Стратегии управления конкурентоспособностью девелоперских компаний тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Понкратов, Петр Борисович

• Понкратов, Петр Борисович
• кандидат экономических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Понкратов, Петр Борисович

Содержание

Введение

Глава 1. Исследование теоретических основ, опыта и проблем управления конкурентоспособностью компаний

1.1. Анализ теоретико-методологических основ управления

конкурентоспособностью компании

1.2. Исследование методов оценки конкурентоспособности компании и стратегий ее обеспечения

1.3. Анализ проблем конкурентной среды отечественного предпринимательства и девелоперского бизнеса

Глава 2. Методы формирования и оценки стратегий управления конкурентоспособностью компаний

2.1. Основные методы, подходы и принципы формирования стратегий управления конкурентоспособностью

2.2. Модель управления конкурентоспособностью компании

2.3. Комплекс методов формирования эффективных стратегий управления конкурентоспособностью компании

Глава 3. Практические рекомендации по формированию и внедрению стратегий управления конкурентоспособностью в девелоперских компаниях

3.1. Практические рекомендации по выбору эффективных стратегий обеспечения конкурентоспособности девелоперских компаний

3.2. Практические рекомендации по реализации базовых стратегических конкурентных преимуществ девелоперских компаний

3.3. Результаты апробации моделей, рекомендаций и комплексной методики формирования стратегий управления конкурентоспособностью компании

Общие выводы и предложения

Список использованных источников

Приложение. Основные типы организационных структур девелоперских компаний

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегии управления конкурентоспособностью девелоперских компаний»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Мировой кризис последних лет, существенно повлиявший на конкурентоспособное функционирование предпринимательской деятельности, как в России, так и за рубежом, привел к появлению в компаниях проблем, связанных с необходимостью принципиального развития конкурентных преимуществ в условиях быстро меняющейся среды бизнеса.

Конкурентоспособность предпринимательских структур отражает их соответствие требованиям развития рынка, гибкость и адаптивность к постоянным изменениям внешней среды, а также возможность эффективно использовать имеющиеся внутренние резервы. Для осуществления планомерного и целенаправленного поиска оптимальной формы соответствия рыночным требованиям предпринимательской структуре необходимо эффективное управление, включая управление конкурентоспособностью.

Особое место в рамках предпринимательской деятельности занимают девелоперские компании, главной целью которых в широком смысле является создание или преобразование объектов, востребованных рынком и позволяющих получить приемлемый уровень дохода на вложенный капитал или преобразовать объекты в новые, обладающие рыночной стоимостью большей, чем стоимость исходных объектов.

Девелоперские компании объединяют в общем случае в рамках одной предпринимательской структуры функции инвестирования, организации проектно-производственного процесса, маркетинга, эксплуатации и продажи построенного объекта. Основой деятельности девелоперских компаний являются финансово-экономические аспекты: выбор коммерчески состоятельного проекта, привлечение инвестиций, обеспечение финансовой устойчивости проектов.

Снижение инвестиционной активности способствовало усилению конкуренции среди девелоперских компаний и определило необходимость сосредоточения их усилий на интеграции управления компаниями на конструктивной основе целенаправленного управления конкурентоспособностью.

Особую актуальность приобретают проблемы принятия девелоперскими компаниями стратегических решений в области повышения своей

конкурентоспособности, которые должны способствовать эффективному функционированию предпринимательских структур в конкурентной среде, характеризуемой рисками и неопределенностью.

Установлено, что целью управления конкурентоспособностью предпринимательских структур является выработка и реализация жизнеспособных и эффективных стратегий развития их конкурентоспособности, ориентированных на устойчивое функционирование предпринимательской структуры на рынке в долгосрочной перспективе, максимально адаптируемое к изменяющейся окружающей среде и обеспечивающее оптимальные объемы производства продукции, а также эффективность инвестиций.

Исследование имеющегося теоретико-методологического аппарата управления конкурентоспособностью предпринимательских структур показало, что, несмотря на большое число методологических разработок в области конкуренции, конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью, вопросы управления конкурентоспособностью компаний недостаточно обеспечены практически применимым методическим инструментарием. Как правило, авторы стремятся построить методологию оценки либо на отдельных некомплексных показателях, либо на большом числе и сложной структуре факторов конкурентоспособности, а это приводит к тому, что сбор требуемых данных и трудоемкость математических расчетов существенно осложняют возможность практической реализации рассматриваемых методов.

Это обусловливает актуальность настоящего исследования, посвященного обобщению и развитию существующих подходов и методов, а также формированию стратегий и практически применимых методов управления конкурентоспособностью девелоперских компаний.

Степень разработанности проблемы. В диссертации были исследованы и развиты наработки, содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных ученых, рассматривающих вопросы конкуренции, конкурентных преимуществ, оценки конкурентоспособности предпринимательских структур, управления конкурентоспособностью в компаниях.

Существенный вклад в развитие теории конкуренции внесли исследования зарубежных и отечественных ученых, таких как А. Смит [98], М. Энрайт [2],

Дж. Даннинг [1], Р. Каплински [5], Дж. Хамфри и X. Шмитц [4], К. Фримэн [3], Б.-О. Лундваль и Б. Йонсон [6], Э. Райнерт [9], Д. Рикардо [92], Дж. Робинсон [93], Э. Чемберлин [119], М. Портер [86—88], Я. Гордон [39], В.А. Быков [27], В.А. Строков [101], Ю.В. Тарануха [102], А.Ю. Юданов [128], P.A. Фатхутдинов [107—111], Е.В. Иванова [45], Г.Л. Азоев [13, 14], Л.Н. Качалина [52], В.И. Мыса-ченко [70], И.Е. Петрова [77] и др.

Проблемы управления конкурентоспособностью не так широко представлены в научных и практических работах, отдельные вопросы рассматриваются в работах P.A. Фатхутдинова [119], Е.И. Мазилкиной [65], H.A. Савельевой [104], A.B. Новиковой [80] и др. [11, 28, 45, 67, 73, 82, 127]. Отмечая значимость указанных работ, следует сказать, что существующие методы управления конкурентоспособностью компаний в большинстве своем решают отдельные задачи и не обладают методологическим единством, что подтвердило актуальность темы, целей и задач исследования.

Цель исследования заключается в разработке методов формирования стратегий управления конкурентоспособностью девелоперских компаний.

Для достижения указанной цели решались следующие задачи:

1. Изучение теоретико-методических основ управления конкурентоспособностью компаний, включая:

- исследование теоретико-методологических отечественных и зарубежных работ, посвященных вопросам конкуренции, конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью компаний, в том числе девелоперских;

- анализ текущего состояния, существующих проблем и перспектив развития конкуренции в предпринимательской среде, в том числе конкурентоспособности девелоперских компаний;

- анализ и классификацию существующих методов оценки конкурентоспособности компаний и стратегий обеспечения конкурентоспособности.

2. Выбор, обобщение, адаптация и развитие методических подходов к управлению конкурентоспособностью компании, включая:

- определение целей управления конкурентоспособностью компании, места и специфики управления конкурентоспособностью в управлении

компанией, а также взаимосвязей стратегий управления конкурентоспособностью и стратегий развития компании;

- разработку модели управления конкурентоспособностью компании, ориентированную на выбор и реализацию наиболее эффективных базовых стратегий обеспечения конкурентоспособности.

3. Разработка комплекса методов формирования стратегий управления конкурентоспособностью компании, включая:

- отбор, обобщение, адаптацию и развитие современных методов, потенциально и эффективно применимых для формирования стратегий управления конкурентоспособностью компании;

- разработку комплекса методик формирования стратегий управления конкурентоспособностью компании, обеспечивающих устойчивое развитие конкурентных преимуществ компании;

- разработку практических рекомендаций по выбору и реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании.

Объектом исследования являются девелоперские компании инвестиционно-строительной предпринимательской сферы.

Предметом исследования являются процессы, модели, методы и технологии формирования эффективных стратегий управления конкурентоспособностью девелоперских компаний, обеспечивающих ведение предпринимательской деятельности в рыночной среде, характеризующейся высокими рисками и неопределенностью.

Теоретическая база исследования формировалась на основе материалов исследований зарубежных и отечественных ученых, опыта деятельности инвестиционно-строительных компаний в области обеспечения конкурентных преимуществ, управления конкурентоспособностью, теоретических и практических исследований автора.

Методологическая основа исследования включает: общую теорию систем и системный анализ; стратегический анализ, методы стратегического управления, статистические методы обработки данных; экспертный, факторный и инвестиционный анализ, математическое и организационное моделирование.

Научная новизна исследования определяется следующими результатами.

1. Уточнено смысловое содержание понятий «конкурентоспособность компании» и «управление конкурентоспособностью компании», отличающиеся от известных тем, что они ориентированы на особенности предпринимательской деятельности девелоперских компаний и комплексный характер источников их конкурентоспособности, включая базовые организационно-управленческие, финансово-экономические, производственно-технологические, продуктовые факторы в динамике на определенных сегментах рынка в текущий и перспективный периоды времени в условиях рисков, изменчивости и неопределенности внешней среды.

2. Разработана схема взаимосвязей стратегий управления компанией и управления конкурентоспособностью компании, отличительной особенностью которой является введение в ее состав экономически эффективного механизма обеспечения конкурентоспособности компании на основе развития базовых конкурентных преимуществ применительно к предпринимательской деятельности в девелоперском бизнесе.

3. Разработана модель управления конкурентоспособностью компании, отличительной особенностью которой является циклическая замкнутость процессов анализа, оценки, принятия, реализации и динамических изменений базовых стратегий управления конкурентоспособностью в увязке со стратегиями развития компании с учетом изменяющейся конкурентной среды девелоперского бизнеса и возможных рисков.

4. Разработаны методы формирования стратегий управления конкурентоспособностью девелоперской компании, отличающиеся от имеющихся комплексной поэтапностью процессов и включением на всех этапах расчетных механизмов, обеспечивающих ранжирование и оценку базовых стратегий, оценку наиболее значимых рисков и прогноз экономических последствий реализации стратегий в быстро меняющейся среде ведения девелоперского бизнеса, а также оценку потенциала конкурентоспособности компании на основе многоуровневой системы факторов и критериев конкурентоспособности, специфических для девелопмента.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту

1. Уточнено и расширено применительно к девелоперским компаниям определение понятия «конкурентоспособность компании», которое понимается автором как наличие и развитие динамической системы ее внутренних, целесообразных, существующих и потенциальных базовых элементов и стратегий деятельности (включая организационно-управленческую структуру, характеристики ее бизнес-процессов, организационную зрелость, способность производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию/услуги, качество менеджмента и пр.), которые в совокупности обеспечивают максимально возможные устойчивость, эффективность функционирования и конкурентные преимущества компании на определенных сегментах рынка в текущий и перспективный периоды времени в условиях рисков, изменчивости и неопределенности внешней среды.

Предложено уточненное и расширенное определение термина «управление конкурентоспособностью компании», которое в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных конкурентных преимуществ, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность компании в процессе ее хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, в выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

2. Определено, что управление девелоперской компанией на основе управления конкурентоспособностью позволяет повысить ее адаптивность, конкурентные преимущества и результаты хозяйственной деятельности и, как следствие, устойчивость, гибкость и выживаемость компании. Установлено, что стратегии управления конкурентоспособностью компании являются срезом стратегий развития компании, сфокусированном на формировании конкурентных преимуществ, росте или поддержании достигнутого уровня конкурентоспособности. Определено, что управление конкурентоспособностью компании является одной из важнейших подсистем управления компанией, аккумулирующих и координирующих развитие других подсистем с целью роста

конкурентоспособности компании. Выявлено, что стратегии управления конкурентоспособностью компании являются одним из существенных подкомплексов в комплексе стратегий развития компании в целом и разворачиваются в совокупность стратегий обеспечения конкурентоспособности компании. Предложена схема взаимосвязей стратегий управления компанией и управления конкурентоспособностью компании, позволяющая ориентировать управление конкурентоспособностью на развитие базовых конкурентных преимуществ применительно к предпринимательской деятельности в девелоперском бизнесе применительно к девелоперским компаниям.

3. Предложена модель управления конкурентоспособностью компании, которая включает циклический комплекс процессов анализа и оценки различных аспектов конкурентоспособности компании и соответствующих результатов, ориентированных на выбор и реализацию наиболее эффективных базовых стратегий обеспечения конкурентоспособности. Характерной особенностью разработанной модели является наличие важных элементов системы управления — мониторинга результатов и процессов управления изменениями стратегий, что обеспечивает обратную связь и замкнутость управленческого контура. Модель управления конкурентоспособностью компании позволяет адекватно структурировать проблемы и факторы конкурентоспособности и сформировать комплекс базовых стратегий конкурентоспособности компании в конкурентной среде с учетом возможных рисков.

4. На основе модели управления конкурентоспособностью компании, задающей алгоритм осуществления процессов управления конкурентоспособностью и формирования стратегий, разработан комплекс методов формирования стратегий управления конкурентоспособностью компании, включающий:

- адаптированную к специфике деятельности девелоперских компаний методику 8\\ЮТ-анализа, результатом применения которой является ранжированный перечень стратегий обеспечения конкурентоспособности компании в условиях изменчивой среды девелоперского бизнеса;

- методику анализа и оценки наиболее значимых рисков для ранжированного перечня стратегий, которая позволяет сопоставить

экономические последствия реализации стратегий конкурентоспособности в условиях рисков и неопределенности; - методику оценки потенциала конкурентоспособности компании на основе трехуровневой модели факторов конкурентоспособности, позволяющую провести сопоставительный анализ отобранных стратегий с факторами конкурентоспособности и определить, насколько реализация каждой стратегии обеспечена потенциалом конкурентоспособности. 5. Разработаны практические рекомендации по оценке потенциала конкурентоспособности девелоперских компаний на основе комплекса типичных характеристик девелоперских компаний и рекомендованы к применению наиболее эффективные стратегии обеспечения конкурентоспособности девелоперских компаний. Проведена апробация основных положений, рекомендаций и комплекса методик формирования стратегий управления конкурентоспособностью, разработанных автором настоящего исследования, в группе компаний «Энергостройинвест-Холдинг».

Степень обоснованности научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации. Научные положения, разработанные автором, выводы и рекомендации основаны на исследовании основных проблем и тенденций развития конкурентной среды отечественных предпринимательских структур (предприятий и компаний), а также на результатах научно-практических исследований в области совершенствования систем управления компаниями с позиций их устойчивого развития и роста конкурентоспособности.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в создании комплекса методов и моделей разработки стратегий управления конкурентоспособностью девелоперских компаний с учетом внутренних и внешних факторов нынешнего этапа развития российской экономики, обеспечивающих возможность практического роста конкурентоспособности компаний в условиях кризисной и посткризисной рыночной среды. Предлагаемые методы оценки уровня конкурентоспособности компаний и формирования стратегий обеспечения конкурентных преимуществ возможно использовать с целью

повышения устойчивости и прибыльности их функционирования. Разработанные методические подходы и модели, а также типичные стратегии обеспечения конкурентных преимуществ могут быть использованы девелоперскими и иными предпринимательскими структурами для принятия решения о совершенствовании их бизнес-процессов и организационных структур, реструктуризации компаний.

Апробация. Результаты исследований были использованы при формировании и оценке стратегий повышения конкурентоспособности ряда компаний «Энергостройинвест-Холдинга» при развитии их организационных структур и совершенствовании бизнес-процессов. Результаты диссертации обсуждались на семинарах, проводившихся в 2008—2010 гг. в Институте инвестиционного развития, а также проблемно-консультационном семинаре «Эффективное формирование и функционирование конкурентоспособных строительных компаний» (ПМ Консалтинг, Институт инвестиционного развития, фирма РМ80РТ, 2009 г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 работ, в том числе 2 статьи в изданиях, включенных ВАК в перечень российских рецензируемых научных журналов. Общий объем — 192,6 пл., из них автору принадлежит 24,1 п.л.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ, ОПЫТА И ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИЙ

1.1. Анализ теоретико-методологических основ управления конкурентоспособностью компании

1.1.1. Исследование научных подходов к пониманию конкурентоспособности

Понятие «конкурентоспособность» в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг стало ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ, т. е. обеспечения конкурентоспособности, — одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

Конкуренция как экономическое явление впервые была исследована А. Смитом [98] в середине XVIII века и в дальнейшем получила развитие в трудах зарубежных и отечественных ученых.

Анализ российских источников, проведенный автором, позволил установить, что исследования проблем конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в российской экономике практически не велись. Термин «конкуренция» не использовался применительно к советской экономике, а применительно к капиталистической экономике конкуренция определялась как «антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров». То есть понятие конкуренции совмещалось с анархией, хищническими методами и тяжелыми социальными последствиями. Отсутствие в советской экономике частной собственности на средства производства и установление планов для всех предприятий являлось причиной отсутствия конкуренции.

Только с 1990-х годов, с перестройкой всей экономической системы, проблемы конкурентоспособности компаний стали актуальны и начали научно и

практически исследоваться. В настоящее время управление конкурентоспособностью компаний приобретает существенно значение для их устойчивого функционирования и развития в изменчивой, конкурентной среде.

Исследования автора [79—85] показали, что организация управления деятельностью компании, основанная на базе управления конкурентоспособностью, позволяет повысить ее адаптивность, конкурентные преимущества и результаты хозяйственной деятельности и, как следствие, устойчивость, гибкость и выживаемость компании.

В настоящее время нет однозначно установленных определений понятий «конкуренция», «конкурентоспособность», «конкурентные преимущества» и «управление конкурентоспособностью». Остановимся на их трактовках.

Слово «конкуренция» возникло от латинского сопсиггеге, что в переводе означает «сталкиваться». Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким-либо одним определением. Это и специфический процесс в рыночной экономике, и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, при котором один капитал соперничает с другим, и стихийный регулятор общественного производства, и пр.

1.1.2. Конкуренция как ключевое понятие рыночной экономики

Исследования автора показали, что конкуренция в экономическом смысле осуществляется на макро-, мезо- и микроуровнях [39, 53]: на уровне стран и регионов (макроэкономика); отраслей и народнохозяйственных комплексов (мезоэкономика); предприятий и компаний (микроэкономика); продукции, товаров и услуг.

Классик исследований по конкуренции М. Портер [86—88]определяет конкуренцию как «соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров».

В Федеральном законе от 26.07.2006 № 135-ФЭ «О защите конкуренции» [114] конкуренция определяется как «соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или

ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».

Г.Л. Азоев [13, 14] понимает конкуренцию как «экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей». «Современный экономический словарь» определяет конкуренцию как «состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае — между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике»1.

P.A. Фатхутдинов [107—110] определяет конкуренцию в широком смысле, как «процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для одержания победы или достижения иных целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях». По мнению автора, в данной трактовке термина «конкуренция» происходит подмена конкуренции как экономического процесса состязательности в широком смысле управлением конкурентными преимуществами, которое является, по сути, частью управления конкурентоспособностью.

1.1.3. Конкурентные преимущества как основа конкурентоспособности

компании

«Современный экономический словарь» определяет конкурентные преимущества как «факторы, определяющие превосходство над конкурентами, измеряемые экономическими показателями»1. В трудах Р.А Фатхутдинова [107—

1 Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: Инфра-М, 2010. — 512с.

110] конкурентное преимущество определяется как «превосходство объекта управления или высокая компетентность в какой-либо области деятельности по сравнению с конкурентами». По мнению Г.Л. Азоева [13, 14], конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

М. Портер, разработавший в 90-е годы XX века теорию конкурентного преимущества [88], вводит понятие устойчивого конкурентного преимущества, которое понимается как длительная выгода применения некоторой создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Один из важных выводов, сделанных Портером: «В конкурентной борьбе побеждает организация, выбравшая стратегию, предполагающую наличие и использование определенного конкурентного преимущества».

В работе P.A. Фатхутдинова [111] приводятся основные факторы конкурентных преимуществ продукции компании, влияющие на конкурентоспособность компании в целом, главными из которых являются: концентрация ресурсов компании для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности компании на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Исследования автора показали, что в самом общем виде конкурентные преимущества компании подразделяются на шесть групп/типов:

1) структурные, определяемые организационно-управленческой структурой компании и ее конкретным персоналом;

2) ресурсные, определяемые внутренними ресурсами компании, а также привлекаемыми ресурсами, включая сырье, материально-технические ресурсы и пр.;

3) технико-технологические, определяемые используемыми технологиями, оборудованием и пр.;

4) управленческие, определяемые рациональным управлением компанией, наличием систем менеджмента качества и пр.;

5) рыночные, определяемые возможностями доступа к рынкам ресурсов, технологий, потребителей продукции; наличием развитой системы сбыта, целесообразной системой ценообразования и пр.;

6) эффективности, определяемой показателями качества управления, доходности, финансовой устойчивости и пр. [83].

В табл. 1 приведены факторы конкурентных преимуществ компании, сформированные на основе обобщения работ [13, 25, 38, 74, 88, 99, 102, 126], а также собственных исследований [79—85].

Таблица 1

Основные внутренние факторы конкурентного преимущества компании, влияющие на ее конкурентоспособность

(<авторское обобщение на основе отечественных и зарубежных источников)

Факторы Использование конкурентных преимуществ

1. Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) продукции С повышением патентоспособности продукции повышается конкурентоспособность компании

2. Рациональность организационной и производственной структур компании Структура компании, соответствующая рационализации производственных структур и процессов, способствует повышению ее конкурентоспособности

3. Конкурентоспособность персонала компании Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность компании

4. Прогрессивность информационных технологий, применяемых в компании С увеличением удельного веса прогрессивных информационных технологий повышается рациональность управления компанией и тем самым ее конкурентоспособность

5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования компании С увеличением удельного веса прогрессивных технологий и оборудования повышается конкурентоспособность продукции и тем самым конкурентоспособность компании в целом

6. Ресурсные преимущества: - доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам; - эффективное использование ресурсов Оптимизация издержек в управлении ресурсами компании способствует удержанию конкурентных преимуществ и тем самым повышает ее конкурентоспособность

Окончание табл. 1

Факторы Использование конкурентных преимуществ

7. Уровень системы управления (менеджмента) компанией Применение современных подходов, принципов и методов управления компанией повышает ее конкурентоспособность

8. Современная система менеджмента качества в компании Соответствие системы менеджмента качества в компании требованиям ISO, сертификация системы менеджмента качества повышают конкурентоспособность компании

9. Рациональная система ценообразования на продукцию и услуги компании Гибкая система ценообразования повышает конкурентоспособность компании

10. Обоснованность миссии компании Миссия компании должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности компании и ее продукции

11. Эффективность функционирования компании (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования и пр.) Оптимизация показателей эффективности повышает стоимость компании и бизнеса, что повышает конкурентоспособность компании

1.1.4. Конкурентоспособность компании как комплекс конкурентных преимуществ

Анализ определений термина, проведенный автором, позволил установить, что в самом общем виде под конкурентоспособностью понимают:

- свойство компании/продукции, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными компаниями/продукцией, представленными на данном рынке;

- способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными компаниями/продукцией на данном рынке;

- характеристику, которая выражает отличия развития данной компании от развития конкурентных компаний по степени удовлетворения своими товарами/продукцией потребностей потребителей в широком смысле (и отдельных людей, и иные компании) и по эффективности производственной деятельности.

Исследования автора показали, что определения понятия «конкурентоспособность» разнообразны.

М.И. Кныш [54] характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. P.A. Фатхутдинов [109] дает следующее определение конкурентоспособности компании: способность компании выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Ряд авторов в своих работах [15, 25, 32, 59, 96, 102] предлагают объединить в одно понятие конкурентоспособность продукции/товара и конкурентоспособность компании, ее производящей. Считаем, что это не верно, поскольку природа конкурентоспособности продукции и компании различна. Вопросы конкурентоспособности продукции/товаров существенно более изучены, и в большинстве работ это понятие связывается в первую очередь с качеством продукции/товара, применительно же к компаниям — с эффективностью их функционирования [31, 42, 64, 117, 124].

Приведенные выше определения конкурентоспособности компании обладают недостатками, основным из которых является то, что они выражают обобщенные, частные и отдельные признаки конкуренции и зачастую отражают, по существу, конкурентоспособность продукции, не учитывая временных параметров, сегментов рынка и пр.

В работах A.M. Эсетовой [124—126], относящихся к строительным компаниям, под конкурентоспособностью компании понимается «совокупность свойств и характеристик ее бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования компании на рынках товаров, капитала и труда при любых изменениях внешней и внутренней среды». A.M. Эсетова вводит понятия тактической и стратегической конкурентоспособности. Тактическая конкурентоспособность отражает степень соответствия характеристик строительного предприятия и его основных бизнес-процессов требованиям контрагентов. Стратегическая конкурентоспособность предприятия предполагает

наличие у него устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, отработанных управленческих методов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Исследование автора позволило уточнить и расширить определение понятия «конкурентоспособность компании» [84], с учетом недостатков вышеизложенных определений. В авторской трактовке под конкурентоспособностью компании понимается наличие и развитие динамической системы ее внутренних, целесообразных, существующих и потенциальных базовых элементов и стратегий деятельности (включая организационно-управленческую структуру, характеристики ее бизнес-процессов, организационную зрелость, способность производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию/услуги, качество менеджмента и пр.), которые в совокупности обеспечивают максимально возможные устойчивость, эффективность функционирования и конкурентные преимущества компании на определенных сегментах рынка в текущий и перспективный периоды времени в условиях рисков, изменчивости и неопределенности внешней среды.

Автору представляется, что данное определение достаточно полно отражает понятие конкурентоспособности компании. Оно соответствует:

- требованиям идентичности: определение должно точно соответствовать внутреннему содержанию понятия и его внешним проявлениям;

- требованиям системности, предполагающим, что все аспекты понятия рассматриваются во взаимосвязи друг с другом;

- требованиям аналитичности, учитывающим необходимость использования данного понятия как базы для анализа и разработки эффективных стратегий обеспечения конкурентоспособности компании.

1.1.5. Управление конкурентоспособностью

Проведенный анализ работ, посвященных управлению конкурентоспособностью [60, 62, 63, 73, 95, 101, 109, 117, 120, 125], показал, что в самом общем виде применительно к экономическим процессам управление

конкурентоспособностью подразумевает сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придания определенной направленности хозяйственной деятельности и получения желаемых результатов в виде повышения конкурентоспособности.

Исследование, проведенное автором, показало, что «управление конкурентоспособностью» в настоящее время еще не вполне сформировавшийся термин. В отечественной экономической науке вопросы управления конкурентоспособностью компаний недостаточно изучены и отражены лишь в контексте формирования рыночных отношений. В большей степени разработаны аспекты управления конкурентоспособностью продукции/товаров, которые, как правило, сводятся к оптимизации таких показателей, как качество, стоимость, сроки. Управление конкурентоспособностью компаний — вопрос менее исследованный. В значительном количестве работ управление конкурентоспособностью компании подменяется управлением

конкурентоспособностью продукции компании. Однако, по мнению автора, конкурентоспособность продукции лишь одна из многих сторон конкурентоспособности компании.

Большинство трактовок понятия «управление конкурентоспособностью» сводят его либо к подсистеме управления маркетингом в компании, либо к подсистеме стратегического управления. В ряде работ [43—45, 56, 63, 69, 76, 77, 118] управление конкурентоспособностью сводится к оценке уровня конкурентоспособности, что является лишь одной из задач в множестве задач и подсистем системы управления конкурентоспособностью.

В работе P.E. Мансурова [62] управление конкурентоспособностью предприятия понимается как «деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями».

В целом теоретические, методологические и методические аспекты развития систем управления конкурентоспособностью компаний в российских

условиях остаются малоизученными, а имеющийся зарубежный опыт в области создания таких систем и их дальнейшего внедрения не может быть применен в полном объеме из-за специфики отечественных отраслей народного хозяйства в условиях нестабильного рынка.

Исследования автора показали, что достижение высокого уровня конкурентоспособности компании лежит на пересечении следующих составляющих: 1) конкурентоспособных технологий, 2) конкурентоспособных методов организации производства и труда, 3) конкурентоспособного персонала, 4) конкурентоспособной продукции.

В соответствии с этим предлагается уточненное и расширенное определение термина «управление конкурентоспособностью компании», которое в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных конкурентных преимуществ, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность компании в процессе ее хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, в выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития [84].

1.2. Исследование методов оценки конкурентоспособности компании

и стратегий ее обеспечения

1.2.1. Анализ методик оценки конкурентоспособности компании

Базисом управления конкурентоспособностью компании является оценка места компании в конкурентной среде, т. е. оценка конкурентоспособности с определением комплекса имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ. На основе этого формируются стратегии повышения конкурентоспособности компании.

Анализ, проведенный автором, позволил установить, что, несмотря на множество публикуемых материалов, посвященных этой важной теме, общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в настоящее время не существует. Большинство имеющихся методик относятся к оценке конкурентоспособности продукции и практически неприменимы в отношении компаний.

Обобщение отечественных и зарубежных работ [43—45, 56, 59, 63, 69, 76, 77, 109, 118] показало, что существует четыре основных подхода к оценке конкурентоспособности компании.

1. Матричный подход. Группа методов базируется на оценке маркетинговой стратегии компании на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции компании. Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов он позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

2. Подход, основанный на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность компании тем выше, чем выше конкурентоспособность ее продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения «цена — качество». К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия — конкурентоспособность его

продукции; к недостаткам — то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности.

3. Подход, основанный на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в оценке способностей компании по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей компании по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности компании. В то же время лежащий в основе подхода тезис о том, что показатель конкурентоспособности компании может быть определен путем простого суммирования способностей компании к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любая компания), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом.

4. Комплексный подход. Методы, отнесенные к данному подходу, определены как комплексные в силу того, что оценка конкурентоспособности компании в рамках каждого из методов ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности компании. К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности компании, но и его возможную динамику в будущем. В качестве недостатка данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете воспроизводят методы, применяемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.

Анализ методик оценки конкурентоспособности компании позволил установить: в большинстве методик их авторы стремятся построить методологию оценки либо на отдельных некомплексных показателях, либо на большом числе и сложной структуре факторов конкурентоспособности, а это приводит к тому, что сбор требуемых данных и трудоемкость их математической обработки существенно осложняют возможность практической реализации рассматриваемых методов.

Наконец, реализация методов оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов практически без исключения предполагает сопоставление предприятий, ведущих схожую деятельность, производящих идентичную продукцию и функционирующих в одинаковых экономических условиях. На самом деле такая ситуация далека от истины, поскольку часть информации о конкурентах может быть не получена в силу ее конфиденциальности.

Указанные характеристики существующих методов оценки конкурентоспособности компании определили целесообразность и актуальность формирования автором настоящего исследования методики, ориентированной на оценку конкурентоспособности компании применительно к девелоперскому бизнесу.

1.2.2. Исследование понятийного аппарата и классификации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании

Стратегии управления конкурентоспособностью компании по своему смысловому содержанию ориентированы на выработку и реализацию стратегий обеспечения и развития конкурентоспособности компании во всех ее аспектах. (Более подробно данный тезис развит автором в главе 2.)

Исследованию и развитию вопросов классификации стратегий конкурентоспособности компании посвящены труды И. Ансоффа [18], Г.Л. Азоева [13, 14], Я. Гордона [41], А.П. Иванова [48], Л.Н. Качалиной [55], М.И. Кныша [57], Р. Мэтьюза 77, 78] и многих других ученых.

Основное поле понятий содержит такие термины, как «стратегия», «миссия», «стратегическая цель» и «стратегическое управление». В литературе

приводятся различные определения данных понятий, близкие по смыслу. Основополагающим понятием является «стратегия».

В самом общем виде термин «стратегия» (от греч. stratos — войско, ago — веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны.

В работе известного российского специалиста по вопросам стратегического управления Г.Б. Клейнера [53] приводятся следующие определения термина: «стратегия — совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии».

В работе И. Ансоффа [18] стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

В известной книге В.Д. Шапиро [55] дано следующее определение: «стратегия — генеральная программа действий компании, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей».

Автор проанализировал различные классификации стратегий конкурентоспособности.

Так, основатель стратегического менеджмента профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер [86—88] классифицировал конкурентные силы и виды стратегий, рассматривая группы компаний, которые производят продукты, близкие по своим свойствам и функциональному назначению, — своего рода компании одной отрасли экономики. Он определил, что состояние конкуренции в любой из отраслей экономики зависит от пяти конкурентных сил: 1) соперничества между действующими конкурентами; 2) угрозы вхождения на рынок новых участников; 3) угрозы появления субститутов (товаров-заменителей); 4) рыночной власти покупателей; 5) рыночной власти поставщиков.

Исходя из этих пяти конкурентных сил, М. Портер определил, что существует три внутренне непротиворечивых и успешных стратегий поведения компании на рынке с целью конкурентоспособности.

1. Минимизация издержек. Лидерство в минимизации издержек производства, означающее, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

2. Дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т. е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

3. Концентрация. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.

Исследования автора позволили обобщить следующие характеристики стратегий конкурентоспособности компании:

- предлагаемые различными авторами определения и классификации конкурентных стратегий достаточно схожи;

- во всех классификациях и определениях конкурентных стратегий единым тезисом является то, что успешность конкурентной борьбы зависит от следующих основных характеристик деятельности компании: способности адаптироваться к изменениям внешней среды, совершенствуя внутреннюю среду в соответствии со стратегическими целями развития; объема потенциального рынка сбыта продукции и услуг компании;

- начальным этапом выработки стратегий конкурентоспособности компании является адекватная оценка условий внешней среды и соотнесение их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

Анализ отечественных и зарубежных работ, посвященных вопросам стратегий конкурентоспособности, позволил установить, что в самом широком смысле существует четыре основных типа стратегий развития компании и тем самым обеспечения роста ее конкурентоспособности (рис. 1).

В табл. 2 приведены характеристики основных стратегий конкурентоспособности компании, исследованные и обобщенные автором настоящей работы.

Рис. 1. Классификация типов стратегий конкурентоспособности компании

{авторское уточнение и обобщение)

Таблица 2

Характеристики основных стратегий конкурентоспособности компании

{авторское уточнение и обобщение)

Наименование групп стратегий по типам и стратегий в группе Характеристики стратегий

Стратегии концентрированного роста (связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы)

Стратегия усиления позиции на рынке Компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия требует для реализации больших маркетинговых усилий

Стратегия развития рынка Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта, например, освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах, товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (дешевую рабочую силу, местное сырье и т. п.)

Стратегия развития продукта Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке

Стратегия дифференциации Одна из общих стратегий компании, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли

Стратегия сфокусированной дифференциации Компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования

Продолжение табл. 2

Наименование групп стратегий по типам и стратегий в группе Характеристики стратегий

Стратегии интегрированного роста (связаны с расширением компании путем добавления новых структур)

Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») Направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция «вперед») Выражается в росте компании за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы

Стратегия горизонтальной интеграции Имеет своей целью усиление позиций компании за счет поглощения конкурентов или усиления контроля над ними. Кроме этого, данная стратегия может предусматривать сотрудничество компаний-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду

Стратегия создания стратегических альянсов Направлена на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений

Стратегии диверсифицированного роста (определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии)

Стратегия горизонтальной диверсификации Ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями

Стратегия конгломератной диверсификации Направлена на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации данной стратегии цель компании состоит в обновлении своего портфеля

Окончание табл. 2

Наименование групп стратегий по типам и стратегий в группе Характеристики стратегий

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям компании, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.)

Стратегии отрицательного роста (сокращения) (направлены на сокращение деятельности компании)

Стратегия сокращения (свертывания) Предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением)

Стратегия сокращения расходов Достаточно близка к стратегии сокращения, однако ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью компании, а не самих видов деятельности

Стратегия сбора (снятия) урожая Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода

Стратегия ликвидации Предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае компания в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо компания отказывается от некоторых направлений своей деятельности

Исследования автора определили, что интеграция стратегического управления и управления конкурентоспособностью российской компании в условиях реально складывающейся конкурентной ситуации позволяет установить взаимосвязь и взаимодействие между различными направлениями хозяйственной деятельности компании (менеджмент, технологии, инновации, структурное соответствие, логистика).

Стратегический менеджмент является основным инструментом обеспечения конкурентоспособности компании. Он включает в себя построение и реализацию модели конкурентоспособности компании. В дополнение к стратегическому менеджменту стратегический маркетинг — один из методов обеспечения конкурентоспособности организации. В системе управления компанией он занимает подчиненное положение по отношению к стратегическому менеджменту и может быть эффективно использован при наличии определенных внешних условий.

Установлено, что стратегическая конкурентоспособность компании — это возможность компании устойчиво функционировать и развиваться на рынке в долгосрочной перспективе, максимально адаптируясь к изменяющейся окружающей среде, обеспечивая оптимальные объемы производства и сбыта строительной продукции.

Исследование и обобщение автором подходов зарубежных и отечественных ученых и практиков к стратегическому управлению конкурентоспособностью компаний определило, что стратегическая задача компании заключается не в максимизации объема продукции/услуг, минимизации затрат или максимизации рыночной стоимости акционерного капитала, а в оптимальном сочетании всех технических, экономических, социокультурных и других аспектов устойчивого функционирования и развития компании. Каждый из данных аспектов является фактором либо сочетанием группы факторов, влияющих на стратегическую конкурентоспособность компании.

В работе сформулирована цель управления конкурентоспособностью компании: выработка и реализация жизнеспособных и эффективных стратегий развития конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности в данной

трактовке является инструментом определения имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ компании, а первым этапом оценки выступает системный анализ компании, ориентированный на установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности компании, эффективности и устойчивости ее функционирования.

Автором предложено следующее определение: стратегия управления конкурентоспособностью компании — это экономически эффективная совокупность направлений и методов функционирования компании, установленная на достаточно длительный период времени и обеспечивающая рост конкурентоспособности, а также устойчивость развития компании в конкурентной среде.

В такой трактовке стратегия управления конкурентоспособностью компании имеет целью формирование комплекса эффективных стратегий устойчивого развития ключевых компетенций компании.

1.3. Анализ проблем конкурентной среды отечественного предпринимательства и девелоперского бизнеса

В настоящей работе управление конкурентоспособностью рассматривается применительно к девелоперским компаниям инвестиционно-строительного комплекса, поэтому, по мнению автора, необходимо рассмотреть особенности предпринимательства в инвестиционно-строительной сфере, конкурентной среды и управления конкурентоспособностью компаний этой сферы.

Исследование автора установило, что инвестиционная сфера играет ключевую роль в формировании воспроизводственных процессов в российской экономике и представляет собой любые вложения инвестиционных ресурсов и совокупность практических действий по их использованию. В настоящее время имеется большое количество работ, посвященных теоретическим и практическим аспектам предпринимательской деятельности в инвестиционно-строительной сфере, в том числе в девелоперской деятельности, и управлению ею [19—23, 29, 46, 69, 79—85, 94, 97, 104, 117, 123—126].

Предпринимательская инвестиционно-строительная деятельность является одной из основополагающих для экономики России, поскольку создает условия для развития других отраслей и комплексов экономики. По данным Федеральной службы государственной статистики (Росстат), совокупный вклад в экономику страны рынков и производств, напрямую связанных со строительством, достигает 30% ВВП; в этом секторе работает порядка 8% трудоспособного населения России [85].

Поэтому конкурентоспособное и устойчивое развитие предпринимательских компаний инвестиционно-строительной сферы является необходимым условием развития отечественной экономики в целом.

Анализ работ, посвященных проблемам конкурентоспособности в инвестиционно-строительной сфере, проведенный автором настоящего исследования, позволил определить, что особенности формирования конкурентной среды среди предпринимательских компаний инвестиционно-строительного комплекса недостаточно изучены. Отдельные вопросы конкурентоспособности предприятий и компаний инвестиционно-строительной сферы представлены в трудах Н.Г. Верстиной и Ю.Я. Еленевой [29], В.Б. Мелехина [69], A.M. Перухина [76], И.Е. Петровой [77], А.И. Романовой [94], Е.В. Харченко [117], A.M. Эсетовой [124—126]. Методы и механизмы оценки и повышения конкурентоспособности предприятий инвестиционно-строительной сферы в указанных работах разработаны на уровне общих подходов для отдельных проблем, ориентированы прежде всего на оценку конкурентоспособности с позиций строительной продукции и носят в большей степени качественный характер.

На основе анализа работ, посвященных конкуренции в инвестиционно-строительном комплексе, автором настоящего исследования был сделан вывод, что применительно к девелоперскому бизнесу устоявшегося определения конкурентоспособности компании как экономической категории еще нет.

Существующие принципиальные отличия в экономической природе девелоперской продукции и продукции других отраслей не позволяют

механически переносить теорию и методы оценки конкурентоспособности из одной сферы в другую.

Исследование автора установило, что понятие «конкурентоспособность девелоперских компаний» следует рассматривать в тесной взаимосвязи с основной целью их деятельности — реализацией инвестиционных проектов [80, 81]. По экономическому содержанию конкурентоспособность компаний обеспечивается комплексом маркетинговых, информационно-рекламных, финансово-инвестиционных, научно-производственных и кадровых целенаправленных мероприятий управляющей компании (предприятия), позволяющих получить наилучшие результаты в процессе достижения конечной цели инвестиционных проектов.

Общий контур предпринимательских компаний/организаций (по типам) в инвестиционно-строительном бизнесе достаточно стабилен, так как отражает объективно существующие устойчивые процессы, обусловленные наличием единой технологической цепочки деятельности и необходимостью организации ее функционирования. В составе предпринимательских компаний инвестиционно-строительного комплекса выделяются две крупные группы компаний/ организаций:

- основная группа, к которой относятся инвестиционные компании, инвестиционно-строительные компании, компании по производству общестроительных работ, компании по производству реставрационных работ, компании по строительству и реконструкции транспортных коммуникаций и сооружений, специализированные компании по видам работ и т. п.;

- вспомогательная группа, в которой выделяются две подгруппы:

- организационно-регулирующая подгруппа, в которую входят представители органов государственного регулирования (законодательной и исполнительной власти), действующих на определенной территории, которых нужно рассматривать как составные элементы целостной федеральной системы регулирования

инвестиционно-строительной деятельности, а также общественные профессиональные организации, ориентированные на координацию и стандартизацию деятельности всех участников инвестиционно-строительного комплекса; - инфраструктурная подгруппа, в которую входят все остальные компании/субъекты инвестиционно-строительного комплекса, имея в виду, что их структурный состав может видоизменяться в течение относительно короткого промежутка времени.

По данным Росстата, предпринимательский инвестиционно-строительный комплекс России в настоящее время объединяет (по прогнозу состояния на 01.01.2012) более 160 тыс. организаций и предприятий, в том числе более 132 тыс. подрядных фирм, свыше 14 тыс. предприятий промышленности строительных материалов и порядка 10 тыс. проектно-изыскательских организаций различных форм собственности. В них занято около 6,5 млн человек. Следует отметить, что порядка 90% компаний относятся к компаниям малого бизнеса, однако они выполняют всего 24% от общих объемов отрасли. Их число в настоящее время превышает 142 тыс. единиц, из них более 110 тыс. заняты в подрядной деятельности. Наряду с этим за последнее время в отрасли происходят процессы интеграции, создаются финансово-промышленные и финансово-строительные группы, акционерные объединения и ассоциации.

Анализ состояния конкурентной среды в предпринимательской деятельности девелоперских компаний, выполненный автором, показал, что:

- основными факторами, сдерживающими деятельность девелоперских организаций, являются неплатежеспособность заказчиков, недостаток заказов на работы, высокий уровень налогов, а также высокая стоимость материалов, конструкций, изделий;

- основными типичными факторами, определяющими конкурентоспособность компании в инвестиционно-строительной сфере, являются: улучшение финансового состояния компании; активизация использования кредитных ресурсов в сочетании со снижением стоимости

банковских кредитов; расширение и совершенствование системы ипотечного кредитования; увеличение доли бюджетных ресурсов в инвестициях; уменьшение налоговой нагрузки на предприятия реального сектора экономики; снижение уровня инвестиционных рисков.

В настоящее время конкурентная среда девелоперского бизнеса в инвестиционно-строительной сфере характеризуется следующими параметрами и проблемами:

- инвестиции в основной капитал в сопоставимых ценах в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшились на 18,9%;

- уровень конкуренции для крупных и средних девелоперских компаний снизился ориентировочно в 1,8 раза; в то же время значительно повысилась конкуренция в среде малых девелоперских фирм, их общее количество за последние 5 лет увеличилось в 2,3 раза, а уровень конкуренции вырос в 5,3 раза;

- снижение инвестиционной активности, растущая себестоимость деятельности, дефицит материалов, финансовых ресурсов и снижение покупательской активности делают девелоперский бизнес все более рискованным;

- в условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут предпринимательские структуры, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционную деятельность.

Основные тенденции развития девелоперской деятельности в инвестиционно-строительной сфере в посткризисных условиях таковы:

- наиболее вероятен процесс реструктуризации и укрупнения девелоперских компаний за счет слияний и поглощений;

- для успешной конкуренции на рынке девелопмента, сохранения своих позиций многим девелоперским компаниям уже сегодня требуется предпринимать ряд мероприятий, таких как: выбор новых приоритетных

направлений развития; развитие корпоративного менеджмента, аутсорсинга; диверсификация бизнеса; прохождение добровольной сертификации; составление четкой стратегии развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу; популяризация компаний на рынке и в органах власти и т. д.;

- на девелоперском рынке происходит процесс расширения спектра оказываемых услуг и/или сегментов, на которых работает данная компания. Это вызвано естественным желанием любого участника рынка нивелировать возможные риски рынка и расширить свое присутствие в разных сегментах;

- базисный девелопмент под влиянием развития прикладной науки и технологий модифицируется в более сложную и комплексную работу, включающую сложные системы финансирования проектов, управление программами и портфелями проектов, все виды инжиниринга.

Данные тенденции отражают стратегические направления повышения конкурентоспособности.

Формирование высокого уровня конкурентоспособности компании, по мнению автора, зависит не только от ее реальных и потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от применения эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью. В настоящее время вопросам и особенностям управления конкурентоспособностью компаний уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Поэтому своевременным и необходимым является дальнейшее совершенствование принципов, форм и методов разработки новых научных подходов, моделей и практических рекомендаций относительно разработки стратегий управления

конкурентоспособностью компании с целью ее повышения и упрочения в конечном результате рыночных позиций компании.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Понкратов, Петр Борисович

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Исследованы отечественные и зарубежные научные и практические разработки в области управления конкурентоспособностью и установлено, что вопросы управления конкурентоспособностью девелоперских компаний недостаточно обеспечены методическим, практически применимым инструментарием. Выявлено, что существующие методы управления конкурентоспособностью компаний в большинстве своем решают отдельные задачи и не обладают методологическим единством. Это обусловило актуальность настоящего исследования, посвященного обобщению и развитию практически применимых подходов и методов.

2. Проанализирована система понятий в области управления конкурентоспособностью, установлено многообразие и неполнота терминологии и предложена авторская трактовка терминов «конкурентоспособность компании» и «управление конкурентоспособностью компании», обобщающая, расширяющая и уточняющая имеющиеся определения терминов. В авторской трактовке «конкурентоспособность компании» означает наличие и развитие динамической системы ее внутренних, целесообразных, существующих и потенциальных базовых элементов и стратегий деятельности (включая организационно-управленческую структуру, характеристики ее бизнес-процессов, организационную зрелость, способность производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию/услуги, качество менеджмента и пр.), которые в совокупности обеспечивают максимально возможные устойчивость, эффективность функционирования и конкурентные преимущества компании на определенных сегментах рынка в текущий и перспективный периоды времени в условиях рисков, изменчивости и неопределенности внешней среды.

3. Определено, что эффективное управление конкурентоспособностью компании заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных конкурентных преимуществ, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность компании в процессе ее хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, в выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

4. Установлено, что управление конкурентоспособностью компании является одной из важнейших подсистем управления компанией, аккумулирующих и координирующих развитие других подсистем с целью роста конкурентоспособности компании. Предложена схема взаимосвязей управления компанией и управления конкурентоспособностью компании, стратегий компании, стратегий управления конкурентоспособностью компании и стратегий обеспечения конкурентоспособности компании.

5. Предложена модель управления конкурентоспособностью компании, включающая комплекс циклических процессов анализа и оценки различных аспектов конкурентоспособности компании и соответствующих результатов, ориентированных на выбор и реализацию наиболее эффективных базовых стратегий обеспечения конкурентоспособности. Характерной особенностью разработанной модели является наличие важного элемента системы управления — мониторинга результатов и управления изменениями, что обеспечивает обратную связь и замкнутость управленческого контура.

6. Предложен комплекс методов формирования эффективных базовых стратегий управления конкурентоспособностью девелоперской компании, включающий:

- методику 8\\ЮТ-анализа, адаптированную к специфике деятельности девелоперских компаний, которая позволяет сформулировать ранжированный по степени важности для компании перечень стратегий обеспечения конкурентоспособности в текущей и перспективной рыночной среде;

- методику анализа и оценки наиболее значимых рисков для ранжированного перечня стратегий на основе метода анализа иерархий. Анализ полученных количественных оценок рисков реализации стратегий конкурентоспособности позволяет сопоставить экономические последствия реализации стратегий конкурентоспособности в условиях рисков и неопределенности; - методику оценки потенциала конкурентоспособности компании на основе трехуровневой модели факторов конкурентоспособности, определяющую способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся и потенциальных возможностей и ресурсов. После определения потенциала конкурентоспособности компании проводится сопоставительный анализ ранжированных стратегий с факторами конкурентоспособности, что позволяет определить, насколько реализация стратегии обеспечена потенциалом конкурентоспособности, т. е. насколько компания способна обеспечить реализацию стратегии ресурсами и компетенциями. Предлагаемые методы формирования стратегий управления конкурентоспособностью девелоперских компаний позволяют системно проанализировать текущие и потенциальные возможности и ресурсы во всех аспектах деятельности компании и сформировать обоснованный набор стратегий, наиболее эффективным образом обеспечивающий рост конкурентоспособности компании, формирование конкретных конкурентных преимуществ, устойчивость функционирования и развития компании в конкурентной среде, характеризуемой наличием рисков и неопределенности.

7. Разработаны практические рекомендации по оценке потенциала конкурентоспособности компаний на основе разработанного автором комплекса типовых характеристик девелоперских компаний и рекомендованы к применению наиболее эффективные стратегии обеспечения конкурентоспособности девелоперских компаний, включая стратегии: развития управления инвестиционными проектами; развития инжиниринга в сочетании с рациональным использованием современных информационных технологий; интеграции компаний диверсифицированного девелоперского бизнеса по принципу создания технологической цепочки с использованием логистических подходов; применения активного бенчмаркинга при определении конкурентной позиции компании.

8. Проведена апробация основных положений, рекомендаций и методов формирования стратегий управления конкурентоспособностью, разработанных автором настоящего исследования, в группе компаний «Энергостройинвест-Холдинг», которая позволила оценить исходный потенциал конкурентоспособности и предложить ряд стратегий развития конкурентоспособности, обеспечивающих рост потенциала, включая:

- стратегию развития системы инжиниринга в группе компаний «Энергостройинвест-Холдинг», что позволило обеспечить осуществление полного цикла работ по девелоперским проектам;

- стратегию развития девелопмента на основе преобразования структуры управления в группе компаний по наиболее эффективной для крупных формирований — смешанной (дивизиональной и проектно-матричной) форме.

VJ

В результате внедрения предложенных автором стратегии развития конкурентоспособности рентабельность деятельности возросла на 2,5%; оценка рыночной стоимости группы компаний показала положительную динамику с прогнозируемым приростом порядка 3% в год.

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ

И ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ В ДЕВЕЛОПЕРСКИХ КОМПАНИЯХ

3.1. Практические рекомендации по выбору эффективных стратегий обеспечения конкурентоспособности девелоперских компаний

Анализ проблем конкурентоспособности компаний инвестиционно-строительной сферы позволил сформировать комплекс типовых характеристик компаний, применимых для 8Д\ЮТ-анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для практически всех инвестиционно-строительных компаний (табл. 9). На основе указанного комплекса для инвестиционно-строительных компаний рекомендуется уточные характеристики реальной компании в конкретных условиях.

Анализ, проведенный автором для компаний инвестиционно-строительной сферы, позволил осуществить оценки потенциала конкурентоспособности для типичной инвестиционно-строительной компании, результаты которой представлены в табл. 10.

Интегральный показатель конкурентоспособности типичной строительной компании в настоящее время, по оценке экспертов, составляет 6,44 балла из 10 возможных. Распределение влияния на эту оценку групп факторов следующее:

- уровень управления компанией, в том числе управление проектами, — 35% (для сравнения: в 2001 году — 15%);

- уровень инжиниринга — 30% (в 2001 году — 40%);

- уровень организации финансово-экономической деятельности — 20% (в 2001 году —35%);

- уровень управления персоналом (человеческими ресурсами) компании — 15% (в 2001 году — 10%).

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Понкратов, Петр Борисович, 2012 год

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ источников

1. Dunnig J.H. The globalization of business: the challenge of thel990s. N.Y.: Routledge, 1993. —463 p.

2. Enright M. Why Clusters are the way to win the game? // World Link. 1992. № 5. July/August. P. 24—25.

3. Freeman C., Perez C. Structural Crises of Adjustment: Business Cycles and Investment Behaviour // Technical Change and Economic Theory / Edited by Dosi G. et. al. I.: Pinter Publishers, 1988. P. 38—66.

4. Humphrey J., Schmitz H. Governance and Upgrading Linking Industrial Cluster and Global Value Chain Research. IDS Working Paper № 120, 2000. — 37 p.

5. Kaplinski R. Spread of globalization's positive influence. Translation from English: Preprint WP5/2002/03 - M.: SU HSE, 2002. — 68 p.

6. Lundvall B.A., Johnson B. The Learning Economy // Journal of Industry Studies, Vol. 1, 1994. P. 23-^2.

7. Macmillan Hugh. Strategic management: Process, content and implementation Hugh Macmillan / Macmillan Hugh // Mahen Tampoe Oxford univ. press, 2000. — 121 p.

8. Paley N. The Manager's Competitive Marketing Strategies. — N.Y., 1989. P. 81.

9. Reinert Erik S. The Other Canon of Economics: A Selection of Essays on Evolutionary Economics, Beijing, High Education Press, December 2006.

10. The Global Competitiveness Report. World Economic Forum, 2005—2008.

11. Абрамов В. Управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг. 2004. № 5. С. 19—24.

12. Аганбегян А.Г. Социально-экономическое развитие России. 3-е изд. — М.: Дело, 2006. — 272 с.

13. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости, 2000. — 254 с.

14. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. — 208 с.

15. Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. 2003. № 6.

16. Алиев 3. Конкурентоспособность в эпоху глобализации // Власть. 2009. № 2. С. 34—37.

17. Андреева Л., Миргородская Е. Взгляд на системную конкурентоспособность как доминанту устойчивого развития экономики // Экономист. 2004. №1.С. 81—88.

18

19

20

21

22,

23,

24

25

26

27,

28

29

30

31

32

33

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

Антипин А.И. Инвестиционный анализ в строительстве: Учеб. пособие. — М.: Академия, 2008. — 240 с.

Асаул А.Н. Институциональное взаимодействие субъектов инвестиционно-строительного комплекса. — СПб.: Гуманистика, 2005. — 280 с.

Асаул А.Н. Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике: Моногр. — СПб.: Гуманистика, 2001. — 285 с.

Асаул А.Н., Грахов В.П. Маркетинг-менеджмент в строительстве. — СПб.: Гуманистика, 2006. — 248 с.

Асаул H.A. Институциональная матрица развития инвестиционно-строительного комплекса // Проблемы современной экономики. 2004. № 4(12).

Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. 2003. № 4. С. 39—48.

Бакалягин Г.Б. Конкурентоспособность малого предпринимательства // Вопросы статистики. 2009. № 8. С. 81—84.

Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. Рекомендации UNIDO. — М.: Интерэксперт, 1995. — 342 с.

Быков В.А., Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 295 с.

Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 83—90.

Верстина Н.Г., Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства. 2004. № 4. С. 2—19.

Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2001. — 292 с.

Войцеховская И. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3. С. 108—113.

Воронов А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Маркетинг. 2003. № 4. С. 86—94.

Всеобщая история менеджмента: Справ, для специалистов / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. — М.: Элима, 2006. — 784 с.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45,

46,

47

48

49

50

51

Гапоненко А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста// Власть. 2007. № 1. С. 33—36.

Гвардии C.B., Чекун И.Н. Финансирование слияний и поглощений в России. — M.: Бином, 2006. — 195 с.

Гвичия Г.М. Инновационное обеспечение устойчивого развития фирмы в условиях конкуренции. — СПб.: СПбГУЭФ, 2004. — 178 с.

Гелъвановский М. Формирование конкурентоспособности на микро-, мезо-и макроуровнях: вопросы методологии // Высшее образование в России. 2006. № 10. С. 32—40.

Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. № 2.

Гордон Я. Целевая конкуренция. —М.: Вершина, 2006. — 368 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ; часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ).

Гриффит А., Стивенсон П., Уотсон 77. Системы управления в строительстве: Пер с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2007. — 464 с.

Загорский А.Л. Конкурентоспособность интегрированных бизнес-групп: Моногр. — СПб.: НПК «РОСТ», 2004. — 340 с.

Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятия // Машиностроитель. 1999. № 11.

Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. 2005. № 5.

Иванова Е.В. Оценка конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие. — М.: Феникс, 2008. — 298 с.

Инвестиционно-строительный инжиниринг: Справ, пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [и др.]. — М.: Елима, 2008. — 1216 с.

Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. — 447 с.

Календжян С. О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления: Учеб. —М.: Дело, 2007. — 280 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 294 с.

Капустин С.Н. Современные технологии управления для оптимизации бизнеса компаний: Моногр. — М.: Дашков и К, 2002. — 546 с.

Капустин С.Н. Теория организации: Учеб.-метод. пособие. — М.: Экон-Информ, 2007,— 120 с.

52.

53.

54.

55.

56,

57.

58,

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент: Моногр. — М.: Эксмо, 2006. —459 с.

Клейнер Г.Б. Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия — М.: Наука, 2001. — 516 с.

Кныш М.И. Конкурентные стратегии. — СПб., 2000. — 284 с.

Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [и др.]. — М.: Омега-Л, 2008. — 781 с.

Кроткое A.M., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 23—25.

Курнышева И., Лыков С., Идрисов А. Конкурентоспособность и проблемы структурной модернизации // Экономист. 2008. № 9. С. 39—47.

Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учеб. / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. — 334 с.

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2001. — 224 с.

Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. — М.: Омега-Jl, 2009.—325 с.

Макализ Д. Экономика бизнеса: конкуренция, макростабильность и глобализация. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007. — 695 с.

Мансуров P.E. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 91—94.

Маракулин М.В. Реалистичный подход к формированию интегральных систем оценки и методов управления конкурентоспособностью современной компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1.

Мартынова М.А. Конкурентоспособность российских предприятий. — М.: Научная книга, 2003. — 126 с.

Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А.Н. Асаул [и др.]. — СПб.: Гуманистика, 2006. — 327 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2004. — 799 с.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики России, Минфином России, Госстроем России 21.06.1999 № ВК 477).

Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2004. — 215 с.

69.

70.

71.

72.

73.

74.

75,

76,

77,

78,

79

80

81

82

83

Модельный подход к комплексной оценке конкурентоспособности строительного предприятия / В.Б. Мелехин [и др.] // Экономика строительства. 2006. № 6. С. 9—15.

Мысаченко В.К Структурная перестройка промышленности и конкурентоспособность предприятий: Моногр. — М.: Изд-во Нац. ин-та бизнеса, 2007. — 320 с.

Мэтъюз Р. Некоторые аспекты стратегического управления // Сб. тр. Института инвестиционного развития. — М.: 2004. — 367 с.

Мэтъюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. — М.: Олма-Пресс; Институт экономических стратегий, 2003. — 238 с.

Новикова A.B., Панченко В.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Моногр. — Брянск: БГТУ, 2007. — 387 с.

Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач. — М.: КноРус, 2008. —464 с.

Парменков КН. Управление процессом развития конкуренции и монополизации в условиях повышения конкурентоспособности России. — М.: Инфра-М, 2009. — 80 с.

Перухин A.M. Критерии и показатели оценки конкурентоспособности строительных организаций // Экономика строительства. 2005. № 10.

Петрова НЕ. Оценка конкурентоспособности специализированных строительных организаций: Моногр. — М.: Экслибрис-Пресс, 2007. — 147 с.

Повышение адаптивности и конкурентоспособности предприятий на современном этапе развития инвестиционно-строительного комплекса: Сб. науч. тр. / Под общ. ред. Б.Н. Небритова. — Ростов н/Д: РГСУ, 2008. — 190 с.

Понкратов П.Б. Управление конкурентоспособностью инвестиционно-строительных компаний // Российское предпринимательство. 2011. № 6(1). С. 122—126.

Понкратов П.Б. Девелопмент недвижимости: Справ, для специалистов / П.Б. Понкратов [и др.]. — М.: Омега-Л, 2009. — 1035 с.

Понкратов П.Б. Девелопмент недвижимости: Учеб. пособие / П.Б. Понкратов [и др.]. — М.: Омега-Л, 2009. — 780 с.

Понкратов П.Б. Корпоративный и проектный менеджмент: Терминологический англо-русский словарь-справочник / П.Б. Понкратов [и др.]. — М.: Омега-Л, 2009. — 540 с.

Понкратов П.Б. Базовые положения оценки конкурентоспособности современных строительных компаний // Российское предпринимательство. 2010. № 1.С. 107—112.

84. Понкратов П.Б. Методические основы управления конкурентоспособностью строительных компаний // Молодой ученый. 2010. № 1. С. 247—250.

85. Понкратов П.Б. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справ, пособие / П.Б. Понкратов [и др.]. — М.: Дело, 2010.— 578 с.

86. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. O.JI. Пелявского и др. — СПб.: Вильяме, 2005. —602 с.

87. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 454 с.

88. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 720 с.

89. Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций // Инвестиции в России. 2006. № 9. С. 38—42.

90. Проценко ОД. Экономическое развитие в условиях нестабильности финансовых рынков: Сб. науч. тр. — М.: Гармония, 2009. — 122 с.

91. Рахман И.А., Терентъев А.Р. Корпоративное управление как фактор конкуренции // Экономика строительства. 2006. № 2. С. 2—9.

92. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. — М.: Эксмо, 2007. —960 с.

93. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. — М.: Прогресс, 1986. —473 с.

94. Романова А.И., Ибрагимова А.Р. Конкурентоспособность строительных предприятий: теория и практика анализа. — Казань: КГАСА, 2002. — 172 с.

95. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: Учеб. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 382 с.

96. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. — М.: Юнити, 2004. — 191 с.

97. Серов В.М., Нестерова Н.А., Серов А.В. Организация и управление в строительстве: Учеб. пособие. —М.: Академия, 2008. — 432 с.

98. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007. — 960 с.

99. Спесивцева С. Профессионализм персонала как фактор конкурентоспособности организации // Проблемы теории и практики управления. 2009. С. 108—113.

100. Стратегия формирования конкурентоспособности корпораций: Сб. / Под ред. Ю.М. Абаховой. — М.: Ин-т экономики РАН, 2006. — 196 с.

101. Строков В. А. Управление конкуренцией на фирме. — М.: Хоре, 2007. — 296 с.

102. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах). — М.: Дело и сервис, 2008. — 272 с.

103. Ултургашева О.Г. Приоритетные стратегии конкурентоспособности предприятий: Моногр. — Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. аграр. ун-та, 2008. —199 с.

104. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: Руководство / Под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2008. —735 с.

105. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. 5-е изд., перераб. — М.: Омега-JI, 2009. — 960 с.

106. Управление реструктуризацией: Справ. / В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. — М.: Дело, 2010. — 690 с.

107. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М: ИКЦ «Маркетинг», 2002. —885 с.

108. Фатхутдинов P.A. Стратегическая конкурентоспособность. — М.: Экономика, 2005. — 512 с.

109. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. — М.: Маркет ДС, 2008. — 432 с.

110. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2002. — 312 с.

111. Фатхутдинов P.A. Стратегический маркетинг. — М.: Дело, 2008. — 448 с.

112. Федеральный закон от 29.12.2004 № 190-ФЗ «Градостроительный кодекс Российской Федерации».

113. Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-Ф3 «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений».

114. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-Ф3 «О защите конкуренции».

115. Федеральный закон от 27.12.2002 № 136-ФЭ «О техническом регулировании».

116. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие / Под ред. Т.Г. Философовой. — М.: Юнити, 2007. — 271 с.

117. Харченко E.B. Управление инвестиционными проектами и конкурентоспособностью в жилищном строительстве // Экономика строительства. 2006. № 4.

118. Царев В.В., Кантарович A.A., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 800 с.

119. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости). — М.: Экономика, 1996. — 325 с.

120. Чурсин A.A. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Информтехника, 2006. — 372 с.

121. Шевцова В.Е. Конкурентная стратегия фирмы. Микроэкономические предпосылки экономического роста. Вып. 2. — М.: ЦЭМИ РАН, 2003. — 487 с.

122. Шкодинский C.B. Инвестиционная стратегия: Курс лекций. — М.: Экзамен, 2008. —95 с.

123. Экономика строительства: Учеб. / Под общ. ред. И.С. Степанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт-издат, 2004. — 620 с.

124. Эсетова A.M. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике // Проблемы современной экономики. 2008. № 1(25).

125. Эсетова A.M. Методические подходы к управлению стратегической конкурентоспособностью строительного предприятия // Проблемы современной экономики. 2008. № 1(25). С. 54—67.

126. Эсетова A.M. Пути повышения конкурентного потенциала строительного предприятия // Проблемы современной экономики. 2009. № 31. С. 78— 85.

127. Эффективность стратегии фирмы. Проблемы риска, эффективности, конкурентоспособности, выбора: Учеб. пособие / А.П. Градов [и др.]; под ред. А.П. Градова. — СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2007. — 187 с.

128. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач: Моногр. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2008. — 463 с.