Развитие системы управления в сфере услуг: на примере малых средств размещения тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Щенникова, Татьяна Викторовна

• Щенникова, Татьяна Викторовна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Щенникова, Татьяна Викторовна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

1.1 Мировая практика классификации гостиниц

1.2 Анализ гостиничного рынка Санкт - Петербурга. Развитие малых средств размещения

1.3 Определение понятий «гостиница», «малый отель», «мини - отель». Классификация малых средств размещения

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Зависимость сервисных предприятий от стимулирования сбыта. Методы согласования спроса и сбыта гостиничных услуг.

Тенденции развития современного маркетинга услуг

2.2 Программа развития маркетинговой практики

2.3 Процесс покупки услуг с точки зрения клиента

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ В ГОСТИНИЧНОМ

БИЗНЕСЕ

3.1 Политика ценообразования

3.2 Показатель качества управления - коэффициент Шарпа

3.3 Источники максимизации доходов гостиниц (Yield management и производительность труда)

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие системы управления в сфере услуг: на примере малых средств размещения»

Вполне закономерно, что рынок гостеприимства — это один из последних рынков, который начинает активно развиваться в странах с постсоветской экономикой. Так было в странах Восточной Европы, тем более это справедливо для России. Когда в стране стал формироваться крупный частный капитал, первые инвесторы думали о наиболее актуальных рынках на тот момент — жилой и коммерческой недвижимости.

Туристическая отрасль в послеперестроечные годы работала скорее на «экспорт» туристов, чем на «импорт». Во-первых, как только появилась возможность свободно въезжать и выезжать из страны, многие россияне открыли для себя Турцию, Египет, Болгарию и прочие заграничные курорты. Во-вторых, поток иностранцев в Россию увеличивался очень медленно в связи с отсутствием в стране отлаженной туристической системы, малым числом бизнес - поездок. Поэтому гостиничный бизнес стал старательно доказывать свою привлекательность для инвестиций лишь в течение последних пяти-семи лет, о чем свидетельствует значительное увеличение девелоперской активности на этом рынке. Но называть это «бумом» преждевременно. Основные инвестиции по-прежнему находятся на других, более востребованных и быстро окупаемых рынках. Если для бизнес-центров и торговых центров срок окупаемости в среднем составляет три-шесть лет, то возврат инвестиций в гостиницы происходит только через шесть-восемь лет. Пока на остальных рынках коммерческой недвижимости существует неудовлетворенный спрос, эти рынки будут привлекать инвесторов в первую очередь(47).

Вторая причина, по которой гостиничный бизнес развивается не так стремительно, связана со сложностью этого сегмента в девелопменте. Уже на начальном этапе девелопер должен иметь либо консультанта, либо оператора - управляющую компанию. Потребность в найме управляющей компании продиктована необходимостью организации профессионального управления и обеспечения требуемого объёма продаж. Выбор управляющей компании — это важный шаг, который в первую очередь определяет успешность проекта. Репутация известного бренда, эффективное управление, расширение сети — все эти факторы увеличивают капитализацию проекта, обеспечивая в дальнейшем его выгодную продажу.

Гостиничный бизнес требует гораздо больше затрат на этапе сдачи объекта в эксплуатацию. Требования таковы, что, условно говоря, на столах должны стоять пепельницы.

И, тем не менее, на сегодняшний день те девелоперы, которые пришли в гостиничный бизнес, имеют премию.

Большое значение для популяризации инвестирования в гостиничный сектор имеет бурное развитие финансовых рынков. В России появились инвестиционные фонды, банки, готовые кредитовать и инвестировать гостиничные проекты. Они позволяют строить гостиницу не только за собственные деньги. Банк не откажет в кредите, если развитием проекта занимается опытный девелопер, обладающий хорошим юридическим титулом, а к управлению привлечён опытный оператор. В качестве залога банки принимают от девелоперов сам проект, т.е. права на земельный участок и объект незавершённого строительства. Ещё с большей охотой банки кредитуют гостиничные проекты после завершения строительства, т. е. завершение проекта позволяет взять кредит на длительный срок (до 10 лет).

Появились инвестиционные фонды, которые готовы покупать как построенные объекты, так и некие опционы на завершение этих объектов. Таким образом, если объект построен на собственные средства и приходится ждать возврата вложенных средств путём эксплуатации гостиницы, то срок окупаемости достаточно длительный. Но этот срок может стать гораздо короче, если инвестор привлекает банки или, если готов продать объект фонду после завершения строительства. Сегодня доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе (48).

Появление на отечественном рынке новых международных брендов и развитие национальных управляющих компаний, несомненно, способствует росту интереса к строительству гостиничных комплексов со стороны частных инвесторов.

Инвестиционная компания "Нерль" создала самую большую национальную гостиничную сеть. Конструктивные недостатки бывших советских отелей компания компенсирует улучшением сервиса и дополнительными услугами

За компанией "Нерль" давно и прочно закрепился рейдерский имидж. "Это пираты, пролагающие себе дорогу огнем и мечом", - так отозвался о ней один из участников столичного рынка недвижимости. Фирма "Нерль" была создана в 1993 году и считается одним из ведущих игроков московского рынка слияний и поглощений. По слухам, участвовала в корпоративных конфликтах вокруг строительного треста "Моспромстрой", оборонного института "Фазотрон" и ряда других крупных столичных предприятий и подмосковных совхозов (в самой компании настаивают на том, что никаких конфликтов не было и "Нерль" просто входила в число акционеров этих предприятий). Центральный офис компании базируется на территории, когда-то приобретенной ею ткацкой фабрики "Красная роза" в Хамовниках. Кроме того, компании принадлежит контрольный пакет акций Савеловского рынка, на месте которого планируется построить крупный торговый центр.

Рейдерский имидж не помешал компании уверенно шагнуть в достаточно тонкий гостиничный бизнес. Три года назад в интересах акционеров "Нерли" никому не известная фирма "Евразия: отели и курорты" начала активно скупать трехзвездочные отели в регионах. Сначала она завладела гостиницей "Националь" в Самаре, затем отелями в Уфе, Костроме, Астрахани, Владивостоке. В 2005 году в поле зрения новоявленных отельеров попала одна из крупнейших петербургских гостиниц - "Советская".

В 2006 году семь отелей (почти на две с половиной тысячи номеров) были объединены в гостиничную сеть и выведены на рынок под единым брендом "Азимут Сеть отелей ". При этом новый игрок обогнал прежнего лидера рынка трехзвездочных гостиниц - тоже созданную недавно российскую сеть Amaks Grand Hotels, управляющую двумя тысячами номеров.

За последние годы на гостиничном рынке неоднократно звучали заявления о создании сетей трехзвездочных отелей. Но реализованных проектов пока единицы. Менеджмент "Азимута" сумел сформировать приличный портфель из наиболее востребованных рынком трехзвездочных гостиниц. Сегодня компания активно инвестирует в реконструкцию отелей. Ее стратегия состоит в том, чтобы компенсировать ограниченные возможности старых гостиниц дополнительным набором сервисных услуг, достигая, таким образом, оптимального соотношения цены и качества. "Можно сделать косметический ремонт, отреставрировать лобби, установить новые лифты. Конечно, гостиница будет смотреться по-новому. Но по сути ничего не изменится. Главной задачей для отечественных отельеров должно стать повышение качества сервиса", - уверена заместитель департамента оценки и консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова. О том, какие шаги в этом направлении предпринимает компания "Азимут Сеть отелей ", рассказывает ее генеральный директор Сергей Лысенков.

- Что представляла собой компания "Азимут" несколько лет назад, когда вы пришли туда работать?

- Идея развивать гостиничный бизнес появилась у акционеров компании "Нерль" в 2004 году. Первые объекты были куплены в 2005-м. Когда я пришел в управляющую компанию, она только формировалась. За девять месяцев мы в партнерстве с международным агентством Mildberry Moscow смогли разработать и запустить бренд "Азимут", внедрили внутренние стандарты гостеприимства. Сегодня наша команда - это около ста человек профессиональных управленцев, включая иностранных специалистов с большим международным опытом. Мы являемся полноценной управляющей компанией, способной создавать качественные гостиницы класса "три-четыре звезды".

- Почему "три-четыре звезды", а не конкретно три или четыре? Чем объясняется такое расплывчатое позиционирование?

- Тем, что у нас есть сервисы, которые не предусмотрены стандартами "три звезды". Например, услуги консьержа, ресторанные дворики. Наши рестораны итальянской кухни работают с двенадцати часов дня до шести утра. В каком бы часу гость ни приехал, у него всегда есть возможность поесть и выпить. Если он очень устал, у нас есть круглосуточный room-service. Завтрак же включает тридцать шесть наименований блюд - такого выбора вы не найдете ни в одной трехзвездочной гостинице. У нас во всех гостиницах бесплатный Интернет, Wi-Fi- технологии. Это то, чего трехзвездочные гостиницы себе не позволяют. Мы ориентированы на бизнес-туризм. Наши гости - это люди, которые ценят комфорт и отдают себе отчет о соотношении цена-качество.

- Известно, что раньше вы работали генеральным директором компании "Ростикс". Трудно было переключиться с ресторанного бизнеса на гостиничный? Может быть, удалось привнести какой-то опыт из "Ростикса" в "Азимут"?

- Вы имеете в виду опыт фастфуда? "Ростикс" - это тоже гостеприимство. Это quick-service , рестораны быстрого обслуживания. Подчеркиваю: не быстрого питания, а быстрого обслуживания. Технологии, связанные с быстрым обслуживанием гостей, безусловно, применяются и в гостиничном бизнесе. Существуют стандарты ресторанного обслуживания. Например, ресторанные сети стремятся обслужить посетителей за две-три минуты. У нас есть аналогичные стандарты обслуживания гостей: например, две-три минуты отводится на оформление документов для заселения. Мы сами заполняем все анкеты - клиенту остается только подписать их. Это все мелочи, но очень важные. Можно провести другую параллель с "Ростиксом". Quick-service - это высокотехнологичный бизнес, использующий новейшие достижения техники, информационных программ. Мы тоже используем в работе лучшие программы, которые помогают нам управлять гостиницами.

- Когда вы покупаете гостиницы, что меняете в них в первую очередь?

- Еще до того, как купить отель, мы уже четко понимаем, что с ним делать. Начинается все с аудита, аттестации сотрудников. Устанавливаем современные системы управления, электронные замки, видеонаблюдение, охрану по периметру. Гость должен чувствовать себя в безопасности - это важная составляющая комфорта. После этого проводим классификацию номеров и определяем, что надо сделать в первую, во вторую и в третью очередь. После этого начинается реконструкция. Приводим в порядок номера, покупаем нормальные большие кровати, на которых можно вытянуться себе в удовольствие, меняем сантехнику. И только после этого ремонтируем лобби. Ну и, конечно, мы хотим сделать так, чтобы ресторан вызывал у постояльцев приятные воспоминания. На рестораны мы делаем особую ставку, они формируют нашу уникальность. У нас работает три иностранных ресторанных менеджера и два иностранных шеф-повара. А, например, в Костроме при нашей гостинице запустили недавно банный комплекс с потрясающими традиционными русскими рецептами парения: в валенках, по-суворовски, на сене.

- Какие-то конструктивные требования к приобретаемым гостиницам предъявляете?

- Мы готовы рассматривать любые предложения. Есть только одно требование: экономическая целесообразность. В этом наше отличие от большинства иностранных управляющих компаний, которые предъявляют жесткие требования к объекту: комната минимум восемнадцать метров и прочее. Мы же приезжаем, оцениваем и выносим свой вердикт. Кстати, мы готовы не только приобретать гостиницы, но и со второй половины этого года брать отели в управление.

- А каковы затраты на реконструкцию, можете сказать?

- На 2007 год утвержденный бюджет - порядка восемнадцати миллионов долларов.

- Сколько номеров можно отремонтировать на эти деньги?

- В среднем затраты на реконструкцию составляют порядка четырехсот-пятисот долларов на квадратный метр, включая затраты на профессиональную мебель, нормальную сантехнику, шторы.

- Каковы средние сроки окупаемости инвестиций?

- Все сугубо индивидуально в зависимости от объекта, цены покупки, особенностей финансирования сделки и прочих нюансов. Могу только сказать, что сроки окупаемости наших проектов полностью устраивают инвесторов. Доходность соответствует представлениям акционеров о счастье.

- С какими проблемами при включении гостиниц в вашу сеть приходится сталкиваться чаще всего?

- Нет кадрового резерва. Именно поэтому мы создали учебный центр. Хотим обучать сотрудников самостоятельно. От них требуется желание много работать, много передвигаться и разделять философию гостеприимства. Там, где нам не хватает опыта, мы приглашаем иностранцев.

- А вы всегда меняете персонал в гостиницах?

- Хочу сразу уточнить: мы меняем сотрудников. Сотрудники - это люди, делающие что-либо вместе, а персонал - это работники госпредприятий, которым на все наплевать. После того как мы приобретаем гостиницу, то сразу проводим аттестацию. У нас создан и работает корпоративный университет гостеприимства, огромное количество тренинг-курсов. Мы проводим реорганизацию штатного расписания. Так, в наших отелях появилась должность инспектора, который проверяет гостиничный номер после того, как горничная его уберет, и только после этого номер выставляется на продажу. Раньше этим занималась дежурная по этажу - она была и швец, и жнец, и на дуде игрец.

- Сколько сотрудников отсеивается после аттестации? i

- Очень много. Если один сотрудник из десяти остается - это хорошо.

- Почему все так строго?

- Объясню. У сотрудников ресторана "Ростикс" момент истины - двадцать-тридцать минут. Люди подошли, заказали, поели и ушли. А в отеле момент истины - минимум двое суток. Гостиница - это огромный организм, который живет своей жизнью. Горничные, которые убирают номера, прачечная, инженерная служба. Представьте, в нашей петербургской гостинице более тысячи номеров. В сутки в гостинице проживает тысяча триста пятьдесят человек в высокий сезон. Поддержание всего этого хозяйства в рабочем состоянии - это огромная работа и ответственность.

У нас нет иерархической системы. У нас плоская система структуры управления. У нас каждый может задать вопрос каждому. Только так можно избежать интриг и делать бизнес. Иначе как компания могла рвануть за год таким образом?

- По какому принципу определяется география развития сети? В Новосибирске, например, туристический поток наверняка внушительнее, чем в Мурманске, где вы владеете гостиницей. Но в Новосибирске у вас нет объектов. Как, кстати, и в Москве.

- Безусловно, каждая сеть отелей хочет присутствовать в городах-миллионниках, которые наиболее интенсивно развиваются. Но мы являемся частью инвестиционной компании "Нерль", задача которой - грамотно инвестировать средства. Те предложения, которые мы получили, оказались экономически более привлекательными, чем предложения в таких городах, как Новосибирск и Москва. Тем не менее, я уверен, что мы реализуем свои амбиции в этих и других городах гораздо раньше, чем думают многие наши конкуренты.

- Есть ли в приобретенных вами гостиницах доли местных администраций?

- Есть такие объекты. И это нормально. У города не хватает денег, чтобы финансировать все гостиничные объекты. А мы не только управляем объектом, но и являемся профильными инвесторами. Приводим в порядок отели, повышаем звездность, класс обслуживания. У нас контрольный пакет во всех гостиницах сети, но не везде он стопроцентный. Логично, когда городская администрация фокусируется на инфраструктурном и социальном обеспечении жителей города, передавая свои активы в управление.

- Вы планируете развиваться только в сегменте городских бизнес - отелей?

- Мы намерены работать в разных сегментах рынка. Это будут гостиницы категории "три и четыре звезды", с большой долей вероятности мы выйдем на рынок загородных отелей и бутик-отелей. Сегодня на растущем рынке можно экспериментировать. Дефицит номеров колоссален, и никаких проблем не предвидится. Просто надо хорошо делать свою работу, чтобы гость захотел вернуться.

- Насколько гостиничный рынок сегодня привлекателен для инвесторов?

- Сейчас идет диверсификация капиталов. В портфелях инвесторов накопилось большое количество офисных зданий, и у них есть понимание, что через некоторое время наступит насыщение рынка. Я не беру Москву, но есть другие города, в которых насыщение офисными площадями произойдет быстрее. Поэтому инвесторы уже начинают вкладываться и в такие инструменты, как гостиничная недвижимость. Я считаю, что этот рынок будет бурно расти, сюда пойдут инвесторы. А если государство и городские администрации сделают шаг навстречу инвесторам, то развитие будет еще более интенсивным. Мы готовы к тому, что на этой поляне будет большое количество игроков, и готовы с ними побороться за место под солнцем.

- Как меняется баланс сил на локальных рынках после вашего появления?

- Когда мы приходим в город, то, безусловно, начинаем "поедать" долю других игроков. Дело не в том, что кто-то плохо работает. Просто возможности профессиональной команды управленцев с международным опытом значительно превосходят возможности самых продвинутых локальных игроков. Далеко не каждая гостиница может позволить себе пригласить иностранных менеджеров или шеф-поваров. А мы можем.

- Какова сегодня загрузка ваших отелей?

- Среднегодовая загрузка российских сетей - около пятидесяти процентов. У нас - чуть больше шестидесяти процентов. Среднестатистическая загрузка в Питере с начала прошлого года выросла на сорок пять процентов. Нас упрекали, когда мы пришли в Питер, в том, что мы начали ломать рынок. Но я сказал: в демпинг мы не будем играть. Мы инвестиционная компания, которая должна зарабатывать. В Петербурге вообще сложилась интересная ситуация. Традиционно местные гостиницы в высокий сезон держали высокие цены, а вне сезона снижали их до минимума. Таким образом, они гарантировали себе загрузку. Например, летом номер мог стоить сто двадцать долларов, а зимой продаваться за восемнадцать долларов в сутки. Мы отказались играть по таким правилам. В феврале у нас загрузка была сорок пять процентов - ничего, для этого времени это очень даже хороший показатель. Зато в июне будет сто процентов.

- Вы будете увеличивать долю в тех городах, в которых уже присутствуете?

- Если это будет экономически оправданно, то да. Например, в Санкт-Петербурге у нас тысяча тридцать номеров. Когда мы выйдем на среднегодовую заполняемость отеля в семьдесят процентов, тогда и задумаемся об увеличении доли. И нас ничто не остановит.

Столь оптимистичный прогноз развития гостиничного бизнеса обусловлен в первую очередь наметившимся грамотным, профессиональным подходом к решаемым вопросам. И не в последнюю очередь - внешними предпосылками развития отрасли.

Создание и укрепление имиджа России как туристской дестинации, формирование и развитие генераторов туристского спроса способствуют росту туристских потоков, а, следовательно, и увеличению процента загрузки отелей, что в свою очередь позволяет значительно сократить сроки окупаемости инвестиционных проектов в гостиничном секторе. Яркими тенденциями последнего времени стали стартовавшие в Петербурге проекты по созданию многофункциональных комплексов (МФК - коммерческие объекты со смешанным использованием), доминантой которых станут объекты культуры - «Новая Голландия» с Дворцом фестивалей, «Набережная Европы» с театром Эйфмана, исполняющие роль якорей и центров общественной жизни.

В совокупности все вышесказанное выведет российский гостиничный рынок на международную ступень развития, и этот процесс будет проходить более интенсивно, чем в последние годы. Степень разработанности проблемы

Исследование проблем управления такими экономическими системами, как малые отели и мини - отели не является широко изучаемым аспектом. Однако развитие этой темы нашло отражение в работах таких отечественных и зарубежных авторов: Боголюбова В. С., Волкова Ю.Ф., Гордина В. Э., Мусакина А. А.,Хайкина М. М., Чибинёва А. М., Дж. Данцинга, Т. Купманса, Д. Майстера, И. Расиела, и др.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определяют выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений формирования и развития сферы управления малыми гостиницами и мини - отелями, как составной части инфраструктуры рыночной экономики.

В соответствии с названной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

- проанализирована мировая практика классификации гостиничных услуг, определено значение классификации гостиничных услуг в Российской Федерации;

- уточнён понятийный аппарат, определяющий средства коллективного размещения в зависимости от размера сервисной базы, разработан классификатор малых средств размещения;

- исследованы модели маркетинговой управленческой деятельности, позволяющей малым средствам размещения активно использовать сегментирование рынка в поисках собственной «ниши», дифференцировать предложения, повышая качество услуг, разрабатывать и совершенствовать новые продукты; выявлены современные тенденции развития современного маркетинга услуг;

- предложены методы развития бизнеса в организации, посредством согласования спроса и сбыта, внедрения клиентского сервиса, управления ожиданиями клиента, программы качества услуг, а также управления доходами;

- выявлена зависимость ценообразования в сфере услуг от соответствия цены и ценности оказанных услуг, определены наиболее эффективные методы конкуренции «по качеству» и «по условиям продаж»;

- дополнен «метод управления доходами» (Yield Management) такой составляющей как производительность труда - источник увеличения доходности предприятия посредством управленческого воздействия на людские ресурсы и операционную деятельность;

- предложен системный взгляд на производительность: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникативность; доказано, что информация является одним из основных ресурсов роста производительности, причём, производительность повышает не увеличение объёма информации, а улучшение её качества; инвестирование в изменение условий труда является катализатором производительности труда в сфере гостиничных услуг (в обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна).

Объектом исследования являются предприятия, действующие в гостиничном секторе экономики.

Предметом исследования являются научные и методические принципы формирования организационной и управленческой деятельности экономических систем, экономических объектов и вариантность использования маркетинговых методик и тактик для оптимизации экономических показателей объектов гостинично-ресторанного хозяйства.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных в области развития проблем предпринимательства в консультационной сфере деятельности.

Методологической основой исследования являются: системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы оценки экономической эффективности, федеральные законы и законодательные акты РФ.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа, экономического моделирования, а также объективными данными.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с разработкой теоретических и методических основ организации гостиничного бизнеса в области экономики и управления. В ходе проведённого исследования, получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:

1. Уточнён понятийный аппарат, определяющий средства коллективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как «малый отель» и «мини - отель», характеризующие коллективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов; автор настаивает на сохранении в определениях требования соответствия категории отеля качеству предлагаемых услуг независимо от того, что представляет собой имущественный комплекс средства размещения. Разделение понятий «малый отель» и «мини - отель» благоприятно скажется на позиционировании указанных средств размещения и повысит интегрированность в западные системы стандартов качества.

2. Разработана классификация малых средств размещения, позволяющая дифференцировать эти предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения; использование данной классификации позволит правильно расставлять акценты при выдвижении требований и инициатив законодательным органам РФ и на региональном уровне, а также более успешно формировать новые коммуникативные каналы, обеспечивающие надёжные связи с индивидуальным потребителем.

3. Определена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- полное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

Главная составляющая развития практической деятельности - это сверхудовлетворение существующих клиентов. Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищён результатами проделанной работы и жаждет снова оказаться вашим клиентом. А поскольку репутацию нужно заработать, организации должны инвестировать в эту область.

4. Предложен новационный подход к финансовому планированию -составлению баланса между доходами и расходами - суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по принципу принадлежности к определённому департаменту. Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.

5. Обосновано использование коэффициента Шарпа - классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения. Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем выше доходность предприятия. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск. Анализ этого показателя позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта. Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием.

6. Дополнен метод управления доходами, базирующийся на максимизации таких показателей как объём продаж и цена за единицу производимых услуг, повышением производительности труда. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления и, как следствие, эффективность организации.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Щенникова, Татьяна Викторовна

Выводы по главе 3

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности и использования финансовых ресурсов.

При анализе финансового состояния исследуют и дают оценку рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования оборотных средств, основных фондов, нематериальных активов, капитала в целом.

Финансово-устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счёт собственных средств покрывает средства, вложенные в активы, и не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности.

Ликвидность баланса хозяйствующего субъекта означает его платёжеспособность.

Основные методы финансового планирования: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений.

Финансовый план составляется в форме баланса доходов и расходов хозяйствующего субъекта. Расходы гостиничных предприятий носят условно - постоянный и переменный характер. Вопрос разделения издержек предприятия на постоянные и переменные для гостиниц и ресторанов является весьма значимым, так как позволяет контролировать и регулировать прибыль.

Наиболее эффективным подходом, с точки зрения автора, является разделение расходов по принципу принадлежности к департаменту гостиницы. Такой подход позволяет адресно отслеживать бесполезные расходы, повышать качество управления, а, следовательно, максимизировать. прибыль предприятия. Следует отметить, что порядок отнесения тех или иных расходов к переменным или постоянным может претерпевать изменения, в каждом конкретном случае исходя из сложившейся ситуации, договорённости, достигнутой владельцем и управляющим относительно распределения сфер влияния в гостинице, коммерческих факторов и т.д.

Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.

Очевиден тот факт, что показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения и при оценке качества управления. Следует иметь в виду, что для гостиничного бизнеса характерной особенностью является необходимость разделения управления на инвестиционную составляющую и операционную.

Принцип разделения операционной и инвестиционной составляющей гостиничного проекта является отправной точкой, основой для правильной оценки качества управленческой деятельности.

В целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения, автор предлагает использовать в качестве критерия выбора классическую меру отношения прибыльности к рискованности -коэффициент Шарпа:

• сочетание риска и доходности (риск измеряют стандартным отклонением доходности);

• под доходностью понимают математическое ожидание доходности за определённый период времени;

• стандартное отклонение измеряет неопределённость прибыли, оно измеряет риск. При небольшом стандартном отклонении реальная прибыль будет близка к ожидаемой. Если стандартное отклонение велико, то оно предполагает большую вероятность того, что реальная прибыль будет значительно отличаться от ожидаемой.

1. Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем выше доходность предприятия

2. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск.

Анализ этого показателя позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Волатильность (подверженность колебаниям) коэффициента Шарпа указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность, и, когда доходность резко падает. Эта информация позволяет регулировать предложение услуг во времени.

Сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности. Результатом подобного анализа может стать маркетинговая программа по развитию «противофазного» предложения.

С точки зрения управления коэффициент Шарпа является корректирующим коэффициентом, выполняющим функции обратной связи в системе управления и позволяющим своевременно реагировать на изменения в бизнесе посредством принятия верных управленческих решений. Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием.

Yield Management (YM) — экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства на основе определения поведения спроса.

Метод YM максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. При этом, объем продаж зависит от уровня колебания цен, управления затратами, контроля над товарами-заменителями, овербукинга. Всё это влияет на дополнительный рост объема спроса, который в ином случае, может быть упущен. Цена за единицу производимых услуг зависит от управления уровнем ценовых квот, тарифов. Эта зависимость организована таким образом, что позволяет в периоды высокого спроса существенно повышать цену. Предлагая различным клиентским группам одни и те же номера по разным ценам, достигается результат продажи, когда клиент покупает номер по самой потенциально высокой цене из того, что он готов заплатить.

В финансовом выражении применение YM следующее: при неизменных окружающих условиях систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.

Основная идея YM — менять цены в зависимости от спроса. Это может быть сделано двумя способами. Первый — задание жестких порогов перехода на новые ставки.

Другой подход — интеллектуальный YM. Он основан на применении техник интеллектуального анализа данных, способных не только жестко задавать пороги, но исследовать весь набор исходных данных параметров «спрос-предложение-цена» за продолжительный период времени функционирования конкретной гостиницы.

Управление доходами (также известное как управление прибылью или ценообразование в реальном времени) — оптимизационная модель, основанная на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов.

С точки зрения автора диссертационного исследования метод управления доходами, как область управления операционной деятельностью, может быть дополнен таким источником увеличения доходности предприятия, как производительность труда (увеличение отдачи на единицу ресурса в единицу времени). Снижение себестоимости единицы производимых услуг за счёт внедрения информационных технологий, локальных автоматизированных систем управления, индустриализации методов оказания услуг, мотивации персонала при существующей цене, является логическим продолжением эффективного управления бизнесом. Более чем когда - либо, нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, нежели её конкуренты.

Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Рассматривая проблемы и методы управления через призму производительности, руководителю нужно применять комплексный подход к решению задач управления, в котором бы сочетались потребности и техники и человека.

Системный взгляд на проблему производительности труда в индустрии гостеприимства раскрывает многообразие возможностей использования данного ресурса. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи процессов планирования, организации, развития коммуникаций, принятия решений, обеспечения лидерства, развития трудовых ресурсов. Разные способы увеличения производительности определяют структуру и динамику отдельной экономической единицы.

Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления.

Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда в сфере гостиничных услуг.

В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна.

Заключение

Автор работы ставил перед собой задачи показать те опорные точки в теории и методологии практической деятельности предприятий гостиничного назначения, которые позволили бы руководителям, работающим в отрасли гостеприимства, применять их в сложных условиях столь динамично изменяющейся сферы деятельности. Вводная информация по использованию принятых в мировой практике методов организации и ведения профессиональной деятельности хотельеров, подборка концепций и практических подходов, сделанная на основе самых современных публикаций и обучающих материалов для управленцев и маркетологов в сфере гостиничных услуг позволят творческим людям найти верные неординарные решения в вопросах управления, организации, стратегического планирования, а соответственно - преуспеть в бизнесе.

Диссертация является самостоятельным научным трудом, в котором решена актуальная научная задача по разработке теоретических и методологических приёмов управления в сфере гостиничного и ресторанного предпринимательства.

1. Автором уточнён понятийный аппарат, определяющий средства коллективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как «малый отель» и «мини - отель», характеризующие коллективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов.

2. Автором разработана классификация малых средств размещения, позволяющий дифференцировать предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения.

3. Автором предложена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- полное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

4. Автором предложен к использованию в финансовом управлении отелем метод группировки доходов и расходов, суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по назначению (операционные, накладные, амортизационные, маркетинговые, коммунальные), а операционных издержек, в свою очередь, по принципу принадлежности к определённому департаменту.

5. Автором обосновано использование коэффициента Шарпа -классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения.

6. Автором внесено дополнение к методу управления доходами, в основе которого лежит принцип максимизации объёма продаж гостиничных услуг и оптимизации цены за единицу производимых услуг. Данное дополнение заключается во внедрении в организации управленческих воздействий, повышающих производительность труда.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы при разработке технологий управления предприятиями, предлагающими гостиничные услуги, независимо от объёма сервисной базы.

Ключевая проблема управления большинства организаций, предлагающих гостиничные услуги, заключается в том, что маркетинговые усилия представляют собой своего рода инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с весьма неопределённым результатом, удалённым во времени, и потому лишь немногие фирмы хорошо управляют такими инвестициями. Результатом пренебрежения, непродуманного управления и отсутствия координации маркетинговых усилий становится беспорядочное принятие решений работников об участии в тех или иных маркетинговых программах. Вследствие такой политики усилия фирмы рассредоточены, а инвестиции беспорядочны.

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Для развития практики организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям (генерация идей и запросов, осуществление продажи, формирование предложения, удовлетворение клиента в текущем обслуживании, поддержание отношений с существующими клиентами, разработка новых клиентов, сбор информации о рынке), каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков.

Правильная оценка управленческой деятельности в организациях, предлагающих гостиничные услуги, основана на принципе разделения операционной и инвестиционной составляющей гостиничного проекта, поэтому показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения. Использование коэффициента Шарпа (классической меры отношения прибыльности к рискованности) позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта; волатильность (подверженность колебаниям) коэффициента Шарпа указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность, и, когда доходность резко падает (предложение услуг во времени, сезонность бизнеса); сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности (маркетинговая программа по развитию «противофазного» предложения); корректирующая функция коэффициента, обеспечивающая обратную связь в системе управления и позволяющая своевременно реагировать на изменения в бизнесе (качество управления предприятием).

Управление операционной деятельностью в гостинице подразумевает управление доходами предприятия. Метод YM максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. Акцент в управлении, сделанный на повышение производительности труда в сфере услуг, может существенно увеличить объём доходов. Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда.

Объём продаж, цена за единицу производимых услуг и производительность труда в сфере услуг зависят от управления затратами. Адресное отслеживание бесполезных расходов позволит повысить эффективность финансового планирования, улучшить качество управления и увеличить прибыль.

Органичное объединение управления достижением поставленных целей путём внедрения современных техник продаж - развитие маркетинговой практики, требований к системам экологического менеджмента, менеджменту финансов, внедрение рачительного подхода к оказанию услуг позволяет формировать такие управленческие технологии, которые способны грамотно определять риски и управлять ими в деятельности по оказанию услуг в сфере гостеприимства. Выгода от внедрения таких интегрированных систем управления - повышение прибыли за счёт снижения издержек и потерь, за счёт более эффективного использования ресурсов, что в свою очередь позволяет оказывать гостиничные услуги высокого качества по приемлемым ценам, в результате чего достигается эффект сверхудовлетворённости потребителей. Интегрированные системы управления позволяют существенно увеличить оперативность реагирования на изменчивость запросов за счет комплексного управления бизнес-процессами.

В современных рыночных условиях в оценке стоимости компании 80% составляют не здания и сооружения, не оборудование, не земля, а так называемые нематериальные активы - эффективная система управления.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Щенникова, Татьяна Викторовна, 2007 год

1. Ален Р. «Математическая экономия», М: «Иностранная литература», 1963 г.

2. Ассоциация национальных ресторанов, NRA, http://www.restaurant.org

3. A global solutions provider delivering brand security products, OpSec Security, http://www.opsecsecuritv.com

4. AB Решения успеха. Организация бизнес-процессов, стратегии развития, готовые решения, http://www.abpy.ru

5. Балабанов И. Т. «Финансовый менеджмент», М: «Финансы и статистика», 1994 г.

6. Борисов А.Ю. Российскому бизнесу нужны действенные связи с общественностью. М. - Каталог выставки «Консалтинг - 2004» - 2004 г.

7. Богданова С. «У гостиничного дела захватывающие перспективы», Профессиональный журнал «Туризм: практика, проблемы, перспективы» №6 от 06.2006

8. Бродский М.Н., Бродский Г.М. «Право и экономика: инвестиционное консультирование», СПб. 1999г.

9. Берман Б., Эванс Дж. Р. «Маркетинг», М: «Экономика», 1990 г.

10. Ю.Васина JI.J1., Нобелевские лауреаты XX века: Экономика,

11. Энциклопедический словарь, М: РОСС ПЭН, 2001г.

12. П.Викентьев И. JI. «Приёмы рекламы и Public relations», СПб: «Триз-шанс», 1998 г.

13. Волков Ю. Ф. «Интерьер и оборудование гостиниц и ресторанов», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004 г.

14. Всемирная организация по туризму, http://www.world-tourism.org

15. Горенбургов М. А., Колотилин Ю. Ю. «Эвристические методы принятия управленческих решений в гостиничном бизнесе», Вестник Российской Академии естественных наук 10.4. 2006 г. СПб: «ГОУ ВПО «Ленинградский областной институт экономики и финансов»».

16. Глобальный форум лидеров бизнеса в области путешествий и туризма, http://www.wttc.org

17. Грейсон Дж., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге XXI века», М: «Экономика», 1991г.

18. Городской туристско-информационный центр, http://www.saintpetersburgvisit.com

19. Дзкуя Р., Мандрик И. «Финны создадут в Санкт-Петербурге сеть трехзвездочных гостиниц», ежедневная Деловая газета «РБК daily» 09.10.0619.«Дистанционное управление малого бизнеса», журнал "The Chief', №1/2 (37), 2005 г.

20. Драганов X. Консультационная деятельность по управлению. ЭКО, 1978г

21. Дэвид Майстер Советник, которому доверяют, М 2004г.

22. Дэвид Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, М. 2003г.

23. Джон Уокер «Управление гостеприимством», М: «Юнити», 2006 г.24.3авьялов П. С., Демидов В. Е. «Формула успеха: маркетинг», М:

24. Международные отношения», 1991 г.

25. Итан Расиел, перевод М. Фербера Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. Метод McKinsey, М 2004г.

26. Иванов B.C., доктор экономических наук, профессор, главный советник ГлавУпДК при МИД РФ, «Анализ легальности иностранных инвестиций», журнал «Деньги», 2003г.

27. Иванов B.C., Волов А.Б., "Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия", Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.

28. Ишечкина Г.Н. «Автоматизация маркетинговой деятельности», учебное пособие, М: «Маркетинг», 2001г.

29. Информация о деятельности индустрии гостеприимства, корпоративные тенденции, http://www.hotelsrnag.com

30. Информационные технологии, применяемые в индустрии гостеприимства, http://www.hospitalityupgrade.com31 .Информация по видам работ и карьерам в гостиничной индустрии, http://www.wetfeet.com

31. Индустрия гостеприимства, каталог, 2006/07 г.

32. Инструментарий корпоративных стратегий, анализ компаний и сектора их влияния, http://www.infinancials.com

33. Канторович JI.B., Макаров B.JL «Оптимальные модели перспективного планирования. Применение математики в экономических исследованиях». Сборник. М: «Мысль», 1965 г.

34. Карасюк Е. «Hotel как лучше», Журнал «Секрет фирмы» №19 (106)

35. Коммерческие решения, эксперты гостиничного маркетинга. http://www.gccommercesolutions.com

36. Ковалёва В. «Ярмарка инвесторов», Приложение по недвижимости «Стены бизнеса» газеты «Ведомости» №68 (1350)

37. Крутик А. Б., Голубков А. М. «Сфера строительства: вопросы финансирования предпринимательских проектов», Вестник Российской Академии естественных наук 10.4. 2006 г. СПб: «ГОУ ВПО «Ленинградский областной институт экономики и финансов»».

38. Кузьменко 3. И. "Доходный метр". Деловой журнал "Секрет фирмы", 07-13 июня 2004 года.

39. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. "Маркетинг. Гостеприимство. Туризм". Учебник. Москва, 1998 г.

40. Карташов А. Г. «Как заработать деньги? фондовая биржа и финансовые рынки», СПб: «КультИнформПресс», 1991г.

41. Колтынюк Б.А. «Инвестиционные проекты», СПб, «Издательство Михайлова», 2000 г.

42. Контроль как управленческая функция , http://www.strategicf1nancemag.com

43. Конкуренция. Теория игры на выживание. Журнал Тор Manager, ноябрь 2005 г.

44. Линнакс Э. А. «Финансовый учёт акционерного общества в США», М: «Финансы и статистика», 1991 г.

45. Людковская Анна «Александр Колобов», журнал «Ресторан Food Service», СПб, май 2006 г., №5

46. Макаров В. JI. «Модели оптимального роста экономики», М: журнал «Экономика и математические методы», 1967 г.

47. Максимов С. Н. «Девелопмент. Развитие недвижимости. Организация, управление, финансирование», СПб: «Питер», 2003г.

48. Мельникова Т. «От торговли к отелям», Профессиональный журнал о недвижимости Building Business №6(16) июль 2006 г.

49. Менеджмент туризма, Финансы и бухгалтерский учёт в туризме, учебное пособие, М: «Финансы и статистика», 2003 г.

50. Моисеева Н. К. «Стратегическое управление туристской фирмой», М: «Финансы и статистика», 2001 г.

51. Малиновский Р. Г., «Бизнес-план», методические материалы, Москва «Финансы и статистика», 1994г.

52. Макаров С. Ф. «Менеджер за работой», М: «Молодая гвардия»; 1989 г.

53. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин «Основы менеджмента», М: «Дело», 2002г.

54. Механика бизнеса, журнал «Санкт-Петербургский бизнес», февраль 2006 г. №3(43)58.«Моё дело ресторан» (Food Service), http://www.cafe-future.ru

55. Материалы Межрегиональной научно-практической конференции «Малые средства размещения: итоги, проблемы, перспективы», Санкт-Петербург, 2007 г.

56. Мануэль Кастельс, «Информационная эпоха: экономика, общество и культура. Производительность, конкурентоспособность и информациональная экономика», М, «Финансы и экономика», 2006 г.

57. McKinsey Global Institute, «Попытка измерить производительность в сфере услуг», М., 1992

58. Набор программ управленческого развития, http://www.amanett.org

59. Немчинов В. С. «Экономико-математические методы и модели», М: «Соцэкгиз», 1962 г.

60. Ноздрёва Р. Б., Цыгичко JI. И. «Как побеждать на рынке», Маркетинг, М: «Финансы и статистика», 1991 г.

61. Нордстрем Кьелл, Ридцерстрале Йонас «Бизнес в стиле фанк», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003 г.

62. Новый порядок управление изменениями, журнал "Top manager", март 2001 г.

63. Выступление Орджоникидзе И. Н., заместителя мэра в правительстве Москвы, на круглом столе "Система обеспечения инвестиционной деятельности ТРЗ "Золотое кольцо Москвы" 22 мая 2003 года.

64. Первая школа рестораторов. Высокое качество обучения. Стажировка и помощь в трудоустройстве, http://www.lsr.ru71 .Преимущества малых гостиниц, http://www.stab-line.ru

65. Профессия управление, журнал "Top manager", май - июнь 2000 г.

66. Райе Эл, Траут Дж. «Маркетинговые войны», СПб «Питер», 2002 г.

67. Райс Эл, Траут Дж. «Позиционирование битва за узнаваемость», СПб «Питер», 2001 г.

68. Ритсо Марика «Основы успешного предпринимательства», Таллинн: «Майнор-Эндо», 1991 г

69. Ritz-Carlton Hotel Company, http:www.ritzcarlton.com

70. Рейтинг экологической ответственности бизнеса. Журнал Business World, № 8/2 2005 г.

71. Рюмина В. «Корпорации поднимаются в горы. Газпром заинтересовался отдыхом в Домбае», Российская газета №115 (4081) 01.06.2006

72. С чего начинается товарная марка?, журнал «Империя вкуса», №10 (62), октябрь 2005 г., www.imperiavkusa.ru

73. Секреты мотивации, http://www.employeemotivation.hq.com

74. Солабуто Н. «Секреты инвестирования в ПИФ», «Питер» 2007 г.

75. Совет гостиничных, ресторанных и институционных образовательных учреждений, http://www.chrie.org

76. Стивен Карделл Стратегическое сотрудничество, креативный бизнес-курс, М 2005г.

77. Ст.2 абз. 1 ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации».

78. Суливан Роберт и Джим «Сервис, который продаётся», «PENCOM», 2000 г.

79. Сборник «История информатики в России. Учёные и их школы», РАН, 2003 г.

80. Справочник работника общественного питания, потребительская кооперация, М: Экономика, 1989г., редактор Чесалин Ю. В.

81. Скотт Синк Дж. «Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение», М: «Прогресс», 1989 г.

82. Синянский И. А., Манешина Н. И. «Типология зданий и сооружений», М: «Строительство и архитектура», 2004 г.

83. SPA Management Software, Reservation Assistant by SPA and Resort Software Solutions, http://www.reservationassistant.com

84. Траут Дж. «Сила простоты», руководство по успешным бизнес-стратегиям, СПб, «Питер», 2001г.

85. Тыкулов Д. «Дорогая моя столица», ежедневное издание "Газета" № 86 (1111) от 24.05.2006г

86. У прощённая система налогообложения, учёта и отчётности для субъектов малого предпринимательства, деловой портфель бухгалтера, СПб: «Кадис», 2001г.

87. Управление гостиницами. Гостиницы:бизнес-план, управление, эксплуатация, консалтинг, http://www.msk.becar.ru95. «Ужин в стиле русский ампир», Дмитриева В., журнал «Мир и дом» СПб, октябрь 2004 г.

88. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. «Экономика и организация гостиничного хозяйства», М: «Финансы и статистика», 2005 г.

89. Фёдорова М. «Поездка в Санкт-Петербург у многих ассоциируется отнюдь не с шикарными пятизвездными гостиницами», Коммерсантъ -приложение "Business Guide (Коммерческая недвижимость)" № 218 от 22.11.2006

90. Фёдорова М., Пряников П. «Столица ждет 40 млн туристов. Московское правительство собирается за пять лет утроить число гостиничных мест в городе», Ежедневная деловая газета «БИЗНЕС» №37(56)

91. Фёдорова М., «Гостиница на месте памятника архитектуры», Деловая газета «Бизнес» (Москва). Бизнес бриф.

92. Филатов А., Романова Т. «Бриллиантовый Кисловодск», Деловая газета "Ведомости" №190 от 10.10.2006101. fbk, Contract and Meeting Manager Family Your business software solution, http://www.fbk.it

93. Хойер Вольфганг «Как делать бизнес в Европе», М: «Прогресс», 1990 г.

94. Циферблат Л. Ф. «Бизнес-план: работа над ошибками», М: «Финансы и статистика», 2001 г.

95. Чинарова Е., Белых А. «Инвестор на доверии. Трудно гнуть свою линию на столичном рынке», Московский бизнес-журнал №3 (112) февраль 2007 г.

96. Чичерова Л. «На асфальте: Гостиница по-домашнему», Ведомости № 29 (1556), приложение «Недвижимость. Жилой фонд» № 1(25)

97. Чубаков Г. Н. «Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия», М: «Инфра-М» 1996 г.

98. Юсупова Е. «Инвестиции в туризме», Журнал «Турбизнес. Travel Trade Russia» №14 (октябрь 2005 г.)

99. Расчёт коэффициента Шарпа для предприятия «Невские отели». Е -1sdгде Е ожидаемая доходность,1.безрисковая процентная ставка,sd стандартное отклонение прибыли.

100. Доходность предприятия «Невские Отели» в феврале 2007 года по отношению к февралю 2005 года составила 150 % (согласно графика «Валовый доход отеля» и данных по общим издержкам предприятия): Е = 150%

101. Безрисковый актив (депозит в Сбербанке) 1 = 7%

102. Стандартное отклонение прибыли (согласно графика «Кривая загрузки отеля»):sd = I Д % загрузки / период времениsd = 6,5%150.71. SR =----------- = 226,5

103. Графическое представление развития проекта гостиничного назначения «Невские Отели» за период январь 2005 года до февраля 2007 года250200о1502