Кросс-культурная модель управления персоналом организации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Никпур Амирреза Голамреза

• Никпур Амирреза Голамреза
• кандидат наук
• 2021

Оглавление диссертации кандидат наук Никпур Амирреза Голамреза

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования кросс-культурной модели управления персоналом организации

1.1. Сущность и содержание кросс-культурной модели управления персоналом организации

1.2. Особенности кросс-культурных моделей управления персоналом организации

1.3. Методы оценки эффективности и принципы формирования кросс-культурной модели управления персоналом

Глава 2. Анализ кросс-культурных особенностей и целесообразности формирования кросс-культурных моделей управления персоналом в экономике России и Ирана

2.1. Кросс-культурная дифференциация персонала экономических систем Российской Федерации и Иран

2.2. Социологическая оценка этнической кросс-культурной дифференциации специалистов организаций России и Ирана

2.3. Обоснование целесообразности формирования кросс-культурной модели управления персоналом российско-иранской организации

Глава 3. Совершенствование процесса формирования и использования кросс-культурной модели управления персоналом организации

3.1. Развитие инструментария оценки приоритетных направлений формирования и развития кросс-культурной модели управления персоналом организации

3.2. Обоснование кросс-культурной модели управления персоналом организации

3.3. Риски внедрения кросс-культурных модели управления персоналом в

деятельность организаций и направления их минимизации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Приложение

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Кросс-культурная модель управления персоналом организации»

Введение

Актуальность темы диссертационного исследования. Обеспечение достаточно высокого уровня социально-экономической эффективности и роста конкурентоспособности современных компаний различных форм собственности и видов экономической деятельности находится в непосредственной зависимости от качества управления персоналом. Эффективная система управления персоналом организации способствует формированию условий для повышения уровня социальной идентификации сотрудников и компании, повышению роста уровня лояльности персонала и развитию своей организации, направлена на снижение показателя текучести кадров и, тем самым, в долгосрочной перспективе на повышение уровня общей производительности труда в организации.

Актуальным направлением развития современных систем управления персоналом компаний различного профиля, форм собственности и масштабов экономической деятельности является регулирование кросс -культурных коммуникаций сотрудников. Такого рода коммуникации включают в себя как внутренние, так и внешние взаимодействия между сотрудниками, отличающимися принадлежностью к различным этносам, разным возрастным, социальным и иным группам. В соответствии с этим качество кросс-культурных коммуникаций и управление разнообразием в организациях также представляют собой один из объектов современной теории и практики управления персоналом организаций. Такое управление должно осуществляться на основе комплексного научного обоснования, системного внедрения современных, прогрессивных управленческих моделей и механизмов.

Тем самым, одним из базовых подходов к рациональному регулированию кросс-культурных коммуникаций в процессе развития персонала современных организаций является формирование, внедрение и совершенствование кросс-культурных моделей менеджмента персонала

организации. При этом подобные модели являются специфичными для многонациональных компаний различного профиля.

В условиях перспектив развития сотрудничества в экономической сфере между Российской Федерацией и Исламской Республикой Иран разработка и применение таких моделей очень важны для повышения эффективности компаний двух стран. Вместе с тем, следует отметить, что руководство большинства из них не уделяет существенного внимания вопросам формирования комплексных, научно обоснованных кросс-культурных моделей управления персоналом. Так, согласно укрупненной оценке Л.В. Рожковой, Г.Н. Тугускиной и Н.В. Сальниковой, свыше 80% организаций РФ не используют какие-либо элементы кросс-культурных моделей в практике управленческой деятельности. М.С. Шарифирад и М.М. Рахиниаф отмечают, что некоторые крупные иранские компании используют отдельные элементы кросс-культурных моделей Э. Шейна и Н. Адлера в практике управления персоналом компаний, однако такого рода практика, скорее, представляет собой исключение.

Не вполне развит в практике современного менеджмента организаций РФ и Ирана методический инструментарий количественной оценки приоритетных направлений формирования и совершенствования кросс-культурных моделей управления персоналом компаний.

Степень разработанности научной проблемы. Проблемами учета кросс-культурных особенностей персонала в процессе построения научно обоснованной системы менеджмента организации занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, Р. Абрамс (2015), Д. Белл (2017), А.П. Балашов (2016), К.А. Багриновский (2004), Х. Виссема (2000), О.С. Виханский (2018), В.Р. Выеснин (2009), В.И. Глушаков (2013), И.В. Грошев (2018), Г.Н. Исаев (2004) Ф. Лалу (2015) Дж. Лайкер (2017), Ч. Макмиллан (1988), С.В. Луков (2010), Л. Летянь (2009), А.И. Наумов (2018),

Е.М. Рогова (2017), О.Г. Тихомирова (2018), Г. Хакен (2020), Н.А. Хафизов (2020), С.А. Шапиро (2017) и др. ученые.

Методологические основы формирования и развития кросс-культурных моделей управления персоналом организации представлены в работах Н. Адлер (2001), Р. Бейрона (2010), Н. Доулинга (2008), Т. Глэдвина (2010), Дж. Гринберга (2010), П. Евстефана (2009), Е.С. Корыстиной (2013), П. Морана (2008), С.П. Мясоедова (2008), К. Линдзи (2008), А. Негандхи (2009), Б. Пасада (2008), Х. Перлмуттера (1993), В. Ричмена (1994), Р. Шуллера (1996), Р. Фармера (2009), Ф. Харриса (1991), Н.А. Хафизова (2020), Э. Холла (1976), Г. Хофстеде (1980) и др. исследователей.

Отдельные аспекты оценки эффективности кросс-культурных моделей управления персоналом организации рассмотрены в исследованиях Т. Бауэра (2018), П. Вернона (2007), С.П. Дырина (2007), Л.М. Забировой (2012), Г.Н. Исаева (2004), Э.А. Кондратьева (2019), Дж. Конли (2005), К. Лорана (2009), А.А. Просвирнина (2006), М. Рокича (1973), Р. Червица (2003), Э. Шейн (2012) и др.

Проблемы формирования кросс-культурных моделей управления персоналом в экономике Российской Федерации рассмотрены в работах В.Г. Буниной (2019), Е.И. Голубевой (2012), Е.В. Дунаевой (2015), Н.П. Зенченко (2016), А.Д. Маклакова (2019), А.А. Прохорова (2020), И.В. Сажина (2015), О.В. Сальниковой (2019), С.Б. Сафоновского (2016), М.А. Поповой (2016), Л.В. Рожковой (2019), Г.Н. Тугускиной (2019) и др.

Некоторые особенности развития кросс-культурной дифференциации персонала и внедрения кросс-культурных моделей в компаниях Исламской Республики Иран рассмотрены в исследованиях А. Асал (2014), М. Бигмесгипур (2002), А. Вакилбаши (2016), П. Гандари (2002), С. Джавад (2004), Б. Евстефана (2009), В. Измаил (2007), А. Негадхи (2009), М. Марку (2002), М. Мождех (2007), Б. Пасада (2008), М. Салехи-Истафани (2001), И. Тагрид (2000), А. Таебехи (2008), А. Шейх (2012) и др.

Вместе с тем, в специальной литературе недостаточно освещены следующие основные аспекты формирования и использования кросс-культурной модели управления персоналом организации:

1) недостаточно широко рассмотрены различные виды кросс-культурных особенностей персонала, на основании которых должна формироваться современная кросс-культурная модель управления кадрами организации;

2) не вполне системно представлены принципы формирования кросс-культурной модели управления персоналом организации в современных условиях хозяйствования;

3) недостаточно проработан инструментарий количественной оценки эффективности внедрения кросс-культурной модели управления персоналом организации;

4) существующие кросс-культурные модели управления персоналом, как правило, носят не вполне комплексный характер, не достаточно интегрированы в такие управленческие процессы развития современных компаний, как производственное наставничество, управление организационной культурой, менеджмент материального и нематериального стимулирования труда и др.

Объектом диссертационного исследования является современная межнациональная компания, осуществляющая внедрение кросс-культурной модели управления персоналом.

Предметом исследования выступают методология построения и особенности внедрения кросс-культурной модели управления персоналом (в форме предлагаемой МАРЕ-модели), рассматриваемые на примере российско-иранских компаний.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических положений и обоснование научно-практических рекомендаций по совершенствованию процессов формирования и внедрения кросс-культурной модели управления персоналом организации (на примере

российско-иранских компаний). В рамках цели исследования выделены следующие основные задачи:

1) конкретизировать определение кросс-культурной модели управления персоналом организации, выделить ее значение в системе общего менеджмента компании;

2) обосновать систему принципов формирования кросс-культурной модели управления персоналом организации;

3) дополнить классификацию кросс-культурных различий персонала организации, являющихся основой формирования и развития кросс-культурной модели;

4) предложить и апробировать комплексный индекс кросс-культурной дифференциации персонала организации;

5) обосновать кросс-культурную МАРЕ-модель управления персоналом организации (Mastering - Antimobbing - Psychoanalysis - Education);

6) разработать технологию внедрения кросс-культурной МАРЕ-модели управления персоналом в деятельность современной организации.

Область исследования. Диссертационное исследование выполнено в соответствии с Паспортом специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»: 10. Менеджмент. 10.13. Организационное поведение, социально-психологические аспекты управления. Группа и поведение группы в процессе управления. Современные теории командообразования, межгрупповые отношения в процессе управления. 10.14. Организационная культура. Влияние организационной культуры на экономическое и социальное поведение людей. Социокультурные, социально-политические и социально-экономические факторы развития организационной культуры. Методологические вопросы изучения организационной культуры. 10.21. Эффективность труда персонала. Взаимосвязь эффективности управления персоналом с результативностью труда каждого работника. Оценка персонала и результатов его труда. Организация социально-трудового

мониторинга, проведение анализа трудовых показателей. Контроллинг и аудит персонала, планирование и прогнозирование развития. Бюджетирование расходов на персонал.

Гипотеза диссертационного исследования заключается в том, что в современных условиях хозяйствования качество управления персоналом организаций, характеризующихся наличием определенных различий в этнической, гендерной, религиозной и т.п. структуре кадрового потенциала, непосредственно зависит от обоснованности формирования и результативности использования кросс-культурной модели менеджмента персонала. При этом кросс-культурная модель должна формироваться на основе количественного анализа кросс-культурных различий и вытекающих из них проблем управленческой деятельности конкретной организации.

Методология исследования. Методологической основой диссертационного исследования являются диалектический метод анализа социально-экономических процессов и явлений и системный подход к изучению тенденций и проблем управления персоналом современных организаций. В процессе работы над диссертацией предполагается использование таких основных методов научного исследования, как анализ, синтез, индукция, дедукция, моделирование, формирование инструментария социологического исследования, исследование рядов динамики финансово-экономических показателей, метод анализа нормативно-правовых источников по проблеме исследования, корреляционно-регрессионный анализ, индексный метод, инструментарий экспертного оценивания.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Уточнено содержание экономического понятия «кросс-культурная модель управления персоналом организации», которая представляет собой систему принципов и методов влияния на деятельность персонала организации, развитие организационных структур и отношений,

ориентированных на максимально полное использование потенциала кросс-культурных коммуникаций сотрудников в целях снижения рисков межличностных конфликтов на кросс-культурной основе, организации эффективного наставничества, трансфера знаний и компетенций персонала для обеспечения долгосрочного устойчивого роста производительности труда, сокращения уровня текучести кадров и роста эффективности воспроизводства человеческого капитала организации. В развитие уточненного определения предложены принципы формирования и развития кросс-культурной модели управления персоналом организации, такие как объективность, системность, синергизм элементов кросс-культурной модели, комплексный учет институтов и институциональных изменений, оказывающих влияние на процессы кросс-культурной дифференциации, экономическую эффективность, транспарентность и превентивность.

2. Дополнена классификация кросс-культурных различий персонала по признаку рождения, по социальной дифференциации, по различиям политических ценностей, образовательного уровня и возможными социальными девиациями поведения отдельных групп сотрудников, а также по различиям в историко-хозяйственной ментальности. Данная классификация может быть использована при формировании моделей кросс-культурного менеджмента персонала конкретной организации, в частности, при обосновании их индивидуальных механизмов, нацеленных на снижение рисков дискриминации персонала по признакам различия культур и одновременно положительного использования социально-экономического потенциала кросс-культурных взаимодействий.

3. Предложен комплексный индекс кросс-культурной дифференциации персонала организации, который, на основании широкого круга разноплановых экономических индикаторов, позволяет оценить динамику изменения вероятности негативных проявлений кросс-культурных взаимодействий в структуре кадрового состава компании, выявить наиболее

проблемные области кросс-культурного менеджмента и разработать на данной основе рекомендации по реализации приоритетных направлений формирования или совершенствования кросс-культурной модели управления персоналом. В отличие от представленных в специальной литературе подходов, он позволяет осуществить объективную количественную оценку целесообразности внедрения кросс-культурной модели управления персоналом или совершенствования отдельных ее элементов в практике менеджмента конкретной организации.

4. Разработана и обоснована оригинальная кросс-культурная МАРЕ-модель управления персоналом организации, позволяющая нивелировать негативные эффекты кросс-культурной дифференциации кадрового состава организации и обеспечивать условия для эффективного внутриорганизационного кросс-культурного трансфера знаний, навыков и компетенций. В отличие от традиционных кросс-культурных моделей, в рамках предлагаемой МАРЕ-модели непосредственное внимание уделяется деятельности по противодействию моббинга персонала, непосредственно вытекающему из кросс-культурной дифференциации, наставничеству на всех уровнях управления, групповому корпоративному образованию, системной психоаналитической поддержке персонала, а также синтезу и комплексной взаимосвязи всех элементов модели.

5. Разработана технология внедрения кросс-культурной МАРЕ-модели управления персоналом в деятельность современной организации, включающая в себя такие этапы, как комплексный анализ целесообразности и приоритетных направлений внедрения МАРЕ-модели в деятельность конкретной компании, оценка общих финансовых возможностей в части ресурсного обеспечения МАРЕ-модели, рациональную организацию внутрипроизводственного наставничества, психоаналитического консультирования персонала и корпоративного образования, обеспечение согласованности данных элементов МАРЕ-модели, формирование

механизмов противодействия оппортунизму менеджмента организации в процессе реализации МАРЕ-модели и «обратной связи» низовых групп персонала, контроль и оценку социально-экономической эффективности реализации модели.

Теоретическая значимость исследования состоит в развитии понятийного аппарата и классификации видов кросс-культурных моделей управления персоналом организации, разработке подходов к рациональному формированию систем менеджмента персонала на основании комплексной кросс-культурной MAPE-модели, совершенствовании методического инструментария оценки эффективности и планирования приоритетных направлений рационализации процесса кросс-культурного управления персоналом современных организаций.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования выводов и рекомендаций автора в процессе совершенствования механизмов внедрения, развития и оценки эффективности кросс-культурных моделей управления персоналом организаций, в первую очередь, в деятельности современных российско-иранских компаний, характеризующихся наличием существенного количества не вполне решенных кросс-культурных проблем менеджмента. Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе при преподавании дисциплин экономического и управленческого цикла, таких как «Менеджмент организации», «Психология управления», «Управление международными компаниями», «Управление персоналом», «Организационное поведение».

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования кросс-культурной модели управления персоналом организации

1.1. Сущность и содержание кросс-культурной модели управления

персоналом организации

Формирование и развитие кросс-культурных моделей управления персоналом представляет собой одно из наиболее значимых направлений современной теории и практики менеджмента, ориентированных на превентивное предотвращение возможных кросс-культурных противоречий, обогащение различных этнических, гендерных и иных культур, имеющих место в организации, синергию положительных свойств, характерных для различных локальных культур организации. При этом нормы кросс-культурной модели управления персоналом должны соответствовать нормам действующего законодательства, в частности в РФ - положениям Гражданского и Трудового Кодексов 1 . На необходимость соответствия иранских кросс-культурных моделей управления персоналом действующим нормам права указывает и Ф. Тромпенаас2.

Отдельные аспекты формирования кросс-культурного управления, их роль в деятельности современных компаний, взаимосвязь такого рода моделей с другими направлениями менеджмента организации рассмотрены, в частности, такими исследователями, как К. Эрроу3, Н. Барри4, Ф. Бродбек5, Д. Карлтон6, М. Кассон7, П. Кругман8, Дж. Макдауэлл9, С. О'Херн10, Н.Е.

Гражданский Кодекс Российской Федерации. М. : Бек, 2021; Трудовой Кодекс Российской Федерации. М. : Альпина Паблишер, 2021.

2Trompenaars F. A world turned upside down : doing business in Asia. in: Joynt P. and M. Warner (eds) managing across cultures: issues and perspective. London and Boston : international thompson business press, 1996. P. 71.

3 Arrow K.. J., The limits of organization. New York : Norton, 1974. P. 211 - 225.

4 Barry N., Business ethics. London : Macmillan press ltd, 1998.

5Brodbeck F. C. Cultural variation of leadership prototypes across 22 European countries // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2000.

6Carlton D., Perloff J. Modern Industrial Organization. Harper Collins, USA, 1994.

7Casson M. Entrepreneurship and business culture. Aldershot : Edward Elgar, 2019.

8Krugman P. R. Trade policy and market structure. Cambridge, 2019.

9McDowell G. The Google Resume: How to Prepare for a Career and Land a Job at Apple, Microsoft, Google, or Any Top Tech Company. 3 edition. Wash., 2019.

Пивонова11, А.И. Поболь12, Г.А. Сажаевой13, И.Н. Тюкавкиным14, С.Р. Филонович15, П.Н.Шихиревым16 и другими учеными.

Вместе с тем, несмотря на актуальность процесса формирования кросс-культурной модели управления персоналом для современных организаций различного профиля, в теории менеджмента существует ряд недостаточно системно решенных вопросов, а именно:

1) отсутствует общепризнанное определение содержания кросс-культурной модели управления персоналом, недостаточно определено ее место в системе общего менеджмента компаний;

2) не вполне комплексно рассмотрен спектр кросс-культурных различий, на основе которых формируется и совершенствуется кросс-культурная модель управления персоналом;

3) недостаточно системно представлены основные группы зарубежных кросс-культурных моделей управления персоналом организации, в специальной литературе не вполне комплексно охарактеризованы их достоинства и недостатки;

4) не рассмотрена система принципов формирования рациональной кросс-культурной модели управления персоналом современной организации.

Указанные теоретические проблемы обусловили построение структуры теоретической части диссертационного исследования и потенциальные элементы научной новизны (рис. 1.1.1).

10O'Heam, C. C. Half and half: Writers on growing up biracial and bicultural. New York : PantheonBooks, 1998.

11Пивонова Н. Е. Кросскультурные коммуникации. М. : ИВЭСЭП, 2008.

12Поболь А. И. Принципы рационального формирования организационной культуры управления // Труды Минского института управления и предпринимательства. 2017. № 3. С. 106- 112.

13Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.

14Тюкавкин И. Н. Экономика знаний // Вестник Самарского государственного университета. 2020. № 6. С. 145.

15Филонович С. Р. Искусство в обучении менеджеров // Бизнес-образование. 2008. № 1.

16 Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М. : ИНФРА-М, 2000; Шихирев П. Н. Деловая культура - это культура получения и распределения прибыли // Управление персоналом. 2000. № 11.

Рис. 1.1.1. Логика теоретической части диссертационного исследования

Необходимость формирования кросс-культурной модели управления персоналом в условиях современных социально-экономических отношений вытекает из актуальности и распространенности кросс-культурных

конфликтов в современных компаниях. Кросс-культурные конфликты затрудняют прогрессивное развитие кадрового потенциала компаний, негативно влияют на производительность труда, на качество производственных коммуникаций. Данные социологического исследования, отражающие значимость кросс-культурных конфликтов в части причин, отражающих неудовлетворенность трудом современных компаний США, приведены на рис. 1.1.2 диссертационного исследования.

Как показано на рис. 1.1.2 диссертационного исследования, кросс-культурные различия и вытекающие из них латентные либо явные конфликтные ситуации, согласно исследованиям Т. Бауэра, основанным на опросе более тысячи сотрудников американских компаний различного профиля, работающих в 75 компаниях различных отраслей американской экономики (2019 г.), являются в современных условиях третьим по значимости фактором недостаточной удовлетворенности трудом сотрудников организаций.

Авторитарный стиль

Не вполне руководства;

удовлетворительн_4/2

ые условия труда; 3,4

Кросс-культурные конфликты; 20,9

Прочие; 10,1

Недостаточность материального стимулирования; 37,3

Неудвл етворитель

ные карьерные перспективы; 24,1

Рис. 1.1.2. Основные причины неудовлетворенности трудом сотрудников компаний

1 п

США, % респондентов (результаты социологического исследования, 2019 г.)

17Bauer T. Human resouse management. New York, 2020. P. 87.

16

Следует также отметить, что в условиях наличия у значительных групп сотрудников организации устойчивой неудовлетворенности системой материального стимулирования и карьерными перспективами в организации, возможные негативные эффекты кросс-культурной дифференциации усиливаются.

Уточненное автором соотношение кросс-культурного менеджмента, кросс-культурных различий и кросс-культурной модели управления персоналом приведено в графической форме на рис. 1.1.3.

Рис. 1.1.3. Соотношение кросс-культурного менеджмента, кросс-культурных различии и кросс-культурнои модели управления персоналом18

18 Уточнено автором на основании информации, содержащейся в: Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг: Пер. с англ. М. : Армада, 2015; АШбшб Н. Р.,

Нужно отметить, что в специальной литературе не сложилось единство мнений по поводу сущности и содержания экономического понятия «кросс-культурная модель управления персоналом». Так, например, Р. Червиц рассматривает кросс-культурную модель менеджмента как «систему управления противодействием кросс-культурных конфликтов в организации»19. Сходное по содержанию определение предлагают также Ю.В. Мануйлова и О.Н. Коломыц20. Данное определение носит достаточно общий характер, не раскрывает специфику кросс-культурной модели управления, как особого направления системы менеджмента современных организаций. Кроме того, требует дополнительного уточнения содержание понятия «кросс-культурный конфликт», используемого в рамках определения, предлагаемого Р. Червицем.

Л.В. Рожкова, Г.Н. Тугускина и О.В. Сальникова также приводят определение достаточно общего плана, не вполне характеризующее специфику рассматриваемого нами управленческого понятия: «Кросс-культурный менеджмент в современном понимании представляет собой деятельность, осуществляемую на пересечении культур»21.

Дж. Гринберг и Р. Бейрон предлагают следующее определение: «Кросс-культурная модель управления персоналом организации представляет собой планирование направлений результативного использования потенциала кросс-культурных различий кадрового состава компании, ориентированное на обеспечение снижения текучести кадров, рост финансовой эффективности и стоимости фирмы»22.

Mahmood, R. Social capital and firm perfomance // Asian Social Science. 2014. Vol. 10; Bauer T. Human resourse management. New York, 2020.

19Cherwitz R. Developing intellectual interpreneurship. Wash, 2001. P. 112.

20Мануйлова Ю. В., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3-1 (72). С. 143.

21 Рожкова Л. В., Тугускина Г. Н., Сальникова О. В. Управление кросс-культурными коллективами в национальном и международном бизнесе // Модели, системы, сети в экономике, технике и обществе. 2019. № 3. С. 83.

22Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. М : Изд-во

18

Достоинством приведенного выше определения, по нашему мнению, является акцентирование внимания на влиянии кросс-культурной модели управления на обеспечение роста финансово-экономической эффективности и даже стоимости компании. Вместе с тем, нельзя в полной мере согласиться с Дж. Гринбергом и Р. Бейроном с мнением о сведении содержания кросс-культурной модели управления персоналом организации только к функции планирования; кросс-культурная модель, как и любая иная модель управления, реализует весь комплекс общих функций менеджмента, к которым, помимо планирования, относятся организация, мотивация, контроль и оценка экономической эффективности управленческой деятельности.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Никпур Амирреза Голамреза, 2021 год

Список использованных источников

1. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент. М. : Из-во РУДН, 2011. 144 с.

2. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М. : Альбина Паблишер, 2013. 288 с.

3. Акперов И. Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России // Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. / Под ред. И. Н. Розиной. Ростов н/Д : ИУБиП, 2012. С. 5-7.

4. Алешина Л. А., Заглада Т. П. Исследования организационной культуры предприятия // Молодой ученый. 2016. № 18. С. 222-227.

5. Альберт М., Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 2021. 672 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М. : Дело и сервис, 2011. 348 с.

7. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М. : Армада, 2015. 358 с.

8. Ахметов А. Б. Проблемы кросс-культурных коммуникаций в современном пространстве организационного развития // Маркетинг взаимодействия в инновационной экономике: материалы межд. научн.-практ. конф. Спб. : Из-во СПГУЭиФ, 2018. С. 47-48.

9. Багриновский К. А., Бендиков М. А., Исаева М. К., Хрусталев Е. Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. С. 56-59.

10. Балашов А. П. Организационная культура. М. : Инфра-М, 2016. 280 с.

11. Белл Д. Социальные рамки информационного общества // Новая технократическая волна на Западе. М. : Прогресс, 2017. С. 132-135.

12. Богатырев М. А. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 134-138.

13. Большов А. В. Менеджмент: теория и практика. Казань : Из-во КФЭИ, 1997. 230 с.

14. Большой экономический словарь / Под ред. Азриняна А. Н. М. : Институт новой экономики, 2012. 660 с.

15. Борисова Л. Г. Кросс-культурный менеджмент. 3-е изд. Учебник для бакалавриата и магистратуры. - М. : Юрайт, 2015. 340 с.

16. Буковский Н. И. Стратегическое управление. М. : Армада, 2021. 456 с.

17. Бунина В. Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/view/388612395 (дата обращения 12.04.2020).

18. Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М. Культура менеджмента. М. : ИНФРА-М, 2012. 178 с.

19. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М. : Финпресс, 2000. 240 с.

20. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 5-е изд. М. : Фирма «Гардарика», 2018. 416 с.

21. Виханский О. С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник МГУ. Серия «Менеджмент». 2009. № 1. С. 5-24.

22. Галиновский А. В. Организационная культура управления. М. : Инфра-М, 2018. 284 с.

23. Глушаков В. И. Сильная корпоративная культура - основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. 2013. № 3-4. С. 14-20.

24. Головлева Е. Л. Основы межкультурной коммуникации. М. : Феникс, 2008. 350 с.

25. Голубева Е. И. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес. 2012. № 5. С.17-19.

26. Гражданский Кодекс Российской Федерации. М. : Бек, 2021. 228 с.

27. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. М. : Изд-во Вершина, 2020. 878 с.

28. Грошев И. В., Краснослободцев А. А. Организационная культура. М. : Юнити, 2018. 320 с.

29. Дементьева А. Г. Система корпоративного управления в развитых странах и России // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. С. 143-149.

30. Дихтярь А. Б. Кросс-культурные стили управления персоналом организации // Вестник ГУУ. 2012. № 8. С. 85-88.

31. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород : НИМБ, 2016. 271 с.

32. Ефимов И. М. Сумерки Америки. М. : Лимбук-Пресс, 2018. 145 с.

33. Забирова Л. М. Стратегическое управление персоналом организации. М. : Lambert, 2012. 280 с.

34. Зенченко Н. П. Управление кросс-культурными коллективами в организациях: дис. к.э.н. М., 2016. 178 с.

35. Калинина Е. Г. Кросс-культурные коммуникации: свежий взгляд // Вестник УГТУ-УПИ. 2003. № 4. С. 143-148.

36. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб. : Питер, 2001. 340 с.

37. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. М. : Альпина Паблишер, 2021. 388 с.

38. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. 2016. № 15. С. 305-308.

39. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.

40. Кондратьев Э. И. Организационная культура: понятие, механизм и методы управления // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11. С. 134138.

41. Коновалова В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: уч.-практ. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М. : Проспект, 2012. 72 с.

42. Корыстина Е. С. Моббинг в успешности персонала: механизм и методика предотвращения: дис. к.э.н. Воронеж, 2013. 186 с.

43. Костин В. А. Основы энтропийной теории организации: социально-институциональный аспект: учебное пособие. Екатеринбург : Аудит Юнити, 1998. 650 с.

44. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. 2016. № 12. С. 1548-1551.

45. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85-97.

46. Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://kovalenkob.ru/wp-content/uploads/2017/08 (дата обращения 02.08.2019).

47. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М. : Манн, Иванов и Фербер. 2020. 432 с.

48. Лебедева Н. В. Введение в этническую и кросс-культурную психологию. М. : Ключ-С, 2015. 230 с.

49. Лейбенстайн Х. Аллокативная эффективность в сравнении с «Х-эффективностью» / Теория фирмы. СПб. : Экономическая школа, 2015. 348 с.

50. Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях // Экономика и предпринимательство. 2014. № 10. С. 806-808.

51. Летянь Л. Управление кросс-культурными отношениями в организации: дис. канд. соц. наук. СПб., 2009. 184 с.

52. Либман А. Институты управления глобализацией: траектория развития // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 3. С. 187-189.

53. Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo и еще двадцать историй известных стартапов глазами их основателей. М. : Эксмо, 2014. С. 167-169.

54. Локтионова Ю. Н., Харченко Е. В. Эффективность развития информационного обеспечения деятельности предпринимательских структур // Социальные науки. 2017. № 3. С.41-44.

55. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь. М. : Наука, 2013. 520 с.

56. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Биоэтика и комплексные исследования человека. 2010. № 7. С. 25-29.

57. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. М. : Дело, 1999. 560 с.

58. Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Бизнес Коммуникации стратегии и навыки. СПб. : Питер, 2001. 201 с.

59. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Экономика знаний. М. : Экономика, 2018. 450 с.

60. Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2014. 526 с.

61. Маклаков А. Д. К вопросу о сущности кросс-культурной модели менеджмента // Проблемы экономики и управления. 2019. № 11. С. 117-119.

62. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М. : Прогресс, 1988. 240 с.

63. Мамедова Н. М. Экономическая политика Ирана и перспективы изменения экономического курса // Ближний Восток и современность. М. : ИИИиБВ, 1997. Вып. 4. С. 54-57.

64. Мануйлова Ю. В., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3-1 (72). С. 143-146.

65. Мирский Г. И. Иран: трещина в системе // Мировая экономика и международные отношения. Ноябрь 2009. № 11. С. 176-179.

66. Молл Е. Г. Организационная культура // Организационное поведение:

хрестоматия. Самара : Изд. дом. «Бахрах-М», 2006. 450 с.

67. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития: пер. с англ. / Под ред. Н. Лапиной. М. : Вершина, 2006. 416 с.

68. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. М. : Дело, 2008. 280 с.

69. Мясоедов С. П. Управление бизнесом в различных деловых культурах. М. : Вершина, 2009. 340 с.

70. Мясоедов С. П., Борисова Л. Г. Кросс-культурный менеджмент. М. : Юрайт, 2017. 480 с.

71. Найджел Дж. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М. : Юнити-Дана, 2005. 230 с.

72. Непомнящий А. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации: автореф. дис. к.э.н. Новосибирск, 2011. 24 с.

73. Никпур А. Г. Международный менеджмент человеческих ресурсов как новое слово в теории управления и российский кейс // Экономика и предпринимательство. 2015. № 4. С. 591-593.

74. Никпур А. Г. Социокультурный стиль целью управления в России, какой он? По материалам российских исследований национальной модели менеджмента // Экономика и предпринимательство. 2015. № 1. С. 555-559.

75. Никпур А. Г. Принципы построения кросс-культурной модели управления персоналом (на примере российско-иранских организационных отношений) // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2016. № 2. С. 96-103.

76. Никпур А. Г. Кросс-культурный анализ в вопросе влияния ценностей на организационное поведение и принципы экономического поведения // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и Право». 2018. № 2. С. 110-115.

77. Никпур А. Г. Социально-экономическое развитие Ирана и России: сравнительный анализ // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и Право». 2018. № 2. С. 70-73.

78. Никпур А. Г. Измерения в кросс-культурном анализе организационного поведения // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2018. № 3. С. 110-115.

79. Никпур А. Г. Характеристики социально-экономического развития Ирана и принципы управления в иранской экономике // Инновации и инвестиции. 2018. № 11. С. 68-70.

80. Никпур А. Г. Проблемы и перспективы управления персоналом поликультурной организации // Инновации и инвестиции. 2019. № 1. С. 8991.

81. Коростылева И. И., Никпур А. Г., Суслова И. И. Изменение элементов системы управления персоналом в условиях цифровой трансформации организации // Экономические стратегии. 2019. № 2. С. 38-41.

82. Никпур А. Г. Кросс-культурная модель управления как фактор формирования эффективной системы управления персоналом // Инновации и инвестиции. 2020. № 11. С. 94-97.

83. Никпур А. Г., Семушкина С. Р. Проблемы и перспективы управления профессиональным обучением персонала в российско-иранских компаниях // Инновации и инвестиции. 2021. № 3. С. 105-109.

84. Норт Д. Институциональные изменения: рамки анализа // Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 6 -17.

85. Организационная культура вуза: теория, исследование, практика. Монография / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Парфенова. Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2014. 228 с.

86. Павлова А. В. Управление организационными изменениями. Казань : Изд-во Казан. ун-та, 2012. 348 с.

87. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М. : Логос, 2008. 230 с.

88. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 230 с.

89. Пивонова Н. Е. Кросс-культурные коммуникации. М. : ИВЭСЭП, 2008. 450 с.

90. Поболь А. И. Принципы рационального формирования организационной культуры управления // Труды Минского института управления и предпринимательства. 2017. № 3. С.106-112.

91. Полещенко К. Н., Верхогляд Е. В. Интеллектуальное предпринимательство: понятийный и образовательный аспекты // Вестник Омского университета. 2011. № 2. С.334-338.

92. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148-150.

93. Просвирин А. А. Проблемы и перспективы развития кросс-культурного менеджмента в России // Вопросы экономики и менеджмента. 2020. № 4. С.51-54.

94. Прохоров А. А. Русская модель управления. М. : Высшая школа экономики, 2020. 320 с.

95. Раджадбали А. Х. Влияние приватизации для улучшения финансовых показателей и эффективности государственных компаний в Иране // Крымский научный вестник. 2016. № 2 (8). С. 154-159.

96. Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Днепропетровск : Баланс-клуб, 2019. 240 с.

97. Рогова Е. М. Организационная культура управления. М. : Изд. Дом Гос. Унта - Высшей школы экономики, 2017. 380 с.

98. Родионов Е. Б. Роль и значение культурных особенностей в управлении организациями // Проблемы маркетинга и менеджмента. 2020. № 12. С.71-72.

99. Рожкова Л. В., Тугускина Г. Н., Сальникова О. В. Управление кросс-культурными коллективами в национальном и международном бизнесе // Модели, системы, сети в экономике, технике и обществе. 2019. № 3. С.82-89.

100. Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91-94.

101. Российская экономика: проблемы и перспективы. М. : Изд-во Института экономической политики, 2020. 568 с.

102. Российский менеджмент: теория, практика, образование / Под ред. А. А. Демина и В.С. Катькало. - СПб. : Изд-во СПбГУ, 2001. 450 с.

103. Российский статистический ежегодник. М. : Изд-во Федеральной службы государственной статистики, 2020. 134 с.

104. Российско-иранские отношения. Проблемы и перспективы / Под ред. Е. В. Дунаевой, В. И. Сажина. М. : ИВ РАН, 2015. 230 с.

105. Россия и страны мира: статистический ежегодник. М. : Изд-во Федеральной службы государственной статистики, 2021. 518 с.

106. Рыжко А. Л. Организационные коммуникации. М. : Юрайт, 2018. 356 с.

107. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития: монография. Казань : Бук. 2015. 180 с.

108. Садохин А. П. Теория и практика межкультурной коммуникации: учеб. пособие для вузов. М. : Юнити-Дана, 2010. 320 с.

109. Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.

110. Сафоновский С. Б. Организационная культура: автореф. дис. к.ф.н. Ростов-на-Дону, 2016. 22 с.

111. Саяпина К. В. Кросс-культурный потенциал стратегического управления в высокотехнологичных отраслях промышленности: дис. к.э.н. М., 2016. 168 с.

112. Симонова Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами). Тюмень : ТюмГУ, 2003. 224 с.

113. Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: учебное пособие для вузов. М. : Юнити-Дана, 2003. 230 с.

114. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М. : Альпина Паблишер, 2021. 174 с.

115. Тюкавкин И. Н. Экономика знаний // Вестник Самарского государственного университета. 2020. № 6. С. 145-156.

116. Филонович С. Р. Искусство в обучении менеджеров // Бизнес-образование. 2008. № 1. С. 171-176.

117. Хаджи В. Мы сделали позитивное отношение к жизни частью нашей корпоративной культуры. // Управление персоналом. 2006. № 23. С.71-76.

118. Хакен Г. Информация и самоорганизация. Макроскопический подход к сложным системам. М. : КомКнига, 2020. 317 с.

119. Хафизов Н. А. Проблемы управления процессами формирования организационной культуры // Менеджмент и маркетинг в России. 2019. № 3. С.71- 74.

120. Хилл Б., Пауэр Д. Бизнес-ангелы. Как привлечь их деньги и опыт под реализацию своих бизнес-идей. - М. : Эксмо, 2008. 312 с.

121. Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты. М. : Дело, 2003. 158 с.

122. Холден, Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента: Учеб пособие для студентов / Пер с англ. Под ред. проф. Б. Л. Еремина. М. : Юнити-Дана, 2005. 187 с.

123. Хофстед Г. Организационная культура. Режим доступа: http: //www.grandars .ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html (дата обращения 14.08.2019).

124. Чатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России опыт традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. С. 126-129.

125. Шапиро С. А. Организационная культура. М. : КноРус, 2017. 348 с.

126. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер, 2012. 124 с.

127. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. 2018. № 14. С. 145-149.

128. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М. : ИНФРА-М, 2000. 314 с.

129. Шихирев П. Н. Деловая культура это культура получения и распределения прибыли // Управление персоналом. 2000. № 11. С.56-58.

130. Эпштейн М. 3. Сравнительный менеджмент. СПб. : «Астрель-СПб», 2003. 730 с.

131. Якимов А. В. Направления влияния кросскультурных различий на эффективность современных организаций // Вопросы экономики и управления. 2018. № 7. С.31-33.

132. Abrams R. Entrepreneurship: A Real-World Approach. - Redwood City: Planning Shop, 2015. 412 p.

133. Alchian A., Demsetz H. Production, information cost and economic organisation. NY, 1986. 145 с.

134. Aluisius H. P., Mahmood R. Social capital and firm perfomance // Asian Social Science. 2014. Vol. 10. С. 176-179.

135. Andolsek D. M. and Stebe J. Multinational perspectives on work values and commitment // International Journal of Cross Cultural Management. 2004. № 4. С. 154-159.

136. Arrow K. J., The limits of organization. NY : Norton, 1974. 321 p.

137. Asal A. Investment in the cross-processing in Asia. NY. : Norton, 2019. 128 p.

138. Banerjee S., Linstead S. Globalization, multiculturalism and other fictions: colonialism for the new millennium, 2001. 123 p.

139. Barry N., Business ethics - London: Macmillan press ltd, 1998. 270 p.

140. Bauer T. Human resourse management. NY. : Norton, 2020. 346 p.

141. Bidmeshgipour M. Analysis Strategic Resources // Journal Social. 2009. № 6. C. 176-179.

142. Brodbeck F. C. Cultural variation of leadership prototypes across 22 European countries // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2000. № 3. C. 192-198.

143. Carlton D., Perloff J. Modern Industrial Organization. Harper Collins, USA, 1994. 270 c.

144. Casson M., Entrepreneurship and business culture, Aldershot : Edward Elgar, 2019. 320 p.

145. Cherwitz R. Developing intellectual interpreneurship. Wash, 2001. 174 p.

146. Conley J. P. Modern cross-culture economy // Vanderbilt University Department of Economics Working. 2017. June.

147. Djavad S., Marenglen M. Reversal of Fortunes: The Rise and Fall of Lifetime Earnings of Iranian Men // Economic Development and Cultural Change. 2011. №4. P. 320-328.

148. Gandhari P. R. Cross-cultural Management. NY. : Norton, 2013. 250 p.

149. Krugman P. R. Trade policy and market structure. Cambridge, 2019. 340 c.

150. Leung, K., Bond, M. H. On the empirical identification of cross-cultural comparisons // Journal of Cross-Cultural Psychology. 1989. Vol. 20. P. 132-136.

151. Libecap G. Contracting for Property Rights. Cambridge, 1993. 340 p.

152. McDowell G. The Google Resume: How to Prepare for a Career and Land a Job at Apple, Microsoft, Google, or Any Top Tech Company. 3 edition. Wash., 2019. 230 p.

153. Mozhdeh M., Wan K. Effect of transformation leadership // Iranian Journal of Studies. 2015. № 1. P. 56-59.

154. O'Heam, C. C. Half and half: Writers on growing up biracial and bicultural. NY : Pantheon Books, 1998. 240 p.

155. Ogbu J. U. Differences in cultural frame of reference. International Journal of Behavioral Development: Special Issue: International roots of minority child development. 1993. № 16. P. 483-506.

156. Okoro E. Cross-Cultural Etiquette and Communication in Global Business: Toward a Strategic Framework for Managing Corporate Expansion // International Journal of Business and Management. 2012. № 16. P. 340-349.

157. Salehi-Ishafani M. The rise and fall earnings of Iranian men // Economic development and cultural change. 2011. № 4. P. 213-216.

158. Sharifirad M. S., Rahimniaf M. M. Implicit Theories: A Stages of Organization // Iranian of Studies. 2017. Vol 10. № 1. P. 312-317.

159. Trompenaars F. A world turned upside down: doing business in Asia. in: Joynt P. and M.Warner (eds) managing across cultures: issues and perspective -London and Boston: international thompson business press, 1996. Vol 5. № 2. P. 154-159.

160. World Annual Report. NY. : Norton, 2020. 562 p.

Приложение 1.

Тест на социологическую оценку этнической кросс-культурной дифференциации специалистов организаций России и Ирана(для _иранских респондентов)._

Внимательно ознакомьтесь с каждой предложенной ситуацией. Затем выберете только один из предложенных вариантов ответа. Постарайтесь быть максимально честны и откровенны, и ответьте так, как Вы действительно поступили бы.

Ситуация 1.У Вас имеются российские деловые партнеры, с которыми Вы уже заключили одну выгодную сделку. Заинтересованность этих партнеров в Вас намного выше, чем Ваша в них, но Вы, как и они, имеете положительные выгоды от совместной работы. Однако после этой сделки в отношениях с этим партнером настал длительный перерыв, и Вы удивлены, почему Ваши партнеры не напоминают Вам о себе различными приятными способами. Спустя длительный срок этот партнер связывается с Вами, и как ни в чем не бывало, обсуждает условия возможной новой сделки. Ваши действия.

А. Вы удивлены и оскорблены таким длительным перерывом в общение с этим партнером, и в вежливой, но нетерпимой форме отказываете ему в дальнейшем сотрудничестве, несмотря на общую заинтересованность в сотрудничестве и сложности с дальнейшим поиском нового партнера.

Б. Вас несколько смутило поведение Вашего партнера, и Вы уже не уверены в том, что хотите продолжать работать с ним. Однако Вы вежливо сообщаете ему о том, что были удивлены тому, что он такое длительное время не поддерживал контакт с Вами, и согласовываете Вашу общую следующую встречу во избежание проблем, связанных с поиском нового партнера.

В. Вы понимаете, что Ваш партнер человек другой культуры и менталитета, и смиряетесь с его поведением, ничего не говоря ему об этом. Ваша заинтересованность в сотрудничестве берет вверх, и вы согласовываете подписание сделки.

Ситуация 2. Вы являетесь крупным поставщиком своего партнера 1. Ваши отношения с ним взаимовыгодны и стабильны. Однако со временем у Вас появились и другие крупные партнеры, и теснота связи с партнером 1 несколько прервалась. В связи с растущим количеством Ваших клиентов, Вы несколько задерживаете поставки партнеру 1, однако всегда стараетесь проявить вежливость и извиниться, в случае если задержка была очень длительной (однако никогда не нарушаете крайние сроки поставок).

Однако Вы замечаете, что Ваш партнер 1 становится все более нетерпимым, и чрезмерно надоедлив в своих попытках поторопить Вас. Иногда Вы даже ощущаете агрессию и негатив с его стороны. Вы нарушили условия поставки на 1 день, однако выплатили компенсацию и принесли извинения лично, но Ваш партнер 1 не сдержался и даже повысил голос, выразив свое недовольство, и обвинив Вас в простое его производства. Ваши действия.

А. Поведение Вашего партнера 1 повергло Вас в «культурный шок», Вы никак не ожидали обвинений в своей адрес, особенно в такой форме. Вы раздражены и вспыльчиво, но вежливо, отвечаете Вашему партнеру 1, что он не единственный Ваш клиент, и длительность Вашего сотрудничества не является доказательством того, что его заказы должны быть доминантными для Вас. Вы сообщаете партнеру 1 о том, что дальнейшее сотрудничество невозможно.

Б. Вы удивлены нетерпеливости и агрессии своего партнера 1, хотя и осознаете, какую роль играют для его производства Ваши поставки. Вы вежливо намекаете партнеру 1, что его манера общения не приемлема, и что длительность Вашего сотрудничества не определяет значимость партнера, ведь это бизнес. Однако Вы пытаетесь сгладить ситуацию, и заверяете партнера 1, что не допустите нарушения условий поставок впредь. Однако после общения с партнером 1, Вы задумываетесь о том, что, наверное, стоит прекратить это сотрудничество.

В. Вас оскорбило поведение партнера 1, но Вы четко осознаете, что действительно последнее время несколько подставляете партнера 1, а ведь с этим партнером Вы работаете с самого начала. Вы пытаетесь успокоить партнера 1, приглашаете его на ланч во внерабочее время, чтобы обсудить Ваше сотрудничество, ведь оно построено не только на взаимной выгоде, но и на длительном общении.

Ситуация З.Вы разработали новый продукт, однако у Вас недостаточно мощностей для его производства. Чтобы не терять время зря, Вы решаете найти партнера, который смог бы заняться производством этого продукта. Вы находите подходящую компанию, и предъявляете к производству требования, которые Вы считаете подходящими для своего продукта. Однако Вы чувствуете, что эти требования несколько раздражают Вашего нового партнера. Он неохотно показывает Вам международные сертификаты, и прочие документы. Вы осознаете, что этот партнер Вам подходит, однако решаете до конца убедиться в этом, и просите его лично проверить оборудование. На что Ваш партнер реагирует очень бурно, и выражает недовольство тем, что Вы ему не доверяете.

А. Несмотря на то, что Вы осознаете, что найти похожего производителя будет очень сложно, ведь Вы и так уже затратили много времени на поиски. Возмущение поведением возможного партнера берет вверх и Вы вежливо пытаетесь доказать ему, что имеете полное право удовлетворить все свои требования, что вызывает новый конфликт, и Вы сообщаете о своем решении не работать с этой компанией. В итоге производство откладывается на неизвестное время.

Б. Вы осознаете значимость этого партнера, и пытаетесь намекнуть, стараясь при этом всячески сгладить возможные углы и предотвратить дальнейший конфликт, что Вы действительно можете выдвигать подобные требования, ведь в дальнейшем у Вас уже не будет возможности так подробно проконтролировать процесс производства.

В. Вам неприятно поведение партнера, но Вы берете себя в руки, и ради своей компании, признаетесь, что Вы действительно чрезмерно трепетно относитесь ко всей сложившейся ситуации. Но Вам очень нравится компания Вашего партнера, и Вам было бы очень приятно, если бы он любезно согласился более подробно ввести Вас в курс дела и во все условия производства. Ведь Вы надеетесь на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Ситуация 4. Вы заинтересованы в работе с одной из крупных российских фирм. Пытаясь наладить контакт, Вы связываетесь с представителем фирмы и договариваетесь о встрече с ее руководством. Однако на встрече секретарь сообщает Вам, что для беседы Вас ожидает один из заместителей руководителя фирмы. Ваши действия.

А. Вы в высокой степени оскорблены тем, что руководитель пренебрег встречей с Вами, и отправил своего заместителя, который ниже по должности, чем Вы, и на которого не возлагается ответственность за сотрудничество. Вам неприятна эта ситуация, и, несмотря на Вашу заинтересованность, Вы вежливо сообщаете секретарю, что не намерены вести переговоры в подобных условиях, и удаляетесь.

Б. Вам неприятна такая ситуация, Вы очень чувствительны к такому поведению руководства, и возможно даже обижены в глубине души. Но Вы переступаете через себя и просите встретиться лично с руководителем, ведь вопрос сотрудничества должен решаться на высоком уровне.

В. В глубине души Вы надеетесь на то, что руководитель просто очень занят сейчас, но не хочет терять возможности сотрудничества с Вами. Поэтому, несмотря на некую неприязнь, Вы соглашаетесь обсудить все вопросы с заместителем.

Ситуация 5. Настал месяц Рамадан. Вам предстоит важная встреча с партнером, и он приглашает Вас на деловой обед в один из самых дорогих ресторанов Москвы, вместе с другими важными партнерами. Ваши действия.

А. Вы оскорблены подобным пренебрежением Вашей религии. Вам кажется, что Ваши партнеры должны знать о том, что в месяц Рамадан правоверные мусульмане постятся в дневное время. Вы вежливо отказываете своему партнеру, хотя и осознаете, что это негативно отразится на дальнейшем сотрудничестве.

Б. Вам неприятно, что партнер пренебрегает Вашей религией. Вы соглашаетесь на встречу, однако весь обед пытаетесь наглядно показать, как противна Вам эта ситуация. Вы даже несколько удовлетворены тем, что понимаете, что Ваши партнеры чувствуют себя не в своей тарелке от Вашего поведения.

В. Вам тяжело дается это приглашение, но Вы понимаете важность этого партнерства и этой встречи. Вы приходите на встречу и стараетесь вести себя дружелюбно, однако ничего не едите и не пьете. Когда Ваши партнеры спрашивают Вас в чем дело, Вы вежливо (хотя и чувствуете внутри себя обиду на то, что они не знают особенностей Вашей религии) и дружелюбно рассказываете им об особенностях этого месяца. Обед продолжается в дружелюбной форме.

Ситуация 6. Вы подписываете документы с российскими партнерами на двух языках. Через какое-то время, российские коллеги связываются с Вами и говорят о наличие в договорах некоторого расхождения в переводах, которое может отразиться на дальнейших условиях сотрудничества (удивительно, но наличие этой неясности играет для Вас отличную выгоду!). Они просят Вас о встрече и повторном утверждении перевода всех трактовок. Ваши действия.

А. Вы возмущены. С Вашей стороны все верно, а вот российские партнеры совершили ошибки при переводе и теперь пытаются повесить на Вас дополнительную ответственность, ведь вторичное подписание связано с дополнительными расходами на перелет, проживание, переводчика. Вы вежливо сообщаете партнерам, что это не Ваши проблемы.

Б. Вам несколько неприятны эти сложности, но Вы осознаете, что коллегам необходимо помочь. Вы сообщаете, что согласны на повторную встречу, если они оплатят все расходы, ведь это их ошибка!

В. Несмотря на то, что эта ситуация несколько Вас обременяет. Вы идете на положительный контакт, и вежливо просите найти взаимовыгодный

и максимально удобный для Вас и для партнеров путь повторной встречи.

Ситуация 7. У Вас назначена встреча с российскими партнерами в их офисе на 4 часа дня, Вы несколько задерживаетесь, выбирая для партнеров национальный подарок своей родины - красиво украшенное национальным рисунком блюдо. Вы прибыли на встречу в 4.45, и видите, что Ваши партнеры напряжены и даже несколько рассержены. Они говорят Вам, что у Вас есть только 15 минут для осуждения всех вопросов. Ваши действия.

А. Вы, мягко говоря, шокированы, ведь Вы старались выбрать для них подарок и порадовать партнеров. А в таком вопросе спешка совершенно неуместна. Вы обиженно кратко обсуждаете все вопросы, но оставляете подарок при себе, не объясняя причин своей задержки.

Б. Вы вежливо сообщаете коллегам, что вообще-то Вы выбирали для них подарок, и нет ничего страшного в Вашем опоздании. И спокойно, не торопясь начинаете обсуждение всех вопросов, после того как дарите подарок и рассказываете подробно о его особенностях и культурной значимости.

В. Вам конечно неприятно, что встреча началась с некоторого негатива. Однако Вы вежливо извиняетесь, и говорите о том, что ни в коей мере не хотели оскорбить коллег, а в попытке выбрать для них наилучший подарок (а ведь Ваше сотрудничество очень ценно, и они заслуживают лучшего подарка), несколько забыли о времени. И вы постараетесь как можно быстрее обсудить все вопросы, после того как подарите подарок, и выразите глубокое уважение к коллегам.

Ситуация Я.При встрече с коллегами Вы постоянно замечаете, что они так и норовят прикоснуться к Вам, когда усиленно жестикулируют. Они чрезмерно активны, и возбуждены, по Вашему мнению. Вас это несколько настораживает и создает неприятную атмосферу во время вашего общения. Ваш российский коллега только что рассказал Вам анекдот, и он был, по его мнению, настолько смешным, что он даже приобнял Вас, смеясь, и слегка похлопал по плечу. Ваши действия.

А. Откровенно говоря, Вы не одобряете такой фамильярности, и Вы прямо в вежливой форме заявляете коллеге о недопустимости такого поведения с Вами.

Б. Вам очень неприятно подобное поведение коллеги, Вы плавно ускользаете от объятья и говорите коллеге, что Вам не нравится, когда Вас трогают.

Вас озадачило такое поведение коллеги, однако Вы пересиливаете себя, позитивно реагируете на анекдот, смеетесь. И, похлопав коллегу в В. ответ по плечу, как бы не в счет рассказываете ему о культурных особенностях Вашей страны: партнеры в Вашей стране ведут себя несколько по-другому. Но при этом, не осуждаете поведения коллеги.

Приложение 2.

Тест на социологическую оценку этнической кросс-культурной дифференциации специалистов организаций России и Ирана (для _российских респондентов)._

Тест на культурную адаптивность и восприимчивость

Внимательно ознакомьтесь с каждой предложенной ситуацией. Затем выберете только один из предложенных вариантов ответа. Постарайтесь быть максимально честны и откровенны, и ответьте так, как Вы действительно поступили бы.

Ситуация 1.У Вас имеются иранские деловые партнеры, с которыми Вы уже заключили одну выгодную сделку. Заинтересованность этих партнеров в Вас намного выше, чем Ваша в них, но Вы, как и они имеете положительные выгоды от совместной работы. По завершению сделки иранские партеры очень часто напоминают о себе, ни к чему не ведущими звонками и письмами. Вы начинаете чувствовать некоторую напряженность в отношениях с ними, так как это отвлекает Вас от работы, и требует значительного усилия с Вашей стороны. В очередной звонок Вы не сдерживаетесь и высказываете партнерам свое мнение на этот счет, тем самым вызывая негатив с их стороны и срывая крупную сделку, о которой должна была идти речь.

А. Вы удивлены, и оскорблены такой назойливостью и навязчивостью Вашего партнера, и в вежливой, но нетерпимой форме отказываете ему в дальнейшем сотрудничестве, несмотря на общую заинтересованность в сотрудничестве и сложности с дальнейшим поиском нового партнера.

Б. Вас несколько смущает поведение Вашего партнера, и Вы уже не уверены в том, что хотите продолжать работать с ним. Однако Вы вежливо сообщаете ему о том, что его навязчивость в некоторой степени переходит границы делового общения, и согласовываете Вашу общую следующую встречу во избежание проблем, связанных с поиском нового партнера.

В. Вы понимаете, что Ваш партнер человек другой культуры и менталитета, и смиряетесь с его поведением, ничего не говоря ему об этом. Ваша заинтересованность в сотрудничестве берет верх, и вы согласовываете подписание сделки.

Ситуация 2.Вы являетесь крупным потребителем своего иранского партнера. Ваши отношения с ним взаимовыгодны и стабильны. Однако со временем вы замечаете участившиеся задержки поставок, которые всегда сопровождаются извинениями. Но вот в очередной раз поставка задержана, и на этот раз значительно нарушены крайние сроки. Ваш партнер оплачивает компенсацию, но Вас эта ситуация уже порядком не устраивает. Ваши действия.

А. Поведение Вашего партнера выводит Вас из себя. Вы сообщаете партнеру о том, что дальнейшее сотрудничество невозможно.

Б. Вы удивлены спокойствию и непринужденному поведению Вашего партнера. Эти поставки играют важную роль для производства в Вашей организации, и подобное поведение неприемлемо со стороны партнера. Вы пытаетесь сгладить ситуацию, и просите партнера о более внимательном отношении к Вашим заказам. Однако Вы задумываетесь о том, что, наверное, стоит прекратить это сотрудничество.

В. Вы пытаетесь не пускать ситуацию на самотек, и приглашаете своего иранского партнера на ланч во внерабочее время, чтобы обсудить Ваше сотрудничество, ведь оно построено не только на взаимной выгоде, но и на длительном общении.

Ситуация 3.К Вам обращаются иранские партнеры с просьбой выпуска их новой продукции на Ваших производствах. Однако требования иранских партнеров кажутся Вам завышенными. Они чрезмерно дотошны, проверяют каждую мельчающую деталь. Вы предоставили им всю документацию и сертификаты, но они по-прежнему сомневаются в своем решении, и просят Вас показать им оборудование. Ваши действия.

А. Это требования стало последней каплей, и, несмотря на выгодную сделку, Вы в жесткой форме отказываете партнерам, разрывая возможности дальнейшего сотрудничества.

Б. Вас однозначно напрягает навязчивость и маниакальная дотошность партнера, однако Вы оцениваете выгоды от совместного сотрудничества, и нехотя соглашаетесь на очередную просьбу партнера.

В. Совместные выгоды для Вас важнее внутренней раздражительности от ситуации. Вы понимаете, что партнеры не требуют от Вас больше, чем имеют на то право. И предлагаете им ознакомиться с работой оборудования.

Ситуация 4.Крупная иранская компания заинтересована в работе с Вами. Они назначают Вам встречу, однако Вы, как директор компании, не

чувствуете необходимости в личном присутствии на ней, ведь вопросы назначенной встречи может обсудить и решить Ваш заместитель - у него на это есть все полномочия. Однако после встречи Вы узнаете, что иранские партнеры отказались беседовать с Вашим заместителем, указав ему на проявленное к их стороне неуважение.

А. Вы возмущены проявленным к Вашему заместителю недоверием, и отказываете партнерам в дальнейшем сотрудничестве.

Б. Вам непонятно поведение иранских коллег, однако Вы просите заместителя выйти с ними на контакт и убедить их в его компетентности, так как у Вас есть более важные дела.

В. Поведение иранских коллег Вам непонятно, но Вы решаете выйти с ними на контакт самостоятельно и обсудить их дальнейшее сотрудничество с Вашим коллегой.

Ситуация5.Вам предстоит важная встреча с партнерами, и Вы приглашаете их на деловой обед в один из самых дорогих ресторанов Москвы. Один из Ваших партнеров мусульманин, однако, Вы не знаете о том, что сейчас месяц Рамадан. На деловом обеде Вы замечаете некую тревогу и раздраженность Вашего партнера, он не притронулся к еде, и не разговорчив. Ваши действия.

А. Вы оскорблены подобным поведением партнера. Вам кажется, что подобное нарочитое поведение негативно отразится на дальнейшем сотрудничестве. И не пытаясь узнать причины подобного поведения, Вы прилюдно делаете ему замечания, стараясь как можно подробнее выразить свое недовольство.

Б. Вам неприятно, что партнер ведет себя подобным образом. Вы даете ему понять это, однако спрашиваете в вежливой форме, что не так. Услышав ответ, Вы приносите свои извинения за возникший конфуз и продолжаете обед, как ни в чем не бывало.

В. Вас удивляет поведение партнера, и Вы дружелюбно выходите с ним на контакт, узнав об особенностях его религии, Вы предлагаете ему побеседовать после обеда, если это поспособствует сглаживанию и разрешению возникшей неприятной ситуации, ведь Вам не хочется обижать религиозные воззрения своего партнера. Партнер ощущает Ваше понимание и заинтересованность и остается на обеде, но уже в ином настроении.

Ситуация 6. Вы подписываете документы с иранскими партнерами на двух языках. Через какое-то время, иранские коллеги связываются с Вами и говорят о наличие в договорах некоторого расхождения в переводах, которое может отразиться на дальнейших условиях сотрудничества (удивительно, но наличие этой неясности имеет для Вас отличную выгоду!). Они просят Вас о встрече и повторном утверждении перевода всех трактовок. Ваши действия.

А. Вы возмущены. С Вашей стороны все верно, а вот иранские партнеры совершили ошибки при переводе и теперь пытаются повесить на Вас дополнительную ответственность, ведь вторичное подписание связано с дополнительными расходами. Вы вежливо сообщаете партнерам, что это не Ваши проблемы.

Б. Вам несколько неприятны эти сложности, но Вы осознаете, что коллегам необходимо помочь. Вы сообщаете, что согласны на повторную встречу, если они оплатят все расходы, ведь это их ошибка!

В. Несмотря на то, что эта ситуация несколько Вас обременяет. Вы идете на положительный контакт, и вежливо просите найти взаимовыгодный и максимально удобный для Вас и для партнеров путь повторной встречи.

Ситуация 7. У Вас назначена встреча с иранскими партнерами в Вашем офисе на 4 часа дня, однако партнеры несколько задерживаются. Партнеры прибыли на встречу в 4.45. Ваши действия.

А. Вас ужасно раздражает подобное поведение партнеров, и Вы, не скрывая эмоций, сообщаете им о своем недовольстве, и о том, что у них осталось только 15 минут для обсуждения всех вопросов, и Вам нисколько неинтересна причина их опоздания.

Б. Вы раздражены, однако пытаетесь успокоиться, и спрашиваете, по какой причине партнеры так сильно опоздали. Ответ (выбор для Вас национального сувенира) конечно же, сглаживает разногласия, но времени не остается, и вы не успеваете обсудить все вопросы. Однако расстаетесь на дружественной ноте.

В. Вам конечно неприятно, что встреча началась с некоторого негатива. Однако Вы вежливо пытаетесь узнать, в чем причина столь длительной задержки. Затем, Вы стараетесь обсудить все вопросы, максимально оттягивая назначенную на 6 часов встречу с другими коллегами, Вы выражаете глубокое уважение партнерам за их подарок.

Ситуация 8. При встрече с коллегами Вы стараетесь разрядить обстановку, шутите, и когда усиленно жестикулируете, непроизвольно касаетесь своих

иранских коллег по плечу или спине. Однако в очередной раз Ваш иранский коллега делает Вам замечание на этот счет и обвиняет Вас в чрезмерной возбужденности и активности. Ваши действия.

А. Вас повергло в шок заявление партнера. По Вашему мнению, он не считает Вас интересными дружелюбным человеком. Отношения испорчены, и Ваша заинтересованность в партнере пропадает.

Б. Вы обижены, Вам неприятны слова партнера. Однако Вы извиняетесь, очень холодно, и сводите все дальнейшие отношения на «нет».

В. Вам неприятны слова партнера, Вы незамедлительно извиняетесь. Однако несколько подумав, понимаете, что он человек другой культуры, и стараетесь не держать на него обиды. Ваше партнерство продолжается, однако Вы стараетесь больше не переходить грани допустимого.