуг и самого процесса управления.

Между тем следует отметить, что потребность в разработке стратегии качества проявляется только в условиях конкурентной среды. В этих условиях предприятию требуется найти свои конкурентные преимущества, прежде всего, в сфере неценовой конкуренции. Иными словами, стратегия качества предприятия направлена на поиск условий получения и сохранения длительного конкурентного преимущества. Однако, если стратегия и конкуренция неразрывны, то линии поведения предприятия могут различаться в данном пространстве: прямое столкновение с конкурентами, соревнование или сотрудничество.

Динамизм и обострение конкуренции формирует нестабильность окружающей среды, в которой предприятию необходимо обеспечить свою конкурентоспособность, сохраняя и развивая конкурентные преимущества.

Таким образом, понятие стратегии связано с понятием динамизма конкурентной среды, а стратегический менеджмент указывает способ выбора для прогрессивного выстраивания совокупности возможностей и разработки траектории развития внутрифирменного управления качеством в быстро изменчивой и частично непредсказуемой среде.

Разработка стратегии всегда влечет за собой определенный риск. Соответственно важным является предварительная работа, сбор информации, внимание к «слабым сигналам», предвестникам изменения окружающей среды. Учитывая данную ситуацию, диагностика стратегических проблем предполагает формулировку гипотез и предположений.

Следует подчеркнуть правомерность данных выводов и применительно к такой области менеджмента как управление качеством. В последние годы в ряде работ по управлению качеством отмечается, значимость улавливания слабых сигналов», которые являются продолжением того, что в девяностых годах было признано как «воспринимаемое качество».

В современных условиях стратегический менеджмент на предприятии тесно взаимосвязан с понятием социальной ответственности предприятия. Он частично ложится в основу развития концепции социального качества и управления качеством окружающей среды и устойчивого развития предприятия. Стратегический менеджмент несет в себе и политические аспекты, поскольку определение и формулировка проблемы, поиск, изложение и оценка решений зачастую связаны с политикой распределения сил влияния внутри предприятия.

2.0ценка стратегических решений происходит на основе целей, в числе которых цели в области качества, контролируемых предприятием, которые играют роль оценочных критериев и позволяют определить степень реализации стратегии предприятия. Между тем, стратегия не всегда сводится к единой логике. Как уже было отмечено ранее, стратегический выбор предприятия определяется необходимостью достижения и сохранения его устойчивых конкурентных преимуществ. Соответственно стратегический выбор предполагает формирование некой стратегической модели, которая определяет отношения между стратегическим выбором и достигнутой эффективностью его реализации. Следовательно, для развертывания стратегии необходимо сформировать систему показателей для мониторинга и 4 оценки эффективности ее реализации, которая могла бы быть применена в процессе оперативного управления.

Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) была предложена профессорами Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном как инструмент управления реализацией стратегии в 1992 году. Основным предназначением BSC явился перевод стратегии организации в конкретные, осязаемые цели, показатели и, в конечном счете — мероприятия, то есть BSC выступает механизмом реализации стратегии организации, а не ее формулированием.

Рассматривая критерии и логику развертывания подхода BSC, следует отметить, что подход BSC был одним из первых, который предложил конкретный инструмент, позволяющий связать общую стратегию компании и локальные цели ее подразделений и непосредственных исполнителей.

Проведенный анализ структуры составляющих BSC показывает, возможность сформировать некий формат описания деятельности организации с помощью определенной системы показателей для каждой стратегической перспективы (финансы, клиенты, обучение и развитие, бизнес-процессы). Эти перспективы дают достаточно .полное описание реализации стратегии организации, учитывая причинно-следственные связи. Соответственно важным представляется не только определение состава этих показателей, отражающих четыре вышеназванные составляющие, но и определение их взаимосвязей и взаимозависимостей.

3. Причинно-следственная модель BSC предполагает определение показателей и идентификацию характеризующих их причинно-следственных связей.

Причинно-следственная модель может иметь достаточно сложную разветвленную структуру и соответствующей ей систему показателей, в виду того что следствие может иметь несколько идентифицируемых причин, согласно последовательным уровням причинности. Анализ причин эффективности и стратегических рычагов воздействия выявляет цепочку действий, посредством которых могут быть получены результаты деятельности предприятия и проведена их стоимостная оценка.

Оперативная система управления предприятия должна быть ориентирована на стратегию. Соответственно показатели оперативного управления должны обеспечивать преобразование стратегических целей в оперативные. Эти показатели помогают определить направления достижения цели и/или позволить оценить результат, фактически выступая как инструмент управления, объединяющий информационные данные процессов стратегического и оперативного управления.

Для определения показателей необходимо уточнить способы контроля за их выполнением и методы их измерения. В этой связи целесообразно различать показатели результата и показатели контроля в зависимости от позиционирования показателя по отношению к процессу или действию, а также показатели управления от показателей отчетности; это различие осуществляется согласно их позиционированию по отношению к структуре управления и ответственности.

Связи между показателями оперативного управления и стратегическими целями являются причинно-следственными и зависят зачастую, от сложных, многообразных взаимосвязей и взаимозависимостей. Так, например, улучшение качества продукции позволяет сократить стоимость отказов, рекламаций, что является вполне количественно измеряемым. Это позволяет повысить удовлетворенность клиентов, привлечь их, улучшить общий имидж предприятия, завоевать на длительный срок долю на рынке или повысить объемы продаж, благодаря повышению деловой репутации предприятия. Однако эти достижения, при всей их важности, не могут быть полностью количественно измерены и тем более отнесены к влиянию одного фактора, в данном случае улучшения качества продукции. Кроме того, систематическое улучшение качества или повышение уровня удовлетворения клиентов, в определенном релевантном периоде могут уменьшить доходы предприятия.

Важным вопросом является определение количества необходимых показателей. При этом нужно принимать во внимание причинно-следственные связи внутрифирменной структуры управления, а также информационные взаимосвязи внешней и внутренней среды.

Разработка BSC начинается на корпоративном уровне, отражая общую схему видения целей и стратегии корпорации, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой бизнес-единицы. Корпоративная система показателей также определяет, каким образом организация достигает синергетического эффекта - добавленной стоимости сверх той, что создается бизнес-единицами функционирующими независимо друг от друга. После того как BSC для бизнес-единицы разработана, на ее основе формируются сбалансированные системы показателей для структурных подразделений, то есть происходит так называемый «процесс каскадирования системы показателей», в ходе которого руководители структурных подразделений разрабатывают собственные BSC, полностью соответствующие целям и стратегии всей организации.

4. В диссертации исследованы возможности применения предложенной причинно-следственной модели сбалансированной системы показателей в практике внутрифирменного управления качеством на основе французской модели «Le tableau de bord» (TdB).

TdB представляет собой инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединённых причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия. Для использования TdB в практике внутрифирменного управления качеством необходимо наличие достаточной информации; развитие корпоративной культуры сотрудничества, ориентированной на качество; обеспечение согласования применения TdB и диагностики состояния предприятия в целом. В этой связи автором предложено применение методов OVAR и метода GIMSI.

Метод OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsables -фр) позволяет последовательно определить целевые и функциональные показателей деятельности компании: сначала на высшем уровне управления (уровень N) для всей компании, затем показатели ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня управления N-1, т.е. для руководителей структурных подразделений. При необходимости, описанная выше процедура повторяется на более низких уровнях иерархии.

В рамках внутрифирменного управления качеством метод OVAR позволяет повысить качество управления на основе развертывания стратегических направлений и ориентируя менеджмент на согласование общей стратегии предприятия с оперативными планами структурных подразделений; предложить методологию, помогающую развить понимание персоналом стратегии компании; сформировать базу для принятия управленческих решений на основе использования TdB.

Метод GIMSI представляет собой метод современного управления бизнесом, направленный на обоснование и принятие управленческих решений в сложных ситуациях и ориентированный на эффективное внедрение инструментов управления бизнесом на основе знаний.

В рамках внутрифирменного управления качеством алгоритм реализации метода GIMSI при формировании TdB может предусматривать четыре фазы и десять этапов. Каждая фаза рассматривает определенную задачу проекта, а каждый из этапов предусматривает конкретные действия для решения поставленных задач.

Метода GIMSI позволяет использовать TdB для целей корпоративного управления, ориентировав ее на корпоративную культуру предприятия и адаптировав к конкретной ситуации.

Метод GIMSI направлен на процесс постоянного улучшения, основанный на принципе адекватности между системой управления и новыми потребностями внешней и внутренней среды предприятии, а также использование результатов аудита. В этой связи его использование в проекте создания СМК предприятия представляется весьма результативным с позиции удовлетворения ожиданий потребителей и формирования системы контроля и оценки на предприятии.

5. В рамках исследования роли BSC во внутрифирменном управлении предприятием важным направлением представляется исследование возможностей развития BSC в современных моделях управления предприятиями.

В данном контексте можно говорить об интеграционном взаимодействии BSC и менеджмента качества. Внутрифирменная система управления качеством методологически базируется на корпоративной культуре, ориентированной на качество. Что же касается организационной структуры внутрифирменной системы управления качеством, то она может быть построена на основе различных моделей, получивших широкое распространение на российских и зарубежных предприятиях. Среди них следует, прежде всего, выделить международные стандарты ИСО серии 9000, модель EFQM, модели национальных премий по качеству, модели интегрированных систем менеджмента.

Фактически все эти модели в той или иной степени базируются на концепции Всеобщего управления качеством (TQM), предусматривающей всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Как известно, TQM является философией ведения бизнеса, определенной методологией. В данном контексте речь идет уже не только об обеспечении качества продукции или услуг, но об обеспечении качества как подхода к любому виду деятельности на предприятии, к реализации любого фактора производства.

Основные принципы TQM положены в основу модели самооценки деятельности организаций на соответствие критериям премий по качеству, которые в настоящее время активно развиваются на национальных, региональных и международном уровне.

На наш взгляд, процедура самооценки достаточно удачно может сочетаться с применением BSC, если эти инструменты будут рассматриваться как комплиментарные подходы к управлению. Если в процессе самооценки осуществляется проверка возможностей и результатов предприятия в целом с целью оптимизации и улучшений (ориентация на общий и стратегический менеджмент), то BSC работает как инструмент управления, ориентированный на стратегию. И в этом случае, интеграция подходов, безусловно, возможна. В данной ситуации, роль модели самооценки состоит в выявлении областей для улучшения, а их реализация, повышая в целом конкурентоспособность предприятия, может учитываться в BSC при формировании или пересмотре стратегической карты целей. Взаимосвязь подходов просматривается также и благодаря соответствию структуры критериев «Результаты» модели самооценки и структуры составляющих модели BSC.

6. Анализ современной ситуации в области внутрифирменного управления качеством дает достаточно широкий спектр выбора различных моделей в данной области, в зависимости от тех целей которые ставит перед собой предприятие. Как известно, наиболее распространенной моделью внутрифирменной системы управления качеством предприятия является система менеджмента качества соответствующая МС ИСО серии 9000. Однако, исследование практики использования данных стандартов для формирования внутрифирменных систем управления качеством на российских и зарубежных предприятиях показывает, что их применение далеко не всегда эффективно и зачастую не дает желаемых результатов.

Проведенное автором исследование позволило выделить два основных направления для внедрения и сертификации СМК, соответствующих МС ИСО, на предприятиях:

• формальное соответствие стандартам, ориентированное главным образом на документальное соответствие СМК требованиям ИСО 9001. Так, по данным ИСО большинство предприятий (около 60 %) во многих странах внедрили стандарты ИСО серии 9000 формально с целью получения сертификата соответствия. Как правило, при этом отсутствует мотивация, как у персонала, так и у администрации предприятия, хотя некоторые улучшения в вопросах организации наблюдаются, однако в целом функционирование системы менеджмента усложняется в виду отсутствия согласования документаоборота в частности, и информационных потоков в целом. Кроме того, сертификация зачатую затруднена, ввиду неспособности персонала выполнить необходимые процедуры СМК.

• улучшение деятельности организации, нацеленное на повышение результативности и эффективности, принимая во внимание то, что успешно функционирующее предприятие по существу, соответствует практически «автоматически» ИСО 9001. В отличие от первого пути это направление приводит к более эффективному функционированию СМК, обновлению коммерческих взаимодействий и, в конечном счете, в целом, к повышению объемов продаж, увеличению оборотных средств, повышению рентабельности производства и улучшению внутренних условий труда.

На предприятиях, которые приняли, главным образом формальный подход доходность, качество обслуживания клиентов и мотивация персонала ниже, чем на предприятиях, идущих по второму пути развития СМК. При этом следует отметить, что инвестиции в процесс сертификации в первом варианте ориентированы, прежде всего, на приобретение сертификата соответствия, что помогает избежать некоторой потери клиентов в непродолжительном периоде времени. Однако, в данном варианте «управление качеством» воспринимается как синоним «бумажным нормативам», а персонал воспринимает качество, в большинстве случаев, как принуждение, а не как более эффективный способ работы.

На предприятиях, принявших второй путь развития СМК, внутреннее функционирование и обслуживание клиентов обычно улучшаются, коммерческие взаимодействия развиваются, доходность и рентабельность растут. В этой связи BSC может быть весьма удачно использована для формирования критериев целеполагания СМК и оценки результативности и эффективности их функционирования.

Международные стандарты ИСО серии 9000 версии 2008 года требуют интегрирования управления качеством во все звенья управления деятельностью предприятия. В этой связи, процесс управления качеством все в большей мере относится к области стратегического менеджмента. В свою очередь, BSC позволяет также реализовать стратегические действия, охватывающие все предприятие, и в данном контексте может быть рассмотрен как инструмент стратегического менеджмента качества. Однако проведенные автором исследования показывают, что при это могут возникнуть ряд проблем. Во-первых, это касается финансовой составляющей. Несмотря на то, что доля инвестиций в нематериальные активы растет, потребности заинтересованных сторон (клиенты, поставщики, сотрудники, партнеры и т.д.) учитываются недостаточно. Менеджеры все больше концентрируют свое внимание на получении краткосрочной прибыли, чем факторах, ориентированных на долгосрочное развитие предприятия, например, модернизация оборудования или образование сотрудников. Как следствие, из-за отсутствия должной квалификации и профессиональной подготовки, менеджеры продолжают выполнять свою работу, основываясь только на своем опыте и имеющихся знаниях, не ориентируясь на инновационные разработки в сфере их профессиональных интересов. Подобная ситуация не может не отражаться на развитии процессов деятельности организации, которые не улучшаются должным образом. Во-вторых, исследование возможных причинно-следственных связей между различными видами деятельности на предприятии демонстрирует, что на практике они гораздо сложнее. Соответственно, представляется необходимым, прежде всего, развить системное видение BSC (создание стратегической карты), а затем, определять стратегическое развитие различных направлений деятельности предприятия.

BSC способна оказать необходимую поддержку структурообразующим программам управления качеством на длительный срок, ее стратегические карты облегчают визуализацию стратегии качества на предприятии, а составляющие элементы BSC просты для понимания персонала компаний. В этой связи можно предложить дальнейшую интеграцию подходов BSC и управления качеством в направлении сочетания рациональности моделей управления качеством с прагматизмом модели BSC.

6. На основе проведенного исследования тенденций развития BSC и их реализации в современных моделях "Post - BSC ", автором сформулированы рекомендации по применению последней в системе внутрифирменного управления качеством. Среди таких моделей: TPS («Total Performance Scorecard ») - общая модель эффективности, которая предлагает рассматривать систему показателей деятельности организации в целом и каждого работника в частности как взаимосвязанный комплекс. Использование данной модели в системе внутрифирменного управления качеством позволяет определить роль человеческого фактора и предположить детальную систему повышения личной эффективности, называя ее индивидуальной сбалансированной системой показателей. По мнению автора, если сбалансированная система показателей организации помогает ей добиваться стратегического преимущества, то разработанная система личных показателей является сильным мотивационным механизмом и инструментом развития человека. Таким образом, персональная система индикаторов и показателей, использование которых позволяет развивать личный потенциал и процесс самопознания, повышает интеллектуальный уровень и ценность сотрудника, что в конечном итоге положительно влияет на эффективность деятельности организации в целом.

Модель IAM («Intangible Assets Monitor») формирует интегральный показатель в управлении компетенциями, которые рассматриваются как основное направление формирования знаний и ценности компании. В рамках внутрифирменного управления качеством эта модель может быть использована для формирования компетентностной модели менеджеров в области качества, информационной системы и для проведения внутреннего аудита.

Модель SN (Skandia Navigator), ориентирована на приоритет роли руководства и мотивацию. Модель предполагает оценку нематериальных активов с позиций целостности восприятия деятельности организации по достижению целей. При этом выделено пять приоритетных областей, в которых концентрируются различные сферы интересов и визуализируется процесс создания ценности в компании: финансы; ориентация на потребителя; процессы; возобновление деятельности и развитие компании; человеческий фактор, включая удовлетворенность сотрудников. Модель может быть использована для внутрифирменного управления качеством с позиций оценки результативности и эффективности СМК как комплексной системы управления, ориентированной на политику и цели в области качества.

Между тем интеграция BSC и управления качеством имеет как явные преимущества, так и определенные сложности, знание которых поможет исследователям и практикам при создании интеграционных моделей и использовании их в стратегическом менеджменте на предприятии. К последним прежде всего следует отнести сложность внедрения BSC ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в - системе менеджмента качества, а также трудность в выявлении причинно-следственных связей и логики в самой BSC в виду наличия четырех различных составляющих. Составляющие направления взаимосвязаны между собой и оказывают друг на друга влияние, однако при этом каждое из них обладает своими целями и средствами их достижения. В этой связи на практике, как правило, проводится анализ лишь части количественных показателей, тогда как часть причинно-логических связей, не определенных количественными характеристиками, не достаточно анализируется со стороны предприятия.

7. Разработанные автором теоретические и методические основы развития внутрифирменного управления качеством на базе BSC апробированы в практике ряда отечественных и зарубежных предприятий различной отраслевой направленности, в том числе для организаций сферы здравоохранения.

Управление качеством в сфере здравоохранения - это комплексная деятельность специалистов, по организации процесса оказания медицинской помощи и реализации услуг, ориентированная на удовлетворение потребностей населения с учетом выявленного ранее спроса. Все процессы управления качеством основываются на принципах оперативной организации и координации деятельности, непрерывном развитии, направленном на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности, стремлении к повышению имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Непрерывное выявление потребностей потребителя медицинских услуг является непременным условием успешного управления качеством в деятельности любого медицинского учреждения. Успешному управлению качеством в здравоохранении может способствовать внедрение принципов TQM.

Управления качеством в здравоохранении определяется тремя уровнями функционирования системы управления: стратегическим, тактическим и оперативным. На стратегическом уровне формируются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет выделить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Принцип непрерывного повышения качества является важной составляющей системы управления качеством. Для достижения наилучшего результата необходимо сосредоточить усилия на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин.

В современных условиях система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО 9000, а также другие инструменты и технологии менеджмента качества получили распространение в учреждениях здравоохранения многих стран. По оценкам экспертов, их реализация позволила увеличить продолжительность жизни населения, существенно снизить заболеваемость и смертность, улучшить результаты лечения, а также взять под контроль рост стоимости медицинской помощи. К сожалению, на сегодняшний день в отечественном здравоохранении внедрение стандартов ИСО серии 9000 менеджмента качества имеет место лишь в немногих медицинских учрежд в практику ениях России. Практически в учреждениях российской системы здравоохранения не нашла применение модель BSC. В этой связи представляется актуальным исследование опыта применения инструментов менеджмента качества в практике медицинских учреждений за рубежом. Рассмотрим результаты проекта реализации BSC в развитии стратегического управления качеством в организации Медицинского Университета г.Лилля (Centre Hospitalier Régional Universitaire de Lille - CHRU), в котором автор принимал непосредственное участие.

В рамках данного проекта автором на основе традиционно используемого алгоритма реализации BSC ("Классический" алгоритм реализации BSC) разработан алгоритм применения BSC в CHRUB диссертации содержательно интерпретированы этапы предложенного алгоритма, который реализован в СМК CHRU . Практика реализации BSC в CHRU показала, что использование BSC дает глобальное видение реализации общей стратегии организации, позволяя одновременно эффективно осуществлять сочетание проектного менеджмента и управления качеством.

Адаптация зарубежного опыта реализации проекта BSC в CHRU, позволила автору сформулировать ряд методических рекомендаций по внедрению BSC во внутрифирменную систему управления качеством на российских предприятиях, а также определить эффекты от внедрения BSC.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Соболевская-Малышева, Анастасия Валерьевна, 2010 год

1. Алексеев Д.И. Использование модели процессов компании для идентификации и развития ее организационных способностей // Все о качестве. Отечественные разработки. М.: НТК «Трек». - 2007. — Вып. 51. с.51-60.

2. Алексеев Д.И., Рахлин K.M. Менеджмент качества и качество менеджмента европейский опыт // Все о качестве. Зарубежный опыт. - М.: НТК «Трек». - 2004. - Вып. 44.

3. Андреев А.Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании. // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2003. - №2.

4. Аскеров A.A. Формирование и развитие экономических институтов внутрифирменного управления. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.-134 с.

5. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №5.

6. Беккер И. Менеджмент процессов / И. Беккер, Л. Вилков, В. Тратухин. М.: Эксмо, 2007. - 384 с.

7. Боровских Н.В. Конкурентные стратегии: Методология формирования и развития // Маркетинг. — 2005. № 2 (81).

8. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей : на маршруте внедрения / М. Г. Браун ; пер. с англ. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.-226 с.

9. Васильков Ю. В. Управление процессами / Ю. В. Васильков // Методы менеджмента качества. 2008. - № 4. — С.1 — 15.

10. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей / Е. Ветлужских. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. 208 с.

11. Версан В.Г. Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие//Стандарты и качество

12. Версан В.Г. Кризис в стандартизации систем менеджмента. Причины. Пути выхода» систем менеджмента. Причины. Пути выхода» // Стандарты и качество. — 2009.- N 3.

13. Владимирцев А. В. Системы менеджмента качества и процессный подход / А. В. Владимирцев, О. А. Марцынковский, Ю. Ф. Шеханов. СПб.: Ассоциация «Русский Регистр», 2005. — 410 с.

14. Внедрение BSC: опыт европейских компаний / Инталев: Бюджетирование МСФО Управление проектами Система сбалансированных показателей: Электронный ресурс. Режим доступа: www.intalev.ru/index.php7icN4-246.

15. Воронин В. Управление качеством через концепцию потребительской стоимости / В. Воронин, С. Кузнецова // Стандарты и качество. 2007. - № 2. - С. 82 - 86.

16. Герасимов Б. И. Управление качеством / Б. И. Герасимов, Е. Б. Герасимова, А. Ю. Сизикин. М.: ИНФРП-М, 2007. - 256 с.

17. Гнатенко П.А., Копнов В.А. Отдел маркетинга должен стать лидером в СМК // Стандарты и качество. 2006. - № 5. - С. 32 — 36.

18. Горбашко Е.А. Управление качеством: учебное пособие. СПб: Изд-во Питер, 2008.

19. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России: Изд-во стандартов, - 2008. - 26 с.

20. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. -М.: Госстандарт России: Изд-во стандартов, 2008. - 20 с.

21. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского Университета 2003. - Вып.З (Сер.8). - с. 47-75.

22. Григорьев JI. М. Процессное управление первые итоги и перспективы / Л. М. Григорьев // Управление качеством. — 2008. — № 10. — С.6-11.

23. Гришан И. А. Качественный менеджмент: формула успеха в условиях конкурентного рынка / И. А. Гришан // Стандарты и качество. -2008.-№2.-С. 60-61.

24. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ТЕИС, 2004. 239 с.

25. Друкер П. Классические работы по менеджменту / П. Друкер. -М.: Альпина-Бизнес Букс, 2008. — 244 с.

26. Егорова JI. Причины неэффективности систем менеджмента качества // Стандарты и качество. 2006. - № 12.

27. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация, организация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2004. -319 с.

28. Ефимов В. В. Размышления о процессном подходе // Методы менеджмента качества. 2004. №11.

29. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. 2004. - № 05 (36). - с. 6-9.

30. Калита Т. Работает ли система менеджмента качества десять тестов // Стандарты и качество. — 2006. — № 6.

31. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием : учебное пособие / В. Г. Кандалинцев. М. : КНОРУС, 2006. - 224 с.

32. Кане М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков, А. Г. Схиртладзе. -СПб.: Питер, 2008. 560 с.

33. Катькало B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестник С.-Петербургского университета. Сер. 8. 2003. Вып.З.

34. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. — СПб.: Питер, 2003. 320 с.

35. Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей/С. И. Крылов. -М.: Финансы и статистика, 2010.

36. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б. Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 623 с.

37. Кургин Е.А. Модель компании как совокупность процессов координации // Вестник С.-Петербургского университета. 2005. - Вып.1 (Сер. 8).

38. Лейкин Д. Корпоративный центр: Ключевые вопросы управления группой компаний/Д. Лейкин. — М.: Альпина Паблишерз, 2009.

39. Макаров A.M. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях // Вестник С.-Петербургского университета. 2005. - Вып.1 (Сер. 8). -С.61-81.

40. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО «Вершина», 2004. - 272 с.

41. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: «Издательство «Питер», 2001. 336 с.

42. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей: поддерживая максимальную эффективность/ Пол Р. Нивен: пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.

43. Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов СМК // Методы менеджмента качества. 2005. - №4.

44. Огвоздин В. Кризис применения стандартов ИСО 9000. Что дальше?// Стандарты и качество. — 2009.- N 3.

45. Овчинникова Т. Система менеджмента качества на высокотехнологичном предприятии / Т. Овчинникова, О. Королев // Стандарты и качество. — 2007. — № 8.

46. Окрепилов В.В. Менеджмент качества,- СПб.: Наука, 2003.-992 с.

47. Окрепилов В.В. Менеджмент качества.- СПб.: Наука, 2003.

48. Папанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления.// Финансовая газета. 2007. - № 11 (795).

49. Полховская Т. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? / Т. Полховская, Ю. Адлер, И. Назарова, Е. Хунузиди, В. Шпер // Стандарты и качество. — 2004. — № 5.

50. Реализация процессного подхода при внедрении системы менеджмента качества в организации. Практическое пособие / Под ред. М. 3. Свиткина. СПб.: ООО «Конфлакс», 2002.

51. Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. Репин, В. Елиферов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-408 с.

52. Риб С И. Различные подходы к описанию бизнес-процессов / С. И. Риб, И. В. Кремлева // Методы менеджмента качества. — 2004. № 5.

53. Роуз М. Дж., Даелленбах У.С. Переосмысление методов исследований для развития ресурсной концепции: выявление источников устойчивых конкурентных преимуществ // Российский журнал менеджмента. -2003.-№2.

54. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Система менеджмента качества. Понятийно-терминологический аппарат. — СПб.: Изд-во СПб КФ, 2004.

55. Седдон Д.Ж. Десять аргументов против стандартов ИСО серии 9000// Европейское качество. 2001. - N 2.

56. Стимперт Дж.Л., Вассерман М. Е., Джараям М. Стратегические траектории и модели инновации // В кн. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. - 384 с. (с. 62-84).

57. Теллис Дж.Дж., Голдер Питер Н. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 352 с.

58. Тепман Л. Н. Управление качеством : учеб. пособие / Л. Н. Тепман; под ред. В. А. Швандера. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 352 с.

59. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуей Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского Университета.-2003.-сер.8.-Вып.4. — с. 133-185.

60. Уильямсон О.И. Исследования стратегий фирм: возможности концепций механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. 2003. - №2. - С. 79-114

61. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: в 2 ч. 4.1 - М.: Дело, 2001 . - 800 с.

62. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. 2005. - том 3,-№4.

63. Федюкин В.К. Управление качеством процессов / В. К. Федюкин. СПб. : Питер, 2004. - 208 с.

64. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению/Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт: пер. с нем. — М.: Омега-Л, 2006, с. 12.

65. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002. — 288 с.

66. Хаммер М., Чампи Р. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции. Пер. с англ. СПб.: Изд-во С-Петербургского госуниверситета, 1999. - 332с.

67. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. — 2005. том 3.-№ 4. - с.29-54.

68. Шадрин А. Д. Менеджмент качества. От основ к практике / А. Д. Шадрин. 2-е изд., испр. - М. : НТК Трек, 2005. - 360 с.

69. Шеер A.B. Моделирование бизнес-процессов. Пер. с англ. — М.:Вестъ-МетаТехнология, 2000. 205 с.

70. Широкова Г. В., Нодельман В. А. Опыт внедрения процессного подхода при подготовке к сертификации по стандарту ISO 9000 // Вестник

71. Санкт-Петербургского Университета. Сер. Менеджмент. 2002. - Вып. 2.

72. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. Пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. Ун-та, 2005. - 432 с.

73. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Изд-во «Прогресс», 1982.-456 с.

74. AnsoffIgor . Основы стратегического управления.-M., 1989.

75. Argyris Chris. Savoir pour agir.- Ed. Dunod, 2000.

76. Asan Seyda Serdar, Mehmet Tanya. Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for Strategic Management: The case of higher education, Total Quality Management & Business Excellence, 18:9,, 2007, pp. 999-1014

77. Autissier David, Isabelle Vandangeon-Derumez. Les managers de première ligne et le changement. Revue Française de gestion, № 174/2007, pages 115-130.

78. Barney J.B. Strategic factor markets: Expectations, luck> and business strategy, Management Science, Vol. 42, 1986, pp.1231 1241.

79. Barney J.B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, Vol. 11, 1986, pp.656 -665.

80. Bellini Stéphane. Eviter le marteau, glisser sur l'enclume comment les managers de proximité ajustent leurs rôles face aux contraintes de l'organisation. - Les cahiers internationaux de psychologie sociale, 2005, №65, p. 13-25.

81. Boterf Guy. Construire les compétences individuelles et collectives. -Ed. Eyrolles, 2007.

82. Bouffartigue Paul, Bouteiller Jacques . Etudier le travail des cadres -un bilan de 10 ans d'expérience de recherche.- Cinquième journée d'étude du GDR « Cadres », IAE Lyon 8/12/2003.

83. Bounfour A. et Edvinsson L. Intellectual capital for cimmunities:n Elsever Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005.

84. Bourguignon Annick, Malleret Veronique, Norreklit Hanne. Balanced

85. Scorecard versus French Tableau de Bord : beyond dispute, a cultural and ideological perspective.- research Aarhur school of business, 2001. http://research.asb.dk/research/r2546).

86. Bourion Christian, Sybil Persson. Spécificités du management de proximité en petites entreprises , 2006.

87. Commod : Collectif ComMod. La modélisation comme outil d'accompagnement.- Nature Sciences sociétés, №13,, 2005, p. 165-168.

88. Castelnau Jacques, Loïc Daniel, Bruno Mettling .Le pilotage stratégique, comment mobiliser l'énergie collective. Editions d'Organisation, 2001.

89. Chandler A. Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях // Справочник экономиста 2010.- №4 (82).

90. Goque Jean-Marie. Management de la qualité.- Economica, 5 ed,2009.

91. Dror Shuki. The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic frameworks.- Total quality Management, Vol. 19, n°6, 2008, pp. 583-593.

92. Drucker P. SWOT анализ, как инструмент стратегического менеджмента, журнал «Экономика и время», http ://www.iteam.ru/publications/strategy/sectionl 6/article698/.

93. Fernandez Alain . Les nouveaux tableaux de bord des managers (la démarche GIMSI (Eyrolles 2007 (4ème réédition)).

94. Fernandez Alain. L'essentiel des tableaux de bord : Eyrolles-Maxima Ed. Paris, 2008.

95. Fiol Michel, Jordan Hugues, Sulla Emili. Renforcer la cohérence d'une équipe.- Dunod, 2004.

96. Floyd Steven, Bill Wooldridge. Building strategy from the middle, Foundations for Organizational Science, 1992.

97. Froman Bernard. Du manuel qualité au manuel de management, Ed. Afnor, 2007.

98. Hoppe Dominique. L'importation d'un outil anglo-saxon dans unebureaucratie multiculturelle européenne: la Balanced Scorecard, Sociologies Pratiques 2005/1, №10, p. 45-53.

99. Jordan H., Fiol M., Michel D., Le contrôle de gestion, collection НЕС, Ed. Dunod , Paris, 2003.

100. Jung Carl Gustav. Psychological Types, (English 1 edition, 1923). Collected Works of С.G. Jung, Volume 6, Princeton University Press, Aug.l, 1971.

101. Kaplan R.S, Norton D.P. The balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol.70, n°l, 1992, pp 71-85.

102. Kaplan R.S. , Norton D.P. Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review, september-october, 2000, pp 167-176.

103. Kaplan R.S., Norton D.P. Le tableau de bord prospectif pilotage stratégique : les 4 axes du succès , Editions d'Organisation, 2000.

104. Kaplan R.S., Norton D.P. Comment utiliser le tableau de bord prospectif. Editions d'organisation, 2001.

105. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets , Harvard Business Review, 2004, pp 52-63.

106. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, Harvard Business School Press, 2004.

107. Kaplan R.S., Norton D.P. Response to S.Voelpel et al., The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy// Journal of Intellectual Capital, Vol.7 №1, 2006, pp. 43-60, Journal of Intellectual Capital, Vol.7 №3, 2006, pp. 421-428.

108. Kaplan R.S., Norton D.P. L'alignement stratégique créer des synergies par le tableau de bord prospectif, Ed. Eyrolles, Paris, 2007.

109. Khandwalla, Pradip N. Generators of Pioneering-Innovative Management : Some Indian Evidence, Indian Institute of Management, Ahmedabad, India, 1970.

110. Lado, Agustine A., Nancy G. Boyd, Peter Wright. A competency-based model of sustainable competitive ad-vantage: Toward a conceptual integration, Journal of Management, 18 (March), 1992. pp. 77-91.

111. Lado, Agustine A., Nancy G. Boyd, Peter Wright, Mark Kroll. Paradox and Theorizing within Resource Based View, Academy of Management Review, Vol. 31, No 1. 2006.

112. Lauzel P., Cibert A., Des Ratios au Tableau de Bord, Enterprise Moderne d'Edition, Paris, 1959.

113. Learned, Edmund P., C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews, William D. Guth, Business Policy. Home-wood, IL: Irwin, 1969.

114. Lewin Kurtz (1943). Defining the Field at a Given Time, Psychological Review. 50: 292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997.

115. Lin Chinho, Chuni WU. A knowledge creation model for ISO 9001:2000, Total Quality Management, Vol.16, №5, July 2005, pp 657-670.

116. Lopez Roxanne. D'un système de management de la qualité basé sur l'amélioration à un système de management de la qualité basé sur les connaissances, thèse de Doctorat. Institut National Polytechnique de Grenoble, 2006.

117. MacMillan Ian. Strategy Formulation: Political Concepts, hardcover, West Publishing Company, College&School Division/ January 4, 1978.

118. Malo J.-L. Les tableaux de bord comme signes d'une gestion et d'une comptabilité à la française , Foucher, 1995.

119. Martinet A.C., Payaud M.A. Strategisation de l'organisation et écologisation de la stratégie : les savoirs et relations du middle manager stratège ordinaire , Conférence de l'ASAC à Québec, 2004.

120. Martin James. RAD, Rapid Application Development, MacMillan Publishing Co., New York, 1990.

121. Meyssonnier François. Dix ans de débats autour du Balanced

122. Scorecard, Comptabilité, Contrôle, Audit, décembre 2005.

123. Mintzberg Henry. Des managers, des vrais, pas des MBA Ed. D'Organisation, 2005.

124. Mostefaoui Ramdane. Les compétences managériales, principale condition de succès de changement/ZRevue Internationale sur le travail et la société, 2007.

125. Norman R. Management for growth, Chichester : John Wiley, 1977.

126. Neumann John , Morgenstern Oskar. Theory of Games and Economic Behavior, Commemorative Edition, 1944.

127. Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka. The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995.

128. Peaucelle J-L. Henri Fayol, inventeur des outils de gestion,F1. Economica, 2003.

129. Pettigrew Andrew M. What is a processual analysis? , Scandinavian Journal of Management, Vol.13, Issue 4, December 1997, Pages 337-348.

130. Pettigrew Andrew. Executives and Strategy, Interview by Kenneth Starkey, European Management Journal, V.20, Issue 1, Feb. 2002, P. 20-25.

131. Pezet Anna, chercheur, Université Paris Dauphine, DRM Crefige (UMR 7088) - http://l 93.51.90.226/cahiers/mso-pezet.pdf

132. Porter, M.E. Competitive Strategy , Free Press, New York, 1980.y

133. Porter, M.E. L'avantage concurrentiel, InterEditions. -Paris, 1986.

134. Porter, M. E. What is a strategy?, Harvard Business Review (November-December): 61-78, 1996.

135. Prahalad Gary Hamel The Core competence of the organization, 1990, Strategy as Stretch and Leverage , 1993, The conquest of the future 1995, ed. Amazon.

136. Quinn, James Brian Strategies for change : logical incrementalism, homewood, Illinois : Hichard D.Irwin : Georgetown, Ontario : Irwin-Dorsey Limited, 1980.

137. Rampersad Hubert K. The way to a highly engaged and happyworkforce based on the Personal Balanced Scorecard, Total Quality Management & Business Excellence, 2008, 19:1,11-27.

138. Rhenman Eric. Organization Theory for long-Range Planning, New-York: John Wiley&Sons, 1973.

139. Sarrasin J. Mintzberg H., Bruce W. Ahlstrand , Joseph B. Lampel Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management, Ed. Financial Times Prentice Hall; 2nd Revised edition, nov. 2008.

140. Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning, Organization , New York: Doubleday Currency (1990-led.) 2006.

141. Simon Herbert. Administrative Behavior, (1947), New York, NY: Macmillan, A Behavioral Model of Rational Choice , (1955) Quaterly Journal of Economics, 69, pp.99-118.

142. Simon Herbert. Models of Bounded Rationality, Vols. 1 and 2. MIT Press. His papers on economics, 1982.

143. Simon Herbert, March J.-G. Organizations, (avec J.-G. March), (1958), John Wiley and sons, New York, Les organisations, (I960),' Bordas. Réédité 1991.

144. Shiba Shoji. La management par percée méthode Hoshin, Editions.-INSEP, 1996.

145. Shiba Shoji. Le management selon Shiba et Martine Morel.- Ed. Eyrolles, Paris, mars 2007.

146. Shiba Shoji, A. Graham, D. Walden. 4 révolutions du management par la qualité totale. Ed. Dunod, Paris, 1996.

147. Terziovski M. The Longitudinal effects of the ISO 9000 certification process on business performance// European Journal of Operational Research.-2003.-N 146.-p. 581.

148. Torset Christophe. La décentralisation des processus stratégiques : proposition d'un cadre d'analyse, XII ème Conférence de l'AIMS à Carthage 2003.

149. Wernerfelt B. A resource-based view of the firm, Massachusetts Institute of Technology (MIT), journal: Strategic Management Journal, vol.5, 1984, red. 2008.