Бюджетирование на предприятии: современный опыт и перспективы тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.10, кандидат экономических наук Колосков, Андрей Анатольевич

• Колосков, Андрей Анатольевич
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Колосков, Андрей Анатольевич

Введение.

Глава 1. Сущность, цели и задачи финансового планирования на предприятии.

1.1. Роль и значение финансового планирования в эффективном управлении предприятием.

1.2. Методология финансового планирования на предприятии.

1.3. Бюджетирование - как инструмент финансового планирования.

Глава 2. Анализ существующей практики бюджетирования на предприятии.

2.1. Современные методики и организация бюджетирования на предприятии.

2.2. Основные виды бюджетов, их построение и взаимодействие.

2.3. Система бюджетов предприятия как основа управления финансами.

Глава 3. Совершенствование бюджетирования и повышение эффективности финансового планирования.

3.1. -Проблемы организации эффективного бюджетирования на предприятии.

3.2. Направления совершенствования методики бюджетирования на предприятии.

3.3. Оценка эффективности финансового планирования как следствие применения разработанной методики бюджетирования.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Бюджетирование на предприятии: современный опыт и перспективы»

Актуальность темы исследования

В условиях рыночных отношений одной из главных причин отсутствия роста эффективности деятельности является недостаточное использование на многих российских предприятиях механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

К подобному выводу постепенно приходит всё большее и большее число руководителей отечественных предприятий, которые инициируют создание систем внутрифирменного бюджетирования. Сегодня бюджетирование в российских компаниях явление уже не новое и редкое, однако, как правило, носящее сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия.

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.

Степень разработанности проблемы

Общим теоретическим и методологическим проблемам организации финансового планирования и бюджетирования деятельности предприятий посвящены работы российских и зарубежных учёных, включая М.И. Бухал-кова, Д.С. Молякова, Г.Б. Поляка, В.М. Родионову, М.В. Романовского, А. Апчёрча, Р. Брейли, К. Друри, Р.С. Каплана, С. Майерса, А. МакМина, Дж. Сигела, А. Файоля, Дж. Фостера, Д. Хана, Ч. Хорнгрена, Дж.К. Шима.

Вопросам традиционного финансового планирования посвящены исследования таких учёных, как И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, М.И. Бухалков, Д.С. Моляков, В.М. Родионова, М.В. Романовский. Детально изучаются проблемы, связанные с источниками и направлениями использования финансовых ресурсов предприятия, обеспечением их сбалансированности, но не затрагивается область, относящаяся к формированию финансовой структуры, выделению центров финансовой ответственности и бизнес-процессов, а, значит, и к управлению данными объектами для достижения стратегических целей деятельности предприятия.

Классическая система бюджетирования освещается в работах С.А. Агапцева, P.JT. Акоффа, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, A.M. Ковалёвой, О.Н. Лихачёвой, Ю.С. Масленченкова, Д. Хана, Дж. Хоупа, В.Е. Хруцкого, Дж.К. Шима, К.В. Щи-борща. Здесь, наоборот, разрабатывается структура центров финансовой ответственности, но детально не исследуются финансовые ресурсы. Другим недостатком является то, что система бюджетирования не имеет прямой и однозначной связи со стратегией развития предприятия, существует разрыв между оперативным и стратегическим управлением. Это происходит потому, что стратегические цели деятельности реализуются посредством бизнес-процессов, которые в рамках классического бюджетирования не рассматриваются.

Процессно-ориентированное бюджетирование исследуется Дж. Брим-соном, Дж. Антосом, И.Б. Немировским, И.А. Старожуковой. Также детально не рассматриваются финансовые ресурсы, но при этом бюджеты бизнес-процессов напрямую связаны со стратегическими целями деятельности. С другой стороны, отсутствуют центры финансовой ответственности, относящиеся к подразделениям предприятия, а значит, в тех случаях, когда в рамках одного подразделения частично выполняется несколько бизнес-процессов, его руководитель не несёт персональной ответственности за финансовые результаты.

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия, и её выполнению в процессе оперативной и текущей деятельности. Требует совершенствования понятийный аппарат, на основе которого данная система бюджетирования может быть сформирована.

В этой связи анализ теоретических и методических разработок российских и зарубежных авторов, а также накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования представляется своевременным, что обуславливает актуальность исследования.

Цель и задачи исследования

Цель работы заключается в решении научной задачи формирования системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- уточнить понятия финансового планирования и бюджетирования и их роль в стратегическом управлении предприятием;

- провести анализ основных методических подходов к осуществлению финансового планирования и бюджетирования;

- исследовать основные проблемы, возникающие при использовании системы бюджетирования на предприятии;

- разработать комбинированную стратегически-ориентированную методику бюджетирования на предприятии, используя возможности традиционного финансового планирования, а также классического и процессно-ориентированного бюджетирования;

- разработать предложения по внедрению комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования.

Объект исследования - система бюджетрования на предприятиях.

Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетирования.

Методологические и теоретические основы исследования

Методологической и теоретической основой диссертационной работы послужили положения и выводы, содержащиеся в трудах ведущих отечественных и зарубежных учёных и специалистов, учебных и методических пособиях, посвященных финансовому планированию и бюджетированию.

Многоплановость поставленных задач и системный подход к их решению определили применение в работе таких методов, как научная абстракция, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия. Комплексный подход к изучению финансового планирования и бюджетирования, а также внутренняя логика работы определяется поэтапным решением основных задач научного исследования.

Информационную базу диссертационного исследования составили действующие законы и постановления Правительства Российской Федерации, данные Федеральной службы государственной статистики, материалы научных конференций и семинаров, сведения о финансово-хозяйственной деятельности предприятий, публикации периодической печати, справочные и аналитические ресурсы сети Интернет, собственные расчёты и исследования автора.

Исследование выполнено в соответствии с п. 3.5. «Управление финансами корпораций: методология, теория; трансформация корпоративного контроля» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.10 - «Финансы, денежное обращение и кредит».

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретического представления о стратегически-ориентированном бюджетировании, и его методических особенностях.

В процессе исследования получены следующие научные результаты:

- в отличие от сложившегося в экономической литературе понятия бюджетирования, в работе оно определено как процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей, характеризующих стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период;

- разработана комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования, в которой применяются бюджеты центров финансовой ответственности, бизнес-процессов и проектов, а также итоговые бюджеты, связанные со стратегическими целями деятельности предприятия посредством системы сбалансированных показателей, определяется роль каждого бизнес-процесса в их достижении, итоговые бюджеты включают баланс доходов и расходов, характеризующий источники и направления использования финансовых ресурсов;

- в отличие от распространённых в экономической литературе показателей, используемых в системе бюджетирования, разработана трёхуровневая система финансовых показателей, включающая в себя финансовую часть системы сбалансированных показателей, и её детализацию по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам;

- разработан механизм внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования, в основу которого положено использование системы сбалансированных показателей, с дальнейшей детализацией её финансовой составляющей как по центрам финансовой ответственности, так по бизнес-процессам и проектам.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что основные идеи и выводы диссертации можно использовать для дальнейшего развития теории, методологии и методики бюджетирования на предприятиях. В частности, интерес представляет взгляд на бюджетирование как инструмент реализации стратегии, взаимосвязанный с системой сбалансированных показателей, а также соответствующая типологизация бюджетов, позволяющая реализовать такой подход.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации диссертационной работы ориентированы на широкое использование предприятиями в процессе внедрения, а также совершенствования ранее реализованной системы бюджетирования. Практическую значимость имеют следующие основные положения:

- комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджета-рования, жёстко связанная со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяющая определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении;

- трёхуровневая система финансовых показателей, позволяющая детализировать стратегические показатели деятельности предприятия по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам;

- механизм внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования, на основе используемой классической методики.

Комбинированная методика бюджетирования, является одним из инструментов для разработки стратегии развития предприятия, и её выполнения в процессе оперативной и текущей деятельности. Предложения по внедрению данной методики могут использоваться в процессе совершенствования системы бюджетирования на предприятиях.

Теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования могут быть использованы при разработке учебных курсов по дисциплинам: «Финансовый менеджмент», «Финансы предприятий», «Краткосрочная финансовая политика», «Долгосрочная финансовая политика», «Бюджетирование», в подготовке и переподготовке специалистов по финансовому менеджменту.

Апробация и внедрение результатов исследования

Основные результаты выполненного исследования нашли практическое применение в деятельности фармацевтических компаний ООО «Морон», ООО «Витим и К»- Аптечная сеть «Старый Лекарь» в процессе внедрения системы бюджетирования, что подтверждено соответствующими справками о внедрении.

Диссертация выполнена в рамках научно - исследовательских работ, проводимых Финансовой академией при Правительстве Российской Федерации в соответствии с Комплексной темой «Пути развития финансово — экономического сектора России».

Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на заседаниях кафедры «Финансовый менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академии при Правительстве Российской Федерации».

Публикации

Основные результаты исследования изложены в 5 научных работах общим объемом 2,3 п.л. (весь объём авторский), в том числе 1 статья (объём 0,5 п.л.) опубликована в издании, определённом ВАК.

Структура исследования Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, и приложений, содержит 184 страницы машинописного текста.

Заключение диссертации по теме «Финансы, денежное обращение и кредит», Колосков, Андрей Анатольевич

Заключение

Одной из важнейших проблем организации современных Российских предприятий является недостаточная ориентация на достижение стратегических целей деятельности, эффективное участие в этом каждого бизнес-процесса. Существенную роль в решении данного вопроса играют финансовое планирование и бюджетирование.

Правильное их применение предполагает использование точных и однозначно толкуемых определений. В процессе анализа подходов ведущих экономистов и практиков к определению финансового планирования и бюджетирования выявлено несколько точек зрения. Изучение взглядов различных учёных, а также анализ объектов финансового планирования и бюджетирования позволили сформулировать определения данных понятий, раскрывающие их сущность.

Финансовое планирование на предприятии - это процесс разработки системы финансовых планов, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении финансовых показателей, характеризующих стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период. Финансовые показатели являются объектом финансового планирования.

Связь финансового планирования со стратегическими целями деятельности предприятия осуществляется посредством системы сбалансированных показателей. Финансовые показатели являются важной составной частью обеих систем. В рамках финансового планирования производится описание и анализ целей деятельности с помощью детализированных финансовых показателей, оптимизация путей достижения с учётом используемых ресурсов, а также анализ финансового состояния предприятия в плановом периоде.

Поиск путей наиболее эффективного финансового планирования, и управления на предприятии привёл к появлению системы бюджетирования, одним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Обобщив различные подходы к определению бюджетирования, а, также связав их с понятием финансового планирования, предложено следующее определение. Бюджетирование- это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей. Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты являются объектом бюджетирования, который конкретизирует объект финансового планирования.

В научных исследованиях финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях представлено, в основном, как традиционное финансовое планирование, классическое бюджетирование по центрам финансовой ответственности, процессно-ориентированное бюджетирование.

Объектом традиционного финансового планирования являются финансовые ресурсы. Обоснование и согласование стратегических целей деятельности предприятия и путей их достижения производится при помощи сопоставления финансовых ресурсов и направлений их использования в рамках баланса доходов и расходов. Но центры финансовой ответственности и бизнес-процессы не выделяются, а значит финансовый план, отражая стратегию развития предприятия в целом, не детализирует её до конкретных бизнес-процессов, что снижает эффективность её реализации. Ответственность должностных лиц в структурных подразделениях предприятия не всегда может быть связана с показателями, содержащимися в финансовом плане - балансе доходов и расходов. Кроме того, их недостаточно для анализа финансового состояния. По нашему мнению, эти недостатки в основном связаны с тем, что в традиционном финансовом планировании не используется такой инструмент, как бюджетирование.

Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетированием. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния.

Но и в этом случае остаются проблемы связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за должностными лицами за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняется в рамках нескольких подразделений, и организационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.

Каждая из рассмотренных методик в отдельности не полностью соответствует цели, поставленной в рамках данного диссертационного исследования: разработать систему бюджетирования, жёстко связанную со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяющую определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении. Но вкупе они дополняют друг друга и могут максимально способствовать решению поставленной задачи. Следовательно, нужно объединить их положительные стороны, доработав систему классического бюджетирования по центрам ответственности, как наиболее распространённую в настоящее время на предприятиях России.

Для того, чтобы система бюджетирования была жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия и позволяла определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, необходимо при доработке классической методики бюджетирования использовать элементы процессно-ориентированной - бюджеты бизнес-процессов. Оптимизация формирования и использования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не использовать элементы методики традиционного финансового планирования, а именно, баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.

Для этого необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетирования, одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам финансовой ответственности, так по бизнес-процессам и проектам. Это позволит с одной стороны, определять влияние бизнес-процессов на достижение стратегических целей деятельности предприятия, а с другой стороны, будет закреплена ответственность конкретных должностных лиц за выполнение финансовых показателей подразделений. Бюджеты, отражающие тот или иной объект бюджетирования должны иметь соответствующие наименования. Таким образом, бюджетная структура, предложенная в диссертационном исследовании, состоит из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов и проектов, а также итоговых бюджетов.

Эти бюджеты имеют двухстороннюю связь. Так, если бизнес-процесс охватывает несколько центров финансовой ответственности, то он бюджети-руется по каждому, а затем объединяется в один бизнес-процесс. С другой стороны, если центр финансовой ответственности охватывает несколько бизнес-процессов, то происходит то же самое, только с точки зрения центра финансовой ответственности.

Во-вторых, в систему бюджетирования наряду с бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств, инвестиционным бюджетом и прогнозным бухгалтерским балансом требуется включить баланс доходов и расходов как итоговый бюджет, отражающий формирование и использование финансовых ресурсов предприятия. Итоговые бюджеты рассчитываются на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов, а если необходима дополнительная детализация по каким-либо направлениям деятельности, то используются бюджеты центров финансовой ответственности.

В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов необходимо осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых ресурсов, отражённых в балансе доходов и расходов. Это позволит повысить эффективность бизнес-процессов предприятия с точки зрения использования имеющихся финансовых ресурсов.

Данную объединённую методику, разработанную в диссертационном исследовании, по нашему мнению, можно назвать комбинированной стратегически-ориентированной методикой бюджетирования

Система финансовых показателей, предложенная в работе, состоит из показателей верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия. Они разрабатываются на основании финансовой части системы сбалансированных показателей и стандартных форм итоговых бюджетов. Показатели верхнего уровня детализируются по объектам бюджетирования при помощи аналогичных показателей, которые характеризуют каждый центр финансовой ответственности, бизнес-процесс и проект.

Таким образом, разработанная в диссертационном исследовании комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования и трёхуровневая система финансовых показателей позволяет сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, связанными с ней финансовыми ресурсами, финансовым состоянием предприятия, а затем углубиться в состав каждого показателя и детально разобраться во всех крупных бизнес-процессах.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии с использованием комбинированной стратегически-ориентированной методики, необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятельности, бизнес-процессов и разработки системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предприятии классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования. В-четвёртых, с точки зрения непосредственно организации бюджетного процесса, каких - либо принципиальных отличий от классического бюджетирования не предусматривается.

Предложен следующий алгоритм: 1) определение целей деятельности предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3) корректировка организационной структуры; 4) разработка системы сбалансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования; 7) корректировка плана счетов и методики учёта; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.

С помощью первых четырёх этапов обеспечивается связь бюджетов со стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями, отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными подразделениями. На этапе корректировки финансовой структуры, производится её пересмотр в соответствии с бизнес-процессами и проектами предприятия, а затем замена тех центров финансовой ответственности, которые совпадают с ними на центры процессной и проектной ответственности. Задачей корректировки бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования, является окончательное внедрение комбинированной методики бюджетирования на основе применяемой ранее - классической.

Бизнес-процессы и проекты характеризуют одноимённые бюджеты, формируются в конечном итоге по компании в целом, суммируя относящиеся к ним показатели головного предприятия и каждого филиала. Для эффективного управления деятельностью каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров финансовой ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов и проектов формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, баланса доходов и расходов. Последовательность формирования итоговых бюджетов на основе функциональных в целом сходна с классическим бюджетированием, только добавляется баланс доходов и расходов, и показатели детализируются как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессами и проектам.

Следующий этап - корректировка плана счетов и методики учёта, не имеет непосредственного отношения к организации бюджетирования, но необходим для учёта фактического исполнения бюджетов. План счетов должен обеспечить аналитику, соответствующую потребностям бюджетирования.

Бюджетный процесс, как правило, представляет собой составление, согласование, утверждение, исполнение, учёт и анализ исполнения бюджетов. Осуществляется под руководством бюджетного комитета, членами которого являются руководители центров финансовой, процессной и проектной ответственности, а председателем - Генеральный директор, как лицо, несущее ответственность за деятельность всего предприятия. Разработанные ранее финансовая и бюджетные структуры, методики бюджетирования и учёта, структура бюджетного процесса, используются для составления бюджетов предприятия.

Одиннадцатый этап - принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов является логическим завершением всего процесса бюджетирования на предприятии. Производится постоянно, по его результатам может либо корректироваться работа по исполнению бюджетов, либо инициироваться процесс пересмотра бюджетов, либо, в крайних случаях, корректироваться стратегические цели деятельности предприятия.

Обобщая можно сказать, что разработанная комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования соответствует цели, поставленной в данном научном исследовании. Система бюджетирования, внедрённая-па основе рассмотренного алгоритма, жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.

Эта методика была успешно реализована в крупных фармацевтических компаниях: ООО «Морон» и ООО «Витим и К» - Аптечная сеть «Старый Лекарь», и способствовала улучшению их финансового состояния, а также сокращению времени на принятие управленческих решений в области экономики и финансов. Она также может быть рекомендована к использованию на любых предприятиях, внедряющих процессный подход к финансовому планированию и управлению.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Колосков, Андрей Анатольевич, 2008 год

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 г. №145 ФЗ. Принят ГД ФС РФ 17.07.1998 г. В ред. от 24.07.2008 г. // Консультант^.

2. Налоговый кодекс Российской федерации (часть 2) от 05.08.2000 г. №117 ФЗ. Принят ГД ФС РФ 19.07.2000 г. В ред. от 16.03.2008 г. // Консультант+.

3. Положение по бухгалтерскому учёту «Доходы организации». ПБУ 9/99. Приказ Министерства Финансов РФ от 30.12.1999 г. №107н. В ред. 10.02.2008 г. // Консультант^.

4. Положение по бухгалтерскому учёту «Расходы организации». ПБУ 10/99. Приказ Министерства Финансов РФ от 30.12.1999 г. №107н. В ред. 10.02.2008 г. //Консультант+.

5. Приказ Министерства Финансов РФ от 22.06.2003 г. № 67н. «О формах бухгалтерской отчётности организаций». Указания о порядке составления и представления бухгалтерской отчётности. // Консультант+.

6. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118. Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций). Методические рекомендации. // Консультант+.

7. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» №39 -ФЗ от 25.02.99 г. // Консультант+.

8. Агапцев С.А. «Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия». М.: Высшая школа. 2002 г. -ЗОТс.

9. Акофф P.J1. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985 г.- 326 с.

10. Ю.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

11. КАньшин В.М. Бюджетирование в компании. М. Дело. 2005 г. 238 с.

12. Апчерч А. Управленческий учет: Принципы и практика: Пер. с англ. под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. — М.: Финансы и статистика, 2002.- 444 с.

13. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000. - 231 с.

14. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000 г. - 325 с.

15. Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы. СПб: Питер, 2002. - 192 с.

16. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. 528 с.

17. П.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2001. 234 с.

18. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004 г. - 1100 с.

19. Большаков С.В. Финансы предприятий. Теория и практика. М. Книжный мир. 2005 г. 617 с.

20. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие СПб.: изд-во СПб ГУ ЭФ, 1999. - 256 с.

21. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003 г.— 521 с.

22. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. -СПб.: Питер, 2004. 650 с.

23. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей. Перевод с английского. М. Альпина. 2005 г. 224 с.

24. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1997. 1120 с.

25. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно ориентированное бюджетирование. Перевод с английского. М. «Вершина». 2007 г. 330 с.

26. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. Инфра М. 2000 г.- 400 с.

27. Вавилов В.Я., Егорычева И.Н., и др. Финансы. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2003. - 243 с.

28. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001 .-800 с.

29. Волкова О.И. Экономика предприятия. М. Инфра М. 1999 г. -518 с.

30. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М. Финансы и статистика. 2005 г. 268 с.

31. Гольдшейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Учебное пособие для магистров направления 521500 «Менеджмент» (МВА) Таганрог, ТРТУ, 1999 г. 132 с.

32. Гончарук О.В. Управление финансами на предприятии. СПБ. Дмитрий Буланин. 2002 г. 264 с.

33. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии, Учебник М: Информ -издательский центр Филин, 1999. - 517 с.

34. Гринолл Э. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. М.: Издательство Финпресс», 1998 г. - 252 с. ""

35. Грязнова А.Г. Финансы. М.: Финансы и статистика, 2005. - 500 с.

36. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.-336 с.

37. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Аудит / ЮНИТИ, 1998. 79 с.

38. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИН-ФРА-М, 2001.-176 с.

39. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г-446 с.

40. Друри К. Управленческий и производственный учёт. 6-е издание. М.: ЮНИТИ, 2007 г. 1423 с.

41. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. М. «Дело», 2003 г. 430 с.

42. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов ГУУ. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 115 с.

43. Иванов И.В., Баранов В.В. Финансовый менеджмент: стоимостной подход. М. Альпина Бизнес Букс. 2008 г. 504 с.

44. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. Пособие. М. Новое знание, 2008 г. 668 с.

45. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к Действию / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.294 с.

46. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. 2 тома. М. «Результат и качество», 2005 г. 864 с.

47. Киселев М.В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: АиН, 2001. - 88 с.

48. Коваленко Н.П. Проектирование эффективной системы финансового планирования. Монография. М.: МШС, 2004. - 177 с.

49. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. М. Финансы и статистика. 2000 г. 756 с.

50. Ковалев В.В. Практикум по финансовому менеджменту. М.: Финансы и статистика, 2003. - 288 с.

51. Ковалёва A.M. Финансовый менеджмент. М.: Инфра - М, 2002 г. -344 с.

52. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. 3-е издание. М.: ИНФРА-М, 2001 -635 с.

53. Колчина Н.В. Финансы предприятий. М. Юнити. 2003 г. 446 с.

54. Коршунова Н.И., Плясунов B.C. Математика в экономике: М.: Издательство «Вита-Пресс», 1996.-255 с.

55. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М.: ИНФРА-М, 1996.-224с.

56. ЛапустаМ.Г. Справочник директора предприятия. М.: ИНФРА-М, 1997.704 с.

57. Леонтьев В.Е. Финансовые ресурсы организаций (предприятий). -СПб: Изд-во Спб ГУЭФ, 2001. 3 11 с.

58. Лихачёва О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. Москва. Вузовский учебник. 2007 г. 286 с.

59. Лихачёва О.Н. Финансовое планирование на предприятии. Москва. Проспект. 2005 г. 263 с.

60. МакМин Альберт Р. Анализ финансовой отчётности. М.: Финпресс, 1998 г.-424 с.

61. Мазур. И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000 г. -218 с.

62. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Практика бюджетирования на предприятиях России. М. Издательская группа «БДЦ пресс». 2004 г.- 391 с.

63. Мейтленд Ирин. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров. Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005 г. 680 с.

64. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М. Дело. 2000 г. - 813 с.

65. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2002 г. 198 с.

66. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия. Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. — 112 с.

67. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета пошаговое руководство. М. Диалектика. 2006 г. 512 с.

68. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003, - 328 с.

69. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 2-е изд., испр. и дополн. М.: Эдиториал УРСС, 2001.- 336 с.

70. Подшиваленко Г.П., Лахметкина Н.И., и др. «Инвестиции». М. Кнорус, 2004 г.-440 с.

71. Прохоров A.M., Гусев А.А., Кнунянц И.Л., Кузнецов М.И., Панов В.Г., Федосеев П.Н., Храпченко М.Б., и др. Советский энциклопедический словарь. М. «Советская энциклопедия». 1987 г. 1598 с.

72. Поляк Г.Б. Финансово-бюджетное планирование. М.: Вузовский учебник, 2007-544 с.

73. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004 518 с.

74. Поляк Г.Б. Финансы организаций (предприятий). М.: ЮНИТИ, 2007 -368 с.

75. Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. М.: Инфра - М, 2001 г. - 304 с.

76. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. М. ИНФРА М.2001 г.-478 с.

77. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. Учебник.-М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999. 784с.

78. Родионова В.М. Финансы. М.: Финансы и статистика, 1995 г. - 550 с.

79. Романовский М.В., Врублевская О.В., и др. Финансы. М.: Юрайт М,2002 г.-500 с.

80. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н., Барахов В.И., Абрамова Л.Ю., Галактионов СВ., Филимонова Л.Д. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000. - 352 с.

81. Семенов В.М. Экономика предприятия. Учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное / М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. - 360 с.

82. Сергеев Н.В. Экономика предприятия. Учебное пособие 2-е изд., пере-раб. и доп. М.: «Финансы и статистика», 2001. - 304с.

83. Соловьёва О.В. МСФО и ГААП: учёт и отчётность. М.: ИД ФБК -ПРЕСС, 2003 г.-323 с.

84. Спиркин А.Г. «Философия». М. Гардарики., 2001 г. 721 с.

85. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. -2-е изд. М.: Дело, 2001.-360 с.

86. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 556 с.

87. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Коллектив авторов; Под общей ред. А.Г.Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2002.1168 с.

88. Фостер Дж., Хорнгрен Ч. Управленческий учёт. 10-е изд. СПб.: Питер, 2007,- 1008 с.

89. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997 г. - 800 с.

90. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. М. Вершина. 2005 г. -254 с.

91. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. М. Финансы и статистика. 2008 г. 464 с.

92. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. 686 с.

93. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с англ., СПб Азбука, 2001 г. - 474 с.

94. Шохин Е.И., Серёгин Е.В., Гермогентова М.Н., Филатова Т.В., и др. Финансовый менеджмент. Москва ИД ФБК - Пресс, 2004 г. - 404 с.

95. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М. Дело и сервис. 2005 г. 588 с.

96. Austin Douglas V. Scampini Thomas J. Long-Term Strategic Planning. 93. Banker. 1984. V 167 P. 61-66.

97. Barry A., Hedley D. Strategy and the Business Portfolio. Long Range Planning. 1977 N10 P.9-15.

98. Brigham E.F., Gapenski L.C. Intermediate Financial Management, 4-th ed. The Dryden Press, 1993.

99. Carlin T.P., McMeen A.R. «Analyzing financial statements» 4th ed. American Bankers Association, 1993. 207 p.

100. Capon Noel, Farley John U., Hulbert James M. Corporate strategic Planning. New York. Columbia University. 1988. P. 359.

101. Denning Basil W. Corporate planning. Selected concepts. London. McGraw Hill. 1971.

102. Donaldson Elwin F., Phahl John K., Mullins Peter L. Corporate Finance. New York, «Ronald Press Company», 1975.

103. Joy O, Maurice. Introduction to Financial Management. Homewood, «Richard D.Irwin Inc.», 1983.

104. Needles B.E., Powers M, Mills S.K., Anderson H.R. «Managerial Accounting» 5th ed. Boston, N.-Y.: Houghton Mifflin Company, 1999. -603 p.

105. Paris Chris. Critical reading in planning theory. Oxford. Pergamon Press. 1982.

106. Richard A. Brealey & Stewart Myers. Principles of Corporate Finance. Higher Education, 2002.

107. Richardson Bill. Case Studies in Business Planninig. Pitman. 1989. Rickets D., Gray J. Managerial Accounting. Irwin Inc. 1991

108. Schaeffer D., Kruschwitz L., Schwacke M. Studienbuch. Finanzierung und Investizion. Muenchen-Wien: R. Oldenbourg Verlag, 1998-406 s.

109. Показатель, млн. руб. 2006 г. 2007 г. 2008 г.1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Итого.

110. Факт. Факт. План. Факт, Плаи. Факт. План. Факт. План, Факт. План. Факт.

111. Выручка. 10 278 10 609 3 225 3 291 3 354 3 423 3 402 4 201 14 182 6 714

112. Скидки покупателям. 449 539 139 143 158 163 159 203 659 306

113. Себестоимость. 8 572 8 909 2 747 2 803 2 828 2 885 2 883 3 568 12 026 5 688

114. Скидки поставщиков. 221 320 89 93 98 101 85 147 419 194

115. Валовая прибыль. 1 256 1 161 339 345 368 375 360 431 1 497 720

116. Расходы по основной деятельноеi и. 1 142 1 054 293 288 319 320 313 368 I 293 608

117. Коммерческие расходы. 1 056 961 269 264 294 291 287 342 I 192 555

118. Управленческие расходы. 86 94 24 24 26 30 26 26 101 54

119. Прибыль от продаж. 114 107 46 57 49 55 47 63 205 112

120. Прочие доходы. 35 48 17 18 17 17 17 17 68 35

121. Прочие расходы. 15 43 17 16 17 16 17 17 68 32

122. Проценты ча кредит. 10 39 1? 12 12 12 12 12 48 24

123. Прибыль до налогообложения. 134 ш 46 59 49 56 47 63 205 115

124. Налог на прибыль. 32 27 11 14 12 13 и 15 49 27

125. Чистая прибыль. 102 85 35 45 37 42 36 48 155 87

126. Лчп, %. 0,99 0,80 1,08 т 1,10 1,23 1,06 из т 1,30

127. Дивиденды. 10 8 3 4 4 4 4 5 16 9

128. Нераспределённая прибыль. 92 76 31 40 33 38 32 43 140 78

129. Показатель, млн. руб. 2006 г. 2007 г. 2008 г.

130. КБ. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Итого.

131. Факт. Факт. План. Факт. План. Факт. План. Факт. План. Факт. План. Факт1!1. Инвестиционные проекты.

132. Модернизация склада головного предприятия. 61 12 11 10 10 11 33 21

133. Открытие филиала 4 5 5

134. Прочие инвестиции. 10 11 3 3 3 3 3 3 13 7

135. Итого инвестиции. 10 76 15 14 13 13 19 3 51 28

136. Показатель, млн. руб. \ 2006 г. 2007 г. 2008 г.1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Итого.

137. Факт. Факт. План. тФакг. План. Факт. План. Факт. План. Факт. План. Факт.

138. Поступления ден. средств по текущей деятельности. 10 328 11 265 3 395 4 136 3 951 4 043 3 502 4 350 15 199 8 180

139. Выплаты ден. средств по текущей деятельности. 10 324 И 500 3 434 4 176 3 855 3 955 3513 4 359 15 161 8 131

140. Чистый денежный поток по текущей деятельности. 4 -235 -39 -40 96 88 -11 -9 38 49

141. Поступления ден. средств по инвест, деятельности.

142. Выплаты ден. средств по инвест, деятельности. 12 90 18 17 16 16 23 4 60 33

143. Чистый денежный поток по инвест, деятельно- -12 -90 -18 -17 -16 -16 -23 -4 -60 -33

144. Поступления ден. средств но фин. деятельности. 70 374 2 7 0 43 9 54 7

145. Выплаты ден. средств по фнн. дея i ельностн. 10 8 3 4 71 69 4 5 83 74

146. Чистый денежный поток по фнп, деятельности. 60 366 -1 з -71 -69 39 4 -29 -67

147. Чистый денежный поток по всем видам деятельности. 52 41 -58 -54 9 3 6 -8 -51 -51

148. Показатель, млн. pv6. 2006 г. 2007 г. 2008 г.1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Итого.

149. Факт. Факт. План. Факт. План. Факт, План. Факт. План. Факт. План. Факт.

150. Активы. 3 203 4 380 4 427 4 397 3 975 3 905 4 507 5 043 5 043

151. Внеоборотные активы. 80 133 136 135 138 137 145 136 136

152. Основные средства. 77 130 133 132 135 134 142 133 1331. НМА 0 0 0 0 0 0 0 0 0

153. Долгосрочные фин. вложения. 2 2 2 2 2 2 2 2 2

154. Прочие внеоборотные активы. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

155. Оборотные активы. 3 123 4 247 4 291 4 262 3 838 3 769 4 362 4 907 4 907

156. Запасы. 1 609 2 По 2 044 2 062 1 782 1 790 2 006 2 227 2 227

157. Товарные запасы. 1 595 2 088 2010 2 028 1 749 1 790 1 973 2 194 2 194

158. Прочие запасы. 14 28 34 34 33 33 33 33

159. НДС по приобретен, ценностям. 26 41 14 18 25 21 28 30 30

160. Расходы будущих периодов. 0 1 1 I 1 1 2 2 2

161. Дебиторская задолженность. I 406 1 966 2 167 2 112 1 956 I 885 2 247 2 577 2 577

162. Торговая деб. задолженность. 1 214 1 850 2 063 2 112 1 815 1 885 2 106 2 436 2 436

163. Прочая деб. задолженность. 192 115 104 141 141 141 141

164. Краткосрочные фин. вложения. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

165. Денежные средства. 82 123 65 69 74 72 80 72 72

166. Прочие оборотные активы. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

167. Пассивы. 3 203 4 379 4 428 4 397 3 975 3 905 4 506 5 043 5 043

168. Собственный капитал. 454 530 562 571 595 609 627 670 670

169. Уставной капитал. 3 3 3 3 3 3 3 3 3

170. Нераспределённая прибыль. 451 527 559 568 592 606 624 667 667

171. Обязательства. 2 749 3 849 3 866 3 826 3 380 3 296 3 879 4 373 4 373

172. Долгосрочн. обязательства. 267 350 350 350 350 350 350 350 350

173. Долгосрочн. кредиты и займы. 267 350 350 350 350 350 350 350 350

174. Краткоср. обязательства. 2 482 3 499 3 516 3 476 3 030 2 946 3 529 4 023 4 023

175. Краткоср. кредиты и займы. 52 343 345 350 278 285 321 330 330

176. Кредиторская задолженность. 2 430 3 156 3 171 3 126 2 752 2 661 3 208 3 693 3 693

177. Торговая кред. задолжен. 2 365 3 104 3 116 3 089 2 696 2613 3 153 3 638 3 638

178. Прочая крел. задолжен. 65 52 55 37 56 48 55 55 55

179. Прочие краткоср. обязат. 0 0 0 0 0 0 0 0 0