Развитие стратегического управления на промышленном предприятии тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Иванцова, Елена Владимировна

• Иванцова, Елена Владимировна
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Иванцова, Елена Владимировна

Введение

Глава 1 Теоретические основы стратегического управления на промышленном предприятии

1.1 Сущность и содержание стратегического управления на промышленном предприятии

1.2 Классификация стратегий предприятия

1.3 Обоснование и содержание валентной стратегии

Глава 2 Механизм реализации валентной стратегии

2.1 Методический подход к реализации валентной стратегии на промышленном предприятии

2.2 Исследование предпосылок для реализации валентной стратегии на ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат»

2.3 Оценка экономической деятельности ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат», осуществляемой в соответствии с валентной стратегией.

Глава 3 Рекомендации по эффективному внедрению валентной стратегии

3.1 Построение стратегического управления, ориентированного на валентную стратегию

3.2 Особенности применения методов реализации валентной стратегии

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие стратегического управления на промышленном предприятии»

Актуальность темы исследования. Сегодня Россия стоит на пороге / перехода 'к качественно новым экономическим отношениям. Естественно, что предприятия, на протяжении длительного времени работавшие в условиях плановой экономики и управляемые из единого центра, не имеют достаточных навыков и опыта для эффективного управления, обеспечивающего их развитие и финансовое благополучие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Переход к рыночной модели экономики сам по себе сразу не решает все проблемы и автоматически не создает благоприятные условия в деятельности предприятия. Это процесс, который, наоборот, порождает ряд проблем, в том числе и проблемы в области стратегического управления.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопрос развития организации занимал далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед руководством. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае, тактическими задачами. Задача определения перспектив управляемой ими организации относилась к числу прерогатив органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития целиком и полностью ложится на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического развития и управления.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, способствует формированию и реализации целевых программ развития производства и обеспечивает в конечном итоге устойчивое функционирования предприятий, что и обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Степень актуальности стратегического управления в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях народного хозяйства России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое управление сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.1

Таким образом, актуальность темы диссертации объясняется значением изучения социально-экономических процессов на предприятии, определяющих его развитие в новых для России рыночных условиях.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы стратегического управления исследовали как зарубежные, так и отечественные ученые. П.Ф.Друкер, Г.Хэмел, П.К.Прахалад, Г.Минцберг, Дж.Б.Куинн и С.Гошал и др. подходят к стратегическому управлению как к паттерну, или плану, интегрирующему главные цели организации, ее политику* и действия в некое согласованное целое. Шенделл и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением». О.С.Виханский и А.И.Наумов разработали

1 Кращенко JI. Российский консалтинг. Информационный прорыв // Эксперт, № 35,2005г., с. 125-135 систему стратегического управление организацией, опирающейся на человеческий потенциал как основу организации. В.Н.Самочкин придерживается точки зрения, в соответствии с которой стратегическое управление предусматривает систему гибкого развития предприятия. л

В.С.Ефремов вывел концепцию стратегического управления в бизнес -системах. Г.Н.Константинов разработал модель стратегического управления как взаимодействие всех ресурсов. Л.А.Щербакова предлагает стратегию переходного периода, В.А.Богомолов, А.В.Богомолова, М.Д.Аистова, Г.А.Александров, А.Г.Боничева, А.Н.Бородулин, А.В.Даниленко, О.М.Дюжилова, Е.А.Евстифьева, И.Е.Замятина, А.М.Истомин, О.Л.Истомина, В.А.Никольская, Е.В.Павлова, Ю.Н.Панов, А.Н.Пасадков, Н.К.Рустамбекова, А.А.Снастин, Т.А.Старшинова, А.А.Тягунов, В.А.Шмелев, Н.ИЯблокова и другие отечественные ученые рассматривают

Л ' стратегию антикризисного управления.

В настоящее время существует множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым. Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование л предприятия в этой среде требует мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия.

Объектом диссертационного исследования выступают крупные и средние промышленные предприятия.

Предметом диссертационного исследования являются организационные и экономические отношения, реализуемые в процессе стратегического управления на крупных и средних промышленных предприятиях.

Цель диссертационного исследования состоит в том, чтобы на основе обобщения теоретических материалов и анализа практики разработать и научно обосновать новую стратегию управления промышленным предприятием.

В соответствии с поставленной целью, в диссертации определены л следующие задачи исследования:

- определить авторское отношение к сущности и содержанию понятий «стратегия», «стратегическое управление».

- проанализировать существующие типологии стратегии, с целью выявления основных принципов формирования стратегии;

- научно обосновать и сформулировать содержание валентной стратегии;

- определить место валентной стратегии в ряду других стратегий развития предприятия; л •

- исследовать предпосылки для реализации валентной стратегии;

- разработать и систематизировать основные этапы реализации валентной стратегии;

- предложить методы, составляющие основу механизма реализации валентной стратегии; дать оценку эффективности экономической деятельности предприятия, осуществляемой в соответствии с валентной стратегией;

- разработать положения по развитию стратегического управления на промышленном предприятии на основе валентной стратегии. \ ■

Методологической основой диссертационного исследования является совокупность научных методов и приемов, включающих в себя комплексный анализ явлений и процессов: диалектико-логический, теоретикоэкономический, системный, структурно-функциональный, сравнительный, социологический и др.

Информационную базу диссертационного исследования составили данные Госкомстата РФ, Саратовского областного комитета статистики, первичная информация о деятельности ряда промышленных предприятий, материалы, опубликованные в периодической печати, материалы научных и научно-практических конференций, труды как зарубежных, так и отечественных ученых.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих результатах:

• предложено авторское определение понятия «стратегическое управление», представляющее собой функцию организационных систем, которая определяет и раскрывает цели и задачи предприятия, задает его основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная организация, а также научно-технические достижения, которые она намеревается предложить как покупателям, так и обществу в целом;

• на основе анализа подходов к определению видов стратегий выявлено, что для обеспечения устойчивого функционирования предприятия, стратегия должна сочетать: внедрение гибкой организационной структуры, способствующее быстрой адаптации предприятия к изменениям окружающей среды; определение вариантов роста предприятия на основе постоянства инновационной деятельности. Данными преимуществами обладает валентная стратегия.

• разработана и научно обоснована «валентная стратегия», содержание которой заключается в сочетании двух подходов: инкрементализма и революционной стратегии. В период, когда окружающая среда относительно стабильна, организация может развиваться путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями среды, что позволяет накапливать ресурсы для будущих л изменений. Если окружающая среда характеризуется сильными возмущениями, используя уже имеющийся потенциал, необходима быстрая адаптация к изменениям посредством внедрения инноваций. Чтобы восполнить потери переходного периода,. целесообразно применение диверсификационной стратегии.

• определено место валентной стратегии в классификации стратегий развития предприятия. Для этого предложен дополнительный классификационный признак по способу объединения стратегий, к которому относятся; интеграционная стратегия, интеграционно-активная стратегии.

1

Эти стратегии объединяют в единое целое инкрементализм и революционную стратегию, посредством интеграции. Валентная стратегия относится к данному классу стратегий, предполагая не сочетание этих походов, а использование по отдельности.

• разработан механизм поэтапной реализации валентной стратегии:

- на первом этапе проводится анализ экономических показателей, целью которого является выявление объективной необходимости для применения валентной стратегии;

- на втором этапе осуществляется реструктуризация организационной структуры предприятия в подвижную матричную структуру;

- на третьем этапе предлагается оценить риски невостребованности нового продукта;

При этом основу данного механизма составляют: метод оценки гибкости предприятия, методика SMILE, морфологический метод, метод группировки организационных единиц, анализ «точки безубыточности».

• разработаны направления развития системы стратегического управления, ориентированного на валентную стратегию:

- разработана схема планирования валентной стратегии на основе поэтапного подхода;

- предложены варианты организационной структуры, наиболее полно удовлетворяющей требованиям оптимальности организационного построения предприятия;

- обосновано применение современных информационных систем для рационализации информационных потоков в процессе разработки и реализации валентной стратегии;

- рекомендовано использование теста Медника с целью повышения мотивации членов трудового коллектива предприятия, на основе выявления показателей и условий стимулирования, на этапе реструктуризации организационной структуры предприятия, в ходе реализации валентной стратегии.

Практическая значимость результатов исследования заключается в развитии конкретных предложений по разработке и реализации валентной стратегии для достижения устойчивого функционирования предприятия.

Рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы на отечественных предприятиях, внедряющих новый продукт, в целях повышения эффективности стратегического управления посредством реализации валентной стратегии.

Материалы исследования могут использоваться в соответствующих темах и разделах учебных курсов и спецкурсов по общей теории менеджмента, а также спецкурсов по стратегическому управлению.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научных и научно-практических конференциях в Саратове(2005г.), Пензе(2005г.), Сызрани(2006г.), а также отражены в статьях, опубликованных автором. Некоторые положения диссертационного исследования используются в деятельности таких предприятий Саратова как ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жировой комбинат». По проблемам диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 2,1 печатных листа.

Объем и структура диссертации Цели и задачи исследования обусловили структуру диссертации, состоящей из введения, трех глав, 1 содержащих восемь параграфов, заключения и списка использованной научной литературы. Общий объем диссертации 190 страниц текста. В диссертации имеется 26 рисунков, 15 таблиц, 2 приложения. и

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Иванцова, Елена Владимировна

Результаты исследования состояния ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат» позволяют утверждать, что одним из вопросов организации их успешной работы является эффективное использование методов реализации валентной стратегии. Поэтому, создается необходимость разъяснения ключевых моментов реализации валентной стратегии на предприятиях.

В .ходе проектирования организационного построения структуры 1 аппарата управления предприятием необходимо рассмотреть следующие общие вопросы:

-изучение характера деятельности предприятия и его текущего финансово-экономического состояния;

-формулировка цели и задач, возникающих при управлении предприятием;

-определение круга управленческих функций, требуемой численности персонала и технических средств управления предприятием; -установление состава функциональных подразделений и I должностных лиц предприятия, распределение функций и объема работ по подразделениям;

-регламентация функциональных, финансовых и информационных связей между подразделениями и соподчиненности подразделений между собой.

Решение изложенных вопросов имеет свою актуальность, во-первых, потому, что организационная структура предприятия зависит от выполняемых функций, совокупность которых определяет количество подразделений и выполняемые ими функции. При этом, эффективность 1 управления связана не только с совершенством структуры управления, но и с соответствием и оптимальностью организации функциональных подразделений. Во-вторых, согласно общей теории организации, планирования и управления предприятием при построении организационной структуры важно, чтобы были оптимальными размер и процесс работы функциональных подразделений предприятия, а функциональные подразделения были укрупнены путем объединения взаимосвязанных процессов технологического цикла осуществления деятельности предприятия.

Таким образом, мы можем в условиях ЗАО «АП РМК» или ОАО «Саратовский жиркомбинат» построить такую организационную структуру, которая позволит уменьшить число руководителей, сократить и упорядочить поток информации, используемой в процессе управления.

В дополнение изложенного во второй главе отметим, что суть предполагаемого метода построения подвижной матричной структуры организации состоит в следующем:

-на первом этапе выявляются данные, характеризующие / организационную структуру зарубежных или отечественных предприятий, успешно работающих в интересующей области промышленности;

-на втором этапе полученные данные используются для определения численного значения параметров, фигурирующих в эмпирических формулах при определении коэффициентов мультипликативности и структурированности (формулы 2.21-2.23). К ним относятся коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными, число взаимосвязей, средняя норма управляемости для руководителей различного уровня и т.п. Следует I л учитывать, что сложность решаемой задачи, неоднозначность ее постановки и отсутствие детерминированности используемых зависимостей заставляет рассматривать диапазоны приемлемых значений существенных коэффициентов, формализуя при этом распределение полномочий и ответственности в организационной структуре и устанавливая количественные критерии степени рациональности структуры. Иначе говоря, для анализа полученных результатов можно использовать метод многовариантности выбора и диапазона достоверности полученных результатов, являющихся частным случаем метода математического моделирования;

-на третьем этапе вычисленные значения параметров и данные, характеризующие российские предприятия интересующей области, используются для определения коэффициентов мультипликативности и структурированности. При этом построение результирующей модели предполагает выделение как основных, приоритетных целей функционирования предприятия, так и вспомогательных задач. Структура предприятия строится применительно к графику целей таким образом, чтобы, с годной стороны, обеспечить выполнение всех целей и задач, с другой - добиться того, чтобы при этом каждое функциональное звено выполняло одну или несколько взаимосвязанных функций.

Таким образом, мы добиваемся управляемости организационной структуры предприятия со средним коэффициентом от 2 до 5. Это означает, что, затратив минимальные средства на реструктуризацию, в будущем мы выигрываем во вложении минимальных средств на организационный аппарат.

При внедрении морфологического метода на ЗАО «АП РМК» или ОАО «Саратовский жиркомбинат» необходимо уяснить его суть, которая состоит в подсчете количества повторений каждого из мероприятий, характеризующих полную совокупность работ в пределах общего направления мероприятий, проводимых предприятием.

Использование разработанного метода позволяет определить значение коэффициента соответствия, определяющего соотношение количества подразделений (штатного состава основных специалистов), выполняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности предприятия.

Вычисленные значения в таблицах показывают направления деятельности и являются определяющими для построения подвижной матричной структуры предприятия, так как они позволяют определить значения норм управляемости.

Далее приведем пример использования методов организационного построения предприятий для конструирования оптимальной организационной структуры аппарата управления предприятия.

Минимальная структурированность предприятия, отвечающая требованиям оптимальности, соответствует случаю, при котором значения норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает минимальные значения (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Минимальная структурированность высших звеньев системы

Ч / управления предприятия (подвижная матричная структура).

Средняя структурированность высших звеньев системы управления предприятия отвечает случаю, при котором значение норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает средние значения: для руководителей второго звена норма управляемости - 2; для руководителей третьего звена норма управляемости от 3 до 4 (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Варианты средней структурированности высших звеньев системы управления предприятия (подвижная матричная структура).

Затем производится оптимальное построение для средней структурированности.

Оптимальная структура построения предприятия имеет следующий I вид:

Рис. 3.4. Оптимальная структура предприятия, отвечающая средней структурированности высших звеньев системы управления предприятия.

Предложенная структура организационного построения предприятия является оптимальной с точки зрения количества подразделений (штатного состава специалистов), выполняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности предприятия.

Максимальная структурированность. высших звеньев системы управления предприятия отвечает случаю, при котором значения норм

Л" управляемости для руководителей различных звеньев управления принимают максимальные значения, то есть для руководителей второго звена норма управляемости равна 3, и для руководителей третьего звена - от 5 до 6 (см. рис.3.4-3.5).

Ч /

Рис.1,' 3.5. Максимальная структурированность высших звеньев предприятия.

Что касается комбинированной структурированности, то максимальная структурированность высших звеньев системы управления предприятия не обеспечивает выполнения принципа функциональной односторонности выполняемых работ. Оптимальной является структура, отвечающая равномерной загрузке различных направлений деятельности предприятия и обеспечивающая выполнение принципа функциональной односторонности работ, которые выполняются различными подразделениями. Подобная структура; должна сочетать в себе максимальную структурированность первого и второго звеньев системы управления предприятия и минимальную и среднюю структурированность третьего звена управления.

Руководитель 1-го звена

Руководитель 2-го звена

Рис. 3.6. Матричная структура с подвижными подразделениями (пример)

При этом, оценка количества уровней управления и отвечающее ему количество сотрудников ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат» показали, что общее количество уровней управления, изменяющееся от 5 до 9, не приводит к существенным изменениям численности персонала предприятия. Поэтому, мы, используя результаты подсчетов, рекомендуем создать для ЗАО «АП РМК» с персоналом 850 человек и ОАО «Саратовский жиркомбинат» с персоналом 1250 (или более) матричную структуру с подвижными подразделениями (рис. 3.6.).

В процессе построения матричной структуры с подвижными подразделениями ЗАО «АП РМК» или ОАО «Саратовский жиркомбинат» можно использовать также метод группировки организационных единиц. Метод группировки позволяет сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости.

Таким образом, организационной структуре ЗАО «АП РМК» или ОАО «Саратовский жиркомбинат», наиболее полно удовлетворяющей требованиям оптимальности параметров организационного построения предприятия отвечает комбинированная структурированность высших I звеньев системы управления предприятий, в которой максимальная структурированность первого и второго уровней управления сочетаются с минимальной и средней структурированностью третьего уровня управления.

Прежде всего, руководству предприятия, принявшему решения использовать валентную стратегию как инструмент устойчивого развития, необходимо уяснить, что реструктуризация организационной структуры в подвижную матричную структуру (или в матричную структуру с подвижными подразделениями) и устойчивое развитие едины в достижении конечного результата. Невозможно быть устойчивым предприятием без ■ эффективной организационной структуры, какие бы методы в этом направлении не применялись.

При большей численности персонала, чем 1250 человек (ОАО «Саратовский жиркомбинат» еще сюда входит), организационная структура будет характеризоваться следующими основными признаками:

-норма управляемости (коэффициент мультипликативности) для генерального директора предприятия (фирмы), его заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3;

-норма управляемости (коэффициент мультипликативности) для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30;

-данная структура обеспечивает решение 15-20 групп вопросов или проблем;

-численность исполнителей по каждому направлению деятельности предприятия (фирмы) составляет от 80 до 100 специалистов.

Данные числовые величины позволяют оценить основные численные I параметры, характеризующие организационно-штатную структуру крупного предприятия.

При расчёте относительной численности персонала различных функциональных подразделений крупного предприятия следует использовать 12-14 вариантов морфологических цепочек с целью более точного определения связей между понятиями «морфологического ящика». Отсюда, будет увеличена частота повторяемости для различных мероприятий.

Оптимальная структурированность высших звеньев системы управления предприятием с большой численностью персонала должна иметь второй и третий уровни, состоящие из четырёх звеньев (один первый заместитель и три заместителя генерального директора). При меньшем количестве звеньев управления второго и третьего уровней будет иметь место излишняя загруженность управляющего персонала заданиями разнородного и разнопланового вида. При большем количестве звеньев управления излишняя детализация уровней управления на высоком уровне приведёт к нерациональному распределению направлений работ между ними. Напротив, в небольших организациях отсутствует детализация организационной структуры блока управления, что не препятствует оптимальности.

При проведении реструктуризации крупных предприятий в подвижную матричную структуру следует больше внимания уделить методу группировки - как основному средству координации деятельности предприятия с персоналом 1250 (ОАО «Саратовский жиркомбинат») и более человек. Особое внимание уделяется группировке по знаниям и навыкам, группировке по рабочем процессам и функциям, группировке по времени, группировке по выпуску, группировке по клиентам, группировке по месту деятельности. При этом, выделяются: зависимость рабочего потока, зависимость процесса, зависимость масштаба и социальные зависимости. Эти критерии формируют принципы группировки в крупных организациях.

Как для ОАО «Саратовский жиркомбинат», так и для ЗАО «АП РМК», в ходе реструктуризации мы рекомендуем определить программы и тех исполнителей, которые их будут реализовывать. Это, в свою очередь, даёт важный сигнал руководителям среднего звена в том, что, производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет право претендовать на определённого сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. Зависимость подобного утверждения ещё более усиливается, если при планировании валентной стратегии руководителя данного подразделения смогут доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями стержневых компетенций предприятия.

И, наконец, существуют определённые способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале реструктуризации организации в подвижную матричную структуру при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В ходе реструктуризации предприятия, например, ключевые работники, могут мигрировать между подразделениями, пока не выяснится, какое подразделение более им приемлемо и где они могут принести наибольшую пользу.

Руководителей подразделений необходимо время от времени собирать

Л' вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у руководителей низших звеньев чувство общности и солидарности в рамках, основанных не на принадлежности к определённой сфере или подразделению, а на причастности к общему делу предприятия. Регулярные передвижения, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер должны продвигать предприятие на освоение новых рыночных возможностей.

Руководство предприятия не может быть сведено всего лишь к финансовой консолидации, которая часто находиться в состоянии лрадикальной децентрализации. Задача руководства - построение стратегической архитектуры предприятия, которая, в свою очередь, направляет процесс разработки валентной стратегии в целях преодоления трудных ситуаций.

Особо стоит остановиться на расчётах устойчивости предприятия к обновлению, потому как, если подходить более детально к осуществлению валентной стратегии на ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат», то кроме применения формул 2.1-2.20 целесообразно оценивать способность их к обновлению. В этом случае мы рассмотрим часть лформулы Г; = f (Соб) =f (Топ, Тпр,п,), которая определяет способность предприятия к освоению в текущем периоде новых продуктов, требуемых рынком в последующие периоды. Найдём показатель, который бы оценил способность предприятия к освоению новых продуктов, то есть сделать процесс инноваций планируемым и прогнозируемым.

Выберем критерий оценки способности предприятия к обновлению -К0, который должен:

- позволять оценивать эффективность решений основной задачи;

- быть критичным к исследуемым параметрам, то есть изменение любого из исследуемых параметров должно приводить к соответствующему изменению критерия;

- быть простым, на него не должны влиять второстепенные величины, единым, так как решение задачи при нескольких критериях крайне затруднено и математические расчёты в этих случаях заменяют необоснованные предположения.

Для крупного предприятия К0 представим как отношение времени освоения Топ ко времени производства и реализации Тпр нового изделия: ч / л I

Ко=Топ/Тпр (3.1)

При этом, время освоения Топ - внутренний фактор гибкости предприятия, определяющий цикл, состоящий в общем случае из трёх этапов: НИОКР; подготовка производства; освоение производства. Время производства и реализации нового изделия Тпр - внешний фактор гибкости предприятия, определяющий цикл товара как изменяющийся во времени процесс, проходящий фазы рождения, роста, зрелости, падения и отвечающий требуемым в каждом периоде развития временным параметрам.

Коэффициент обновления К0 через соответствующее время выполнения этапов характеризует работу всех основных подразделений, служб и цехов предприятия, его парк оборудования, оснащённость различными технологиями, рабочий коллектив, законы спроса и предложения, отражает требуемую временем способность быстро перестраиваться на выпуск новых продуктов, а значит, отвечать запросам рынка и обеспечивать их сильный конкурентный статус. К тому же, коэффициент обновления К0 позволяет количественно оценить техническую гибкость предприятия, а потому / рассматривается как один из основных показателей его комплексной гибкости. На этом основании выдвигается гипотеза «о закономерности освоения», которую можно сформулировать следующим образом: расчётное количество изделий в освоении N равно произведению коэффициентов обновления К0 на номенклатуру производимой продукции п, требуемой рынком.

Доказательство этой гипотезы следующее. Раскроем физический смысл коэффициента обновления. Рассмотрим необходимость освоения нового продукта,, взамен старого, находящегося в производстве, как случайное л событие А, которое может наступить с некоторой вероятностью Ра. Если Ра рассматривать как геометрическую вероятность, то Топ соответствует совокупности событий, благоприятствующих событию А, а Тпр - общему числу совокупных событий. Тогда

Pa=T0JTnpi (3.2)

Номенклатуре в п продуктов соответствует средняя вероятность необходимости освоения: п п

Ра=Ко= Топ ! Тпр = Yjoni lYuTnpi

3.3)

1 /=1

С другой стороны, Ра = N/n, где N - количество продуктов в освоении, an- общая номенклатура продуктов, выпускаемых предприятием. Тогда способность к освоению (техническая гибкость), или среднее количество продуктов в освоение N, можно найти по формуле: N = Kon, (3.4) то есть гипотеза доказана.

При этом, для идентификации группы в случае любого нового продукта с характерными для него параметрами разработан алгоритм и составлена программа на языке Fox Pro 2.6. В качестве критерия попадания продукта в ту или иную группу выбрана мера близости параметров продукта к математическим ожиданиям этих параметров для каждой группы.

Например: Dy = V~(mi ~ Щ? + (ni ~ Щ? + (Vi - Vj)2 , где mj, rij, Vj -математическое ожидание параметров продукта j-й группы; mj, nj, Vj -соответствующие параметры продукта. Идентификация продукта ч / осуществляется по A ij = min. В общем случае отнесение продукта в ту или иную группу может производиться на основе: Ay = - а,)2 , где aj математическое ожидание параметров j-й группы; я,- - параметры идентифицируемого изделия; к - число параметров признакового пространства по Aj-»min. Обработка статистических данных проводится по программе STADIA.

Применение формул 3.1- 3.4 для крупных предприятий объясняется сложностью производства и многоуровневой организационной структурой, которые хребуют более тщательного анализа в сложных экономических условиях.

Определяя риски невостребованности продукта руководителю маркетингового отдела необходимо уяснить правило - если есть соответствующий продукт, то потребность может быть удовлетворена. Однако, отношения купли-продажи в условиях отсутствия у потребителя необходимых финансовых средств становятся препятствием на пути удовлетворения этой потребности, а значит и востребованности продукции предприятия. Следовательно, глубинной причиной невостребованности продукция оказывается не платёжеспособность потребителя, а структуры экономических отношений производителя и потребителя. Поэтому, чтобы сделать какое-то заключение относительно риска невостребованности продукции под воздействием фактора неплатёжеспособности потребителя, руководителю отдела маркетинга необходимо детально проанализировать варианты экономических отношений, которые могут возникать между потребителем и производителем по поводу купли-продажи данной продукции. Таких вариантов может быть много. Если моментальная оплата товара невозможна, то существует, например, такие формы отношений как покупка с отсрочкой платежа (товарный кредит), лизинг, форфейтинг, покупка продукта по частям и др. Отметим, что каждый вариант необходимо оценивать с точки зрения риска неплатёжеспособности в соответствии с классическими методами. Но и можно применить методы, соответствующие таблице 2.1 и формулам 2.24 - 2.28.

Определение критической точки мы рекомендуем производить лишь в случае, когда предприятие насчитывает 1000 и более работников. Анализируя работу предприятия с численностью работающих 50-1000 человек, определять критическую точку необязательно, поскольку вычисленные параметры дают нам полную картину ситуации. Однако, руководителю реализации валентной стратегии следует уяснить, что точка критического объёма продаж и производства предприятия - это состояние данного предприятия, когда прибыль равна нулю, а объём продаж покрывает затраты на производстве, то есть обеспечивается обязательное равенство: реализация равна затратам на производство. По графику мы можем наглядно наблюдать состояние предприятия, степень его устойчивости.

Валентная стратегия отличается постоянством и последовательностью, она направлена на устойчивое развитие предприятия. Но очень часто ч / л стратегический менеджмент равнозначен управлению переменными, то есть осознанию возможности, желательности и необходимости изменения природы стратегии и принятию действенных мер. Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход от хорошо значимой сферы деятельности в менее определённое будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Руководитель старого типа должен оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становиться наиболее сложной управленческой проблемой.

Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном счете, приводящего к необходимости «стратегического поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового исполнительного директора, жаждущего перемен. Регулирование валентной стратегии может принимать разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до внедрения методов реализации валентной стратегии на предприятии. Одни ситуации требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к валентной стратегии, другие - должны сопровождаться структурными плавными изменениями. Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами. Поэтому, методы реализации валентной стратегии могут трансформироваться в зависимости от ситуации, так как они являются основой устойчивого развития.

В заключение данной части третьей главы отметим, что нами была сделана попытка разъяснить ключевые моменты применения методов реализации валентной стратегии в целях устойчивого развития. Данные рекомендации, конечно же, не являются панацеей избежание ошибок при применении указанных методов. Тем не менее, пример работы ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский Жиркомбинат» в соответствии с валентной стратегией и изложенные научные рекомендации помогут менеджерам ч / предприятия понять суть теории автора диссертации и преодолеть трудности, возникшие в связи с переходом от авторитарной системы управления к рыночным отношениям.

V Заключение

Радйкальные изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, поставили перед большинством промышленных предприятий сложные задачи обеспечения деятельности в сложившихся условиях. При этом стратегия дальнейшего развития предприятия жестко обусловлена общеэкономическими тенденциями: уровнем инфляции, депрессией внутреннего рынка и нарастающим объемом неплатежей, а также нестабильностью законодательства и ростом конкуренции, принимающей глобальный характер.

В :!)тих условиях для предприятий резко повышается роль комплексных преобразований, включающих в себя более эффективное управление финансовыми ресурсами, существенный пересмотр производимых товаров, рынков и технологий, изменения системы управления и способов мотивации сотрудников.

В качестве результатов диссертационного исследования можно рассматривать следующие выводы и рекомендации.

1. Анализ существующих точек зрения отечественных и зарубежных авторов по определению понятия «стратегическое управление», показал, что t в настоящее время в научной литературе нет единого мнения в понимании сущности этого термина. Интегрируя понятия стратегии и управления, автор выводит новое рациональное понятие стратегического управления. Если под стратегией понимать модель принятия решений, которая определяет и раскрывает цели и задачи предприятия, задает его основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная организация, а также научно-технические достижения, которые она намеревается предложить как покупателям, так и обществу в целом, а под управлением - функцию организационных систем, обеспечивающую сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы и цели, то под стратегическим управлением, в дальнейшем, мы будем понимать функцию организационных систем, которая определяет и раскрывает цели и задачи предприятия, задает его основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается I или к которому склонна данная организация, а также научно-технические достижения, которые она намеревается предложить как покупателям, так и обществу в целом;

2. Так как Россия переходит к рыночным отношениям, отечественные ученые все чаще прибегают к разработке различных стратегий управления. Исходя из, этого в работе рассмотрены некоторые виды стратегий, на основе различных классификационных признаков. Проведенный анализ показал, что целесообразно дополнить существующие классификации, выделив классификационный признак по способу объединения стратегий. В этой связи исследованы интеграционная и интеграционно-активная стратегии, на основе которых в дальнейшем попытаемся сформулировать новую стратегию управления.

3. Исследования показали, что интеграционный подход не способен в полной мере обеспечить механизм включения той или иной стратегии в нужный момент в силу следующих причин. Во-первых, если интеграция - это восстановление, восполнение, то интеграционный подход приобретает понятие объединения различных стратегий в единое целое. Во-вторых, объедини? в единое целое логический инкрементализм и революционную стратегию, мы никогда не сможем применить их по отдельности в нужный момент, а лишь как часть, что менее эффективно. В-третьих, не предусмотрено восполнение потерь переходного периода.

Поэтому, автор предлагает свой подход, назвав его «валентной стратегией», происходящей от латинского valentia- сила, то есть когда более сильная стратегия замещает менее сильную. Другими словами, содержание валентной стратегии состоит в том, что она объединяет два подхода: инкрементализм и революционную стратегию. В период, когда окружающая среда относительно стабильна, организация может развиваться путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями среды, что позволяет накапливать ресурсы для будущих изменений. Если окружающая среда характеризуется сильными возмущениями, на основе наколенного потенциала, необходима быстрая адаптация к изменениям посредством внедрения инноваций. Чтобы восполнить потери переходного периода, целесообразно применение диверсификационной стратегии.

4. Методы реализации валентной стратегии представляют собой / динамичную систему поэтапной реализации валентной стратегии на предприятии в соответствии с теорией, сформулированной в первой главе диссертационного исследования. Определены основные преимущества данных методов: во-первых, они направлены на систематическое и поэлементное исследование рыночной среды, с корреляцией на любые изменения. Во-вторых, автор одной из основных задач ставит реструктуризацию организационной структуры в подвижную матричную, или в матричную с подвижными подразделениями, как наиболее эффективные при разработке и продвижению на рынок инновационного продукта:. Эти структуры более эффективны в достижении баланса внутренних бизнес-процессов, а также в обучении и развитии персонала, в объединении целей организации и работников. В-третьих, автор уделяет особое внимание рискам невостребованности инновационной продукции на рынке. И, в-четвертых, предложенные методы динамичны, их структура может изменяться в зависимости от ситуации, специфики производства того ли иного предприятия, его экономико-географического положения и т.п.

5. Разработка и реализация валентной стратегии включает в себя следующую последовательность действий. Вначале исследуется внешняя среда компании. Причем исследование внешней среды производится 182 постоянно. Затем по полученным данным определяется направление бизнеса и начинается процесс планирования валентной стратегии. В обеспечение плана осуществляется постоянный контроль. При необходимости, если происходят изменения во внешней среде, план корректируется. Реальная ценность анализа внешней среды состоит не в возможности предвидения событий, а в том, чтобы менеджеры стремились к исследованию основных факторов успехов в конкурентной борьбе и верной оценке экономических рисков. Использование современных информационных систем необходимо л для получения оперативной обратной связи из внешней среды.

6. Разработан механизм реализации валентной стратегии, который состоит из следующих этапов:

- на первом этапе - проводится анализ экономических показателей, целью которого является выявление объективной необходимости для применения валентной стратегии; на втором этапе - осуществляется реструктуризация организационной структуры в подвижную матричную;

- на третьем этапе предлагается оценить риски невостребованности

Л ' нового продукта;

- на четвертом этапе рассчитывается « точка безубыточности».

7. Рассмотрен механизм реализация валентной стратегии на ЗАО «АП РМК» и ОАО «Саратовский жиркомбинат» на основе поэтапного внедрения. Анализ результатов показал что, если предприятие работает в соответствии с валентной стратегией, то та незначительная потеря средств в начальном периоде покрывается будущей прибылью, которая обеспечивается выведением инновационной продукции на рынок. При этом, переходный период безболезненно отражается на экономике предприятия, так как в это л • время включается механизм диверсификационной стратегии. Предприятие становится конкурентоспособным, а значит и устойчивым к различным возмущениям среды на длительном временном интервале. •

8. Прежние подходы к стратегическому управлению имели недостатки, в первую очередь потому, что они были не в состоянии объяснить исторически доказуемую стойкость организационных структур. Мы попытались преодолеть эти недостатки при разработке валентной стратегии,' так как она характеризуется независимостью, самостоятельностью i и незамедлительной реакцией на происходящее во внешней среде изменения. Разумеется, как и прежде, могут возникнуть противоречия интересов, так что при определенных условиях и работа в соответствии с валентной теорией может привести предприятия к дестабилизации. Однако, сохраняя основные принципы валентной стратегии, предприятию предоставляется возможность преодолеть все имеющиеся трудности и выйти на передовые мировые рыночные рубежи, а также занять прочные позиции на рынке. л I

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Иванцова, Елена Владимировна, 2006 год

1. Литература на русском языке

2. Андерсон Дж. Когнитивная психология. 5-е изд.- СПб: Питер, 2002

3. Александров Г.А. Цикл жизни предприятия и содержание антикризисного управления // Антикризисное управление: Теория, практика, инфраструктура / Отв. ред. Г.А.Александров.- М.: БЕК, 2002

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия-СПб: Питер, 1999.

5. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура/ Отв. Ред. Г.А.Александров.- М.: БЕК, 2002

6. Афанасьев В.Г. Системность и общество.-М., 1980

7. Белоусов Р., Белоусов А., Белоусов Д. Инфляция: факторы, механизм, стратегия преодоления // Экономист 1996, № 4

8. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

9. Вестник статистики. 1992, №9

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-З-е изд.-М.: Гардарика, 200;

11. Ю.Волкогонский В.А., Гуревич Е.Т., Кузовкин А.И. Ценовая структура в отраслях промышленности России. //Вопросы экономики, 1997, №4

12. П.Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локальных стратегий// Прблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации / Научно методический журнал.- Тюмень: ТГУ, 2001, №1

13. ГартЛ. Стратегии непрямых действий. М., 1957

14. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.:ЮНИТИ, 1997

15. Гур>сов И., Авроамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий// Вопросы экономики, 2001, №7

16. Дойл П. Маркетинг-менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия /Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Питер, 2001

17. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии // ЭКО, 2001 № 12

18. Ефр'емов B.C. Организация бизнес-системы и стратегическое планирование//Менеджмент в России и за рубежом, 2001 № 2

19. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах.-М.: Финпресс, 200119.3игварт X. Логика, 190920.3инченко Т.П. Когнитивная и прикладная психология.- М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2000

20. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.: Финансы и статистика, 1997л

21. Кант И. Основы метафизики нравственности. М.: Мысль, 1999

22. Карпочев Н.Ю. Интеграционно- активный подход к развитию организации в нестабильных условиях // Вопросы права и социологии: Межрегиональное научное издание. Вып. 19.- Волгоград: ВРО МСЮ, 2004

23. Килячков А. А. , Чалдаева JI. А. Планирование организационного построения компаний (АМСЦ-метод) // Финансы и кредит, 2000, № 3

24. Килячков А. А., Чалдаева Л. А. Планирование организационного построения компаний (морфологический метод) // Финансы и кредит., 2000, №4

25. Килячков А. А., Чалдаева JI. А. Организационное построение фондовой биржи// Финансы и кредит, 2000, № 5

26. Клейнпетер Г. Теория познания современного естествознания. СПб.: Шиповник, 1910

27. Кныш М.И. Конкурентные стратегии.- СПб, 2000

28. Кондратьев. Н.Д. К вопросу о понятии экономической статистики, динамики и конъюктуры.//Социалистическое хозяйство, 1924, кн.2I

29. Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. / Ред.колл. Л.И.Абалкин и др.; сост. В.М.Бондаренко и др.- М.: Экономика, 1993.

30. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент.- Иркутск: ИГУ, 1998

31. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я.-СПб: Питер, 1999

32. Кращенко JI. Российский консалтинг. Информационный прорыв // Эксперт, № 35,2005

33. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент / Под ред. В.А.Трайнева.- М., 2000

34. JIai7tfH А.Н. Стратегическое управление современной организацией.

35. М.- ООО «Журнал «Управление персоналом».-2004

36. Лушпинин К.В. Итоги и точки роста саратовской промышленности. // Промышленность Поволжья .- 2005 г. № 1, с. 2

37. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

38. Мак Э. Анализ ощущений. 2-е изд. М., 1903

39. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., Т. 23

40. Марченко Г. От кризиса к стабилизации. Дальнейшая судьба реформ в Росши. //Журнал «Октябрь», 1996, №1

41. Милль Дж. Ст. Система логики / Пер. В.И. Ивановского. 2-е изд., СПб., 1913

42. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. / Пер. с английского под ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПБ:Питер.2001

43. Печерский А. К новой бизнес- модели главное не застрять на полпути.//Компас промышленной реструктуризации.- 2004г. - №1

44. Портфель конкуренции и управления финансами// Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего. / Отв. ред. Ю.Б.Рубин.-М.: СОМИНТЭК, 1996

45. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию // Российская газета, 1997, №447

46. При'лепский Б.В., Прилепский М.Б. Стратегическое планирование комплексного развития предприятия//ЭКО, 1999 №3

47. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. -М., 1996

48. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование.-2-е изд., испр. и доп.-М.: Дело, 2000

49. Сахаров А.Д. Размышления о прогрессе, мирном существовании и интеллектуальной свободе//Вопросы философии.- 1990, №2

50. Статистический бюллетень. 1994, №8

51. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М.Прохоров, 2-е изд.- М.: Сов. энциклопедия, 1982

52. Солсо Р. Когнитивная психология.- СПб: Питер, 2002

53. Татарников Е.А. Достижение экономической устойчивости предприятий посредством интеграционной стратегии // Стратегия развития пищевой промышленности региона: Сб. науч. трудов. Вып 1 / Под ред. А.М.Сухоруковой.- Саратов: СГСЭУ, 2003

54. Философскйй словарь / Под ред. И.Т.Фролова.- 6-е изд., перераб. и доп. -М.: Политиздат, 1991

55. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001

56. Центральный банк России. Доклад от 17 сентября 1997г. О проблеме неплатежей в российской экономике и возможных путях ее решения. // Вестник Банка России. 1997, №61/62,25сентября.бО.Чирикова А.Е. Российские директоры в поисках стратегии // ЭКО, 2001 №2

57. Читипаховян П. Методологические проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур // РЭЖ, 2000 №9

58. Чупров А.А. Очерки по теории статистики, 1910

59. Шеховцева JI.C. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 6, с.

60. Шмелев Н. Неплатежи проблема №1 российской экономики. // Вопросы экономики, 1997, №4

61. Шувалова И. Карта российского консалтинга // Эксперт, 2001, №4

62. Щербакова JI.A. Стратегия предприятий в переходной экономике // ЭКО, 2001 №21. Л'

63. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy, rev. End. Copyright by Richard D. Irwin. Inc. ,1980.

64. Bartlett C.A. and Ghoshal S. Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August, 1990

65. Business Week, 31 October 1983

66. Brunsson N. The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions in Organizations. New York: John Wiley, 1989

67. Campbell, Andrew, Devine, Marion and Young, David A Sense of Mission, Economist 1990

68. Chandler A.D. Strategy and Strukture. Cambridge. MTI, 196273 .David F.R. Fundamentals of Strategic Management.- Merrill PublishingCompany, 1986

69. Drucker, P. F Managing for Results, Heinemann, London., 1964

70. Drucker P. Tasks, Responsibilities, and Practices. New York: Harper & Row, 19744 I

71. Fligstein N. The spread of the Multidivisional Form among Large Ferms //American Sociological Beview, 1985

72. Ford H. Today and Tomorrow: New York: Doubleday, 1926

73. Greiner L.E. Evolution and Revolution organization grow Harward Business Review, July-August,1979

74. Hamel G., and Prahalad C.K. Strategic Intent Harward Business Review, May-June, 1989.

75. Hamel, G. and Prahalad, P. К Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA., 1994ч /

76. Hawiey A.H. «Human Ecology», in International Encyclopedia of the Social Sciences, ed. D.L.Sills. New York: Macmillan, 1968

77. Hofer C.W. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts.-St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978

78. Jacobs D. Dependency and Vulnerability: An Exhange Approach to the Control of Organizations// Administrative Science Quarterly, 1974

79. Lawler E. E. Rethinking organization size // Organizational dynamics. NY., 1997, Vol. 26, № 2

80. Mintzberg G. «Five Ps for Strategy», California Management Review, Fall 197&. (c) 1987 by Regents of the University of California

81. Mintzberg H. Mintzberg on Managment: Inside our Strange World of Organizations New York: The Free press, 1989

82. Porter M.E.»How Competitive Forecs Strategy», Harvard Business Review, March-April,1979

83. Porter M. Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.- New York, Free Press, 1980

84. Porter M. From competitive advantage to corporate strategy, 1987

85. Porter M. What is strategy? || Harvord Business Review. November/1. December, 1996

86. Quinn James Brian "Strategic Change: Logical Incrementalism", Sloan Management Review, Fall 1978

87. Quinn J. В. Strategies for Change: Logical Incrementalism. (c) Richard D. Irwin, Inc., 1980, ch.l, 5.

88. Quinn James Brian "Managing Strategies Incrementally", Omega: The International Journal of management Science, 1982

89. Quinn James Brian and Voyer John "Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation", in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994