Управление инновационными конфликтами в российских организациях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.08, кандидат социологических наук Сюй Цзиньли

• Сюй Цзиньли
• кандидат социологических наук
• 2010

Оглавление диссертации кандидат социологических наук Сюй Цзиньли

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы социологического исследования инновационных конфликтов.

§1.1. Анализ подходов к основным понятиям исследования.

§1.2. Факторы, причины и функции инновационных конфликтов

§1.3. Инновационный конфликт как социальный и социальнопсихологический процесс.

Глава 2. Управление инновационными конфликтами в организациях.

§2.1. Социальные технологии организации процесса внедрения нововведений.

§2.2. Методы управления сопротивлением внедрению нововведений со стороны персонала организации.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление инновационными конфликтами в российских организациях»

Актуальность темы.

Инновационные процессы обеспечивают устойчивое развитие организаций и предприятий в условиях рыночных отношений. Инновационные процессы могут воздействовать не только на технологии, продукты труда, организационную структуру, но они могут изменять трудовое поведение работников, ценностные ориентации и мотивацию, удовлетворенность и психологическое самочувствие людей, их установки и стереотипы восприятия трудных и конфликтных ситуаций.

Замедленное внедрение инновационных изменений снижает конкурентоспособность компаний, вследствие чего падает реальный доход наемных работников, теряется доверие клиентов, ухудшается имидж отстающих фирм и предприятий. При этом ухудшается организационная культура, снижается производительность труда, что еще более обостряет ситуацию.

Но постоянное развитие организации возможно лишь в условиях своевременных изменений. Готовясь к реализации конкретных инновационных проектов, высшие руководители должны оценить основные управленческие риски, предвидеть трудности, которые могут возникнуть на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность плана инновации или поведение будущих его исполнителей вызывает торможение всего инновационного процесса.

Как правило, изменения направлены на: цели и задачи деятельности; применяемые технологии; организационные структуры и управленческие процессы; трудовую мотивацию работников и т.п. Мы исходим из того, что именно человеческий фактор в организационных нововведениях является фундаментальным, потому что социальное поведение людей в организациях в итоге определяет, что можно изменить и обновить и какую это может принести пользу. Сотрудники должны понимать, желать и иметь возможность осуществить инновации, которые кажутся чисто техническими или организационными, но в дальнейшем могут существенно изменить социальное положение, психологическое состояние, взгляды и убеждения персонала. В этой связи эффективное социальное управление организационными изменениями и инновациями является одной из самых сложных и важных задач менеджмента современных организаций.

Но чем значительнее организационные инновации, тем сильнее действуют защитные психологические механизмы личности работников, которые ускоряют процесс сопротивления изменениям и инновациям. Однако все, что касается изменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимается весьма болезненно, так как затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Утверждение нового — это, как правило, конфликт со старым. Там, где есть новации, там имеют место психологическая борьба, человеческие переживания, жизненные трудности.

Сами по себе инновации и перемены на предприятии не являются целью, они представляют собой полезный инструмент для выживания и улучшения деятельности предприятия в условиях его изменяющегося окружения.

На современном предприятии действуют две тенденции, относящиеся к инновационной деятельности: с одной стороны - стремление к переменам и инновациям; с другой стороны - потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также в доверии к традициям. Как отдельные лица, так и предприятия характеризуются естественным стремлением накапливать трудовой и производственный опыт. Подтвержденные на практике знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и формы поведения большинства работников могут мешать активному вовлечению персонала в новые структуры, формы и виды трудовой деятельности. Любое существенное изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у тех работников, на которых оно повлияло. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных.

Степень научной изученности проблемы исследования.

Первые исследования по изучению внедрения и распространения новшеств были выполнены в 1940-е годы за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль — инноватика, а впоследствии — инновационный менеджмент. В условиях научно-технического прогресса нововведения становятся повседневным явлением, одним из главных средств развития современных предприятий.

Анализ специальной литературы показывает, что при всем множестве определений «нововведения» их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или реальный продукт, который является новым в силу своего качественного отличия от существующего. В этом значении используются и такие понятия, как «новшество», «положительный опыт». «Нововведение» как процесс — это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к нему понятия «изменения», «перестройка», «обновление», «реорганизация».

Общетеоретические и методологические основы социально-управленческого знания представлены в работах таких ученых, как Афанасьев В.Г., Садовский В.Н., Юдин Э.Г. и др. Проблемы социального управления разрабатывают Аверин Ю.П., Иванов В.Н., В.И. Патрушев, В.И. Франчук.

Основы теории и методологии инноватики представлены в работах Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Проблемам инноватики в управлении организациями посвящены работы Дудченко B.C., Мешкова А.А., Пригожина А.И.; инновационному менеджменту - Фатхутдинова Р.А.,

Ильенковой С.Д., Кабалиной В.П., Черчиковой И.Н., Бавыкина В.И., Буркова В.Н.1

Проблематике управления социальными конфликтами в организациях посвящены труды российских авторов Большакова Ю.М., Зайцева А.К., Калашникова Д., Шаленко В.Н., а также зарубежных ученых - Зигерта В., Ланг Л., Саймона Г., Сантолайнена Т., Смитбурга Д., Шредера Г., Штомпки П., Энкельмана Н.2

Рассмотрение социально-психологических проблем управления инновациями в организациях представлено работами таких авторов, как Красовский Ю.Д., Свенцицкий А.Л., Лапин Н.И., Филиппов А.В., Лобанов Д.А. и Иванцевич Д., труды по управлению персоналом, осуществляющим нововведения в организациях - работами Ладанова И.Д, Панасюка А.Ю., Пугачева В.П., Кибанова А .Я., Захарова В.Н., Семикова В.Л.3

Особое значение приобретает изучение огромного опыта осуществления инноваций, накопленного в странах - лидерах научно-технического прогресса. И. Ансофф выявил типичные механизмы сопротивления персонала технической, политической и культурной системам организации предприятия.4 Исследования таких авторов, как Р. Росвелл, К. Фримен, А. Хорсли, А. Джервис, Д. Таунсенд, Д. Мовери подтвердили важность маркетинговых, рыночных и технических факторов в рамках современных моделей технических и социальных инноваций. Успех новых

1 Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996.; Мешков А.А. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие // Под ред. Е.Б. Моргунова.- M., 2001.; Пригожин А.И. Методы развития организаций,- M., 2003.; Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.П. Кабалиной. - М., 2001. - Часть 2. - Раздел 2.: Управление инновационным процессом.

2 Большаков Ю.М. Конфликтология организаций. - М., 2002.; Зайцев А.К. Социальный конфликт. - M., 2000.; Калашников Д. Конфликты в организации / Управление персоналом. - 1997. - №7.; Шаленко В.Н. Трудовые конфликты. Методология, теория и управление: Монография. - М., 2008.; Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. / Пер. с нем. - М., 1990. Штомпка П. Социология социальных изменений. / Пер. с англ. - M., 1996. Энкельман Н. Преуспевать с радостью. / Пер. с нем. - М., 2000.

3 Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999.; Лапин Н.И. Социальные аспекты нововведений в организациях.- М., 1998.: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - M., 1993.; Ладанов Н.Д., Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. - М., 1998.

4 Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. - M., 2000. товаров японских компаний во многом связан с широким использованием последних (Ф. Котлер, Ф. Кодама, А. Морита5).

Эти модели отражают взаимодействие основных институтов (компания, поставщики, потребители, конкуренты), порождающее инновацию. Современный инновационный процесс складывается в результате взаимодействия трех макросистем: новатора, организации и внешней среды, подчеркивают зарубежные ученые.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики важную роль играет способность менеджмента организаций раскрыть творческую инициативу персонала работников, повысить их заинтересованность в обновлении их деятельности. Исследование путей разрешения конфликтных ситуаций в процессе организационных нововведений определило актуальность выполненного диссертантом анализа.

С учетом изложенного выше центральная проблема исследования заключается в необходимости регулирования противоречия, порождающего инновационные конфликты различной интенсивности и остроты. Формирующаяся рыночная экономика выдвигает перед персоналом российских организаций новые повышенные требования, однако по своим профессиональным, психологическим и интеллектуальным характеристикам работники оказываются не готовыми к развертывающимся на производстве технологическим и социальным инновациям. Это порождает разные конфликтные ситуации между наемными работниками и руководством, а также собственником предприятия, активное сопротивление или пассивное противодействие с одной стороны и принудительное воздействие - с другой, причиняющие ощутимый материальный, экономический и социальный ущерб различным организационным структурам.

5 Морита А. Сделано в Японии. / Пер. с англ. - М., 1996.

Объектом диссертационного исследования является инновационный конфликт на современных российских предприятиях.

В качестве предмета исследования выступают теоретико-методологические и прикладные проблемы управления инновационными конфликтами, связанные со спецификой разработки и внедрения технических и социальных инноваций в системе инновационной деятельности менеджмента организаций.

Целью исследования является разработка основ концепции социального управления инновациями в организациях на основе социологического исследования моделей управления нововведениями в производственной среде.

В соответствии с целью диссертационного исследования были определены следующие исследовательские задачи:

1. Проанализировать взгляды и подходы российских и зарубежных авторов, связанные с понятием «инновационный конфликт», в специальной литературе.

2. Определить факторы, причины и функции инновационных конфликтов в организации.

3. Выявить специфику инновационного конфликта как социального и социально-психологического процесса в организации.

4. Рассмотреть специфику управления инновационными конфликтами с позиции социальных технологий их профилактики, регулирования и разрешения.

5. Исследовать методы регулирования противодействия персонала организации внедрению нововведений.

6. Разработать практические рекомендации, обеспечивающие ослабление и преодоление сопротивления персонала реализации инноваций.

Теоретические и методологические основы исследования.

Основу диссертационного исследования составляют общенаучные концептуальные подходы к исследованию управления организациями и инновационными процессами, теоретические положения инновационного менеджмента. Область исследования организационной инноватики лежит в поле взаимодействия как социологии управления, так и социологии и экономики труда, теории управления персоналом, социальной психологии и многих других дисциплин, что придало диссертационному исследованию междисциплинарный характер. Также для анализа предмета исследования важное значение имели методологические принципы объективности, системности, учета взаимодействия внешних факторов и внутренней системы организации. В диссертации проанализированы труды социологов, экономистов, управленческих консультантов, психологов.

Эмпирическая основа диссертационного исследования.

При подготовке диссертации для вторичного анализа использованы материалы целого ряда социологических исследований, проведенных как российскими, так и зарубежными учеными.

Основные научные результаты, полученные автором, и их новизна состоят в следующем.

В данной работе обобщены общетеоретические разработки в области социологии управления инновационными конфликтами на предприятиях. В процессе реализации основной цели и связанных с нею научно-исследовательских задач в диссертации были получены следующие, имеющие научную новизну, результаты:

1. Рассмотрены теоретико-методологические основы инновационного конфликта в системе управления организацией. Под инновационным конфликтом нами понимается организационный конфликт, который возникает в результате противоречия между стабильной структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами и ценностями — с одной стороны, и происходящими в них изменениями — с другой стороны. Любой инновационный процесс неизбежно сопровождается возникновением таких противоречий, поскольку внедрение нововведений объективно связано с преодолением сопротивления технической, политической и культурной систем организации.

2. Выявлены факторы, причины и основные конструктивные и деструктивные функциональные последствия инновационных конфликтов для социальной организации предприятия. Анализ реально возможных результатов конфликтов показывает, что они играют важную роль в инновационном процессе. При умелом использовании конфликтных ситуаций и управлении ими в ходе внедрения различных новшеств возможно более эффективное и быстрое внедрение инноваций. Однако если менеджмент не владеет развитой способностью или приобретенным умением бесконфликтного управления нововведениями, это способствует не только замедлению инновационного процесса, но и кризисным явлениям в организации.

3. Раскрыты главные особенности инновационных межличностных конфликтов как динамичных противоречивых процессов, возникающих между сторонниками и противниками нововведения, сопровождающихся негативными чувствами по отношению друг к другу в процессе их внедрения. Определены основные группы причин этих конфликтов: объективные, организационно-управленческие, личностные, ситуативные. Исследование данного типа конфликтов позволило установить зависимость частоты возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, субъектов его создания и реализации.

4. Изучена специфика социального управления инновационными конфликтами посредством технологий профилактики, регулирования и разрешения. Управление инновационным конфликтом требует высокой профессиональной компетентности, глубоких специальных знаний, творческого мышления, значительного практического опыта руководства персоналом. Наряду с этим необходима уверенность рабочих и специалистов в компетентности руководства, доверие к нему. Инновационно настроенный руководитель должен также находить соответствующие новым условиям стиль и методы управления, способствовать развитию инициативы и творческой активности подчиненных. Однако уровень профессиональных и общих знаний и навыков недостаточно соответствует новым требованиям, что порождает торможение инновационного процесса и вызывает соответствующие конфликты.

5. Исследована проблема эффективного использования социальных технологий ослабления и преодоления конфликтного сопротивления персонала реализации нововведений.

6. Обоснованы практически ориентированные рекомендации, направленные на ослабление и преодоление противодействия работников осуществлению нововведений в на предприятиях и в организациях.

Научно-практическая значимость диссертационного исследования определяется тем обстоятельством, что в российской социологии управления оно является одной из немногих работ, посвященных анализу социальных аспектов управления инновационными конфликтами в организациях с учетом современной стадии рыночных реформ и уровня демократизации общества. Теоретические выводы и практические рекомендации вытекают из комплексного подхода к проблеме, благодаря чему они могут стать одним из компонентов национальной программы освоения инновационных ресурсов бизнес-среды российского общества. Фактический материал и результаты его теоретического изучения могут использоваться научными работниками, занимающимися проблемами социологии управления, организационной и инновационной конфликтологии, профессорско-преподавательским составом вузов, студентами в учебном процессе и научно-исследовательской работе.

Апробация диссертации.

Основные теоретические положения и выводы диссертации обсуждены на заседании кафедры «Социология, психология и педагогика» Московского государственного технологического университета «СТАНКИН» (2010 г.), в докладах автора на методических и аспирантских семинарах кафедры.

Материалы диссертационного исследования использованы в публикациях автора.

Результаты исследования отражены в 3-х научных работах диссертанта, две из которых опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертации.

Структура диссертации определяется общей концепцией, целью и задачами исследования. Диссертационное исследование состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, библиографического списка и приложения. Объем текста диссертации составляет 120 страниц компьютерного набора, включая список литературы на 8 страницах.

Заключение диссертации по теме «Социология управления», Сюй Цзиньли

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение современного инновационного процесса в России показывает, что для реализации нововведений на предприятиях необходимы определенные предпосылки. В условиях рыночной независимости предприятий возникает возможность реализации новых подходов различными способами.

Многие российские предприятия с целью выживания в рыночных отношениях создают специальные отделы маркетинга, службы экономической безопасности, информационно-аналитические центры, которые предназначены для обеспечения быстрой перестройки производства, структуры и функций организации в зависимости от изменения спроса. Однако нередко они создаются без достаточной научной основы, без творческого использования современной теории менеджмента организаций и социального управления. Поэтому структура российских коммерческих организаций во" многом копирует схемы западных фирм и компаний, а непродуманные новшества быстро внедряются, что приводит ко многим отрицательным последствиям.

Цель инновационной деятельности организации заключается в создании долговременных конкурентных преимуществ, а одним из главных средств выступает инновационная стратегия. В этом плане инновационная деятельность - это способность руководства предприятия и его персонала к постоянному поиску все более эффективных способов решения возникающих производственных, социальных и организационных проблем и получение результатов в виде реализованных изменений.

По отношению к управлению инновациями мы выделяем два основных типа руководителей.

Традиционные» руководители пользуются типовыми приемами управления,. выработанными в ходе накопления практического опыта. Социологические исследования показывают, что руководители многих крупных компаний низко оценивают качество подготовки менеджеров в российских вузах, предпочитая им людей с практическим опытом работы в бизнесе.

Обучающиеся» руководители и предприниматели, инновационные лидеры, создают специальные структуры в форме отделов, профессионально занимающихся поиском и реализацией новых перспективных идей. Они поддерживают сотрудничество этих отделов с менеджерами по управлению персоналом, социологами и психологами. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, принято поощрять инициативу работников. И лишь за счет этого фактора уровень конфликтности по поводу инноваций, внедряемых в организации, заметно ниже, чем там, где полезная для производства активность персонала подавляется или отсутствует.

В процессе внедрения управленческих инноваций возникают межгрупповые разногласия и конфликты, являющиеся предметом диссертационного исследования.

Инновационный конфликт определяется с учетом нескольких ведущих параметров - несовместимости целей, различий в восприятии значения планируемых изменений, расхождения интересов менеджмента и исполнителей и дефицита организационных ресурсов. Практика руководства предприятиями свидетельствует о том, что первые три фактора можно устранить, опираясь на внедрение общих корпоративных ценностей, продуманную систему трудовой мотивации, формирование команд.

Для ликвидации или снижения вероятности конфликтных ситуаций руководство фирм должно стремиться создавать из трудовых коллективов командные структуры. Что касается решения инновационных задач, то речь идет об инновационных командах, образованных из специалистов в виде временного творческого коллектива. В работе подробно рассмотрены вопросы, связанные с совершенствованием их деятельности.

Одним из перспективных способов профилактики инновационных конфликтов выступает формирование корпоративной культуры, которая способствует ускорению социальной и профессиональной адаптации членов, соблюдению традиций и норм поведения в организации.

Даже очень перспективные нововведения не гарантируют предприятиям-новаторам успех на рынке. Для того чтобы получить ожидаемую прибыль от своей инновационной деятельности, фирме необходимо отвечать определенным требованиям, причем обязательным условием являются соответствующие характеристики предпринимателей. Значительную роль для успеха в бизнесе имеет возраст создателей компании (в среднем 30-35 лет) и их личностные качества: высокая работоспособность, общительность, целеустремленность, компетентность. При ограниченности материально-технических и финансовых ресурсов значительную роль в успехе инновационных предприятий играет качество управления организацией. Именно малые инновационные предприятия являются в России наиболее эффективными, так как их работа не ограничена множеством строго обязательных правил и требований, что обеспечивает скорость и гибкость в принятии нестандартных управленческих решений.

Одним из важных источников снижения предпринимательского риска при внедрении нововведений является подбор персонала. Чем больше людей в фирме, тем больше риск от принятого каждым из них решения. Поэтому хозяйственным руководителям следует постоянно уделять внимание кадровым вопросам, а штат сотрудников должен формироваться по признакам компетентности и мотивации к работе. Известно, что почти 50% ошибок при реализации инновационных проектов возникают из-за низкой квалификации, небрежности и невнимательности исполнителей.

Практика показывает, что менеджеры среднего звена первыми обнаруживают проблемные ситуации, однако, боясь наказаний, не доводят до высшего руководства эти факты. Последние слишком поздно начинают принимать необходимые меры, а глава и собственник предприятия узнают о серьезной проблеме последними. С тем, чтобы избежать таких ситуаций, необходимо отслеживать мнения исполнительского персонала о намечаемых нововведениях. Для выживания и развития предприятий в рыночной экономике высшее руководство обязано знать «плохие новости», не избегать конфликтных ситуаций, которые дают хороший шанс научить персонал анализу сложных ситуаций и поиску лучшего варианта действий.

Итак, для успешной деятельности предприятий большое значение имеет инновационный настрой менеджеров всех звеньев управления, нейтрализация сопротивления персонала инновациям, стимулирование различных инициатив работников.

Каждый член организации должен иметь возможность для проявления производственной инициативы, а задача руководителей - расширять участие персонала в принятии инновационных управленческих решений.

Изучив и проанализировав понятие «инновационный конфликт», мы считаем, что следует подходить к нему как к сложному социальному процессу, включенному в организационные изменения и нововведения. При внедрении технических и социальных инноваций возникают конфликты, конфликты и инновации тесно связаны друг с другом. Мы рассмотрели логическую цепочку взаимосвязи «инновация - конфликт».

Каждый этап инновационного процесса отличается определенными особенностями в деятельности персонала и требует различных форм организации труда его участников.

Мы показали, что на начальном этапе главную роль играют первые руководители, инициативы и принятые ими решения на предприятия. Поэтому наиболее важен личный вклад руководителей в обновление структуры и функций организации. В эту стадию инновации включено ограниченное число лиц, представляющие команду единомышленников, делающих выбор нововведения.

На проектной стадии руководителем становится главный специалист с соответствующими полномочиями. Эта стадия связана с «привязкой» инновации к условиям организации, в этот период наибольшее значение приобретает профессионализм проектировщиков, а значительная часть затрат на нововведения связана с проектной деятельностью. Иногда это обстоятельство становится решающим фактором для отказа персонала от нововведения вообще.

На стадии внедрения усиливается необходимость в организаторе процесса на конкретном рабочем месте, ибо в его задачи входят вопросы подбора персонала, техники, снабжения и т.п. Но после того как согласованы действия основных участников инновационного процесса, управление переходит к узким специалистам, а бывший организатор становится руководителем более крупного подразделения.

Многие эксперты указывают на творческий характер подготовительного этапа инновации, поскольку в этот период мобилизуется новаторский потенциал персонала предприятия, и работники получают возможность для реализации соответствующих способностей. Поэтому этот период расценивается как наиболее творческий.

На этапе распространения инновации выделяются другие особенности процесса труда и его организации. В частности, в ходе подбора персонала для внедрения новшества возникают проблемы специализации персонала. Существует два пути формирования профессионального состава - подбор «универсалов», то есть работников, совмещающих несколько профессий, или создание специализированных команд. На практике использование того или иного способа подбора персонала, в том числе для решения инновационных задач, зависит от тех средств, которыми располагает организация, а также от его кадровой стратегии. Часть персонала, работающая как команда специалистов, особенно необходима в ситуации поиска идей на стадии проектирования и на конечной стадии инновационного процесса. Так как работа командой особенно эффективна для решения творческих задач, то в периоды приостановки или затягивания инновационного процесса команда может распасться. Благоприятной для выживания команды является инновационная стратегия предприятия, когда постоянно ставятся новые задачи.

Внедрение инноваций в организациях, как правило, сопровождается повышением уровня конфликтности в трудовых коллективах. Наряду с этим ошибочно было бы избегать их любой ценой, поскольку сами конфликтные отношения есть результат развития объективных противоречий, возникающих в процессе реализации нововведений.

Современные исследования инновационного процесса и факторов, препятствующих ему, невозможны без творческого вклада различных социальных наук, в том числе социологии. Речь идет как о разработке социологических теорий, определяющих перспективу исследования инновации, так и о практических выводах, вытекающих из проведенных на их основе конкретных социологических исследований.

В настоящее время большинство исследований инновационных процессов, как в России, так и за рубежом, сосредоточено на углублении знаний о структуре, свойствах и характеристиках инновационных процессов, разработке новых классификаций типов инновации, изучении проблемы сопротивления изменениям и разработке инструментов для оперативного вмешательства в структуру и функции действующих организаций с целью повышения эффективности их целей.

В данной области для отечественных социальных наук складывается благоприятная ситуация, поскольку предприятия России стремятся к расширению своего влияния на рынке. Для этого они формируют спрос на консультационные услуги в сфере организационного развития, а успешная реализация потенциала современных социальных наук может способствовать повышению престижа и практической ценности российской социологии. В процессе внедрения нововведений роль социологов может резко усилиться в вопросах диагностики многих областей инновации: риска социальных издержек нововведений; создания в структуре организации подразделений, связанных с разнообразными проектными работами; подготовки персонала организации к внедрению нововведений, прежде всего посредством тренинга сторонников новаций, направленного на развитие способности убеждать, умения правильно обращаться с новшеством и т.д.

Конфликтность социальных отношений и процессов является естественным свойством организационных систем, но в инновационный период деятельности предприятия она обостряется, так как появляется возможность возникновения негативных непредвиденных последствий внедрения новшеств. Кроме того, социальные инновации становятся объектом ожесточенного сопротивления, так как работникам требуется время, чтобы оценить будущие выгоды.

Сила сопротивления внедряемым нововведениям зависит от степени разрушения сложившихся традиций, привычек и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы властным полномочиям менеджмента; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление конкретным инновациям усиливается, если они не обоснованы и не объяснены персоналу, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на работников, особенно с учетом имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволяющая долгое время ничего не менять, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное противодействие инновациям выражается в сокрытии или игнорировании информации, управленческих решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничении деятельности инициаторов, конфликтах, направленных на раскол в коллективе. Активное сопротивление внедряемым нововведениям может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда; лишения льгот. К организационным причинам можно отнести нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в пользу одних социальных групп и личностей и подрывает интересы других групп и сотрудников.

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инертностью, страхом нового. На опасности и угрозы работники, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития инновационных процессов становятся все более агрессивными. В процессе нововведений неизбежно возникают угрозы должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление работника может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, следует учитывать группу социально-политических причин сопротивления внедрению инноваций. Здесь можно назвать: отсутствие у работников понимания необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязыванием, внезапностью); недоверие к инициаторам нововведений; стремление сохранить прежние порядки; уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

• создание благоприятных условий для инноваций в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкого информирования членов организации о предстоящих нововведениях;

• выявление групп, которые наиболее вероятно окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

• вовлечение работников в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация противников;

• создание особой системы стимулирования участников внедрения новшеств, которые прежде всего заинтересованы в организационных инновациях с целью извлечения личной пользы;

• привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки нововведений руководителями предприятия и большинством персонала;

• проведение, при необходимости, переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лидерами для привлечения их на свою сторону, предоставление им гарантий безопасности.

Хотелось бы также отметить ключевые моменты, которые следует учитывать высшему руководству организаций при осуществлении нововведений силами своих инновационных команд. Это - максимальное предоставление персоналу информации о планируемых инновациях. Менеджменту нужно как можно раньше информировать своих сотрудников о причинах, вызвавших необходимость организационных нововведений и определить цели, которые будут достигнуты, и полезность полученных результатов не только для менеджмента, но и для специалистов и рядовых работников. При этом инициаторам инновационных проектов необходимо проводить подготовительную работу с целью расширения групп сознательных сторонников планов руководства. Чем большее' число работников будет добровольно принимать конкретное активное участие в инновационном процессе, тем меньшими негативными последствиями он закончится. Обязанность организаторов реализации инновационных задач заключается также в том, чтобы оказывать психологическую поддержку сотрудникам-новаторам, разработать программу преодоления сопротивления консерваторов - и прежде всего программу дополнительного обучения, -доказывать личные выгоды для каждого сотрудника, вытекающие из осуществленных инноваций.

Список литературы диссертационного исследования кандидат социологических наук Сюй Цзиньли, 2010 год

1. Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. М., 1989.

2. Анцупов А .Я., Шипилов А.И. Конфликтология. 3 изд-е. - СПб.,2007.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. / Пер. с англ. М., 2002.

4. Бертон Дж. Конфликт и коммуникация. / Социально-гуманитарные знания. №2. - 1999. - С. 214-228.

5. Бизюков П., Бизюкова В. Особенности деятельности работников на различных этапах инновационного процесса / Инновации в постсоветской промышленности. Часть 2. - М., 2001. - С. 287-299.

6. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. / Пер. с англ. -М.,1995.

7. Большаков Ю.М. Конфликтология организаций. М.,*2002. '

8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск,1989.

9. Бурканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления / Проблемы теории и практики управления. №4. - 2003. - С. 112-117.

10. Водачек JL, Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. / Пер. со словац. М., 1989.

11. Волгин Н.А. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., 1992.

12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. / Пер.с англ. М: Дело, 1991. - 320 с.

13. Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации. Исследование на тему «Что должны перестать делать менеджеры» / Управление персоналом. №19.2008.

14. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2000.

15. Гудакова Ж.И. Управление организацией: согласование интересов и социальный конфликт: Дисс. канд социолог, наук. Новочеркасск, 1999. -157 с.

16. Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации. / Пер. с англ. -М., 2000.

17. Гурков И.Б. Организационные конфликты: познание и управление / Проблемы организационно-экономического механизма функции-онирования предприятий. М., 1990.

18. Гуськова Н., Донова И. Кадровое обеспечение инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. / Под ред. В. Кабалиной. М., 2001.

19. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я. Технологии сотрудничества и противоборства. Москва-Белгород, 1993.

20. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. / Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме», 2003.

21. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 285 с.

22. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. М., 1996.

23. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976 - 328 с.

24. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Как вести себя в конфликтных ситуациях // Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992.

25. Зайцев А.К. Социальный конфликт. М.: Academia, 2000.

26. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 1996.

27. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. / Пер. с нем.- М.,1990.

28. Иванова Е.Н. (Санкт-Петербург). Типология интересов как инструмент разрешения конфликтов / Конфликтология №3. - 2009. - С. 168-180.

29. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -М., 1993.

30. Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В. Кабалиной. — М., 2001. Часть 2. Раздел 2. Управление инновационным процессом.

31. Инновации в российском профсоюзном движении: практика и проблемы. -М.: Издат. дом «АТИСО», 2010.

32. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988.

33. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М. 1998.

34. Калашников Д. Конфликты в организации / Управление персоналом. — №7. 1997.

35. Калашникова JT.M. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Служба кадров.- №10. 2002. - С. 9-13.

36. Кан М.Ч. Разрешение и регулирование социальных конфликтов: Дисс. канд. социол. наук. М., 2002. - 212 с.

37. Карлофф Б., Содберг С. Вызов лидеров. / Пер. со швед. М., 1996.

38. Келле В.Ж. Инновационная система России: формирование и функционирование. / Системный анализ актуальных проблем эко-номики. / Под ред. Завельского М.Г. М., 2004.

39. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М., 1997.

40. Козер Л. Функции социального конфликта. М., 2002.

41. Конфликты в организациях: возникновение, предотвращение, разрешение: Учеб. пособие для студ. М., 2001. - 159 с.

42. Конфликты в современной России.// Под ред. Степанова Е.И. М.,

43. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Практическое руководство по конфликтологии для предпринимателей. / Пер. с англ. М., 1992

44. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М,1999.

45. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы: Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997.

46. Кричевский P.JI. Если вы руководитель. М., 1996.

47. Кукушкин Н.П., Шуклин С.А. Мониторинг социальной напряженности в организации как инструмент управления персоналом / Справочник по управлению персоналом №10. - 2002.

48. Кулик М.А. Применение социологического исследования для предотвращения конфликтов / Справочник по управлению персоналом. №3. -2002.

49. Кулик М.А., Силин А.Н. Психологический климат: чего ждут от руководителя подчиненные? / Справочник по управлению персоналом. №5 -2003.

50. Ладанов Н.Д., Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. -М., 1998.

51. Лапин Н.И. Нововведения как фактор развития. М., 1987.

52. Лапин Н.И. Социальные аспекты нововведений в организациях. -М., 1998.

53. Лебедев А.П. Прогнозирование и профилактика межличностных производственных конфликтов условиях нововведений / Психологи-ческий журнал №6. - 1992.

54. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. / Пер. с англ. -СПб., 1997.

55. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. / Пер. с англ. М.: М-ИНФРА-М, 1996.

56. Мескон Х.М. и др. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., 1992.

57. Мешков А.А. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие // Под ред. Е.Б. Моргунова. М., 2001.

58. Мешков А.А. Модели сопротивления изменениям в современной социологии организаций: Дисс. канд. эконом, наук. — М., 1998.

59. Митрохин В.И. Сущность и критерии социальной напряженности. — М: РГАТИЗ, 2000.

60. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. -М., 1998.

61. Морита А. Сделано в Японии. / Пер. с англ. М., 1996.

62. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. / Пер. с англ. -М., 2000.

63. Орлов А.И. Инновационный менеджмент. М., 2003.

64. Орлова Н.В. Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса / Справочник по управлению персоналом. №10 -2003.

65. Перлаки И. Нововведения в организациях. / Пер. с англ. — М., 1980.

66. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1984. 424 с.

67. Планкет JL, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. / Пер. с англ. М., 1994.

68. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления / Кадры. №5. - 1997.

69. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб., 2001.

70. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

71. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и перспективы. М., 1989.

72. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. М.,2001.

73. Психология конфликта. Хрестоматия. / Под ред. Н.В. Гришиной. -СПб., 2009.

74. Психология работы с персоналом. — СПб., 2001.

75. Решетникова К.В. Конфликты и изменения в организационных ситемах: методологические и методические аспекты исследования: Дисс. канд. социолог, наук. — М., 1998.

76. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. Учеб. пособие. - М.: ГУ ВШЭ, 2009.

77. Розанова В. Управленческие конфликты и возможности их разрешения / Управление персоналом. №6. - 1997.

78. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М.: Маркет DC, 2006.

79. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. / Пер. с англ. М., 1995.

80. Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом.-№4.-2005.-С. 51-54.

81. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. / Пер.с венг.-М., 1990.

82. Сантолайнен Т. и др. Управление по результатам. / Пер. с фин. -М, 1993.

83. Сергейчук А.В. Социология управления: Учебник. СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. - 240 с.

84. Сухарева М.А. (Ярославль). Конфликты в организации: понятие, типы, последствия. / Конфликтология. №3. - 2009. - С. 102-106.

85. Титова Л.Г. (Ярославль). Культура сопротивления как способ разрешения конфликтов и укрепления социальности. / Конфлик-тология -№4.-2008.-С. 21-30.

86. Трейси М. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. / Пер. с англ.- М., 1992.

87. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. -№197-ФЗ.

88. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2002.

89. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под. ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества. - 2004. - 520 с.

90. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. М., 2000.

91. Уткин Э.А. Управление фирмой. М., 1996.

92. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 3-е изд-е. М.,2003.

93. Федорова И.О. Межгрупповые конфликты в организации. / Справочник по управлению персоналом. -№11.- 2002.

94. Халиков М.С. Экономическая социология: распределительные отношения. М.: Логос, 2008.

95. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. СПб., 2003.

96. Цандер А. Практика управления. / Пер. с англ. М., 1996.

97. Чалдини Р. Психология влияния. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

98. Шаленко В.Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление: Монография. М.: Academia, 2008. - 322 с.

99. Шредер Г. Руководить сообразно ситуации. / Пер. с нем. М., 1997. ЮО.Штомпка П. Социология социальных изменений. / Пер. с англ.1. М., 1996.

100. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. / Пер. с англ. -М.: Экономика, 1995.

101. Энкельман Н. Преуспевать с радостью. / Пер. с нем. М., 2000.

102. Яккока Л. Карьера менеджера. / Пер. с англ. — М., 2000.

103. Карта оценки работником удовлетворенности трудовой ситуацией.

104. Оцените, насколько вы удовлетворены Баллы Отметьте самые значительные для вас аспекты (не более шести) Аспекты, состояние которых за последний годулучшилось Ухудшилось