Формирование стратегии кадрового обеспечения предпринимательских структур тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Алексеева, Наталья Константиновна

• Алексеева, Наталья Константиновна
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Алексеева, Наталья Константиновна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. Анализ опыта функционирования конкурентоспособных предприятий на основе стратегии кадрового обеспечения.Ц

1.1. Формирование института менеджеров малых предпринимательских структур в России.1JL

1.2. Взаимодействие малых малых предпринимательских структур с рекрутинговыми и консалтинговыми агентствами

1.3. Основные проблемы организации конкурентоспособных малых предпринимательских структур.

ГЛАВА II. Кадровое обеспечение как фактор конкурентоспособности малых предпринимательских структур.

2.1. Конкурентоспособность малых предпринимательских структур и кадровое обеспечение.

2.2. Методика диагностики кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

2.3. Формирование стратегии развития кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

Глава III. Стратегия кадрового обеспечения конкурентоспособных малых предпринимательских структур.

3.1. Результаты апробации методики формирования стратегии кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

3.2. Реализация стратегии конкурентоспособности малых предпринимательских структур

3.3. Эффективность изменений при внедрении методики формирования стратегии кадрового обеспечения.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование стратегии кадрового обеспечения предпринимательских структур»

Актуальность темы исследования.

Конкурентоспособность - одно из важнейших условий эффективного функционирования и развития предпринимательских структур. В условиях постоянно возрастающей конкуренции, предпринимательские структуры вынуждены искать новые способы повышения конкурентоспособности, а именно, предвидение потребностей на рынке, внедрение новых технологий в производство, предложение дополнительного качества услуг, эффективную организацию внутренних процессов, овладение деталями удержания затрат под контролем и т.п. Особо остро стоит вопрос конкурентоспособности малых производственных структур, которые активно вытесняются крупными компаниями, имеющими больше ресурсов на развитие. В наши дни цены на товары достаточно стабильны, а конкурентная борьба строится в большей степени на повышении качества товаров и услуг, сервиса и обслуживания клиентов. Повысить качество сервиса и обслуживания клиентов можно как за счет усовершенствования бизнес-процессов в этой области, так и за счет развития кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

Для развития кадрового обеспечения на предприятии требуется выбор стратегии, методика ее внедрения и компетентные специалисты. Среди менеджеров малых предпринимательских структур немногие обладают достаточными знаниями и опытом для внедрения в практику технологий в области развития кадрового обеспечения. В настоящее время доля менеджеров малых предпринимательских структур, получивших образование или желающих его получить невелика даже при том, что число программ по обучению менеджеров в России увеличивается с каждым годом.

Со стороны коммерческих структур малые предприятия пока имеют слабую поддержку, поскольку рынок консультационных услуг для малых предприятий, по мнению специалистов, еще не сформировался. Предприятия, оказывающие консалтинговые услуги сами зачастую не обладают технологиями, в частности, пригодными для малых предпринимательских структур, не обладают достаточной компетентностью для их внедрения. С учетом того, малые предпринимательские структуры будут развиваться в России более интенсивно, то актуальность представленного диссертационного исследования представляется очевидной.

Целью диссертационного исследования является разработка методических предложений по формированию и росту конкурентоспособности малых предпринимательских структур на основе стратегии кадрового обеспечения.

В соответствии с названной целью исследование направлено на решение следующих задач:

- проанализировать состояние кадрового обеспечения российских малых предпринимательских структур как фактора их конкурентоспособности;

- выявить и провести анализ проблем взаимодействия малых предпринимательских структур с организациями, оказывающими услуги в области кадрового обеспечения;

- изучить опыт функционирования конкурентоспособного предпринимательства на основе стратегии кадрового обеспечения;

- разработать методические предложения по диагностике кадровой ситуации на малых предприятиях;

- обосновать методические предложения по формированию стратегии кадрового обеспечения малых предпринимательских структур;

- разработать механизм реализации стратегии кадрового обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур.

Предметом исследования является кадровое обеспечение конкурентоспособности малых предпринимательских структур.

Объектом исследования является процесс формирования кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

Теоретической и методической основой исследования послужили материалы по развитию малого предпринимательства в России, теоретические и практические положения отечественных и зарубежных исследований ученых по проблеме использования инновационных стратегий и методов с целью роста конкурентоспособности малых предпринимательских структур, таких как: Балабанов И.Т., Базаров Т.Ю., Гневко В.А., Друкер П., Спивак В.А., Поляков В.А., Кибанов А.Я., Коваленко Б.Б., Кудряшова Л.Д., Мескон М., Карпов В.В., Никифоров Г.С., Рохчин В.Е., Фатхутдинов Р.А., Шкатулла В.И., Шекшня С.В. и других авторов.

Структура и логика исследования подчинены решению поставленных задач. При решении конкретных задач использовались методы логического анализа с применением математических методов.

В качестве фактического материала использовались данные Росстата1, Ассоциации менеджеров, «ВКК - Национальный союз кадровиков»2, инструкции и распоряжения органов управления, статистические данные общественных организаций.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Алексеева, Наталья Константиновна

• Результаты работы персонала в последние месяцы средние, но выше, чем. до проведения обучения. Сотрудники, которым было рекомендовано обучение прошли его успешно. По результатам оценки работы сотрудников за период, начиная' с прошлой оценки, у некоторых работников были пересмотрены категории и должности, выданы рекомендации. Некоторые из работников были рекомендованы к постановке в резерв на выдвижение.

• Удалось снизить процент увольнений на испытательном сроке с 30 до 5% благодаря системе адаптации и обучения на испытательном сроке^ а также проведению более тщательного отбора кандидатов на вакансии, новым источникам привлечения кадров:

• Личная мотивация к работе возросла, но несущественно, т.к. все внутренние процессы в компании только пришли в соответствие за этот срок и стали окончательно понятными: для работников. Тем не менее,, система премирования положительно отразилась на результатах работы практически всех сотрудников, т.к. стала понятной и ориентирует на выполнение результата. •

Климат в коллективах стал располагающим к работе. С помощью тренингов была преодолена напряженность, работники лучше узнали друг друга, стали больше общаться.

Результаты апробации: Реализация этапа: подготовка - 2 дня (доработка критериев, доработка анкет, опросников, написание планов проведения; реализация зависит от количества работников — 1 неделя (150 человек); подведение итогов и сравнение результатов до 1 недели. о Внедрение нововведений оказало действие на результат работы. Сотрудники отмечали, что их работа стала более организованной. Результаты работы повысились за счет внедрения новых регламентов и процедур, а также за счет внедрения системы планирования и отчетности (в продажах произошел рост на 23% за счет упрощения процедур согласования и частичной автоматизации документооборота: ранее клиенты из-за длительного оформления сделки уходили к конкурентам, теперь повысилась скорость обслуживания клиентов и они перестали уходить. При этом сотрудники опосредованно участвующие в продажах стали быстрее готовить информацию, оформлять и согласовывать документы, что отразилось и на их темпе работы). Поскольку система стимулирования была внедрена почти сразу после первого этапа оценки, то можно говорить о первых результатах. Личная мотивация сотрудников также повысилась, поскольку стала понятна цель и способ ее достижения. Потребности большинства работников после внедренной по результатам первого этапа системы оплаты труда изменились на интерес к социальным благам (льготы, дополнительное медицинское страхование, обучение и т.д.). Это говорит о том, что внедренная система оплаты труда в целом удовлетворяет потребности работников. На наш взгляд, если сотрудникам указать на возможность достижения этих благ, то их мотивация возрастает, а, следовательно, растет эффективность их труда и финансовый результат работы предприятия в целом. При этом надо отметить, что результат повышения продаж связан не только с изменением регламентов и внедрения документооборота, а также связан и с повышением интереса сотрудников к продажам в связи с новой системой мотивации. в По адаптации нельзя делать однозначные выводы, поскольку внедрялась она не сразу и требует нескольких месяцев апробации. Но новые сотрудники, принимавшие участие в опросе отмечали, что работа для них доступна и понятна. в Конфликты, к сожалению, не все удалось разрешить. Вероятно, руководителям необходимо пройти специальную подготовку по этой тематике, либо принять более серьезные меры. о По результатам тестирования и анализу результатов работы, а также по суждениям коллег были созданы планы развития карьеры отдельных сотрудников, их развития^ и обучения. Одиннадцати сотрудникам были объявлены благодарности, выданы премии за достижения. Одному сотруднику было предложено вести свое новое направление. • По обучению были выявлены новые потребности, была оценена эффективность проведенного . обучения (повышение квалификации технических специалистов). Итогом обучения стали более высокие 1 результаты профессионального тестирования, использование новых технологий в работе. В результате была сформирована долгосрочная программа развития сотрудников (в т.ч. индивидуальные планы для отстающих и перспективных). Для отстающих сотрудников были поставлены задачи, были назначены наставники, поставлен срок в один месяц. Для успешных сотрудников в примерный план обучения были» поставлены программы по повышению компетентности в профессии (периодическое повышение квалификации за счет компании), а также по развитию управленческих способностей, если таковые выявлены (семинары в области менеджмента и т.п.). Произведена оценка персонала. Все сотрудники знают свои обязанности, понимают свою роль и ответственность в общем процессе работы предприятия. Выявлены наиболее и наименее успешные по результатам работы и профессионально-важным качествам сотрудники, сформированы примерные планы обучения.

Из этого можно заключить, что методики были сформированы верно и правильно адаптированы. В целом разработанная методика проявила себя эффективно. Она всесторонне оценивает ситуацию в компании, проста в обработке, оптимально тратит время. Имеет и ряд ограничений. Например, работникам необходимо отвлекаться от основной работы на несколько часов, но это ограничение было максимально учтено в разработке процедур. Данная технология пригодна для использования как на крупных, так и на малых предприятиях, поскольку является всесторонней, не занимает много времени и не требует высоких затрат.

4. КОРРЕКЦИЯ.

На данном этапе по результатам Оценки были внесены необходимые корректировки в планы реализации программ по развитию кадрового потенциала.

В целом был получен положительный результат при использовании разработанных в рамках данной работы методик и обозначенной кадровой стратегии и политики развития кадрового потенциала предприятия-клиента. Не все мероприятия удалось реализовать с ожидаемой эффективностью, но устранение обозначенных проблем возможно с помощью корректировки текущих мероприятий.

Подводя итог, нужно отметить, что не все проблемы озвучены, не все могут быть решены за короткое время (например, формирование единой корпоративной культуры и духа, сплочение команд и т.д.). Тем не менее, с основные задачи, которые были поставлены - решены.

3.2. Реализация стратегии конкурентоспособности малых предпринимательских структур

3.2.1. Компетентность руководителей консалтинговых предприятий. В результате сравнения трех консалтинговых предприятий, описанных в Главе П было выявлено, что на конкурентоспособность предприятий влияет не только наличие кадровой стратегии, но и компетентность руководителя в реализации данной стратегии.

Проблема образования в области менеджмента не раз поднималась как специалистами в области образования, так и теми, кто имеет или нуждается в подобном образовании. Страна нуждается в управленческих кадрах и ежедневно появляется множество различных программ, имеющих свои достоинства и недостатки. Образование в области менеджмента в России появилось относительно недавно, тем не менее, уже принесло определенные плоды. Сейчас получить такое образование можно в российском или западном варианте, на краткосрочных курсах и в качестве классического высшего образования. Профессиональный менеджмент имеет особое значение для России. Это объясняется теми тенденциями экономического развития, которые здесь существуют. Переход к рыночной экономике, проведение всех экономических реформ невозможны без профессионального менеджмента, который дает стратегическое видение проблем, учет фактора конкуренции и т.д. Развитие бизнеса в России также определяет потребность в профессиональном менеджменте. В России активно внедряются новые технологии, формируются новые подходы к управлению персоналом, а при росте конкуренции очень важно обеспечить малые предприятия квалифицированными кадрами. Безусловно, само появление образовательных программ в области менеджмента в целом сыграло роль в развитии бизнеса в России, но по результатам различных исследований пока не дает ожидаемого результата для каждого специалиста в отдельности.

Проведено немало исследований по поводу необходимости образования для руководящих работников предприятий. Тем не менее, многие руководящие работники не считают необходимым получение высшего образования в области менеджмента. Бизнес развивается относительно успешно, руководители интуитивно принимают решения, управляют предприятиями, и, как правило, убеждены, что дополнительное образование, по крайней мере, высшее, не даст ощутимого эффекта. Эти руководители, как правило, имеют негативный опыт обращения в сомнительные учебные центры, а свои навыки получили непосредственно в процессе работы и считают, что не откроют для себя ничего нового и полезного для практики управления предприятием. Иногда эти руководители, по мере карьерного роста, достигают той ступени, когда для дальнейшего развития организации приобретенных на собственном опыте знаний становится недостаточно, в работе появляются ошибки и экономические провалы. Тогда некоторые из них начинают признавать необходимость получения образования. Есть и другой тип руководителей, которые сознательно непрерывно обучаются и строят свою карьеру с помощью образования.

Не редкость, что те, кто желают получить образование в области менеджмента хотя бы в перспективе, часто не имеют возможности либо из-за отсутствия времени на обучение, либо по финансовым причинам.

Для уточнения информации по консалтинговым компаниям было проведено исследование, которое выявило уровень образования менеджеров, работающих в сфере малого консалтингового бизнеса и их отношение к необходимости его получения.

В первом случае нами был проведен анализ биографий более 200 менеджеров на предмет их образования (структурированное интервью). В результате было выявлено, что:

• высшее образование в области менеджмента имеют 75 % от общей численности; из имеющих образование в области менеджмента: 39% - имеют его в качестве первого высшего образования, 61% - в качестве второго, повышение квалификации проходило лишь 12%;

• среди имеющих высшее образование в области менеджмента, 39% получили его до того, как заняли руководящий пост в фирме;

• не имеющие образования в области менеджмента, но окончившие ряд курсов и семинаров составили 16% от общего числа проанкетированных менеджеров; в 9% от общего числа менеджеров вообще не проходили обучения в области менеджмента.

• повышают квалификацию в области экономики и менеджмента 19% от общего числа менеджеров.

• получили положительный результат, имеющий различное проявление (изменение статуса и должности, получение дополнительной прибыли фирмой и т.д.) в работе и карьере после получения профессионального образования около 64% менеджеров; 36% не отмечают существенных изменений в профессиональной деятельности и результатах деятельности фирмы.

На основании этих данных нельзя делать однозначные выводы, поскольку они требуют дополнительной проработки, но, анализируя результаты, можно сказать, что тенденция к получению профессионального образования руководящими работниками консалтинговых предприятий явно прослеживается.

Для того, чтобы прояснить обстоятельства получения образования менеджерами было проведено структурированное интервью. В опросе принимало участие более 100 менеджеров малых предприятий, обучавшихся по различным программам в области менеджмента.

На вопрос, для чего им необходимо получение образования в области менеджмента 48% ответили, что для структурирования существующих знаний и приобретения новых; 36% - для карьерного роста и возможности поиска более высокооплачиваемой работы; оставшиеся 16% по направлениям предприятий пошли на различные формы обучения и повышения квалификации.

При выборе образовательной программы были названы следующие критерии: цена, престиж, наличие рекомендаций, преподавательский состав, продолжительность программы, график обучения, наличие сочетания теоретического материала с практикой. Среди ограничений при выборе программы преимущественно были обозначены цена и график обучения.

Среди проходивших обучение по поводу его результатов мнения разделились. Те менеджеры, которые выбрали для обучения высшее образование в области менеджмента, отметили, что многие знания структурировались, они получили новые полезные знания и новый взгляд на проблемы управления. 33%, преимущественно обучавшиеся по программе базового высшего образования в области менеджмента, отмечали обратное и связывали это с низкой долей прикладных знаний в учебной программе. В процессе обучения ими было получено множество информации, которая больше дает к теории и недостаточно применима на практике, и поэтому они вынуждены прибегнуть к изучению еще и краткосрочных более практических курсов. Это говорит о слабой базовой теоретической подготовке и их недостаточном умении преобразовывать теорию в практику.

На вопрос, нужно ли образование в области менеджмента для успешной управленческой деятельности, практически все ответили положительно, а отмеченные минусы некоторых из программ обучения объяснили как неудачный выбор самой программы или структуры учебной программы (по структуре предметов и их удельному весу в общей учебной нагрузке).

На вопрос, каков результат получения образования в сфере менеджмента, и какие произошли изменения в работе, карьере были получены разные результаты. Почти 70% менеджеров, обучавшихся на долгосрочных программах, отмечают, что произошел качественный скачок в карьере, j получена новая более высокооплачиваемая работа, существенно изменился и расширился взгляд на менеджмент, получен большой объем информации, который ими использован в практике работы и дает пока хоть и невысокий результат, но, как они считают, в силу других внешних факторов. Некоторые из них отметили, что получили базовые знания, которые общим планом оказывают помощь в работе, но ощущают недостаток практических навыков, которые ожидали получить. На наш взгляд, такие структурные недостатки программ обучения имеют место в образовательной системе. По краткосрочным программам результаты были противоречивы. Среди не имеющих высшего образования в области менеджмента, но имеющих высшее образование, коло 40% отмечали, что учебный материал бесполезен, другие 60%, наоборот, что получили конкретные методики и инструменты, которые успешно применили на практике. Здесь в ответах сказывается их базовый уровень профессионального образования.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

Во-первых, существует бесчисленное множество различных программ подготовки менеджеров от престижных долгосрочных программ до отдельных курсов и семинаров, которые тоже пользуются спросом у руководящих работников предприятий. У каждой из программ отмечаются свои плюсы и минусы. Специалистам, которые только собираются получить образование, как подт верждает наше исследование, следует четко поставить цель и определить задачи, которые необходимо решить посредством обучения и подобрать соответствующую программу. В этом случае полученные знания могут действительно помочь менеджеру в его деятельности.

Во-вторых, при выборе программы необходимо сопоставлять основные критерии: цена, престиж, наличие рекомендаций, преподавательский состав, структура и продолжительность программ, график обучения, оптимальность сочетания теоретического материала с практикой. Ни для кого не секрет, что престижные программы требуют больших финансовых вложений, а на выходе могут принести определенный доход и помочь в карьере. Но, к сожалению, никто таких гарантий дать не сможет. Как правило, эти программы заимствованы у западных стран с российским переложением. Как показал опыт менеджеров простой перенос даже лучших образцов управления западных стран, использование зарубежного опыта крайне редко дает ожидаемый эффект и скорее применимо пока только для крупных российских компаний, внедряющих западные принципы управления.

Что же касается менеджеров консалтинговых компаний, то для них существует не так много программ, которые адаптированы под данный вид бизнеса в условиях рыночной экономики России, где в процессе обучения. Как правило, получив даже классическое высшее образование по менеджменту, менеджеры не могут в полной мере его применить, поскольку руководители малых предприятий занимаются одновременно широким спектром управленческих обязанностей и отвечают почти за все сферы управления предприятием (финансы, учет, маркетинг, производство, персонал и т.п.), совмещая их в фирме. Менеджеры в области консалтингового бизнеса должны дополнительно быть экспертами в своей области консалтинга, понимать специфику бизнеса предприятий-клиентов. Получить образование по каждому из этих направлений не представляется возможным и требует больших затрат времени и денег. Общее образование по менеджменту дает базу, но как показывает практика, не дает нужного эффекта от такого образования для малого предприятия. У консалтинговой компании как у малого предприятия нет финансовой возможности нанять специалистов по каждому направлению деятельности: управлению финансами, персоналом, маркетингом и т.п. Вследствие этого такие менеджеры нуждаются в более практических курсах, сочетающих все сферы управления предприятием, которые могут оказать реальную помощь в работе. А с точки зрения отраслевых знаний руководителям таких предприятий необходимо непрерывно вести повышение квалификации, чтобы иметь возможность продавать свои услуги - компетентность в управлении предприятием в различных сферах и отраслях.

Крупные предприятия все чаще в наши дни практикуют повышение квалификации своих руководящих работников: выделяют время в рабочем процессе на обучение, частично или полностью его оплачивают. Это отличный способ повысить качественный состав менеджмента на предприятии и персонала в целом, создать резерв кадров на выдвижение. Но, к сожалению, это могут себе позволить только крупные и успешные компании. Что же до остальных, то их руководители вынуждены много работать, чтобы держать компанию наплаву, пользуясь лишь накопленным житейским опытом. Особенно это касается малых предприятий, в частности, консалтинговых, где часто уровень доходов самих менеджеров и фирмы невысок. Малый бизнес играет высокую роль в развитии национальной экономики. Соответственно нужны определенные действия со стороны государства, которые позволят этой группе менеджеров повышать свой профессиональный уровень. С точки зрения затрат времени, важно провести исследование и сделать их доступными для действующих менеджеров.

В рамках данного исследования проводился также анализ требований, которые предъявляются работодателями к менеджерам малых предприятий. Результаты были получены следующие: явные различия обнаружены в требованиях к опыту работы менеджеров. На малых предприятиях большую роль играет специализация предприятия, на котором работал кандидат, знание определенного рынка продукции; опыта продаж; требования к руководящему опыту от 1 года. Для крупных предприятий имеет высокое значение опыт руководства большими предприятиями от 3-5 лет, успешной реализации дорогостоящих проектов и т.п., опыт работы предпочтителен в определенной отрасли и не обязательно по узкой специализации. • требования к образованию на малых предприятиях предъявляются в соответствии со специализацией предприятия, знания в области экономики и менеджмента являются желательными. На крупных предприятиях ситуация обратная: образование в области управления является обязательным, желательным является образование в области специализации предприятия. Безусловно, различия существуют не только в предъявляемых требованиях. Уровень оплаты труда менеджеров на крупных предприятиях в несколько раз выше. Стоимость работы менеджера на рынке труда в последние годы все больше зависит от уровня его квалификации. Получается, что ситуация в на рынке труда смещается к тому, что преимущественно на малых предприятиях работают низкоквалифицированные менеджеры, что негативно отражается на конкурентоспособности этих предприятий.

Для того, чтобы выявить ключевые требования к менеджерам консалтинговых компаний, которые обеспечивают их конкурентоспособность на рынке труда, было организовано исследование на базе рекрутингового агентства при выполнении заказа консалтинговой компании на поиск Директора консалтингового предприятия. Отбор производился с применением разработанной ранее, адаптированной и внедренной в рекрутинговом агентстве методике, основанной на технологии асессмент-центра. Данная методика позволяет дать всестороннюю оценку кандидату различными методами. В частности в используемую методику были включены следующие методы: анализ резюме, интервью, ситуативные методы, психологическое тестирование, метод суждения коллег. В соответствии с данной технологией заказчиком были выделены, а далее доработаны агентством критерии отбора кандидатов на должность Директора консалтингового предприятия. Обобщая, были выделены следующие требования: уровень квалификации (образование в области менеджмента, в предметной области) в опыт решения определенных управленческих задач (те задачи, которые предстоит решать при вступлении в должность) опыт руководства (опыт организации и координации деятельности подчиненных) наличие выраженных профессионально-важных качеств (набор личных качеств, связанных со способностями к руководству, ориентация на результат) знания в предметной области деятельности предприятия Используемые методики были адаптированы под выделенные требования к кандидатам и проведен отбор.

Результаты прохождения каждого этапа фиксировались для каждого кандидата и составлялся общий профессионально-личностный портрет. По результатам сравнения полных комплексных характеристик кандидатов работодателем принималось итоговое решение. Результаты:

Каждый из примененных методов показал различия между условно успешными и менее успешными кандидатами. Поскольку наиболее важным требованием заказчика являлась компетентность в области управления предприятием, а также в предметной области консалтинга (кадровый менеджмент), большое число соискателей вакансии было отсеяно на этапе анализа резюме. Специалистами были отобраны кандидаты, имеющие либо необходимый опыт работы, либо квалификацию, либо то и другое. На данном этапе было принято и проанализировано 187 резюме, из которых формально подходящих по основным требованиям было выделено 49. На этапе первичного интервью было отсеяно 29 кандидатов по обозначенным выше и другим критериям.

С оставшимися 20 кандидатами был проведен процедур: психологическое тестирование по тесту Кеттела 16-PF, повторное интервью с применением ситуативных методов. Данные методики оценивали различные стороны кандидатов, как, например, необходимые навыки, личные качества, знания в предметной области, опыт решения определенных задач и т.д. В итоге, было выделено 4 кандидата, которые по всем параметрам подходили на данную вакансию. Для поставленной цели данного исследования был проведен сравнительный анализ наиболее и наименее успешных кандидатов (см. приложения).

Данные отбора по различным методикам показывают следующие различия:

- по результатам психологического тестирования условно успешные кандидаты имеют более высокий социальный интеллект, эмоциональную устойчивость, способность быстро адаптироваться к новому, высокий самоконтроль, сдержанность;

- По ситуативным методам условно успешные проявили себя в умении планировать рабочее время, делегировать полномочия, планировать встречи, выделять приоритеты; осуществлять функции управления персоналом, организации коммуникаций;

Для оценки было выделено достаточно большое количество факторов, которые оценивались разными методами. Условно успешные кандидаты отличаются от остальных ярко выраженными управленческими знаниями и качествами. Тем не менее, явных различий между успешными и менее успешными кандидатами было выделено не много. Это может говорить о качественно проведенном отсеве по резюме и по первичному собеседованию.

Также, сравнительный анализ анкет (приложение ) показал, что наиболее успешные кандидаты как минимум обладают одним из требуемых образований (менеджмент или кадровый менеджмент) и повышают свою квалификацию в предметной области. Поскольку кадровый менеджмент является частью общего менеджмента, для данной вакансии достаточно иметь управленческое образование. Тем не менее, по мнению предприятия-заказчика, Директор предприятия должен также являться экспертом в предметной области, чтобы успешно вести переговоры, контролировать работу подчиненных, управлять стратегией предприятия, внедрять инновации. По данному критерию был выбран кандидат, обладающий этими качествами (№13).

В итоге данного исследования сделаны следующие выводы:

Во-первых, наиболее конкурентоспособными кандидатами на должность Директора консалтинговой компании являются: уровень квалификации н опыт решения определенных управленческих задач опыт руководства наличие выраженных профессионально-важных качеств знания в предметной области деятельности предприятия Во-вторых, решающее значение при выборе кандидата имеет компетентность в области управления предприятием и в предметной области.

Подводя итог молено сказать, что повышение компетентности менеджеров, развитие отраслевых направлений обучения в области менеджмента, тесное взаимодействие учебных заведений с потенциальными работодателями, привлечение менеджеров-практиков к преподавательской деятельности и обмену опытом, а также создание гибких условий оплаты обучения для малых предпринимателей даст возможность сделать новый шаг в развитии образования, менеджмента, малого предпринимательства.

3.2.2. Особенности взаимодействия малого предприятия с рекрутинговыми и консалтинговыми фирмами В настоящее время многие российские компании осуществляют меры, нацеленные на повышение эффективности своей работы, и, в конечном итоге, на развитие кадрового потенциала. Планируя подобные программы, часто используют услугу рекрутинговых и консалтинговых агентств по подбору и оценке имеющегося персонала высшего звена и кадрового потенциала предприятия в целом. В спектр услуг агентств обычно входит квалифицированная оценка кандидатов на вакансии, оценка персонала предприятия на предмет его профессиональной компетентности, потенциала его дальнейшего развития, а также рекомендации по формированию кадрового резерва компании и требуемому профессиональному обучению с целью максимального использования потенциала работников. Также, такие компании при желании могут формировать программы по кадровому аудиту, изучению рынка труда под заказ, выявлению проблем в управлении персоналом на предприятии и, при желании, разработке и внедрению нововведений (в частности, новой кадровой политики), которые направлены на преодоление сложившихся трудностей.

В условиях обостряющейся конкуренции многие передовые компании стремятся все больше использовать внешний опыт через введение в свою организационную структуру функции советников (консультантов). Таким образом, они могут использовать опыт, накопленный в других компаниях, секторах экономики и странах.

По данным «ВКК - Национальный союз кадровиков» в агентства по услуге поиска персонала постоянно обращается не более 27% от общего числа опрошенных работодателей. Эта статистика приводится без разделения на крупные и малые предприятия. Тем не менее, в настоящий момент услуги агентств практически недоступны для малых предприятий ввиду высокой стоимости.

Качество оказания услуг также является препятствием в сотрудничестве малых предприятий с агентствами. И здесь видно два аспекта проблемы:

Во-первых, качество оказания услуг агентствами ни как не контролируется, не лицензируется, требования к квалификации консультантов не предъявляются, не существует норм выполнения работ и использования методов и т.д. В итоге, руководители часто покупая услугу не знают за что они платят, не получают обещанного результата, больше не прибегают к таким услугам.

По результатам проведенного в рамках данной работы опроса среди менеджеров по персоналу, многие работодатели имеют негативный опыт работы с агентствами и стараются обходиться в решении кадровых вопросов своими силами. Часто это связано с невыполнением агентством принятых на себя обязательств, а в частности: в Агентство берет символическую предоплату в размере 10-20% от стоимости услуги на мелкие расходы для выполнения заказа, не информирует о ходе ведения работы и в итоге не выполняет обязательство, поскольку работодатель вынужден обратиться в другое агентство или справляется с задачей самостоятельно. ■ Гарантированная замена специалиста. Агентство, например, выполняет заказ по поиску специалиста, но он не проходит испытательный срок. При этом агентство по договору гарантирует произвести замену специалиста (т.е. произвести поиск еще одного специалиста бесплатно). Наиболее распространен вариант оплаты, когда работодатель производит ее по факту оказания услуги, т.е. при выходе подобранного специалиста на работу. В итоге, когда речь заходит о замене специалиста по предоставляемым агентством гарантиям, агентство уже материально не заинтересовано и выполняет заказ с меньшими усилиями и в больший срок, либо вообще не выполняет со ссылкой на то, что у них нет подходящих специалистов. В обоих случаях работодатель понес затраты от 10 до 100% от оговоренной суммы и не получил ожидаемый результат, потерял время. Учитывая вышеизложенное, фирмы-работодатели самостоятельно пытаются оградить себя от неудач и выбирают агентства уже по следующим показателям: 98% рекомендации коллег, 73% профессиональный опыт агентства (предоставляемая им информация о результатах предыдущих проектов, стаж на рынке кадровых услуг), 59% ценовой диапазон, 59% сроки выполнения заказа, 34% предлагаемые формы взаимодействия (возможность использования разнообразных средств связи, удобство месторасположения агентства, формы составления отчетности), 31% известность агентства (степень коммерческой и социальной активности, членство в профессиональных союзах и ассоциациях и пр.).

Во-вторых, агентства, которые отвечают качеству и привлекают к работе высококлассных специалистов чаще специализируются на консалтинговых услугах для крупных предприятий.

Больше всего нареканий в адрес специалистов службы персонала связано с непониманием ими механизма взаимодействия с агентством. Зачастую возникают проблемы в обмене информацией, формулировках задач.

Учитывая обозначенные выше проблемы взаимодействия малых предприятий с рекрутинговыми и консалтинговыми агентствами:

1. В отношении качества услуг со стороны Государства требуется контроль оказания таких услуг, введение норм. Это касается и других сфер консалтинга, но в области управления персоналом этот вопрос стоит особенно остро.

2. В отношении развития поддержки малого предпринимательства со стороны рекрутинговых и консалтинговых агентств учебным заведениям необходимо обеспечить подготовку специалистов-консультантов в области малого предпринимательства для рекрутинговых и консалтинговых предприятий. Такие специалисты сейчас воспитываются только внутри компаний. Необходимо создание специальных практических курсов на базе высшего образования и прохождением практики в зарекомендовавших себя агентствах с присвоением квалификации. Тогда большинство компаний сможет держать в штате квалифицированных специалистов.

3. В отношении борьбы с агентствами, которые обманывают работодателей, а также оказывают некачественные услуги провести исследование, создать информационный ресурс (например, в Интернете), где будет собираться и обрабатываться информация об агентствах, будут отражены отзывы работодателей (не анонимно, чтобы информация была проверяемой).

4. В отношении выбора агентства и проблемы взаимодействия с ним предприятия заказчика были проанализированы проблемы и возможные пути их преодоления и предлагаем выполнять следующие действия:

Проблема Действия

Выбор агентства 4 - агентство лучше выбирать по рекомендациям знакомых или партнеров, если от оказанной услуги действительно был достигнут положительный результат; - просмотреть в Интернете отзывы и рекомендации работодателей по работе с агентствами, ознакомиться с черными списками; - по результатам работы с агентством дополнять существующие отзывы свои опытом работы с конкретным агентством.

Заключение договора (агентство не выполняет обязательства и не возвращает предоплату; агентство не выполняет гарантий по замене кандидата и т.п.) До заключения договора проконсультироваться с юристом, договориться с агентством об изменении (уточнении) некоторых пунктов договора, и, в первую очередь: - на этапе первого сотрудничества не соглашаться на предоплату услуг - многие агентства работают без предоплаты; оговаривать условия предоставления замены кандидата, сроки; можно предложить оплату по этапам в первый раз сотрудничества, например, 50% по факту выхода кандидата на работу и 50% после прохождения испытательного срока - это дает возможность мотивировать агентство на качественный результата и получить вознаграждение за качественную услугу, а работодатель несет при этом меньшие потери; если агентство настроено реализовать все этапы сотрудничества качественно, то скорее всего оно согласится; как альтернатива: можно отказаться от пункта гарантий замены, но договориться о снижении цены; также в договоре можно оговорить сроки предоставления услуги, после чего договор расторгается, предоплата возвращается; предусмотреть неустойки, возвраты и т.д. Условия договора не должны быть односторонними, агентство на это может выставить свои требования. Важно добиться того, чтобы в договоре все было четко оговорено, работодатель будет защищен.

Агентство присылает кандидатов без проверки их реального опыта - заранее оговаривать процедуру проверки кандидатов (тестирование, методики, форма представления результатов тестов, проверка трудовой книжки, м паспортов, дипломов) - зафиксировать в договоре, как должны представляться кандидаты в компанию, какие документы будут сопровождать их представление (например, резюме с комментариями консультанта, включающее определенные пункты, копии основных документов)

Агентство представляет кандидатов, явно не соответствующих • Иметь четкие критерии для отбора кандидатов, профиль кандидата в Убедиться до начала работы, что консультант агентства понял составленный компанией профиль требованиям заказчика кандидата • Зафиксировать в письменном виде максимально подробно портрет идеального кандидата • Прежде чем приглашать представленного кандидата на интервью, проанализировать его резюме, устно обсудить с консультантом его кандидатуру ® Пригласить консультанта агентства на первое интервью с1 представленным кандидатом в компанию. По окончании интервью попросить консультанта дать оценку кандидату, сформулировать свое видение относительно кандидата. Дать обратную связь консультанту по результатам интервью. При необходимости скорректировать свое видение позиции • Если после всех шагов и обсуждений, Вы понимаете, что консультант не может понять и реализовать оговоренную задачу, стоит подумать о смене консультанта или агентства

Нарушение временных рамок сотрудничества f • Прописать в Договоре сроки рассмотрения резюме, проведения собеседований • Оговорить четкие критерии отбора, которые помогут сделать выбор при рассмотрении "резюме" и на дальнейшем этапе собеседований • Настаивать на выявлении причин того, почему агентство "тянет" с ответами и предложениями. Оценить реальную способность агентства справиться с заказом.

Агентство не дает обратную связь в полном • Включить в Договор пункт, регламентирующий взаимодействие в период поиска, сроки и формы промежуточной отчетности объеме, не отчитывается о проделанной промежуточной работе • Настаивать на четких и понятных формулировках при осуществлении обратной связи • Задавать вопросы для прояснения ситуации. Помочь агентству найти тот способ и формулировки в общении, которые для вас приемлемы и понятны • Договориться об определенном количестве кандидатов для показа (оно должно быть конечным, а не бесконечным) • Договор должен предусматривать оплату агентству после того, как оно представило 3-5 кандидатов -финалистов, соответствующих требованиям компании

Недостаточный уровень квалификации рекрутеров • При обращении в агентство запросите рекомендации компаний-клиентов • Постараться выявить мнение клиентов агентства об их опыте сотрудничества • Проанализировать сайт агентства в Интернете (структуру, список клиентов, уровень подачи профессионального материала, качество вакансий, обновляемость материалов и пр.) • Оценить содержательность и полноту предоставленных образцов юридических документов (Договора на оказание услуг, Технического задания, Акта приемки работ) Выявить наличие "авторского надзора" рекрутера в период испытательного срока кандидата

Оказание других услуг - если речь идет о других услугах (кадровый аудит, диагностика кадровой ситуации, консалтинг), то лучше оговорить в договоре сроки, методы выполнения работы, представление отчетов, основные блоки и этапы выполнения работ, отражаемые в отчетах, требования к качеству проведения работы, ожидаемый результат и т.п.

- для удобства контроля проводимых работ также лучше проводить поэтапную выплату вознаграждения

• агентству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на успехи, достигнутые в области развития малого предпринимательства, сформированные государственные программы поддержки, малое предпринимательство пока не достигло уровня, когда оно сможет оказывать существенное влияние на экономику страны. За развитием малого бизнеса будущее, поскольку малые предприятия быстро организуются, внедряют новые технологии, инновационные методы и т.д. Низкие темпы развития малого предпринимательства в последние годы связаны, в частности, с недостаточной сформированностью среды для их развития, а именно, недостаток квалифицированных специалистов по управлению малым бизнесом, несформированность рынка консультационных услуг для малых предпринимательских структур.

Крупные компании уже привлекают специалистов высокой квалификации и внедряют новые методы управления. Малые предприятия, как показывает опыт, пока не готовы к таким переменам ввиду малого числа квалифицированных специалистов по управлению предприятием в сфере малого бизнеса. Таким образом, уровень конкурентоспособности малых предпринимательских структур в отношении крупных организаций существенно ниже.

В рамках данной работы проведен анализ проблем развития рекрутингового и консалтингового бизнеса, внесены предложения по их преодолению, подчеркнута актуальность развития данного вида бизнеса по специализации малого предпринимательства.

Развитие рынка кадровых услуг в сфере малого предпринимательства возможно, если представители этого рынка будут использовать инновационные технологии в оказании услуг, а также применять инновационные методы для собственного развития.

В рамках данной работы рассмотрены проблемы внедрения инновационных методов в области управления предприятием, и, в частности, стратегии развития кадрового обеспечения малого предприятия и ее влияние на конкурентоспособность.

По результатам исследования опыта применения стратегии развития кадрового обеспечения на малых предприятиях, была разработана и апробирована пригодная к использованию на малых производственных предприятиях методика формирования стратегии кадрового обеспечения, основанная на применении инновационных методов, а также сопутствующая методика диагностики кадрового обеспечения на предприятии, которые могут быть использованы, как для внутренних целей рекрутинговых и консалтинговых агентств (приобретение конкурентного преимущества), так и для внешних (как технология работы с малыми предприятиями).

На основе изучения стратегий повышения конкурентоспособности малых предприятий получены следующие наиболее существенные научные результаты:

1. Проведено теоретическое обобщение опыта повышения конкурентоспособности малых предпринимательских структур на основе формирования стратегии кадрового обеспечения конкурентоспособности малых предприятий.

2. Вскрыты методические проблемы формирования стратегии кадрового обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур.

3. Внесены предложения по диагностике кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

4. Предложена методика формирования стратегии кадрового обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур и способы оценки ее эффективности.

5. Выявлены резервы и разработан механизм реализации методики формирования стратегии кадрового обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур.

Теоретическая значимость результатов исследования состоит в уточнении и дополнении методики формирования стратегии и организационно-экономического механизма роста потенциала малых предпринимательских структур, приводящей к конкурентоспособности.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что внедрение разработанных в диссертации методики и рекомендаций приводит к совершенствованию системы управления механизмом кадрового обеспечения малых предпринимательских структур.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Алексеева, Наталья Константиновна, 2008 год

1. Азоев ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М: Тип. "Новости", 2000.

2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе/ М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления. М: ЮНИТИ, 2005

4. Артемова JI.B. Инвестиции и инновации. Словарь-справочник от А до Я, 1998.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2000

6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000.

7. Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. М.: Ось, 1998.

8. Богатин Ю.В., Швандар В. А Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

9. Бойделл JI.T. Как улучшить управление организацией. М: Инфра-М, 1995

10. Ю.Бойетт Д.Г. Путеводитель по царству мудрости., М: Олимп-Бизнес, 2002

11. П.Бункина М.К., Семенов A.M., Семенов A.M. Макроэкономика, 2003.

12. Буханков М.И. Управление персоналом. -М: Инфра-М, 2005

13. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом. -СПб.: Питер, 2000

14. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. -М: Элит, 2000

15. Воробьев В.П. Стратегия и тактика инновационной деятельности / Под ред. заслуженного экономиста РФ, д.э.н., проф. Муравьева А.И.: Учебное пособие. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1999

16. Гальперин ВМ., Игнатьев СМ., Моргунов В Л Микроэкономика: в 2-х т. — Спб.: Экономическая школа, 1994.

17. Гневко В.А. Муниципальное управление: подготовка и повышение квалификации служащих. СПб: изд-во «Бизнес-Центр», 1999

18. Гневко В.А. Учебное заведение в условиях экономики переходного периода. Концепция развития образования., СПб: ИУиЭ, 2001

19. Гневко В.А., Ермаков C.JI и др. Малое предпринимательство: поиск путей развития/ учебное пособие И.: ИУИЭ СПб.,2002.

20. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М: МНИИПУ, 1998

21. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: учеб. пособие для студентов экон., спец. ВУЗов 2-е изд., перераб и доп. - М.: Высш. пж, 1989

22. Горшков В.В.Дретова Е.А. Инновационные риски. СПб,1996 г.

23. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1999.

24. Гунин В.Н., Барангеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Модульная программа для менеджеров Управление инновациями. Модуль 7 -М.:ИНФРА-М, 1999.-.

25. Десслер Г. Управление персоналом. -М: Бином, 2004

26. Джон Блек. Экономика толковый словарь / Под ред. И.М. Осадчая -М.:ИНФРА-М,2000.

27. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика., СПб: Питер, 1999

28. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. -М., 1992.

29. Друкер. П. Энциклопедия менеджмента, М: Вильяме, 2004

30. Журавлев П.В. и др. Персонал: словарь понятий и определений. М: Экзамен 2000

31. Журнал "Справочник кадровика", № 8, 2000 г.

32. Журнал «Бизнес и персонал» №10 (58), 2005 Серия «Бизнес Без Проблем» приложение к газете «Деловой Петербург»

33. Журнал «Справочник по управлению персоналом», №2 2002, №3 2005, №4 2002, №1 2002

34. Журнал «Стратегии», №6,2004

35. Журнал Человек и труд, №8/200637.3авлин П.Н. Васильев- А.В. Оценка эффективности инноваций: СПб:

36. Издательский дом "Бизнес- пресса", 1998г. 38.3айцевГ.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. СПб.: Изд-во «Северо-Запад», 1998

37. Иванова JI.H. Малое предпринимательство и занятость. М: Наука, 2004

38. Информационно-аналитический журнал «Бизнес-Предложения». Изд-во института предпринимательства и инвестиций №3 2001 г., №1 2002

39. Карганов С. А. Измерение эффективности инвестиции и нововведения. -СПб.; 1996.

40. Карпов А.В. Психология менеджмента. -М: Гардарики, 2005

41. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Под ред. дра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д.Шадрикова. М.: Юристъ,t1998

42. Кеннет Дж. Кук Малый бизнес: стратегическое планирование. И.: Довгань, 1998.

43. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -М: Инфра-М, 2005

44. Кирсанов К.А. Теория труда. М: Экзамен, 2003

45. Классики менеджмента: Энциклопедия/ Под ред. М. Уорнера, СПб и др.: Питер, 2001

46. Кокошин А.А. Стратегическое управление: теория, исторический опыт, сравнительный анализ, задачи для Российской Федерации. М: Роспэн, 2003

47. Корицкий Э.Б. Научный менеджмент. Российская история. СПб: Питер,1999

48. Крутик А.Б., Горенбургов М.Д. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации: Учеб. пособие. СПб.: «Изд. дом «Бизнес-пресса», 1998.

49. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. Л.: Лениздат, 1986

50. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в волшебных Странах: Учебник. М.: Логос, 2000

51. Ли Я. Карьера менеджера. М: Изд. «Довгань» ,1995

52. Лэнд П.Э. Менеджмент искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента, М.: Инфра-М, 1995

53. Лялина С.Ю. Управление рисками инновационной деятельности М., 1999.

54. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ изд 2-е, перераб. и доп. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002

55. Макаревич Л.М. 200 правил бизнеса. М.: Дело и Сервис, 2003.

56. Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ.- М.: Дело и сервис, 1999.

57. Маренков Н.Л. Управление персоналом организации. М: Трикста: Академический проект, 2005

58. Марков Г. Справочник руководителя, СПб: Альфа, 200061 .Маслов В.И. Стратегия управления персоналом в условиях эффективной организации культуры. М: Финпресс, 2004

59. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М: Финстатинформ, 2003

60. Матанцев А.Н. 600 способов продвижения торговой марки, 2003.

61. Материалы Форума Ассоциации менеджеров «Стратегическое управление в компаниях-лидерах» (22 октября 2003 г.)

62. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Т. Инновационное предпринимательство. М.: ИНФРА-М, 1997.

63. Межвузовский сборник научных трудов/ Академия управления и экономики. вып. 6. - СПб.: Астерион, 2006

64. МесконМ. Основы менеджмента., М: Дело, 1997

65. Микроэкономика. Теория конкуренции и конкурентных преимуществ. Учеб. пособие/Иванова Е.А., Быкова А.А. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1996

66. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М: Журнал «Управление персоналом», 2005

67. Никифоров Г.С. Надежность профессиональной деятельности. СПб: изд. СПб Университета, 1996

68. Никифоров Г.С. Психология профессиональной подготовки. СПб: изд. СПБГУ, 199372,Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала. М: Экзамен, 2004

69. Паркинсон С., Норткот Р. Искусство управления. М.: «Гранд Пресса», 1999

70. Персонал: как руководить организацией (менеджмент в малом бизнесе)/ перевод Вдовин К.В., БМ: Crown Great Britain, 1993

71. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности:/ Под. Ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь, 2001

72. Предпринимательство: Учебник для вузов. 3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

73. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Проф. Г.С. Никифорова -СПб: Изд-во С.-Петербургского университета, 2000

74. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1999

75. Росс М., Росс Т. Большие идеи для малого бизнеса М: агентство «Фаир», 1996

76. Российский статистический ежегодник, 2003

77. Саакян А.К., Зайцев Г.Г, Управление персоналом в организации (кадровая политика, мотивация, структура). СПб.: Питер: Питер Принт, 2002

78. Сирополис Н. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей / Пер. с англ. АНХ. - М.: Дело, 1997

79. Ситуационный анализ. Деловые ситуации и деловые игры для менеджмента. Учебное пособие. Глухов В.В., Кобышев А.Н., Козлов А.В. под ред. Проф. В.В. Глухова. СПБГТУ, Санкт-Петербург, 1998

80. Слезингер Г.Э. Социальная экономика, 2001.

81. Смирнов Э.А. Управленческие решения. -М.: ИНФРА-М, 2001

82. Спивак В.А Личность и предприятие: факторы успешности взаимодействия. СПб: Изд. Университета Экономики и Финансов, 1995

83. Спивак В.А Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия. СПб: Питер: Питер Принт, 2002

84. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб: Питер, 2001

85. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995

86. Стерлин А.Р., Тушин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука, 1990.

87. Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент. Казань, 1997.

88. Тезисы докладов межвузовской научно-практической конференции «Социальное управление: теория, практика, информационные технологии»/ Под. Ред. А.В.Кирилова. СПб.: Изд-во «Бизнес-центр», Институт управления и экономики, 1999

89. Тезисы межвузовской студенческой конференции «Социальные факторы успеха в молодежной среде: культура, здоровье, образование». СПб.: Изд-во «Бизнес-центр», Институт управления и экономики, 2001

90. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М: АНХ при правительстве РФ: Дело, 2003

91. Траут Д. «Траут о стратегии», СПб и др: Питер, 2004

92. Труд и занятость в России. И: Госкомстат России, 2001

93. Управление организацией: Энциклопедический слварь/ под ред. чл. кор. РАН, проф. А.Г. Поршнева., М: Инфра-М, 2001

94. Управление персоналом организации Кибанов А.Я, Баткаева В.П., М: Инфра-М, 1997

95. Управление фирмой на основе разработки стратегии ее развития Асаул А.Н., И.В. Денисова. СПб: Гуманистика МАМ, 2003

96. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия/ под ред. М. Пулла и др., СПб: Питер, 2002

97. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки Скрипник К.Д., Мокрянин М.Н., Воробей JI.B. и др., М: приор, 1999

98. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала Скрипник К.Д., Гергем А.Э., Кутасова Т.Л., М: Приор, 1999

99. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н. И. Инновационный менеджмент М.: АКАЛИКС, 1996. - 390Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент - 3-е изд. ПИТЕР,2002.

100. Уткин ЭА., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе., М: АКАЛИПС, 1996

101. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для ВУЗов. 3-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

102. Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» (30 декабря 2001 года № 197-ФЗ). 2-е изд., пересмотренное. СПб: ЦОТПБСП, 2002

103. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003

104. Ципкин Ю.А., Люшинов А.Н. Управление персоналом. М: Мир, 2004

105. Чернявская Е.И. Предпринимательство в инновационной сфере. В кн.: Экономическая устойчивость и инвестиционная активность хозяйственных систем. М.: Изд-во РАГС, 1996.

106. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М: типография «Новости», 2000

107. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

108. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: тейлоризма до японизации, СПб и др.: Питер, 2001

109. Шестаков А.В. Предпринимательская деятельность. М.:Дашков и Ко, 2000.

110. Шкатулла в.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М: Норама, 2003

111. Штайнхофф Д., Берджес Д. Основы управления малым бизнесом., М: Бином, 1997

112. Экономическая психология в системе рыночных отношений./Под ред. чл.корр. РАЕН, д.э.н., проф. РАН Потемкина В.К. Институт социально-экономических проблем. - СПб, 1993

113. Экономическая теория/ под. Ред. А.И. Добрынина, А.С. Тарасевича: Учебник для ВУЗов. СПб: Изд. СПБГУЭФ, Изд. «Питер Ком», 1999

114. Янковский К.Т. Мухарь И.А Организация инвестиционной и инновационной деятельности СПб. ПИТЕР, 2001.

115. Sparrow P. Globalizing human resource management: монография/ P. Sparrow, С. Brewster, H. Harris. -1st ed. -London;New York: Routledge, 2004.

116. XXI век: Проблемы подготовки маркетологов в России и за рубежом. Сборник материалов Международной конференции (28-30 сентября 1999 года)/ Пол. ред. акад. МАНВШ Багиева Г.Л., 1999

117. План по проведению диагностики кадровой ситуации на предприятии1.этап:

118. Цель оценить кадровый потенциал компании, подготовиться к переходу от стадии формирования предприятия к стадии развития, когда основной штат набран, но бизнес-процессы еще дорабатываются.1. Задачи:

119. Оценка потребности в обучении

120. Выявление проблем взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников

121. Формирование резерва кадров на выдвижение

122. Сбор информации для новой системы мотивации

123. Опрос по проблеме адаптации в компании

124. Диагностика социально-психологического климата8. Выявление иных проблем

125. Предполагаемые методики Оценки:

126. Анкетирование (Оценка «360-градусов»)

127. Отзыв сотрудника о своей работе и работе в компании(пожелания) -анкета с вопросами

128. Учебный материал на подготовку (по должности, целям и т.п.)

129. Тест Кеттела ( для оценки профессионально-важных качеств, в т.ч. свойственных для руководителей)

130. Тест по оценке потребностей методом попарных сравнений ( дает возможность получить информацию о степени удовлетворенности тех или иных потребностей в процессе работы)

131. Собеседование с членами комиссии (содержание: уточняющие вопросы по итогам анкетирований и по выданному на подготовку материалу)

132. Утверждение плана работы по организации и проведению аттестации

133. Разработка положения об оценке, подбор, доработка методик, планирование мероприятий, разработка способов фиксации результатов. Формирование графика оценки. Утверждение.

134. Проведение подготовительной беседы с руководителями подразделений по Оценке, Корпоративному кодексу, должностным инструкциям и положениям.

135. Подготовка к Оценке (1 неделя)

136. Выполнение задания работниками (анкеты, тесты 2 дня, инструкции положения и т.д. - 1 неделя)

137. Менеджер по персоналу обработка информации по тестам и анкетам с целью формирования дополнительных вопросов к собеседованию

138. Проведение Оценки руководителей. (1 день)

139. Оценка знания и понимания целей и задач Компании

140. Оценка понимания своих задач и т.д., обсуждение результатов анкетирования

141. Обсуждение сложностей в работе, внесение предложений по преодолению сложностей и повышению эффективности работы.

142. Проведение Оценки работников (4 дня)

143. Оценка знания целей и задач подразделения, отдела

144. Оценка понимания своих задач и т.д., обсуждение результатов анкетирования

145. Обсуждение сложностей в работе, внесение предложений по преодолению сложностей и повышению эффективности работы.5. Итоги: (1-2 недели)

146. Подведение итогов аттестации, анализ полученной информации, формирование рекомендаций и планов по разработке связанных с ними программ и мероприятий по работе с персоналом.

147. Ознакомление персонала с общими результатами, выдача индивидуальных рекомендаций и планов (особенно, сотрудникам с низкими результатами оценки).

148. Успешно прошедшие оценку работники (по части внедренных корпоративных регламентирующих документов) решением комиссии выдача допуска к работе. Остальным на пересдачу.

149. Распределение заданий, организация мероприятий.1. этап: строится по аналогичной программе спустя 6 месяцев

150. Цель оценить кадровый потенциал компании после разработки, внедренияновых программ и проведения комплекса работ с персоналом.1. Задачи:

151. Аттестация работников по результатам работы

152. Оценка потребности в обучении, оценка успешности реализованных программ по обучению

153. Выявление проблем взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников

154. Оценка успешности внедрения новой системы мотивации

155. Оценка новой системы адаптации в компании

156. Диагностика социально-психологического климата

157. Формирование резерва кадров на выдвижение9. Выявление иных проблем

158. Предполагаемые методики Оценки:

159. Оценка результатов деятельности за период работы (сравнение до и после первого этапа оценки)

160. Анкетирование (Оценка «360-градусов»)

161. Отзыв сотрудника о своей работе и работе в компании (какие произошли изменения, какие есть пожелания) анкета с вопросами

162. Учебный материал на подготовку (по должности, целям и т.п.)

163. Тест Кеттела ( для оценки профессионально-важных качеств, в т.ч. свойственных для руководителей)

164. Тест по оценке потребностей методом попарных сравнений ( дает возможность получить информацию о степени удовлетворенности тех или иных потребностей в процессе работы)

165. Краткое собеседование с членами комиссии (содержание: уточняющие вопросы по итогам анкетирований и по выданному на подготовку материалу)

166. Утверждение плана работы по организации и проведению аттестации

167. Разработка положения об аттестации, доработка методик, планирование мероприятий, разработка способов фиксации результатов. Формирование графика аттестации. Утверждение.

168. Проведение подготовительной беседы с руководителями подразделений по аттестации и оценке.

169. Подготовка к Оценке (1 неделя)

170. Выполнение задания работниками (анкеты, тесты 2 дня, инструкции положения и т.д. - 1 неделя)

171. Менеджер по персоналу обработка информации по тестам и анкетам с целью формирования дополнительных вопросов к собеседованию

172. Проведение Оценки руководителей. (1 день)

173. Оценка знания и понимания целей и задач Компании

174. Оценка понимания своих задач и т.д., обсуждение результатов анкетирования

175. Обсуждение сложностей в работе, внесение предложений по преодолению сложностей и повышению эффективности работы.

176. Проведение Оценки работников (4 дня)

177. Оценка знания целей и задач подразделения, отдела

178. Оценка понимания своих задач и т.д., обсуждение результатов анкетирования

179. Обсуждение сложностей в работе, внесение предложений по преодолению сложностей и повышению эффективности работы.5. Итоги: 1-2 недели

180. Подведение итогов аттестации, анализ полученной информации, формирование рекомендаций и планов по разработке связанных с ними программ и мероприятий по работе с персоналом.

181. Ознакомление персонала с общими результатами, выдача индивидуальных рекомендаций и планов, принятие решений по результатам аттестации

182. Распределение заданий, организация мероприятий.