Повышение эффективности управления на основе совершенствования бизнес-планирования деятельности предприятий легкой промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Куштан, Мартин Викторович

• Куштан, Мартин Викторович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Куштан, Мартин Викторович

Введение.

Глава 1. Бизнес-планирование. Бюджетные системы на предприятии.

Теоретические аспекты.

1.1 Понятие бюджетных систем и бизнес-планирования.

1.2 Функции бюджетных систем.

1.3 Функции, формы и виды бюджетов.

1.3.1 Функции бюджетов.

1.3.2 Формы и виды бюджетов.

1.4 Бюджетное управление на предприятии.

Выводы по главе.

Глава 2. Методологические аспекты постановки управленческого учета и бизнес-планирования на предприятии.

2.1 Концепция развития управленческого учета в России.

2.2 Внедрение управленческого учета на предприятии.

2.3 Построение финансовой структуры на предприятии.

2.4 Составления бюджета предприятия.

2.4.1 Общие положения.

2.4.2 Этапы составления бюджета предприятия.

2.4.3 Администрирование бюджетного процесса на предприятии.

2.5 Подходы к мониторингу общего бюджета предприятия.

Выводы по главе.

Глава 3. Формирование финансовой структуры предприятия для постановки бизнес-планирования. Система бюджетирования на предприятиях легкой промышленности.

3.1 Формирование центров финансовой ответственности.

3.2 Бюджетные системы на предприятиях легкой промышленности Санкт-Петербурга.

3.3 Определение наиболее значимых факторов при формировании бюджета предприятия.

Выводы по главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Повышение эффективности управления на основе совершенствования бизнес-планирования деятельности предприятий легкой промышленности»

Актуальность темы исследования.

Вопросы планирования деятельности предприятий в условиях рыночной экономики становятся все более важными для российских руководителей с переходом национальной экономики на стабильный путь развития. Одним из важных элементов планирования в новых условиях является разработка бюджетов на предприятии, поскольку бюджет занимает важное место в механизме управления предприятием. В западной экономической практике бюджет это и инструмент планирования деятельности предприятия и инструмент управления им. Понятия бизнес планирования, бюджетных систем на российских предприятиях появились сравнительно недавно, вместе с переходом российской экономики в систему рыночных отношений. Плановая советская экономика практически не подразумевала понятие бюджета на предприятии, понятие бюджета существовало только на макроуровне.

Вместе с тем, построение бюджетных систем на микроуровне является достаточно распространенной практикой в странах с развитой экономикой. Данные системы являются достаточно эффективным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия на рынке, поскольку отвечают решению двух важнейших задач для предприятия: соизмеряют стратегические притязания предприятия с его реальными возможностями и позволяют эффективно контролировать затраты на предприятии.

Вместе с построением в России рыночной экономики, ведущие российские предприятия также начали использовать в своей практике бюджетирование деятельности, что соответствует сложившейся западной традиции планирования. Процесс бюджетирования в деятельности предприятия в западной практике называется также бизнес планированием. Однако, несмотря на то, что такая тенденция наблюдается уже в течение нескольких лет, общие подходы к построению бюджетных систем на предприятиях, становление сложившейся системы показателей, характерных для той или иной отрасли экономики, позволяющей контролировать исполнение бюджетов и развитие предприятия, до сих пор не сформировались. При этом, естественно, необходимо учитывать специфику отраслей экономики. Таким образом, можно утверждать, что внедрение инструмента бюджетных систем на российских предприятиях, это процесс, который находится только в начале своего развития.

Вопросы бюджетных систем получили широкое освещение в западной экономической литературе. Так, следует, прежде всего, отметить работы Тейлора А.Х., Мейтленда И., Джой Г. Сигела. Вместе с тем, в российской экономической науке эти вопросы только начали прорабатываться, что проявляется, например, в различных взглядах на построение бюджетных систем на предприятиях. Здесь можно отметить работы Зусмановича К.А., Романовского М.Н., Хруцкого В.Е. Вместе с тем практически отсутствуют работы по учету отраслевой специфики при построении бюджетной системы на предприятии, в частности специфики легкой промышленности.

Таким образом, несмотря на достаточную изученность вопросов бюджетирования, бизнес-планирования в западной экономической науке и практике, в российской экономической науке и практике эти вопросы требуют еще значительной проработки. Особую значимость данной проблеме придает практически полное отсутствие общих подходов к бюджетированию и учету отраслевой специфики российских предприятий.

Актуальность, социально-экономическая значимость и недостаточная степень научной проработанности указанных проблем определили выбор темы, цели и задач диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования.

Цель исследования состоит в разработке комплексной системы бизнес-планирования, основанной на передовых методах работы предприятий и современных бизнес-процессах.

Исходя из поставленной цели в работе сосредоточено внимание на решении следующих конкретных задач исследования: уточнение понятия бюджета, бюджетных систем и бизнес-планирования на российских предприятиях; выявление функций бюджетных систем и специфики бюджетного управления на российских предприятиях; выделение этапов построения комплексного плана - общего бюджета предприятия; определение понятия финансовой структуры на предприятии и порядка действий для ее формирования; уточнение специфики построения комплексной системы планирования на предприятиях легкой промышленности; обоснование приоритетных показателей при построении бюджетных систем на предприятиях легкой промышленности.

Объект исследования - система построения плановой деятельности предприятий в российской практике с учетом отраслевых особенностей.

Предмет исследования - механизм управления предприятиями легкой промышленности на основе построения комплексной системы планирования, основанной на передовых достижениях НТП и современных бизнес-процессах.

Теоретические и методологические основы исследования.

Поставленные в диссертации цели и задачи решаются в рамках структурно-институционального микроэкономического подхода к изучаемому предмету. В связи с этим автор рассматривает основные категории, относящиеся к объекту и предмету исследования, преимущественно на микроуровне.

В процессе исследования применялся системный подход, а также такие методы научного познания, как сочетание анализа и синтеза, научной абстракции и математической статистики.

Информационной базой исследования послужили данные Федеральной службы государственной статистики РФ, официальный статистический материал по теме диссертации, законодательные и нормативные документы РФ, отечественные и зарубежные публикации, включая работы в специальных периодических изданиях, информация специальных структур, представленная в компьютерной сети Интернет, другие материалы. Также в работе использованы данные экспертного опроса ведущих специалистов предприятий легкой промышленности, финансовая и статистическая отчетность ЗАО «Труд».

Апробация диссертационной работы. Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались и обсуждались на всероссийских научных конференциях, конференциях профессорско-преподавательского состава Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна в 2003-2005 годах, заседаниях кафедры экономики и финансов СПГУТД и на техническом совете ЗАО «Труд». Результаты диссертационного исследования приняты к практическому внедрению, что подтверждается справкой о внедрении ЗАО «Труд».

Публикации. Автор имеет 5 научных публикаций общим объемом 2,8 п.л.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Куштан, Мартин Викторович

Выводы по главе.

На российских предприятиях управленческий учет сегодня это, в первую очередь, система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая призвана полно и объективно отражать результаты хозяйственной деятельности, и лишь затем эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.

Одним из элементов управленческого учета и планирования деятельности предприятия является построение бюджетных систем предприятия. При построение бюджетных систем важным шагом является формирование эффективной финансовой структуры предприятия, которая определяет: кто и какие бюджеты будет составлять, отвечать за них.

В диссертационном исследование было выделено шестнадцать шагов составления общего бюджета предприятия.

Первым шагом в указанном процессе является проведение анализа «издержки-объем-прибыль» и составление бюджета продаж. Вторым шагом по составлению сводного бюджета предприятия - определение производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции. Третьим шагом - определение потребности в основных материалах. Четвертым шагом - определение прямых затрат труда. Пятым шагом -определение потребности во вспомогательных материалах и калькуляция бюджета закупок. Шестым шагом - расчет себестоимости списания материальных оборотных средств в производство и калькуляция бюджета основных материалов. Седьмым шагом - определение бюджета общепроизводственных расходов. Восьмым шагом - калькуляция производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов. Девятым шагом - калькуляция бюджета постоянных расходов. Десятым шагом - калькуляция себестоимости реализации и определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Одиннадцатым шагом - составление первичного проекта отчета о прибылях и убытках. Двенадцатым шагом - составление проекта инвестиционного бюджета. Тринадцатым шагом - составление проекта бюджета движения денежных средств. Четырнадцатым шагом - составление проекта бюджета баланса на конец бюджетного периода. Пятнадцатым шагом - составление проекта отчета об изменении финансового состояния и расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния. Шестнадцатым шагом корректировка сводного бюджета путем сокращения финансового дефицита. Этот шаг является последним шагом в составлении проекта сводного бюджета. Теперь бюджет предприятия является сбалансированным.

В исследование было отмечено, что для администрирования бюджетного процесса на предприятии важным является создать группу сотрудников, которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия.

В процессе финансового года необходимо проводить анализ фактически достигнутых результатов и бюджетных данных , в процессе которого выявляются величины отклонений между ними и причины образования отклонений, оценивается деятельность отдельных подразделений, управляющих и предприятия в целом, определяется рентабельность направлений деятельности или видов продукции.

Глава 3. Формирование финансовой структуры предприятия для постановки бизнес-планирования. Система бюджетирования на предприятиях легкой промышленности.

3.1. Формирование центров финансовой ответственности.

Во второй главе мы отмечали, что при построении бюджетной системы на предприятии одной из важнейших задач является получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Главная задача финансовой структуры как раз и состоит в том, чтобы ответить на эти вопросы.

Нами предлагается следующее определение финансовой структуры предприятия.

Финансовая структура предприятия - это объединение функциональных подразделений предприятия, связанных единым бизнес-процессом, в целях осуществления финансового управления, ведения учета и формирования отчетности. В рамках элементов финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формирование финансовой отчетности, определяются финансовые результаты деятельности.

Кроме того, финансовая структура это: набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями компании, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета; иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты; организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью предприятия.

Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на формирование финансовой структуры предприятия: стратегия компании; организационная структура компании; структурные звенья компании; распределение функций по структурным звеньям.

Для компании главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров ответственности, которые и будут ее зарабатывать. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией. Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса. Эта стратегия, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО).

В финансовой структуре выделяют различного рода центры ответственности: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и пр. Постановка бюджетирования необходима, чтобы правильно оценить состояние фирмы в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам, или направлениям деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность как по видам бизнеса так и по структурным подразделениям.

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны. Можно привести несколько примеров выделения центров финансовой ответственности. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, тогда выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в организационной структуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. При формирование финансовой структуры эти три отдела можно выделить в единый центр финансовой ответственности.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. При эффективной организации центров финансовой ответственности они дают возможность получать ценную управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФО предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников. В том случае, если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности и цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться достижения этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, так как во главе угла, по-прежнему, остается извлечение прибыли. В тоже время, если рассматривать целиком бюджетное подразделение, не связанное с извлечением прибыли, то здесь можно увидеть более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов.

Фиксирование на определенном отрезке времени структуры центров финансовой ответственности не говорит еще о том, что она теперь будет такой постоянно. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту. При построении финансовой структуры необходимо понимать, что готового решения для каждой компании нет, его нужно создавать, используя известные алгоритмы и примеры.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования: компания в целом; центры ответственности; отдельные хозяйственные операции или группы операций; отдельные проекты и т.п.

В публикациях, посвященных бюджетированию, можно встретить различные варианты выделения объектов бюджетирования. Наиболее распространенными являются термины «бизнес-единицы» и «центры учета». В качестве и тех и других фигурируют:

1. Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться функциональные службы (бухгалтерия, маркетинг, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода, и линейные отделы. Центры затрат являются одним из основных источников информации при составлении бюджетов. Они определяют расходную часть последних. По мнению других авторов примерами центров затрат являются производственные и административные службы. Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач: получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений; довести до минимума вложения, необходимые дня достижения заданного результата.

2. Центры дохода отвечают исключительно за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и не отвечают за производственные затраты. Примером такого рода центра может являться розничный магазин компании, когда затраты на зарплату, рекламу, аренду, транспорт берет на себя вышестоящее подразделение (именно оно определяет суммы и направления совершения затрат). Существует и несколько другой взгляд на центр дохода. Типичным центром дохода может являться отдел сбыта или служба маркетинга. У данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести полную ответственность за затраты, которые он не контролирует.

3. Центры прибыли (профит-центры) ответственны перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Типичным центром прибыли выступает самостоятельное подразделение, выполняющее, например, закупку и продажу видеотехники в составе компании.

4. Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять внеоборотными активами, в частности осуществлять инвестиции. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центром инвестиций называют также структурное подразделение (или группу подразделений), осуществляющее набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким центром может быть вновь образованное подразделение, которое занимается новым бизнес-направлением. К центрам инвестиций иногда относят и всю компанию или предприятие целиком.

5. Венчурные центры. Если говорить о таких центрах на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. Например, есть интересная идея, пока на практике ни разу нереализованная. Потенциальные выгоды от реализации идеи могут быть большие, и предприятие решает пойти на риск и организует венчурный центр. Центр имеет целевое финансирование, его задача вывести проект на коммерческую основу с определенным уровнем отдачи в определенные сроки. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после центром прибыли (или инвестиций).

В зависимости от подхода некоторые компании подразумевают под центрами инвестиций и венчур-центрами одно и тоже.

Существует мнение, что при всем многообразии классификации на самом деле можно выделить три основные группы структурных подразделений, объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса. Все структурные подразделения можно отнести к одной из следующих групп: центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ) места возникновения затрат (МВЗ)

Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой или для холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам. В одной и той же организации одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

При данном подходе предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты: и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении).

ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например служба сбыта). В качестве ЦФУ могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто расходуют деньги (штабные или функциональные службы: центры убытков или затрат). Такими центрами могут быть бухгалтерия, кадровая служба и пр.

МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (бухгалтерия, отдел кадров), так и аппарат управления компанией. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов. Именно для этих видов затрат устанавливаются лимиты для последующего контроля за их уровнем. Поэтому для выделения МВЗ основным является определение регулируемых затрат.

В качестве одного из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ можно выделить такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т.е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором о ЦФУ.

Термин ЦФУ появился исторически раньше ЦФО. На начальном этапе развития теории управления был реализован учет в центрах, которые отвечали за сбор учетных данных, а величины показателя ответственности не было. Только позже, когда научились таким образом вести учет, стало понятно, что счет - это только информация, а чтобы реально управлять, необходимо наделение полноценной ответственностью, которая была бы установлена для каждого центра по соответствующим показателям (через бюджет), таким образом, и появились ЦФО. Сейчас в литературе можно встретить и то, и другое обозначение, где между ними различия не делается. При использовании этих терминов лучше сразу оговорить, что именно имеется в виду.

В данной работе мы под ЦФО понимаем следующее:

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или на доходы от данной деятельности и, соответственно, отвечающие за эти статьи расходов и/или доходов. На рисунке 4 изображена схема выделения ЦФО.

Пели / \ /\ ивнтры ( \ / \ финансовой И Ресурсы ответственности

Права V /г V / \ , / Обязанности

Рис. 5

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходство структуры затрат.

ЦФО могут образовываться из одного подразделения. Такой вариант используется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям, и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) "Маркетинг", несущим ответственность за уровень затрат по своей деятельности. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО любое подразделение предприятия, выполняющее свою функцию и самостоятельно управляющее своей группой

89 затрат (или доходов). Этот вариант образования ЦФО называется еще «один к одному». ЦФО могут образовываться путем объединения нескольких подразделений. Такой вариант используется в следующих случаях:

Если имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логично объединить в рамках одного ЦФО, так как удобнее управлять такой группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ "Финансы".

Если имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтно-механического, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ "Инфраструктура".

Если имеются несколько подразделений, и результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе из последнего появляется готовая продукция.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом, на наш взгляд, необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должно быть определено ответственное лицо; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования. Следующим шагом после выделения в финансовой структуре предприятия центров финансовой ответственности будет распределение доходов и затрат по выделенным ЦФО и составление структуры доходов и затрат.

Можно дать следующее определение затратам.

Затраты - расходы материальных и финансовых ресурсов, которые несет компания в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода.

База разнесения - искусственно рассчитываемая (или выбранная) система, служащая для распределения затрат, которые невозможно прямо отнести на себестоимость продукции.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, необходимо разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. Существуют разные признаки группировки затрат. Группировка затрат представлена в таблице 4.

Заключение

В ходе работы автором были получены следующие основные выводы.

1. Уточнены понятия бюджета предприятия, в части классификации групп показателей, используемых при его составлении, и бизнес планирования, как инструмента достижения долгосрочных целей и как механизм управления предприятием.

Автором определен бюджет как количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по: использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям.

Бизнес планирование - комплексное планирование, основанное на передовых методах работы, достижениях НТП, современных бизнес-процессах и позволяющее эффективно контролировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

2. Выделены функции, присущие бюджетным системам, бюджету предприятия.

Бюджетным системам присущи следующие функции: планирование деятельности предприятия; просчет различных вариантов бюджета; мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности; анализ исполнения бюджета.

Бюджету предприятия присущи следующие функции: планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих подразделений; контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; средство обучения.

3. Дано авторское определение финансовой структуры предприятия.

Финансовая структура предприятия - это объединение функциональных подразделений предприятия, связанных единым бизнес-процессом, в целях осуществления финансового управления, ведения учета и формирования отчетности. В рамках элементов финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формирование финансовой отчетности, определяются финансовые результаты деятельности.

Основным элементом финансовой структуры предприятия является центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или на доходы от данной деятельности и, соответственно, отвечающие за эти статьи расходов и/или доходов.

4. Предложен алгоритм составления общего бюджета предприятия.

Первый шаг. Составление бюджета продаж.

Второй шаг. Определение производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции.

Третий шаг. Определение потребности в основных материалах.

Четвертый шаг. Определение прямых затрат труда.

Пятый шаг. Калькуляция бюджета закупок.

Шестой шаг. Расчет себестоимости списания материальных оборотных средств в производство и калькуляция бюджета основных материалов.

Седьмой шаг. Определение бюджета общепроизводственных расходов.

Восьмой шаг. Калькуляция производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов.

Девятый шаг. Калькуляция бюджета постоянных расходов.

Десятый шаг. Калькуляция затрат на реализацию и определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции.

Одиннадцатый шаг. Составление первичного проекта отчета о прибылях и убытках.

Двенадцатый шаг. Составление проекта инвестиционного бюджета.

Тринадцатый шаг. Составление проекта бюджета движения денежных средств.

Четырнадцатый шаг. Составление проекта бюджета баланса на конец бюджетного периода.

Пятнадцатый шаг. Составление проекта отчета об изменении финансового состояния и расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния.

Шестнадцатый шаг. Корректировка сводного бюджета путем сокращения финансового дефицита.

5.Определен общий подход к построению системы операционных и финансовых бюджетов для предприятий легкой промышленности.

6. Разработаны основные показатели для каждого операционного и финансового бюджета предприятия легкой промышленности, которые позволяют точнее контролировать исполнение бюджетов предприятий и оценивать, в целом, эффективность его работы.

7.Установлена приоритетность показателей внутри операционных и финансовых бюджетов предприятия, что дает возможность создать многоуровневую систему контроля за исполнением бюджетов предприятий.

С точки зрения подходов к постановке бизнес планирования можно дать несколько рекомендаций.

С точки зрения организации финансовой структуры, на наш взгляд, целесообразно выделять не только центры затрат, но также и центры прибыли, центры финансовой ответственности. Такой подход был реализован только на одном из рассмотренных предприятий. При этом организационная и финансовая структура предприятия не обязательно должны совпадать. Если имеется несколько подразделений с однотипными видами приносимого дохода или затрат их логично объединить в один элемент финансовой структуры предприятия.

Что касается построения необходимых операционных бюджетов, то автором была разработана анкета для анализа подходов к планированию и построению бюджетов в настоящее время применяющихся на российских предприятиях легкой промышленности. В анкете были представлены расширенные наборы бюджетов, использующихся при бюджетном планировании на предприятии, контрольных показателей, целей планирования, систем контроля и т.д. По разработанной анкете был проведен экспертный опрос. В состав экспертов входили ведущие специалисты 8 крупнейших предприятий легкой промышленности Санкт-Петербурга.

На наш взгляд, необходимо построение всех операционных бюджетов, применяющихся в настоящее время на российских предприятиях. Хотя, бюджет коммерческих расходов на большинстве предприятий не строится, с усилением конкурентной борьбы на рынке продукции легкой промышленности весомость коммерческих расходов увеличится и, соответственно, данный бюджет также нужно рассчитывать. Результаты экспертного опроса показали, что для предприятий легкой промышленности следует рассчитывать следующие бюджеты: бюджет продаж; бюджет коммерческих расходов; бюджет производства; бюджет закупки/ использования материалов; бюджет трудовых затрат; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет общих и административных расходов; прогнозный отчет о прибылях и убытках.

При анализе значимых показателей в каждом операционном бюджете для предприятий легкой промышленности на основании экспертного опроса были выделены показатели, которые в рамках соответствующих бюджетов, обязательно необходимо рассчитывать. Для бюджета продаж - это следующие показатели: планируемый объем продаж каждого вида продукции, цена реализации каждого вида продукции. Для бюджета коммерческих расходов: величина расходов на рекламу. Для бюджета производства: планируемый объем производства, планируемый объем запасов, планируемая загрузка производственных мощностей незавершенное производство. Для бюджета закупки, использования материалов: планируемые к закупке виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов; планируемые закупочные цены, сроки закупки материалов, нормы использования материалов на единицу продукции. Для бюджета трудовых затрат: нормы затрат труда на единицу продукции; количество необходимого персонала, стоимость единиц рабочего времени. Для бюджета общепроизводственных расходов: нормы общепроизводственных расходов на единицу продукции, общепроизводственные расходы в абсолютном выражении. Для бюджета общих и административных расходов: нормы общехозяйственных расходов на единицу продукции, общехозяйственные расходы в абсолютном выражении. Для прогнозного отчета о прибылях и убытках: выручка от реализации каждого вида продукции, себестоимость каждого вида продукции, балансовая прибыль, чистая прибыль.

При этом для крупных и средних предприятий операционные бюджеты должны составляться на квартал и год. Для небольших предприятий они должны составляться на месяц, квартал и год.

При анализе составления финансовых бюджетов на предприятиях легкой промышленности нами сделан вывод, что должны составляться всего два бюджета: прогноз денежных потоков и бюджет капитальных расходов. При этом период составления должен соответствовать периодам составления операционных бюджетов предприятия. Для крупных и средних предприятий финансовые бюджеты должны соответственно составляться на месяц, квартал и год, для небольших предприятий составляться на квартал и год.

Оцениваться финансовые бюджеты должны по четырем группам показателей: показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности, показатели результатов хозяйственной деятельности. В рамках каждой группы показателей на основании экспертного опроса были выделены основные показатели, расчет которых необходим при оценке финансовых бюджетов предприятий легкой промышленности. В группе показателей ликвидности - это показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент общей (текущей) ликвидности. В группе показателей финансовой устойчивости: общая степень платежеспособности. В группе показателей рентабельности: экономическая рентабельность продаж, рентабельность активов по чистой прибыли. В группе показателей результатов хозяйственной деятельности: доля чистой прибыли в общей сумме балансовой прибыли, рост чистых активов.

Система контроля за достижением запланированных значений показателей для крупных и средних предприятий легкой промышленности должна быть многоуровневая. Такой подход подразумевает выделение индикативных показателей для каждого уровня контроля. При этом первоначальный анализ исполнения бюджетов проводит руководитель подразделения финансовой структуры предприятия, который отвечает за разработку соответствующего бюджета. Руководители более высокого ранга отслеживают исполнение бюджетов по более агрегированным показателям. Решение о необходимости корректировки запланированных в бюджетах показателей первоначально принимает лицо, ответственное за контроль на первом уровне в рамках своих статей расходов, показателей. Необходимость корректировки он утверждает у руководителя более высокого уровня. В случае значительного расхождения запланированных значений по основным показателям и фактических значений, в данном случае, принимает руководитель более высокого уровня.

Корректироваться операционные и финансовые бюджеты, в случае такой необходимости, должны в текущем периоде на следующий планируемый период. Для крупных и средних предприятий это на квартал и год. Для небольших предприятий корректировка осуществляется на месяц, квартал или год. Соответственно корректировке операционных и финансовых бюджетов корректируется общий бюджет предприятий.

8. Определены показатели, являющиеся наиболее важными при построении операционных и финансовых бюджетов на предприятиях легкой промышленности. Установлена важность применения интегрального показателя при рассмотрении бюджетных систем как механизма управления предприятием.

При анализе значимости показателей для построения бюджетной системы на предприятии легкой промышленности автор работы использовал практические данные ЗАО «Труд», экспертные оценки.

Сделаны следующие выводы: при планировании объема продаж, предприятие легкой промышленности должно уделить внимание, прежде всего, точному расчету бюджета закупки материалов, расчету запасов и планируемой цене реализации. при планировании выручки от реализации, предприятие легкой промышленности должно уделить внимание, прежде всего, точному расчету планируемой цены товара, расходов на рекламу и планируемому объему закупки сырья. выделяются три основные фактора в системе финансовых бюджетов предприятия при планировании объема продаж - это: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент общей степени платежеспособности и доля чистой прибыли в общей сумме балансовой прибыли.

Для эффективного бюджетного планирования и использования бюджетных систем предприятия в качестве механизма его управления необходимо рассчитать интегральный показатель. Целью данного показателя является оценка прогнозных данных, заложенных в операционных бюджетах, с точки зрения достижения максимально возможного уровня объема продаж при неизменности прочих условий.

Интегральный показатель для предприятий легкой промышленности определяется как произведение значений базисных индексов основных показателей операционных бюджетов предприятия, а именно: цены, величины расходов на рекламу, планируемого объема производства, планируемого объема закупок сырья, количества необходимого персонала, общепроизводственных расходов, общехозяйственных расходов.

Установлено, что при значении интегрального показателя выше 3.0 предприятие будет работать с высокой эффективностью при неизменности всех внешних факторов. Объем выручки составит более 75.000 тыс. рублей. При значении интегрального показателя от 1.0 до 3.0 предприятие будет работать на хорошем уровне с достаточной степенью эффективности, если значение интегрального показателя будет меньше 1.0, то предприятие будет работать неэффективно.

Главный вывод работы заключается в том, что постановка бизнес-планирования на предприятиях легкой промышленности Санкт-Петербурга это еще один шаг к росту их конкурентоспособности на российских и мировых рынках.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Куштан, Мартин Викторович, 2006 год

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. -Петрозаводск, 1999.

2. Акчурина Е.В. Управленческий учет: Учебник. М: Проспект, 2000.

3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ./ научн. ред. Ю.П.Адлер-М:РИА «Стандарты и качество», 2003.

4. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании // Финансовый директор №3 (21), 2004.

5. Афанасьев М. Основы бюджетной системы. М.: МаксПресс, 1999.

6. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2005.

7. Баранов В.В. Финансовый менеджмент. Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях. М.: Дело, 2001.

8. Баринов В.А. Бизнес-планирование. М.:ФОРУМ.ИНФРА -М 2003

9. Басовкий JI.E., Лунева A.M., Басовский A.JI. Экономический анализ. -М.: ИНФРА-М 2005.

10. Басовский JI.E. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М 2005.

11. Бернстайн JI.A. Анализ финансовой отчетности. Теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научный ред. перевода чл.-корр. РАН И.И.Елисеева М.: Финансы и статистика, 2002.

12. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2004.

13. Болтинова О.В. Стадии бюджетного процесса в зарубежных странах. -М.: Профобразование, 2002.

14. Бочаров В.В. Корпоративные финансы СПб.: Питер, 2001. (серия «Ключевые вопросы»)

15. Бригхэм Юджин Ф., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / Пер с англ. Спб: Экономическая школа, 1997.

16. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. М.: ТАНДЕМ., ЭКМОС, 2000.

17. Бурцева С.А. Статистика финансов. М.: Финансы и статистика, 2004.

18. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Бухгалтерский учет / Под ред. П. С. Безруких. 5-е изд., перераб. и доп.- М.: Бухгалтерский учет, 2004.

20. Бухгалтерский учет в торговле: Учеб. Пособие / Под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 2001.

21. Бушмин Е.В. Бюджет: процедуры и эффективность. М.: Альтернатива, 2003.

22. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б.Карабанов и д.р. -СПб,2005.

23. Бюджетная система и учет в России: Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. В. М. Герасимова, М. П. Афанасьева. М.: Мысль, 2002.

24. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами / Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2000.

25. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2003.

26. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб.пособие М.: Дашков и К, 2005.

27. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник М.: Проспект, 2005.

28. Галенко В.П. и др. Бизнес-планирование. М.: Питер, 2004.

29. Гвоздев Б.В. Экономика предприятия. М.: ЮРКНИГА,2004.

30. Гинзбург А.И. Статистика: Учеб. пособие. Спб.: Питер, 2005.

31. Глухов В.В. Математические методы и модели для менеджмента. -Спб.: Лань, 2005.

32. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркетинг как эффективный инструмент управления организацией. // Качество. Инновации. Образование- 2002. №1 - с.60-62

33. Гончарук З.А. Стратегическое развитие предприятия. М.: Дело, 2000.

34. Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р., Богамолов А. Ю. Планирование на предприятии. М.: Информационно-издательский дом Филин, Рилант, 2000.

35. Джай К. Шим, Джой Г. Основы коммерческого бюджетирования. Полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. СПб.: Азбука, 2004.

36. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. СПб.: Питер, 1999.

37. Дмитриева И.М. Бухгалтерский учет в торговле / Под ред. М. И. Баканова М.: ФБК-Пресс, 2002.

38. Донцова J1.B., Никифорова H.A. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. М: Дело и Сервис, 2001.

39. Дроченко О. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор № 5, 2002.

40. Дроченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор № 6, 2002.

41. Едронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования. М.: Экономист,2005.

42. Елисеева И.И. Общая теория статистики М.: Финансы и статистика, 2004.

43. Забродская Н.Г. Экономика и статистика предприятия: Учеб. пособие -М.: Изд. деловой и учебной литературы, 2005.

44. Зайцев H.JI. Экономика организации: Учебник, М.: Экзамен, 2003.

45. Зайцев H.JI. Экономика промышленности предприятия. М.: ИНФРА -М, 2003.

46. Зусманович К. Основы теории бюджетирования. М.: Прогресс, 2003.

47. Идельменов C.B. Финансы предприятий: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002.

48. Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента М.: ИФРА-М, 2002

49. Карпова Т.П. Управленческий учет. М.: Юнити, 2004.

50. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

51. Кейлер В .Л. Экономика предприятия. М.: ИНФРА - М, 2003.

52. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник М.: Дашков и К, 2005.

53. Кинг У. Статистическое планирование и хозяйственная политика М.: Прогресс, 1982

54. Ковалев В.В. Как читать баланс. М.: Финансы и статистика, 2003.

55. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2005.

56. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М, 2000.

57. Ковалев В.В., Уланов В.А. Курс финансовых вычислений. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

58. Коротко о бюджетном управлении // Финансовый директор №4, 2002.

59. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. М.: ГУВШЭ, 2003.

60. Костин В.А. Теория управления М.: Гардарика, 2004.

61. Кузин Б. Методы и модели управления фирмой. Спб. - Питер, 2001.

62. Леонтьев В.Е. Финансовый менеджмент: Учебник М.: Элит, 2005.

63. Мазур И.Н. Эффективный менеджмент М.: Высшая школа, 2003

64. Маниловский Р.Г, Юлкина Л.С., Колесникова H.A. и др. Бизнес-план. Методические материалы. 3-е изд.док. / под ред. Колесниковой H.A., Миронова А.Д. М.: Финансы и статистика, 2000.

65. Мейтленд И. Преимущества и недостатки бюджетирования // Современный капитал, № 7, 2003.

66. Мильнер Б.З. теория организации: Учебник М.: ИНФРА-М,2005.

67. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг универсальный инструмент управления качеством. // Методы менеджмента качества - 2003. - №5 с. 18-21

68. Мнение экспертов EFQM о лучших практических методах бенчмаркинга. // Европейское качество 2002. - №6 - с34

69. Октябрьский П.Я. Статистика: Учебник. М.: Проспект, 2003.

70. Поукок М., Тейлор X. Финансовое планирование и контроль. М.: Инра-М, 1996.

71. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: 2000.

72. Производственный менеджмент: Учебник./ Козловский В.А., Казанцев А.И. и др. М.:ИНФРА-М, 2003.

73. Прокопчук JT.O. Статистический менеджмент СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004

74. Романовский М., Врублевская О, Сабанти Б. Финансы: Учебник для вузов. М.: Юрайт, 2000.

75. Романовский М.Н. Финансы предприятий, Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

76. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник М.: ИНФРА-М,2005.

77. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. М.: Бином, 2003.

78. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. / Под ред.Попова В.М. М. ГНОМиД. 2000.

79. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. Бочкарева А., Кондратьева В., Краснова В. М.: ЭКСМО, 2002.

80. Синявский Н.Г. Методологические основы разработки инструментария оценки бизнеса. Ростов-на-Дону. Изд-во СКНЦ ВШ. 2000.

81. Синявский Н.Г. Об одной постановке задачи оценки бизнеса. // Сборник научных трудов «Модели экономических систем и информационные технологии.» / Под. общ. ред. О.В. Голосова М.: 2002.

82. Синявский Н.Г. Оценка бизнеса: гипотезы, инструментарий, практические решения в различных областях деятельности. М.: Финансы и статистика, 2005.

83. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, 2003 , № 3

84. Станиславчик E.H. Бизнес-план: Финансовый анализ инвестиционного проекта. М.: Ось - 89.2001.

85. Статистическое планирование: Учебник М.: Издательство ЭКМОС, 1998.

86. Стратегическое управление российскими компаниями. СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет, 2005.

87. Суглобов Л.Е. Бухгалтерский учет и аудит. М.: Кнодус,2005.

88. Теория управления: Учебник М.: РАГС, 2004.

89. Уолш К. Ключевые показатели: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. -М.: 2000.

90. Управленческий учет / Энтони А. Аткинсон, Раджив Д.Баннер М.: Вильянс, 2005.

91. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. М.ТАНДЕМ., ЭКМОС, 2000.

92. Финансовый бизнес-план. М.: Финансы и статистика, 2000.

93. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива,2001.

94. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. Самсонова. -М.: Инфра-М, 2003.

95. Хассим Дэвид. Стратегия и планирование. Спб.: Питер, 2001.

96. Хитер, Кен Экономика отраслей и фирм М.: Финансы и статистика, 2004.

97. Хорнгрен, Чарльз Т. Управленческий учет. Спб.: Питер, 2005.

98. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003.

99. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб, 2002.

100. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. Спб.: Питер, 2002.

101. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками, М.: Финансы и статистика, 2000.

102. Цытович Н.Н. Бюджетирование на российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского университета, № 5, 2004.

103. Ченг Ф. Ли, Финнерти Д.И. Финансы корпораций: теория, методы и практика. -М.: ИНФРА-М, 2000.

104. Чуев И.Н. Экономика предприятия. М.: Дашков и К., 2004.

105. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. М.: ИНФРА-М., 2004.

106. Шеремет А.Д., Ненашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: Инфра-М, 2003.

107. ШереметА.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Институт профессиональных бухгалтеров России, 2003.

108. Экономика фирмы: М.: ЮНИТИ. Дана, 2003.

109. Экономическая статистика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.

110. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогназирование: Учеб.пособие /Под.ред.М.И.Баканова, А.Д.Шеремета. М.: Финансы и статистика, 2000.

111. Brigham,Eugene F.&Huston, Joel F. Fundamentals of Financial Management, Concise Third Edition, Harcourt Publishers,2001.th

112. Gitman, Lawrence J. Principles of financial Management, 8 Edition, Addison Wesley Publishers, 2000.

113. Kaplan,Robert S.The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in he new business environment/Robert S.Kaplan, David P.Norton. Harvard Business School Press, 2001.

114. Revsine Lawrence, Collins Daniel W.& Johnson Bruce, Financial Reporting and Analysis (Upper saddle River, N.J.: Printice Hall, 1999).

115. Troy Leo, Dr. Almanac of Business and Industrial Financial Ratios,33 annual edition/Prentice Hall,2002

116. Куштан M.B. Постановка бюджетных систем на предприятиях легкой промышленности Санкт-Петербурга: СПГУТД Санкт-Петербург, 2005. - 28 с. - Рус. - Деп. в ВИНИТИ

117. Куштан М.В. Понятия бюджетных систем и бюджетирования: СПГУТД- Санкт-Петербург, 2005. 5 с. - Рус. - Деп. в ВИНИТИ

118. Куштан М.В. Финансовая структура предприятия. Формирование центров финансовой ответственности // Современные аспекты экономики, № 9 (76). 2005 - СПб. - С.200 - 205

119. Куштан М.В. Бюджетные системы инструмент управления качеством // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, лёгкой и полиграфической отраслях промышленности: № 8 - 2005. - СПб. - С.45 - 48

120. Куштан М.В. Повышение эффективности управления на основе совершенствования планирования деятельности предприятий легкой промышленности // Современные аспекты экономики: № 10 (77). 2005. -СПб.-С. 139- 145