Управление процессами реструктуризации и реинжиниринга предприятий в переходной экономике тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Безделов, Сергей Александрович

• Безделов, Сергей Александрович
• кандидат экономических наук
• 2000

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Безделов, Сергей Александрович

Введение

Глава 1. Реструктуризация и реинжиниринг как условия выживания предприятия в конкурентной среде

1.1. Основы управления реструктуризацией предприятия.

1.2. Мониторинг деятельности предприятия с целью определения кризисных явлений.

1.3. Реинжиниринг как новая форма управления кризисными процессами на предприятии.

Глава 2. Особенности управления реструктуризацией и реинжинирингом в условиях переходной экономики

2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях.

2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий.

2.3. Сферы применения реинжиниринга в российских условиях.

Глава 3. Повышение конкурентоспособности российских предприятий на основе их реструктуризации и реинжиниринга

3.1. Задачи реструктуризации в системе управления предприятием.

3.1.1. Финансы как объект реструктуризации.

3.1.2. Новые подходы в управлении маркетингом на предприятии.

3.1.3. Управление реструктуризацией имущественного комплекса предприятия.

3.2. Использование информационных технологий в управлении реинжинирингом как фактор повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление процессами реструктуризации и реинжиниринга предприятий в переходной экономике»

Актуальность темы диссертационного исследования определяется потребностью российских предприятий в адаптации системы хозяйствования к условиям рыночной экономики. В настоящее время многие предприятия сталкиваются с серьезными проблемами экономического спада, потери традиционных рынков сбыта, снижения финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности. Все это побуждает руководство предприятий к поиску и созданию современных систем управления производством, финансовой и маркетинговой деятельностью, адаптированных к новым условиям хозяйствования.

По данным Минэкономики России, в настоящее время только около 15% промышленных предприятий страны полностью адаптировались к рыночным условиях хозяйствования и выпускают конкурентоспособную продукциюВ то же время порядка 30% предприятий смогли выжить, постепенно погашают образовавшиеся задолженности* но еще не имеют возможности выпускать конкурентоспособную продукцию. 40% предприятий имеют значительные объемы кредиторской задолженности и близки к банкротству, однако имеют потенциальные возможности для функционирования в новых условиях. И, наконец, 15% компаний не имеют никаких перспектив для развития, что делает их реальными кандидатами на ликвидацию.

Приведенные статистические данные свидетельствуют о том, что подавляющее большинство российских предприятий нуждаются в эффективной реструктуризации с целью погашения образовавшейся задолженности и переориентации на выпуск конкурентоспособной продукции.

1 / Здесь и далее по данным Экономика и жизнь, № 25, 2000, с. 30.

Более того, отечественные предприятия испытывают потребность в создании новых бизнес-процессов с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и усиления своих рыночных позиций. Данная проблема заставляет решать вопросы, связанные с внедрением реинжиниринга существующих бизнес-процессов, не удовлетворяющих требованиям современной экономики.

В странах с развитыми рыночными отношениями проблеме реструктуризации и реинжиниринга уделяется огромное внимание, процессы реорганизации предприятий из-за изменений внешней среды становятся перманентными, что в немалой степени обеспечивает их выживаемость.

Все эти обстоятельства и предопределили выбор автором направления исследования, связанного с разработкой проблемы управления процессами реструктуризации и реинжиниринга на предприятиях в условиях переходного периода. Автор рассматривает данные инструменты в качестве важнейших элементов преодоления кризисных ситуаций в экономике.

Цель и задачи исследования. Целью диссертации является обоснование основных направлений реструктуризации отечественных предприятий и разработка методов и рекомендаций по проведению эффективной политики внедрения на них структурных изменений.

Для реализации указанной цели в диссертации были поставлены и реализованы следующие задачи:

• выявить причины низкой конкурентоспособности российских предприятий, а также факторы, тормозящие процессы проведения реструктуризации и внедрения реинжиниринга;

• обосновать особенности управления реструктуризацией и реинжинирингом в условиях переходной экономики;

• проанализировать российскую практику управления реструктуризацией предприятий и обосновать сферы применения реинжиниринга в российских условиях;

• исследовать возможности адаптации к условиям переходного периода методов реструктуризации и реинжиниринга, общепринятых в мировой практике;

• определить первостепенные задачи по реализации стратегического реструктурирования и предложить комплекс мер по реформированию различных направлений деятельности, в том числе глубоких изменений бизнес-процессов;

• выявить возможности использования информационных технологий в управлении регинжинирингом.

Объектом исследования явились промышленные предприятия, осуществляющие реструктуризацию различных сфер своей деятельности, а также реинжиниринг бизнес-процессов.

Предмет исследования - система экономико-управленческих отношений, характеризующих структурную перестройку предприятий отечественной промышленности и методы реструктуризации и реинжиниринга по преодолению кризисных ситуаций.

Методологической основой исследования послужили принципы диалектической логики, единства логического и исторического. В процессе работы при изучении объекта использовались такие приемы и методы, как системный подход, методы моделирования бизнес-процессов и построения организационных схем управления. В совокупности методы, использованные в диссертации, позволили обеспечить достоверность экономического анализа и обоснованность выводов.

Теоретическую базу диссертации составили работы таких отечественных и зарубежных авторов, как А. Бадалов, А. Берлин, А.

Грязнова, С. Ильдеменов, Г. Киперман, С. Леонтьев, В. Медынский, В. Тренев, Э. Уткин, М. Федотова, М. Хаммер, Д. Чампи и др.

В работе широко использованы аналитические материалы журналов «Эксперт» и «Проблемы теории и практики управления», материалы семинаров, проводившихся известными зарубежными и отечественными компаниями, собственные разработки и методики автора.

При разработке темы диссертации автор опирался на работы специалистов-практиков в области реструктуризации и реинжиниринга и практику работы ряда отечественных и зарубежных предприятий.

Научная новизна выполненного исследования состоит в определении основных направлений реструктуризации промышленных предприятий и реинжиниринга бизнес-процессов, разработке рекомендаций по использованию данных методов с целью внедрения структурных изменений и их применению на практике в условиях российской экономики.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем:

1. Выявлены причины низкой активности отечественных предприятий в области внедрения стратегических изменений и представлены практические предложения по использованию современных методик в данной области с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

2. Обоснованы взаимодействие и взаимосвязь между методами реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов с целью создания единой системы преодоления сложных кризисных ситуаций в российской экономике.

3. Предложен комплекс мер по адаптации международного опыта и теоретических разработок в области реструктуризации и реинжиниринга к условиям переходного периода. Выделены первоочередные меры по реформированию предприятий, решающие насущные проблемы отечественных предприятий.

4. Разработана система выявления кризисных ситуаций на предприятиях с целью эффективного и быстрого принятия решений, направленных на минимизацию рисков изменения внешней и внутренней среды организации и поддержания ее рыночной позиции. Рассмотрены различные этапы кризиса на предприятиях и предложен соответствующий набор антикризисных действий с учетом глубины возникших проблем.

5. Выявлены возможности и направления использования информационных технологий в управлении реинжинирингом, которые рассматриваются как фактор повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Практическая значимость выполненного исследования состоит в разработке рекомендаций по проведению на российских предприятиях реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов, адаптации данных антикризисных мер к российским условиям хозяйствования и созданию на их основе единого комплекса мер управленческого характера по преодолению кризисных ситуаций, вызванных проблемами переходного периода.

Апробация работы. Основные положения диссертации использованы для подготовки и реализации предложений по реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов на некоторых отечественных предприятиях.

Рекомендации диссертации используются в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В.Плеханова при преподавании ряда специальных курсов.

Концептуальные основы работы докладывались соискателем и получили положительную оценку на Плехановских чтениях в 1997-2000 гг.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в трех опубликованных печатных работах автора (статья и две брошюры) общим объемом п.л.

Структура и краткое содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Безделов, Сергей Александрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное диссертационное исследование позволило сделать ряд выводов и предложений, среди которых выделим наиболее существенные.

В целом реструктуризация определяется как процесс внедрения структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий (например, изменение рыночной конъюнктуры, усиление конкуренции, изменение законодательства и т. п.), влияющих на деятельность предприятия. Структурными изменениями, в свою очередь, могут служить изменение принципов и организационной структуры управления, ликвидация убыточных производств, усовершенствование номенклатуры выпускаемой продукции, разработка новой стратегии сбыта, внедрение новой системы управленческого учета и финансовой отчетности и контроля, современной системы управления персоналом и т.д.

В ходе диссертационного исследования были определены целевые функции реструктуризации, которые, как правило, состоят в усилении конкурентной позиции предприятия, сохранении или расширении им своей ниши на рынке, увеличении рыночной доли, предупреждения кризисных ситуаций или преодолении кризиса.

Основная роль в проведении реструктуризации ложится на менеджмент компании, который должен быть способен руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом для достижения наилучшего эффекта. Поэтому во многих случаях реструктуризация начинается с формирования команды, способной ее осуществить.

Без определения четкой и правильно сформулированной миссии компании, невозможно проведение эффективной кардинальной реструктуризации, так как не существует четко обозначенной цели, к которой должны привести проводимые на предприятии структурные изменения.

Основными характеристиками целей предприятий являются.

- конкретность и измеримость целей;

- ориентация целей во времени;

- достижимость целей;

- взаимно поддерживающие цели.

Реструктуризацию возможно свести к двум основным направлениям -реструктуризации основного производства (материальной части) и организационной модели, которая связана с общей структурой организации, управления и штатного расписания корпорации.

Реструктурирование предприятия должно базироваться на программе перспективного развития компании с учетом ее целей и мотивов структурных изменений. В связи с этим реструктуризация должна решать две основные задачи: обеспечение выживания на короткий срок и восстановление или обеспечение конкурентоспособности на длительное время. Чтобы достичь этого, требуется двуединая концепция реструктурирования, охватывающая следующие направления:

- оперативное реструктурирование, при котором решается проблема острая проблема ликвидности, а также иные проблемы, требующие безотлагательного решения;

- стратегическое реструктурирование, что подразумевает осуществление глубоких и радикальных преобразований.

Следует выделить три основных направления стратегической реструктуризации, которые должны быть охвачены при реализации процессов внедрения структурных изменений:

- освоение новых технологий менеджмента и использование внутренних резервов (снижение издержек);

- стратегический маркетинг (поиск эффективных продуктов и технологий), переориентация производства на удовлетворение существующего спроса, потребностей конкретных потребителей и заказчиков; превращение службы маркетинга в ведущее подразделение компании;

- переход к инвестиционной фазе.

Руководство любого предприятия должно не только иметь представление о мерах по преодолению кризисных ситуаций, но и уметь правильно и во-время определять наступление такого периода в деятельности предприятия. Данная задача является важной, так как во-время выявленный кризис может быть устранен с меньшими затратами и в более короткий временной промежуток.

В ходе проведения диссертационного исследования были выделены следующие основные этапы кризиса на предприятии:

1. Кризис стратегии. Под воздействием изменяющихся рыночных условий предприятие должно предпринимать решительные шаги для сохранения конкурентных преимуществ в настоящее время и их укрепление в перспективе.

2. Кризис результатов деятельности. Если ситуация не исправляется, то предприятие со временем теряет свои конкурентные преимущества, что в конечном итоге выражается в снижении прибыли. С одной стороны, на данном этапе кризиса предприятие еще работает рентабельно, а с другой — снижение прибыли является плохим симптомом, свидетельствующем о приближении более глубокого кризиса.

3. Кризис ликвидности. Если на предприятии не преодолен кризис результатов деятельности, то далее оно испытывает сбой в оплате своих обязательств. На данном этапе значительно возрастает потребность в действиях и уменьшается пространство для действий. В конечном итоге, если ситуация не меняется, то зачастую более экономически оправданным становится банкротство предприятия, ориентированное на привлечение эффективного собственника, способного переломить ситуацию на основе разработки и реализации инвестиционной программы.

Необходимость проведения реструктуризации предприятий в российских условиях вызвана следующими основными обстоятельствами, характерными в целом для переходного периода:

- тяжелое финансовое положение большинства предприятий;

- наличие реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и, как следствие, потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;

- отсутствие возможности обеспечения рентабельного производства при сохранении сложившегося уровня высоких издержек производства, наличия неперспективных видов производства и бизнес-процессов, значительной кредиторской задолженности, не обеспеченной источниками погашения;

- отсутствие благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Кардинальная реструктуризация в условиях переходной экономики целесообразна для решения следующих задач:

- создание благоприятных условий для потенциальных инвесторов и кредиторов через повышение инвестиционной привлекательности реструктурируемого предприятия;

- снижение затрат на содержание имущественного комплекса предприятия через его реструктуризацию, на производство и реализацию продукции, существенное снижение прямых затрат и накладных расходов;

- организация эффективной системы управления всеми процессами - от заготовительной до сбытовой деятельности, основанной на внедрении оперативного управленческого учета, не ограниченного нормативными документами и поэтому приспособленными к потребностям менеджмента. В диссертации обоснованы предложения по организации гибкой системы управленческого учета;

- оптимальное и эффективное использование различного рода ценных бумаг с целью повышения взаиморасчетов с контрагентами и использования возможности привлечения капитала на финансовых рынках.

Задачи реструктуризации в условиях переходной экономики во многом связаны с привлечением на предприятие инвестиционных ресурсов и повышением эффективности инвестиционных вложений.

При планировании действий по реструктурированию предприятия его руководство должно сделать выбор в пользу определенного вида структурных изменений. Выбор конкретного варианта реструктуризации зависит от:

- степени тяжести финансово-экономического положения реорганизуемого предприятия, наличия симптомов ухудшения финансового состояния, предкризисной или кризисной ситуации;

- наличия перспективных производственных и инвестиционных проектов, открывающих возможности организации эффективного производства и рынков сбыта пользующихся спросом товаров и завоевания прочных позиций на рынке;

- возможностей урегулирования взаимоотношений с кредиторами.

Главные причины, тормозящие процессы реструктуризации на отечественных предприятиях, можно подразделить на следующие группы:

1. Противоречие долгосрочных интересов реструктурируемого предприятия интересам различных групп, заинтересованных в данном предприятии. Это противоречие сглаживается только после нахождения компромисса между интересами групп и осознания того, что реструктуризация приводит к улучшению функционирования предприятия и ведет, в свою очередь, к удовлетворению интересов все тех же групп, только в долгосрочном периоде.

2. Несовершенство и нестабильность законодательства, непосредственно связанного с процессами реструктуризации. Только после приведения законодательства в надлежащий порядок, когда в законах будет прописана защита интересов отечественных товаропроизводителей, преодолена или хотя бы сведена к минимуму коррумпированность государственного аппарата, будет решительно продолжен начавшийся процесс совершенствования налоговой и таможенной систем, арбитражного делопроизводства и защиты прав акционеров можно ожидать резкого всплеска интереса к концепции реструктуризации как к важнейшему направлению, способу преодоления кризисной ситуации на многих предприятиях.

Это ни в коем случае не означает, что с проведением реструктуризации можно подождать до лучших времен. Наоборот, фактор времени зачастую приобретает решающее значение при ее проведении, но необходимо ориентировать все заинтересованные в результатах реструктуризации группы - собственников (акционеров), руководящий состав предприятия, его менеджмент и персонал - что ее проведение связано с преодолением противоречий и трудностей объективного и субъективного характера. Сущность этих противоречий и трудностей рассмотрена в работе.

Как правило, необходимо проводить реструктуризацию таких направлений деятельности и объектов предприятия, как финансы, маркетинг и имущественный комплекс. Без решения данных вопросов возможность предприятия выживания в конкурентной среде сводится к минимуму.

Реструктуризация финансов должна происходить по следующим основным направлениям:

1. Установление контроля текущего финансового положения.

2. Внедрение управленческого учета.

Рекомендуется при внедрении системы управленческого учета обращать внимание на следующие основные позиции:

- планирование и контроль прямых затрат и накладных расходов;

- планирование прибыли;

- управление запасами и технологическим процессом производства;

- осуществление инвестиционных проектов, работ по модернизации и ремонту основных фондов.

При реструктуризации системы маркетинга следует обращать особое внимание на решение следующих вопросов:

- отсутствие на предприятиях современной службы маркетинга;

- отсутствие у предприятий собственных каналов сбыта продукции;

- отсутствие гибкой ценовой политики при работе с заказчиками, клиентурой;

- отсутствие должной системы продвижения продукции на рынки;

- удаленность предприятия от рынков сбыта;

- отсутствие системы оповещения руководства о происходящих или ожидаемых изменениях конъюнктуры рынка;

- низкая эффективность работы торгового персонала.

При этом под реструктуризацией имущественного комплекса понимаются следующие мероприятия:

- выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (дочерние предприятия), сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов;

- снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей, консервация неиспользуемого имущества;

- передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.

Без сомнения, наличие такого инструмента, как стратегическая реструктуризация, оказывает положительное воздействие на решение проблем долгосрочной выживаемости предприятий. Однако, и это показывает практика, одного этого инструмента бывает недостаточно, и компании вынуждены прибегать к иного рода изменениям, к которым можно отнести реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ компании в рамках общей стратегии компании.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы (обратный реинжиниринг), когда воссоздается или реконструируется система действий, при помощи которых компания реализует существующие цели.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса через перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг).

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Здесь следует обращать внимание на состыковку и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Построение модели бизнес-процесса является одной из самых комплексных й сложных задач реинжиниринга, ведь от этого зависит конечный успех проводимых нововведений.

Бизнес-моделирование состоит из трех этапов:

- построение организационной модели;

- построение качественной модели;

- построение количественной модели.

Процесс реинжиниринга бизнес-процессов неразрывно связан с использованием современных информационных технологий. Очевидно, что осознав роль научно-технического прогресса, предприятия смогут эффективно осуществить реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Информационные технологии играют важнейшую роль любого мероприятия по реинжинирингу и являются существенным конструктивным фактором его успеха.

Использование компьютерных систем, позволяющих осуществлять обработку и анализ баз данных, отслеживать движение активов и денежных средств предприятия, повышать уровень коммуникаций, а также заменять многие технологические процессы, осуществлявшиеся ранее людьми, привело к значительному снижению издержек производства, сокращению производственных циклов, увеличению производительности труда и повышению эффективности инновационных процессов.

В условиях переходной экономики, учитывая крайне острую необходимость^ предприятий в реинжиниринге, роль информационных технологий должна быть первостепенной. Только при их использовании отечественные предприятия имеют шанс приблизиться по уровню организации бизнес-процессов к аналогичным компаниям развитых стран мира.

Опираясь на практику деятельности отечественных компаний и определив их основные проблемы и потребности, в диссертации сформулированы первоочередные задачи по использованию информационных технологий в реинжиниринге.

- моделирование бизнес-процессов, что подразумевает использование технологий по построению организационных моделей;

- доступность баз данных и телекоммуникации между подразделениями, что существенно снижает издержки и сокращает время поиска и обработки необходимой информации;

- расчет и моделирование денежных потоков, связанные с необходимостью планирования финансовой деятельности и составления бюджетов.

Данный перечень не является полным, однако он концентрируется на первостепенных мерах по использованию информационных технологий на российских предприятий. После прохождения^ предприятиями начального этапа, который характеризуется примитивным (с точки зрения западного менеджмента) использованием информационных технологий для реинжиниринга бизнес-процессов, возможно использование более совершенных компьютерных и телекоммуникационных моделей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Безделов, Сергей Александрович, 2000 год

1. Абрютина М. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Абчук В. А. Азбука менеджмента. СПб.: Союз, 1998.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

4. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М.: Мир, 1972.

5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: ФиС,1999.

6. Алиев С. А. Акционерные общества в переходной экономике: опыт, проблемы, стратегия развития. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998

7. Айвазян 3. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий. Экономика и жизнь, 1999, №2

8. Антикризисное управление. Учебное пособие под ред. Минаева Э. С. М.: Приор, 1999.

9. Антикризисный менеджмент/Под ред. А. Г. Грязновой. М.: Изд-во ЭКМОС, 1999.

10. Бадалов А. Л. Проектное финансирование и реструктуризация в промышленности. М.: Рос. экон. акад., 2000.

11. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: ГУ ВШЭ,2000.

12. Березин И. С. Маркетинг и исследование рынка. М.: Русская деловая литература, 1999.

13. Берлин А. Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). М.: Эк-ий ф-т МГУ, ТЕИС, 1998.

14. Бизнес-менеджмент. Терминологический словарь. М.: Инфра-М. 1997.

15. Бланк И. А. Управление активами. М.: Ника-центр. 2000.

16. Бляхман J1. С. Основы функционального антикризисного менеджмента. М.: Изд-во Михайлова. 1999.

17. Богданов Е. JI. Информационный маркетинг. Учебное пособие. М.: Альфа, 2000.

18. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. М.: Олимп-бизнес, 1997.

19. Бригхэм Ю. Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. М.: Экономика, 1998.

20. Гибсон Дж. JI. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000.

21. Глущенко В. В. Исследование систем управления. М.: Крылья, 2000.

22. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб.: Специальная литература, 1996.

23. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I. М.: Ось-89, 1994; Часть II. - М.: ИНФРА-М, 1996.

24. Гуияр Франсис Ж. Преобразование организаций/Пер. с франц. М.: Дело, 2000.

25. Даниэле Д. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

26. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1999.

27. Информационные технологии в маркетинге. Учебное пособие под ред. Титоренко Г. А. М.: Юнити-Дана, 2000.

28. Катрич Н. С. Роль банков в устранении кризисных явлений в российском обществе. М.: Дело, 1999.29