Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Корнеева, Елена Николаевна

• Корнеева, Елена Николаевна
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Корнеева, Елена Николаевна

ВВЕДЕНИЕ.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

1.1. Эволюция подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами в организациях.

1.2. Концепции управления организационными изменениями.

1.3. Управление сопротивлением сотрудников как необходимое условие реализации организационных изменений.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН И УСЛОВИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1. Объективные причины организационных изменений.

2.2. Исследование существенных условий реализации изменений.

2.3. Анализ отношения человеческих ресурсов организации к преобразованиям.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ.

3.1. Основные принципы моделирования процесса управления человеческими ресурсами в условиях изменений.

3.2. Формирование стратегий эффективного управления сопротивлением изменениям.

3.3. Оценка перспективных результатов внедрения стратегий управления человеческими ресурсами в условиях изменений.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений»

Актуальность темы исследования. Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний. При этом в российской практике руководителями организаций серьёзно недооценивается стратегическое управление человеческими ресурсами, что препятствует повышению эффективности реформирования.

Трансформации содержат в себе противоречие между стремлением организации как экономической системы сохранить стабильность, с одной стороны, и необходимостью развития, с другой. Научные исследования, посвященные управлению персоналом, стратегическому менеджменту, экономике труда и управлению изменениями, отражают эти противоречия. При этом одни авторы считают изменения положительным фактором и отмечают, что растущие и динамично развивающиеся организации должны активно их инициировать с целью поддержания своей конкурентоспособности. Другие, с учётом социологических и психологических аспектов управления, обращают внимание на воздействие трансформаций на персонал. Согласно проведённым исследованиям, одной из основных причин низкой эффективности или неудач прогрессивных организационных преобразований является сопротивление со стороны сотрудников.

Для эффективного реформирования организаций необходим инструментарий, применение которого позволило бы эффективно управлять отношением персонала к переменам. Повышение значимости человеческих ресурсов для общественного производства, улучшение их использования является одним из важнейших социально-экономических факторов, дающих значительный эффект. Следовательно, одной из наиболее актуальных проблем теории и практики стратегического управления является формирование стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений.

Руководители организаций, осознавая необходимость прогрессивных преобразований, находятся в поиске эффективных путей и методов их реализации. Однако научные подходы к этой проблеме, доказавшие свою действенность за рубежом, не могут быть применены в российской хозяйственной практике без соответствующей адаптации. Создание стратегий управления человеческими ресурсами в условиях трансформаций при учёте универсальности базовых принципов и законов развития организаций и управления становится актуальной задачей.

Управление человеческими ресурсами в передовых мировых компаниях является важнейшей составляющей системы управления изменениями. В российских организациях соответствующие механизмы находятся в стадии становления, осуществляется поиск путей, методов, подходов к повышению эффективности деятельности через формирование стратегий управления человеческими ресурсами.

Многие крупные отечественные организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реформирования и развития. Реализация этих планов наталкивается на отсутствие стратегического подхода к УЧР в условиях изменений. Неизбежно возникающее сопротивление персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами. Такая практика приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к срыву преобразований.

Необходимо искать пути и способы формирования стратегий, которые позволили бы повысить эффективность организационных преобразований и деятельности организации в целом, способствуя предупреждению и преодолению сопротивления персонала, мобилизуя трудовой коллектив на осуществление прогрессивных реформ. Задачу управления человеческими ресурсами в условиях изменений целесообразно выделить в качестве самостоятельной приоритетной задачи для менеджеров.

Степень разработанности проблемы. Проблемы управления человеческими ресурсами в современных условиях исследуют отечественные учёные О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, С.Р. Филонович, C.B. Шекшня и другие.

Процессам изменений, их эффективности и проблемам, возникающим в практике управления, посвящены работы X. Виссемы, П. Коттера, М. Хам-мера, Дж. Чампи и др. Управлению человеческими ресурсами в процессе организационных изменений особое внимание уделено в трудах К. Аржириса, М. Армстронга, Г. Беккера, Дж.Д. Дак, Э. Майо, Д. Макгрегора.

Наиболее известные исследования и разработки в области теории стратегического управления принадлежат зарубежным авторам П. Друкеру, Т. Питерсу, Р. Уотерману, И. Ансоффу, М. Портеру, Г. Минцбергу, а также российским учёным Г.Б. Клейнеру, Э.М. Короткову, Д.С. Львову, Б.З. Мильнеру и др. Они обосновали, углубили и адаптировали к конкретным условиям хозяйствования идеи стратегического менеджмента.

Несмотря на большое число работ, посвященных стратегическому управлению и управлению персоналом организаций в условиях изменяющейся внешней среды, ощущается недостаток теоретико-методических разработок и практических рекомендаций по формированию эффективных стратегий управления человеческими ресурсами в организациях, претерпевающих масштабные изменения. Реформирование, внедрение кардинальных преобразований, изменение организационной стратегии, структуры и методов управления и другие революционные изменения в процессе развития современных организаций требуют от персонала особого напряжения сил и особых навыков, поэтому должны сопровождаться эффективными стратегиями управления человеческими ресурсами.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- уточнить сущность и специфику понятия «стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений», рассмотрев эволюцию подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами;

- выявить причины и динамику сопротивления изменениям, оценить отношение сотрудников к организационным преобразованиям;

- предложить к использованию показатели, характеризующие отношение сотрудников к изменениям: уровень восприятия изменений, степень информированности, понимание сути и желательности изменений, удовлетворённость мотивацией участия, готовность и способность к трансформации;

- сформировать модель управления человеческими ресурсами в условиях изменений, позволяющую поэтапно реализовать преобразования и обеспечить эффективную обратную связь;

- разработать теоретико-методические подходы к формированию эффективных стратегий управления человеческими ресурсами в условиях изменений.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие по поводу формирования и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы промышленных организаций, осуществляющих трансформационные изменения.

Область исследования Исследование проведено в рамках п.п. 8.17. Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда» Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретической основой исследования послужили монографии, статьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных учёных в области стратегического управления человеческими ресурсами и управления изменениями.

Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных учёных в области исследования стратегий управления человеческими ресурсами.

Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КуйбышевА-зот», ООО «АвтоПромСнаб»; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов, проведенных автором.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических подходов к формированию стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.

При этом получены следующие новые научные результаты: - уточнено понятие «стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений» в результате анализа эволюции научных подходов в области управления изменениями и стратегического управления человеческими ресурсами;

- выявлены критериальные признаки эволюционных и революционных преобразований в организациях, динамика и основные причины сопротивления сотрудников на всех этапах трансформаций;

- предложена методика мониторинга отношения человеческих ресурсов к переменам, в том числе показатели, позволяющие оценить восприятие изменений до и после управленческих воздействий и служащие основой разработки комплексных мер управления сопротивлением;

- сформирована циклическая модель управления человеческими ресурсами, включающая комплексную подготовку, реализацию изменений и эффективную обратную связь;

- определены основные принципы формирования и содержание стратегий управления человеческими ресурсами на всех этапах изменений, способствующих подготовке и адаптации персонала, и специальная программа обучения, позволяющая корректировать восприятие преобразований и повысить лояльность сотрудников;

- разработан алгоритм реализации стратегий превентивного профилак-тирования и преодоления сопротивления, конкретизирована роль руководителя на основе типологизации ситуаций готовности и желательности изменений.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой для дальнейшего развития теории управления человеческими ресурсами и экономики труда. Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании подходов к формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях преобразований.

Практическая значимость диссертационного исследования определяется содержащимися в ней результатами анализа объективных причин и условий реализации изменений в ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КуйбышевАзот», ООО «АвтоПромСнаб», исследованием отношения сотрудников к проводимым изменениям и рекомендациями по формированию стратегий управления человеческими ресурсами в целях повышения эффективности преобразований.

Ценность полученных результатов для практики заключается в том, что они повышают эффективность организационных преобразований, формируют стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, позволяют управлять отношением персонала на всех этапах изменений, профилак-тировать и преодолевать сопротивление.

Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Управление человеческими ресурсами, Организационное поведение.

Внедрение результатов исследований. Стратегии управления человеческими ресурсами, разработанные автором, нашли применение в процессе управления изменениями в промышленных организациях Самарской области, среди которых ОАО «АВТОВАЗ», ООО «АвтоПромСнаб» и ОАО «Куй-бышевАзот».

Результаты исследований были использованы при подготовке и чтении курсов: Управление персоналом, Стратегический менеджмент, Основы экономической теории, Организационное поведение в учебном процессе Поволжского государственного университета сервиса.

Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» Самарского государственного экономического университета, Самара, 12 окт. 2007 г.; международной научно-практической конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики», Тольятти, 18 апр. 2008 г.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 15 печатных работ объёмом 14,45 печ. л., авторский вклад - 12,95 печ. л.

Структура и объём диссертации. Структура диссертационной работы обусловлена содержанием поставленных научных и практических задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Корнеева, Елена Николаевна

Основные результаты внедрения стратегии преодоления сопротивления могут быть оценены на нескольких уровнях: на уровне сопротивления изменениям, уровне реакции, уровне усвоенных знаний и навыков, уровне изменения поведения и на уровне эффекта.

Следующий блок содержит выбор тех средств, которые могут быть использованы для реализации того или иного комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

Данные о результатах оценки отношения к изменениям, разработанных мероприятиях, планируемых результатах от их реализации и необходимых для этого средствах сводятся воедино. Причины и характер сопротивления лежат в основе выбора того или иного мероприятия, которое может дать определённые результаты и требует использования определённых средств.

В зависимости от предполагаемых причин и характера сопротивления персонала, с учётом целесообразности использования указанных средств, комиссия по профилактике и преодолению сопротивления формирует стратегию преодоления сопротивления, которые будут реализованы с целью достижения конкретных результатов. Затраты на реализацию стратегии УЧР определяются исходя из суммы затрат на трудовые, информационные, материальные и другие ресурсы.

Необходимо оценить возможности организации по реализации стратегии преодоления сопротивления персонала, исходя из имеющихся в распоряжении инициаторов изменений ресурсов.

Комиссия по профилактике и преодолению сопротивления организует проведение мероприятий, входящих в стратегию.

После реализации комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изменениям вновь осуществляется оценка отношения персонала к изменениям, анализ полученных данных позволяет судить об эффективности мер по преодолению сопротивления. В результате анализа оценивается эффективность стратегии преодоления сопротивления персонала, проводится сравнение результативности мероприятий, выявляются допущенные ошибки и резервы повышения эффективности. Полученный опыт фиксируется в форме аналитических записок, отчётов о проделанной работе.

Результатом анализа полученного в процессе управления сопротивлением опыта должна стать разработка направлений совершенствования стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления.

Модель и стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений могут быть использованы в процессе осуществления организационных преобразований. Они позволяют управлять отношением персонала к изменениям на протяжении всех этапов процесса преобразований. Достоинством циклической модели и стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений является гибкий подход к изменениям, предполагающий введение их с разной скоростью, комбинирование мероприятий по снижению сопротивления в зависимости от требований внешней и внутренней среды.

3.2. Формирование стратегий эффективного управления сопротивлением изменениям

Стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений, а именно стратегия превентивного профилактирования и стратегия преодоления сопротивления изменениям, опираются на комплекс мер по профилактике и преодолению сопротивления персонала.

В процессе разработки мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления персонала были определены их общие характеристики:

- необходимое для реализации мероприятия ресурсное обеспечение: человеческие, финансовые, временные, информационные ресурсы;

- способ организации мероприятия: своими силами или обращение к внешним поставщикам данных услуг (консультационные фирмы, научные организации, отдельные специалисты);

- ожидаемый в результате внедрения мероприятия эффект.

Превентивные меры носят обязательный характер и не зависят от силы и характера возможного сопротивления персонала; предшествуют введению изменений, реализуются на стадии подготовки изменений и сопровождают процесс; опираются на информирование, подготовку и образование сотрудников, а также вовлечение персонала в процесс осуществления изменений.

Мероприятия по преодолению сопротивления имеют обязательный характер, если профилактики сопротивления оказалось недостаточно для преодоления сопротивления; сопутствуют введению изменений, реализуются параллельно с действиями по внедрению изменений; разрабатываются с учётом уровня, характера, причин сопротивления, а также исходя из необходимости достижения определённых результатов.

Выявленные характеристики были положены в основу формирования комплекса мер по профилактике сопротивления (табл.30).

Комплекс мер по профилактике сопротивления п/п Возможные причины сопротивления Мероприятия Ожидаемые результаты

1 Недостаток информации об изменениях, возникновение ситуации неопределённости Информирование персонала о преобразованиях: собрания коллектива, корпоративные информационные издания, образовательные программы Спад напряжённости Позитивное отношение к преобразованиям Улучшение психологического климата в коллективе

2 Отсутствие опыта адаптации к изменениям Поддержка руководства: индивидуальные беседы Вовлечение персонала в реформы: бизнес-игры, тренинги Спад напряжённости Преодоление устойчивых стереотипов мышления

3 Убеждение, что изменения ничего не принесут, не улучшат их положение на предприятии Вовлечение в реформы Информирование персонала о преобразованиях Позитивное отношение к преобразованиям Повышение сплочённости коллектива

4 Восприятие изменений как привнесённой извне инициативы, как реализации чужих целей и интересов Вовлечение в реформы Личное участие руководства Информирование персонала о преобразованиях Спад напряжённости, позитивное отношение к преобразованиям Повышение производительности труда

5 Сотрудники оказывают сопротивление из страха перед возможными личными проблемами Личное участие руководства Создание системы обучения персонала Получение конкретных знаний Повышение производительности труда

6 Консерватизм сознания сотрудников, привычка противодействовать всему неизвестному Информирование персонала о преобразованиях: собрания коллектива, корпоративные информационные издания, образовательные программы Снижение уровня сопротивления Получение руководством информации, позволяющей выяснить «узкие места» изменений

7 Боязнь потерь и временных убытков, связанных с изменениями Личное участие руководства: индивидуальные беседы Уменьшение текучести кадров Спад напряжённости, позитивное отношение к преобразованиям

8 Нехватка профессиональных знаний и навыков для участия в изменениях Создание системы обучения персонала Вовлечение персонала в реформы: бизнес-игры, тренинги Получение конкретных знаний Повышение производительности труда

Всё многообразие мер по предупреждению сопротивления можно сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ, формирование системы обучения персонала, привлечение персонала к участию в изменениях и личное участие руководства. Для их реализации потребуется привлечение средств и ресурсов организации.

Результатом мероприятий по профилактике сопротивления является достижение различного рода позитивных эффектов: улучшения настроя и психологического климата, спада напряжённости и сопротивления, получения полезной для принятия решений по реализации изменений информации, повышения производительности труда и других эффектов. Выбор мероприятий осуществляется исходя из возможных причин сопротивления, с учётом имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств и ресурсов, а также достижения желаемых результатов.

Важное место в профилактике и преодолении сопротивления изменениям занимают мероприятия по информационной поддержке усилий реформаторов. Каналы передачи информации должны быть подготовлены и открыты уже на этапе подготовки изменений. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. К началу этапа реализации процесс общения должен быть отлажен. Несмотря на то, что существует масса полезных и достаточно эффективных инструментов передачи информации (печатные и видеоматериалы, электронная почта, сайты в Интернете и т.п.), в российских компаниях предпочтение отдаётся неформальным связям, упрощающим и ускоряющим распространение информации, которое, как правило, осуществляется неформальным лидером [78].

Вовлеченность менеджмента в преобразования не может ограничиваться принципиальным согласием на проведение тех или иных изменений и форг мированием нормативной основы в форме определения директивных документов, приказов, распоряжений, инструкций и т.д., необходимо непосредственное участие в процессе информирования персонала [109].

В роли средств реализации мер по информированию персонала могут выступать: собрания коллектива, посвящённые тем или иным проблемам введения изменений; издание корпоративной газеты, информирующей сотрудников о ходе реформ; рассылка руководителями через голосовую почту своих комментариев к принятым решениям, адресованных непосредственным подчинённым; выпуск информационных листков. Рассылка комментариев руководителей через голосовую почту является эффективной формой передачи информации о преобразованиях. Такая форма общения демонстрирует принадлежность сотрудников к кругу тех, кто «владеет информацией». Сообщения быстро распространяются по организации, в конечном итоге с ними знакомится практически весь персонал. Кроме того, неофициальный характер сообщений придаст комментариям статус надёжного источника информации в компании [139].

Общение руководителей с работниками компании позволяет получать информацию об изменениях и обеспечивает обратную связь, возвращая руководству мнение работников о проблемах преобразований. Эффективным средством информирования сотрудников о ходе и результатах преобразований является издание корпоративной газеты. Такое издание при грамотном подходе может стать элементом инновационной корпоративной культуры, обеспечивая циркуляцию знаний об истории, лидерах, ценностях предприятия [144]. Можно предложить и другие методы преодоления сопротивления, но лучше всего эти способы комбинировать.

Имитация. Если одни организации внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой «все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют изменения, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые», попыткой поднять свой статус. Стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих управление изменениями в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, необходимо воздействовать на профессиональную гордость и подчеркнуть творческие аспекты

Обучение персонала может осуществляться с помощью следующих средств: участие сотрудников в тренингах и бизнес-играх, образовательных программах и т.п. Роль корпоративных тренингов в процессе разработки и стимулирования прогрессивных изменений системы управления на промышленных предприятиях рассмотрена в работе [89]. Образовательные программы предусматривают обучение сотрудника с отрывом от производства или на рабочем месте. Обучение на рабочем месте является более экономным вариантом, требует меньших затрат времени. Среди методов обучения на рабочем месте можно отметить целесообразность применения ротации персонала, делегирование части функций и ответственности и т.д. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от рабочего места [10]. Важнейшими методами обучения с отрывом от производства являются: прохождение курсов переподготовки в вузах и бизнес-школах, участие в конференциях и семинарах.

Следует разработать специальную и по способу реализации программу обучения. Противников преобразований невозможно сразу превратить в союзников. Программа интегрированного обучения «агентов перемен» совместно со «сторонниками изменений», «сторонников изменений» с «наблюдателями», «наблюдателей» со «сторонниками сопротивления», «сторонников сопротивления» с «активистами сопротивления» позволит поэтапно изменять степень восприятия преобразований и повысит их лояльность как к системе управления изменениями, так и к организации в целом.

Помощь в преодолении негатива преобразований может оказать поддержка руководства. Линейный руководитель, проведя беседу с сотрудником, убеждает его в необходимости и целесообразности перемен, гарантирует эффект и побуждает к участию в изменениях. Средствами реализации поддержки руководства могут выступать индивидуальные беседы, переговоры с группами и сотрудниками, оказывающими сопротивление. В ходе индивидуальных бесед непосредственный руководитель может убедить сотрудников в необходимости изменений, помочь им в преодолении собственной неуверенности, страха и ощущения потерь, предоставить им недостающую информацию. Переговоры с группами сотрудников позволяют достичь взаимоприемлемого компромисса. Если влияние группы сопротивления значительно, то может потребоваться корректировка планов преобразований в соответствии с интересами и требованиями этих групп [1].

Инициаторы изменения привлекают потенциальных противников к планированию и осуществлению этого изменения и могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении изменения, инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в этот процесс, и впоследствии используют их советы. Средствами вовлечения сотрудников в реформы могут выступать различного рода тренинги и бизнес-игры, где идеи участников используются в моделировании продвижения изменений [133].

Мероприятий по профилактике сопротивления может оказаться недостаточно, в этом случае оценка отношения персонала к изменениям продемонстрирует, что уровень сопротивления ещё высок. Тогда согласно технологии преодоления сопротивления изменениям комиссия по профилактике и преодолению сопротивления должна осуществить выбор мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

С целью обеспечения содержательного наполнения стратегии преодоления сопротивления формируется комплекс мер, который может пополняться по мере накопления опыта управления изменениями в организации. Комплекс мероприятий содержит данные о причинах сопротивления, имеющихся средствах реализации выбранных мероприятий и ожидаемых результатах (Приложение 4).

Выбор мероприятий эффективной стратегии преодоления сопротивления осуществляется следующим образом:

1. Принятие решения о реализации мер по преодолению сопротивления исходя из среднего уровня восприятия изменений в коллективе.

2. Изучение причин сопротивления персонала по итоговой форме результатов оценки отношения к изменениям.

3. Выявление основных причин сопротивления изменениям с учётом показателей: оценки степени информированности сотрудников (ОСИС); оценки мнения сотрудников о степени демократичности / авторитарности руководства изменениями (ОСДА); оценки мотивации участия в изменениях (ОМУ); оценки понимания сотрудниками сути изменений (ОПиД).

4. Принятие решений о выборе и включении мероприятий в разрабатываемый комплекс исходя из причин сопротивления и ожидаемых результатов (Приложение 4).

5. Принятие решений по включению мероприятий в стратегию преодоления сопротивления исходя из имеющихся в распоряжении ресурсов. Соответствие между средним уровнем восприятия изменений, характером поддержки / сопротивления изменениям в коллективе и рекомендуемым подходом к выбору стратегий УЧР (табл. 31) установлено на основе апробации модели и стратегий УЧР на практике и может быть изменено в зависимости от специфических условий организации.

Мероприятия по преодолению сопротивления опираются на те же подходы к управлению сопротивлением, что и профилактические мероприятия. Кроме того, в качестве вынужденной меры преодоления сопротивления персонала может быть использовано принуждение. В основном руководители заставляют сотрудников смиряться с изменением путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или перевода на более низкооплачиваемую работу, введением штрафных санкций. Использование принуждения - это рискованный и часто непредсказуемый процесс, потому что сотрудники всегда сопротивляются навязанному изменению. В ситуациях, когда необходимо быстро осуществить изменения, принуждение может оказаться единственно возможной мерой.

Успешная реализация изменений в организации опирается на комплекс из перечисленных в Приложении 4 мероприятий в самых различных сочетаниях. При этом выбор мероприятий основывается на оценке отношения персонала к изменениям и осуществляется с учетом причин сопротивления и необходимых ресурсов.