Стратегии развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях нового мирового энергетического порядка тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.14, кандидат наук Козеняшев Кирилл Андреевич

• Козеняшев Кирилл Андреевич
• кандидат наук
• 2016

Оглавление диссертации кандидат наук Козеняшев Кирилл Андреевич

Введение

ГЛАВА 1. Современный этап развития мировой нефтяной отрасли в сценариях и стратегиях глобальных ВИНК

1.1. Мировая нефтяная отрасль: современный этап и перспективы

1.2. Типология вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях глобализации мирового нефтяного хозяйства

1.3. Место и роль долгосрочных сценариев развития мировой нефтяной

отрасли в разработке стратегий компаний

ГЛАВА 2. Эволюция стратегий основных субъектов нефтяного бизнеса на рубеже ХХ-ХХ1 веков

2.1. Особенности современной разработки стратегий развития нефтяных компаний: условия, подходы, методика и инструменты

2.2. Нефтяные супермейджеры: возникновение и развитие стратегии глобализации (на примере British Petroleum)

2.3. Эволюция стратегии вертикальной интеграции в национальных нефтяных

компаниях на примере РФ и КНР

ГЛАВА 3. Участие российского нефтяного комплекса в формировании нового энергетического порядка - тенденции и перспективы

3.1. Роль и место российской нефтяной отрасли в глобализации мирового нефтяного хозяйства

3.2. Глобализационые процессы в мировой нефтяной отрасли через механизм сделок M&A (на примере сделки ТНК-ВР - Роснефть)

3.3. Роль российского нефтяного комплекса в регионализации мирового нефтяного бизнеса и формировании восточного центра мирового

ТЭК

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегии развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях нового мирового энергетического порядка»

ВВЕДЕНИЕ

Вот уже несколько десятилетий определяющей особенностью мирового развития является экономическая глобализация - как часть более общего процесса. Это утверждение, долгое время бывшее аксиомой исследователей, в наше время требует нового пристального внимания.

В качестве теоретически высшего уровня глобализации экономики можно признать единое (или синхронное) функционирование национальных экономических систем и субъектов международных отношений. Это в полной мере относится к мировому энергетическому сектору. Но до сих пор практика не дала таких «чистых» примеров. Одной из наиболее «глобализированных» областей является нефтегазовая отрасль. Однако и здесь ряд специфических факторов корректирует долгое время считавшееся безальтернативным движение к единому мировому рынку, единому энергетическому пространству.

Строго говоря, комплексный подход к изучению особенностей глобализации в энергетической области на современном этапе (а, значит, и стратегий развития компаний) требует рассмотрения нефтегазового бизнеса в целом. В силу геологических, производственных и экономических условий все глобальные вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК), как правило, обладают или контролируют одновременно нефтяные и газовые активы и ведут бизнес на соответствующих рынках. В своей стратегии развития такие энергетические компании вынуждены максимально учитывать не только текущие особенности, но и фундаментальные тенденции этих рынков, прежде всего, влияние сложного сочетания факторов на их эволюцию к глобализации и регионализации, или к сочетанию этих двух направлений.

Если в случае с природным газом основные ограничители на этом пути обусловлены, главным образом, всё ещё инфраструктурными причинами, то параметры нефтяной отрасли меняются преимущественно в результате технологической революции. Мы являемся свидетелями не только масштабного разворота мировых потоков нефти, но и признаков регионализации нефтяного рынка.

Поскольку проявления этих разнонаправленных тенденций на нефтяном и газовом рынках специфичны и не вполне синхронны, успешные крупные глобальные игроки обречены быть нефтегазовыми компаниями и проводить единую (но неодинаковую) корпоративную стратегию вертикальной интеграции в отношении обеих составляющих их углеводородного потенциала.

Именно с таким общим пониманием, для более детального исследования в контексте происходящих и намечающихся изменений мы сконцентрируемся на глобальном нефтяном секторе, который на обозримое будущее остаётся ядром энергообеспечения мирового развития и, прежде всего, на стратегии его основных субъектов - вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Успешное встраивание российского нефтяного комплекса в складывающееся мировое энергетическое пространство в значительной степени зависит от эффективности стратегий развития, которые разрабатывают и реализуют российские ВИНК. Это происходит в острой конкуренции со стратегиями конкурентов - глобальных нефтяных компаний, которые во всё возрастающей степени направлены на изменение условий ведения бизнеса с учётом всего комплекса объективных факторов и долгосрочных прогнозных оценок мировой экономики и энергетики, а также геополитических требований своих правительств.

Актуальность работы подчёркивается сочетанием целого ряда факторов, оказывающих существенное комплексное воздействие на развитие мировой энергетики (в первую очередь - её нефтяного сектора), особенностями нынешнего периода международных отношений и их возможных долгосрочных последствий, а также недостаточной изученностью некоторых новейших изменений мирового нефтяного рынка и их учёта в стратегии развития участников глобального нефтяного бизнеса. В их числе можно выделить следующие основные факторы.

• Условия мирового энергетического взаимодействия меняются радикально по многим параметрам, всё более политизируясь. Современные энергетические, и прежде всего - нефтяные, компании работают в условиях качественно новых тенденций.

Среди них надо выделить дополнение общих глобализационных процессов рынка проявлениями регионализации, формирование основ нового мирового энергетического порядка, новой глобальной энергетической архитектуры, управления энергетикой и устойчивыми проявлениями (в рамках глобализационных процессов) тенденций к регионализации энергетических рынков. Сами эти понятия новые и ещё не устоялись, но всё чаще обсуждаются как в экспертно-научных и деловых кругах, так и на высших политических форумах. В данной работе под новым мировым энергетическим порядком понимается устройство и функционирование системы энергообеспечения глобального экономического развития - концептуальное, политическое, деловое и институциональное. Глобальная энергетическая архитектура складывается из институционального, делового и материально-технологического аспектов и из системы взаимодействия всех субъектов мировой энергетики. Под управлением глобальной энергетикой понимается система действий всех субъектов-участников энергообеспечения мирового развития, направленная на достижение согласованных целей - на страновом, региональном и глобальном уровнях, формирование новых геополитических альянсов, затрагивающих характер и конфигурацию нефтяных и газовых рынков.

• Российским нефтяным компаниями приходится иметь дело и конкурировать с мировыми энергетическими грандами, значительно изменившимися за последнее время с точки зрения масштабов и логики операций, внутренней организации и стратегии своего развития. Необходимо более пристально изучить эти компании, их особенности и возможности, а также определить, какие из них и как формируют и используют разнонаправленные тенденции.

• Изменения как в условиях ведения международного нефтяного бизнеса, так и в самих главных его участниках требуют особого внимания к современным стратегиям развития крупнейших компаний - как иностранных, так и российских. Для глобальных нефтяных компаний меняется формула успеха, и их нынешние стратегии содержат новые приоритеты. Стратегия таких игроков ставит во главу угла глобальное присутствие, оптимальное использование сравнительных

конкурентных преимуществ в мировом масштабе, что наполняет новым содержанием их основополагающую линию поведения по выстраиванию и совершенствованию вертикальной интеграции. Это самым непосредственным образом затрагивает российские нефтяные компании и требует соответствующей корректировки их стратегий развития.

• Особую злободневность решению поставленных задач исследования придаёт резкое обострение проблем взаимодействия российского нефтяного бизнеса со своими западными партнёрами-конкурентами и работа на рынках. Неприкрытая геополитика стала мощным фактором, формирующим специфику глобализации на данным этапе. Российская нефтяная отрасль оказалась основной целью консолидированного курса Запада на максимальную изоляцию России, её финансовое, технологическое и экспортное сдерживание, блокирование возможностей расширения её углеводородной базы, в т.ч. на Арктическом шельфе. Ситуационное отраслевое сотрудничество уже определяется не только в контексте глобального делового конкурентного взаимодействия, но и геополитическими интересами и действиями основных мировых государств.

• В рамках вышеотмеченных новых тенденций актуально исследование возрастающей роли сценарных прогнозов для формирования стратегии развития нефтяных компаний и выявление современных инструментов, методологий и подходов к разработке стратегий ВИНК. Такой анализ особенно полезен в свете необходимости российских нефтяных компаний корректировать свою международную деятельность, а также возможного внесения корректив в национальную модель развития нефтяной отрасли.

Все вышесказанное обусловливает выбор автором темы диссертации: она чрезвычайно актуальна в силу новизны и важности рассматриваемых проблем; наличия ряда дискуссионных вопросов, требующих дальнейшего осмысления и углубленного исследования; а также по причине интенсивности и глубины происходящих процессов в мировом нефтяном хозяйстве и международных отношениях, непосредственно затрагивающих российский нефтяной комплекс. Все отмеченные новые важные моменты рассматриваются в диссертации и по ним

делаются выводы и/или рекомендации.

Степень научной разработанности темы. В экономической литературе имеется немало научных работ, посвященных теоретическим вопросам вертикальной интеграции, в том числе В. Абернаси, М. Аделмана, Р. Базела, Р. Блэра, Р. Коуза, Дж. Стиглера, О. Уильямсона, К. Р. Харриген, К. Эрроу, а также исследователей, занимающихся экономическими аспектами глобализации и ее основными субъектами, как например, С. Акройд, Л. Альфаро, Р. Батт, Дж. Даннинг, Р. Дикен, Р. Кейв, Д. Макиннон, Г. Морган, Л. Стоун, К. Чэпман, и др., а также российских ученых. Это работы А.В. Бандурина, М.И. Гальвановского, Л.Д. ГрадобитовойМ.Г. Делягина, С.И. Долгова, И. Д. Иноземцева, Т.М. Исаченко, Ю.В. Шишкова и других. Проблемам инструментов, методологии, подходов и к стратегическому планированию посвящены работы У. Кинга, Д.Клиланда, Ф. Крюгера, К. Омае и других.

При написании работы автор опирался также на труды современных учёных, разрабатывающих различные практические аспекты стратегий развития вертикально-интегрированных компаний и их деятельности. Это работы В.Д. Андрианова, М.П. Бортового, О.Б. Брагинского, Г.В. Выгона, И.Г. Владимировой, Э. А. Грязновой, О.А. Дельмана, Д. Ергина, И.П. Иванова, О.И.Уткина и других.

Большой вклад в разработку проблем развития стратегий российских ВИНК внесли и ученые-практики: В.Ю. Алекперов, Ф.Т. Ахмедов, В.Л. Богданов, П.В. Семенов, Ю.П. Трутнев, Н.А. Цветков и другие. Вопросам международного сотрудничества в нефтегазовой сфере, роли и места в нем нефтяного комплекса РФ посвящены труды С.З. Жизнина, В.Д. Зубаревой, А. А. Иголкина, К.Н. Миловидова, В.А.Крюкова, В.П. Сорокина, Е.А. Телегиной, Р.Р. Шагиева, Ю. К. Шафраника, И.Е. Штопакова и других.

По исследуемой проблеме остается немало спорных вопросов, например, вопрос о ведущих ВИНК: являются ли они по своей природе все теми же ТНК, которые функционировали в индустриальную эпоху, или, завершив этап индустриального развития и вступив в эпоху постиндустриальности, они сбросили оболочку традиционных ТНК и обрели иную природу. Спорным остается и вопрос,

являются ли стратегии глобальных компаний продолжением стратегии вертикальной интеграции или глобальные стратегии выступают новым стратегическим выбором нефтяных гигантов. Наконец, вопрос о том, как глобальные нефтяные компании в своих стратегиях учитывают тенденцию к регионализации. Прежде всего это касается перестройки нефтяного комплекса Северной Америки и перспективы некоторого обособления нефтяного рынка «двух Америк».

В работах, посвященных проблемам стратегий развития нефтяных компаний, ранее основной акцент делался на анализ их «общей» эволюции. В настоящее время дополнительных исследований требуют причины и направления существенной эволюции стратегии вертикальной интеграции нефтяных компаний в специфических условиях глобализации.

Для большего прояснения исследуемых вопросов представляется целесообразным, наряду с широким подходом к анализу современных стратегий ВИНК, более детально и глубже проанализировать эволюцию стратегии на примере одной из глобальных нефтяных компаний (в настоящей работе это выполнено на примере ВР).

В контексте сложных и, в определённой степени, противоречивых тенденций развития мировой экономики, испытывающего беспрецедентное воздействие геополитического давления со стороны центров разнонаправленного мирового влияния, энергетический сектор, особенно его наиболее важная и универсальная часть - нефтяной комплекс - стал основным полем противостояния между «условным Западом» и Россией - одним из важнейших участников глобального и регионального энергетического взаимодействия. Возникла уникальная ситуация, в которой основные преимущества (при нормальном течении событий) глобализации, прежде всего взаимозависимость, всё более координировано используются группой ведущих стран против России с официально объявленной целью - её изоляции в международных делах до тех пор, пока она не изменит свою внешнюю политику. Российский нефтяной сектор, до сих пор являвшийся

важным элементом глобальной энергетической архитектуры, стал мишенью санкционного режима.

Этот, ещё недавно немыслимый геополитический разворот стал долгосрочной реалией, которая заставляет не только внести коррективы в экономическую и энергетическую политику России, но и в сочетании с изменившимися фундаментальными факторами требует от российских ВИНК пересмотра своих стратегий развития.

Российские ВИНК, серьезно отставая от своих конкурентов из развитых стран в техническом, технологическом и структурном отношениях, предусматривали в своих стратегиях ускоренное преодоление этого разрыва и завоевание достойного места нефтяной отрасли РФ в складывающемся мировом энергетическом пространстве. Однако условия ведения ими международного бизнеса, да и внутреннего совершенствования радикально изменились до того, как им это удалось сделать.

Целью исследования является анализ стратегий развития современных глобальных нефтяных компаний, ННК, прежде всего российских ВИНК для определения основных направлений и способов совершенствования стратегий российских компаний в новых, усложняющихся условиях ведения нефтяного бизнеса и разработки практических рекомендаций по дальнейшему развитию эффективного взаимодействия российского нефтяного комплекса с трансформирующимся мировым ТЭК при соблюдении экономических интересов страны и её энергетической безопасности.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены следующие задачи, определившие логику и структуру работы:

- выявить и обосновать причины и сущность коренных изменений в современном мировом нефтяном комплексе, влияющих на его производственный цикл, систему экономических отношений, а также на сферу управления, прежде всего, на стратегии развития нефтяных компаний;

- на основе нового критериального подхода произвести группировку современных субъектов нефтяной отрасли, выявить изменение роли вертикальной

интеграции как формы организации бизнеса и стратегии развития современных компаний;

- раскрыть видение глобальными ВИНК основных направлений будущего развития мирового нефтяного хозяйства, проанализировать основные сценарии развития мировой нефтяной отрасли, определить их роль в формировании стратегий развития нефтяных компаний в условиях становления нового мирового энергетического порядка;

- исследовать теоретические и практические вопросы эволюции стратегии вертикальной интеграции в нефтяной отрасли;

- раскрыть особенности современных подходов, инструментов и методов разработки стратегий и сравнить стратегии глобальных нефтяных компаний со стратегиями вертикальной интеграции, реализуемой «традиционными» нефтяными, в том числе и российскими, компаниями;

- рассмотреть и определить место и роль российских ВИНК в усложняющихся условиях развития нефтяных рынков, а также их стратегий повышения долгосрочной эффективности своего бизнеса, прежде всего в результате преодоления отставания от передовых мировых стандартов, в т.ч. путём дальнейшего развития вертикальной интеграции;

- проанализировать расширяющуюся практику трансграничных слияний и поглощений (сделок М&А) как части современных стратегий российских ВИНК, призванную дополнить их основное направление - выстраивание вертикальной интеграции;

- исследовать влияние внешнего санкционного фактора на стратегию и поведение российских ВИНК в современных условиях.

Объектом исследования являются современные зарубежные и российские ВИНК, и их деятельность, направленная на достижение долгосрочных целей развития.

Предмет исследования - стратегии развития ВИНК в контексте формирования нового мирового энергетического порядка, эволюции

глобализации ТЭК, а также особенности связанных с этим методик, подходов и инструментов в разработке ими стратегий.

Научная новизна работы заключается в развитии теоретических и методологических подходов к обоснованию необходимости дальнейшего развития стратегий ВИНК в контексте формирования нового мирового энергетического порядка, рассматриваемого в работе как устройство и функционирование системы энергообеспечения глобального экономического развития, изменений глобальной энергетической архитектуры и системы управления энергетикой в условиях устойчивых проявлений (в рамках глобализационных процессов) тенденций к регионализации энергетических рынков.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы явились фундаментальные исследования отечественных и зарубежных авторов в области экономических проблем мировой нефтяной отрасли, глобализации, классические и современные теории стратегического управления, международного перемещения капитала, исследования ВИНК, их стратегий и транснационализации, содержащихся в трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых, а также системный и исторический подход с использованием сравнительного, логико-структурного, факторного анализа и методов экономической статистики, разработанные наукой подходы, инструменты и методы управления по стратегическому управлению.

Информационной базой стали первоисточники, в том числе аналитико-статистические материалы авторитетного Международного энергетического агентства, Управления энергетической информации (США), Организации стран-экспортёров нефти, Европейского союза; публикации глобальных нефтяных компаний о разработке и реализации ими стратегий своего развития, в том числе долгосрочные сценарии, а также статистика развития мировой нефтяной отрасли (Exxon-Mobil, Shell, ВР, Statoil); материалы по стратегиям российских ВИНК (ЛУКОЙЛ, Роснефть и др.); методологические исследования и рекомендации ведущих международных консалтинговых компаний по разработке стратегий

глобальных ВИЖ^ и российских нефтяных компаний; материалы Министерства энергетики РФ, Федеральной службы государственной статистики РФ, Центрального банка РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ; публикации Аналитического центра при Правительстве РФ; бюллетени иностранной коммерческой информации ^HKM); доклады на ^нференциях ООН по торговле и развитию (United Nations Conference on Trade and Development); документы МВФ (IMF) и Всемирного банка (WorldBank), зарубежных рейтиговых и аналитических агентств (CERA, PIRA); материалы международных информационно-ценовых агентств, специализирующихся на мировых рынках энергоносителей (Argus, Platts); годовые отчеты нефтяных компаний; публикации российской и зарубежной периодической печати; профильные интернет - ресурсы и др.

Положения и результаты исследования, выносимые на защиту, и их научная новизна заключаются в следующем:

1. Выявлены изменения в составе основных субъектов современного мирового нефтяного бизнеса, их роли. На основе разработанных автором критериев осуществлена группировка и ранжирование современных ВИЖ^, доказано, что главным критериальным отличием является характер их стратегий. Дана содержательная характеристика глобальных компаний, отличие их мотиваций и источников конкурентных преимуществ при осуществлении соответствующих стратегий развития.

2. Проанализированы понятия, роли и особенности стратегии вертикальной интеграции и глобальной стратегии. Доказано, что под влиянием современных процессов стратегия вертикальной интеграции в компаниях «высшей лиги» все более обретает черты квазиинтеграционного процесса, в то время как для остальных ВИЖ^, в том числе стран сырьевой специализации, стратегия полной вертикальной интеграции остается главным направлением их развития.

3. Обоснован вывод о том, что разработка глобальной стратегии требует совершенствования имеющихся и применения новых подходов, инструментов и методологий, среди которых возрастает роль сценарных подходов различных

временных горизонтов, и в силу роста турбулентности и долгосрочной неопределённости на мировом и региональных нефтяных рынках сама прогнозная деятельность, особенно с упором на управление рисками, становится инструментом управления изменениями.

4. Построена матрица «прибыльного роста» для мировой нефтяной отрасли, а также разработана модель финансовых результатов по стратегическим опциям нефтяной компании для обеспечения повышения надежности принятия стратегических решений российскими ВИНК на базе лучших мировых практик и с учетом российской специфики.

5. Выполнена оценка потенциала, места и роли российского нефтяного комплекса в мировом ТЭК и реализуемой в нем стратегии вертикальной интеграции в условиях санкций «условного Запада» в отношении российского ТЭК. Обоснована необходимость выбора новых действий для дальнейшего развития стратегии российских компаний в направлении глобализации и регионализации, даны практические рекомендации по расширению эффективного участия российского нефтяного комплекса в складывающемся новом мировом нефтяном порядке при соблюдении коммерческих интересов компаний и экономических интересов страны в целом.

Практическая значимость. Выдвигаемые в данной диссертации базовые тезисы, прежде всего, о нелинейном, циклическом характере интернационализации хозяйственной деятельности, в том числе нефтяной отрасли, которая не сводится к традиционно понимаемой глобализации, подводят к новому направлению научных дискуссий и исследований. В частности, перспективным представляется изучение взаимосвязи этого нарождающегося процесса с утверждением многополярного мира в целом.

Такой подход и вводимые диссертацией в широкий научный оборот новые первоисточники, в частности, документы по разработке сценариев и стратегий различных временных горизонтов ряда глобальных ВИНК, могут быть использованы в научной деятельности по дальнейшему исследованию стратегий современных ВИНК, а также в учебном процессе при преподавании курсов

экономической теории, макроэкономики, международного нефтегазового бизнеса, стратегического управления ТЭК и др. Ряд положений и выводов могут быть использованы в качестве практических рекомендаций при дальнейшей разработке российскими ВИНК, а также любыми компаниями сырьевого сектора российской экономики стратегий своего развития, в том числе по активизации и повышению эффективности их зарубежной деятельности в нынешних и прогнозируемых условиях.

В работе содержатся рекомендации по выравниванию баланса выгод и издержек российской нефтяной отрасли при её подключению к складывающемуся новому мировому энергетическому пространству, по возможным основным направлениям её участия в этом процессе с учётом новых реалий.

Реализация результатов исследования. Результаты исследований использованы департаментами стратегического планирования в российских компаниях сырьевого сектора, например, в компании Северсталь Ресурс, Московского представительства трейдингового подразделения бразильского банка BTG Pactual, а также при разработке стратегий развития отдельных направлений бизнеса в некоторых российских энергетических компаниях (ТНК-ВР1, Газпромнефть, КЭС-Холдинг и др.).

Отдельные выводы исследования находят применение в учебном процессе при преподавании, в том числе и автором, дисциплин по МЭО и стратегическому менеджменту в ГУ «Высшая школа экономии», МГИМО МИД РФ, РЭШ им Плеханова.

Апробация исследования. Материалы диссертации докладывались автором на конференциях, в т.ч. международных: West Africa Mining Investment Summit, London, 7-10-th April, 2013, «6th Coaltrans Russia & CIS», г. Москва, 27 -28 марта 2012 г.; «8th Coaltrans», Brisbane, Australia, 20 August 2012 - 21 August 2012; VI International Student Conference "Emerging Europe: Innovations in Russia", March 11, 2011; Международной маркетинговой конференции компании «Северсталь» - г. Череповец в 2010 г.; Международной научной студенческой конференции в

1 В частности в ТНК до её поглощения Роснефтью в 2012 г.

14

МГИМО МИД РФ - г. Москва 2008 г.; Научной студенческой конференции в МГИМО МИД РФ - г. Москва 2009 г.

Публикации результатов исследования. Результаты исследований автора изложены в монографии «Эволюция стратегии вертикальной интеграции в условиях глобализации мирового нефтяного хозяйства: монография / К.А. Козеняшев. - М.: ГУУ, 2014.- 215 с., 5 публикациях в рецензируемых журналах, рекомендованных высшей аттестационной комиссией (ВАК), 3 публикациях в университетских научных изданиях и в 10 научных докладах.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. Современный этап развития мировой нефтяной отрасли в сценариях и стратегиях глобальных ВИНК

§ 1.1. Мировая нефтяная отрасль: современный этап и перспективы

Как указывалось выше, объектом диссертационного исследования являются современные зарубежные и российские вертикально-интегрированные, в т.ч. глобальные нефтяные компании, а также их стратегии развития. Поэтому целесообразно сразу определиться с понятием «нефть» в контексте данного исследования.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Козеняшев Кирилл Андреевич, 2016 год

источники энергии

Сценарий Blueprins

Нефть 147 177 191 192 187 157

Газ 88 109 139 143 135 122

Уголь 97 137 172 186 202 208

Ядерная энергия 28 30 30 34 41 50

Биомасса 44 50 52 59 54 57

Солнечная энергия 0 1 7 22 42 74

Энергия ветра 0 1 9 17 28 39

Другие ВИЭ 13 18 29 40 50 62

Всего первичные

источники энергии 417 524 628 692 738 769

Источник: «Энергетические сценарии компании Shell 2050».

По сценарию «Blueprints» страны ОПЕК будут увеличивать добычу нефти, чтобы снизить цены на нее и уменьшить вероятность появления энергетических субститутов на рынке. Одно из ключевых, радикальных изменений, ожидаемых по сценарию «Blueprints», - это то, что к 2050 г. экономический рост не будет зависеть от увеличения потребления энергии.

Какой из указанных сценариев будет превалировать в будущем, сказать трудно по причине наличия множества внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию того или иного варианта. Однако, как отмечают российские исследователи, «Blueprints» по сути являются своеобразной

~ 42

«дорожной картой» развития мировой энергетики .

Из анализа этих сценариев развития нефтяной отрасли, разработанных компанией Shell, можно сделать ряд выводов:

• оба сценария основаны на анализе динамики поставок и потребления энергии и говорят лишь о потенциальных вариантах этого развития, но не дают описания механизма их реализации и конкретных рекомендаций;

• сценарии базируются на определенных производственных, экономических и политических предпосылках, которые их создатели детально не раскрывают. По этой причине выводы по данным сценариям выглядят больше теоретическими, чем практическими;

42 Прогнозы развития мировой энергетики от крупнейших сырьевых компаний. Центр стратегических разработок «Северо-Запад», 2011. - с. 55.

• данные сценарии не учитывают возможность кардинального технологического прорыва, который сможет полностью изменить картину развития отрасли;

• сценарии не являются взаимоисключающими - возможно, что реальная ситуация будет представлять из себя синтез элементов каждого из них;

• оба сценария, по мнению разработчиков, приведут к успешному экономическому развитию, однако интенсивность дальнейшей международной интеграции в энергетической области различна. По сценарию «Scramble» двусторонняя и региональная интеграция станут превалирующими процессами на первом этапе, однако на втором этапе - широкого распространения атомной генерации, международное сотрудничество усилится.

Основное различие между обоими сценариями заключается в том, что в сценарии «Scramble» делается ставка на уголь и нетрадиционные углеводородные ресурсы (включая сланцевые) и предусматривается возможность усиления двустороннего и регионального сотрудничества в энергетической сфере. Сценарий «Blueprint» исходит из перспективы более быстрого перехода к альтернативным источникам энергии и атомной энергетике и делает больший акцент на ускорение интеграционных и глобализационных процессов в сфере мировой энергетики.

При наличии недостатков в указанных сценариях, появление такого рода исследований говорит о том, что крупнейшие нефтяные компании крайне заинтересованы в анализе вариантов развития нефтяной отрасли и ТЭК в целом. Подобные исследования становятся исходным базисом формирования ВИНК своих корпоративных стратегий, а также стратегий по отдельным бизнес-направлениям их деятельности.

Поскольку события в области мировой энергетики в последние годы все более тяготеют к сценарному варианту «Scramble», глобальные компании, стратегия которых больше ориентируется на сценарий «Blueprint», связанный в большей степени с развитием альтернативных источников энергии и углублением глобализационных процессов в сфере мировой энергетики,

59

предпринимают стратегические маневры, корректируя свои инвестиционные программы.

Так, ВР, которая за последние пять лет инвестировала 8 млрд. долл. в низкоуглеродные и безуглеродные технологии43, постепенно начала сокращать эту программу, чтобы полностью сосредоточиться на работе с горючими ископаемыми, особенно в условиях технологического прорыва других супермейджеров в области сланцевых источников энергии. В 2015 г. компания, планируя вложить 20 млрд. долл. на проекты по всему миру, направит лишь небольшую часть из них на деятельность, не связанную с добычей горючих ископаемых44. При этом отмечается, что только 20% НОКР продолжатся в области низкоуглеродных технологий45.

В то же время ВР стала наращивать инвестиции в разработку нефтеносных песков, а также традиционных нефтегазоносных месторождений. Кроме того, ВР ведет работу в области использования биотоплива, а также у нее есть масштабная программа по энергоэффективности.

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Во-первых, внедрение сценарного планирования имманентно связано с наступлением постиндустриального этапа развития нефтяной отрасли, возникновением нефтяных глобальных компаний и развертыванием глобализации.

Во-вторых, сценарное планирование выступает основным инструментом нефтяных гигантов для формирования будущего отрасли и закрепления своего глобального лидерства.

В-третьих, сценарии становятся концептуальным вектором, который помогает разработать вероятные пути дальнейшего развития и для других

43 BP стала внедрять свой новый слоган - Beyond Petroleum (дословно - «за пределами нефти»).

44 В 2011 г. ВР закрыло подразделение BP Solar, работающее в области солнечной энергетики, объяснив это тем, что оно не приносило прибыли. Двумя годами ранее, в 2009 г., руководство компании сократило бюджет подразделения по альтернативной энергетике BP Alternative Energy,- «BP dropped green energy projects worth billions to focus on fossil fuels».- http://www.theguardian.com/environment/2015/apr/16/bp-dropped-green-energy-projects-worth-billions-to-focus-on-fossil-fuels.

45 Компания также продолжает развивать бразильское подразделение, работающее в области использования биомассы, однако при этом она закрыла все работы в области разработки технологий улавливания и хранения углерода.

нефтяных компаний, подготовиться к переменам, а также определить основные направления усиления своего влияния.

В-четвертых, разработка различных сценариев дальнейшего развития нефтяной отрасли, а также ТЭК в целом в условиях формирования глобальной экономики диктует глобальным компаниям необходимость рассматривать различные стратегии своего развития, которые обеспечивают достижение ими устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом ревизии подвергаются реализуемые ранее стратегии, вплоть до отказа от них.

В-пятых, на сценарии, разработанные нефтяными гигантами, ориентируется большинство компаний и институциональные структуры отрасли. Именно на основе этого инструмента происходит формирование будущего отрасли в целом и разработка стратегий развития нефтяных компаний.

При всём сказанном о роли долгосрочных прогнозных работ в глобальной конкуренции на нефтегазовых рынках, не следует забывать о том, что они, как правило, не совсем точны. И тем не менее, они необычайно востребованы -особенно в такие времена перемен, как нынешние. И даже если степень точности прогнозных долгосрочных сценариев невелика, то сама возможность сделать меньше ошибок в оценке будущего уже становится конкурентным преимуществом. Менее ошибочное прогнозное видение становится фактором глобального успеха.

Не надо забывать и о том, что после обнародования очередного «судьбоносного» прогноза, в недрах прогнозных коллективов продолжается интенсивная работа по его оперативной корректировке по мере получения новейшего фактологического материала - для внутреннего пользования, до следующей традиционной (как правило) даты открытой публикации. Этот процесс беспрерывный.

ГЛАВА 2. Эволюция стратегий основных субъектов нефтяного бизнеса на

рубеже ХХ-ХХ1 веков § 2.1. Особенности современной разработки стратегий развития нефтяных компаний: условия, подходы, методика и инструменты

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического управления компании46. Стратегия определяет средства, формы и способы функционирования компании, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции во внешней среде для достижения своих целей в условиях усиливающейся и усложняющейся конкуренции.

Цели стратегического управления определяются каждой ВИНК самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. Основными общими такими целями для нефтяных компаний являются:

• устойчивое повышение капитализации компании;

• увеличение доходов компании (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

• повышение эффективности бизнеса (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• усиление позиций на рынке (увеличение доли рынка, объемы продаж и т.д.);

• оптимизация ресурсов фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• наращивание производственной мощности компании;

• расширение выпуска продукции (ее номенклатура, ассортимент, качество, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

• обоснование организационных изменений;

46 Существует немало определений стратегического управления, приведём два из них, дополняющих друг друга в контексте исследуемой темы. Первое: «Стратегия развития компании - совокупность решений и действий по реализации наиболее оптимистического сценария наращивания стоимости бизнеса с прогнозируемым уровнем риска" (Ричард Кох, Стратегия. Эксмо, 2007 г. стр. 13). И второе: «Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей компании, основанная на прогнозировании среды и выработке адаптации к ее изменениям, а также воздействия на неё (Никитин А.А. Основы стратегического управления современными промышленными предприятиями. - М: Палеотип, 2002, стр. 3).

• повышение социальной ответственности фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• поддержание и укрепление репутации компании у потребителей, акционеров, инвесторов и др.

Составной частью стратегического управления являются выбор сценариев развития компании, а также стратегическое планирование, которое определяет основные цели и направления деятельности компании и пути их достижения. На стадии стратегического планирования разрабатываются бизнес-план, и в дополнение - относительно самостоятельные планы: инновационный и инвестиционный, в которых идеи нововведений, сформулированные в процессе разработки стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку47.

Каждая компания имеет свои особенности и последовательность процесса стратегического планирования, однако анализ автором российских и зарубежных ВИНК позволяет выделить следующие «общие» этапы:

1) Определение миссии компании;

2) Разработка стратегической концепции;

3) Определение целей;

4) Разработка стратегии;

5) Описание стратегических задач.

Признавая важность всех этапов процесса стратегического планирования остановимся на процессе разработке стратегий. Современный консалтинг в области стратегического менеджмента выделяет четыре уровня разработки стратегий (рис. 2.1). Рассмотрим их более подробно.

47 Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, большинство решений в этих областях являются стратегическими инновационными и инвестиционными планами, которые тесно связаны с бизнес-планом.

Рисунок 2.1 - Уровни стратегий

Источник: составлено по материалам консалтинговой компании A.T. Kearney

Уровень 1. Отраслевые стратегии

Для выстраивания эффективной национальной политики развития государство разрабатывает стратегии развития отраслей, входящих в ТЭК48. Этот этап важен для обеспечения транспарентности функционирования отрасли как с точки зрения государства, так и с точки зрения бизнеса49. При разработке стратегии отрасли рассматриваются следующие основные вопросы:

• прогноз спроса, предложения и составление топливно-энергетического баланса,

• прогноз введения новых производственных мощностей,

• технологическое развитие,

• законодательные изменения в части налогообложения,

• план управления изменениями и другие.

48

Например, в РФ главным документом, в котором сформулирована государственная стратеги в области развития ТЭК, является «Энергетическая стратегия развития ТЭК до 2030 г.», разработанная Министерством энергетики РФ. В настоящее время Минэнерго готовит новую стратегию « Энергетическая стратегия России на период до 2035 года». (официальный сайт Аналитического Центра при Правительстве РФ - http://ac.gov.ru/files/content/1578/11-02-14-energostrategy-2035-pdf.pdf)

49 Государству необходимо знать, как компании в своих стратегиях учитывают государственный подход к развитию отрасли, налогообложению и решению социальных задач. Нефтяным компаниям, в свою очередь, требуется четко знать, какие законодательные, налоговые и прочие ограничения планирует вводить государство, чтобы правильно определить свои направления развития.

Процесс разработки стратегии отрасли занимает длительное время. К участию в этом процессе привлекается широкий круг экспертов из различных отраслевых организаций и компаний.

Уровень 2. Корпоративные стратегии

Для того чтобы акционеры и инвесторы могли четко понимать, каким образом менеджмент компании планирует осуществлять ее развитие в долгосрочной перспективе, разрабатывается корпоративная стратегия50, которая, прежде всего, формулирует целевые показатели развития компании и способы их достижения. В том числе, корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными стратегическими бизнес-единицами (для нефтяных компаний это бизнес-сегменты). В результате менеджмент компании получают ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

Разработка корпоративной стратегии обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы51.

Уровень 3. Бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия (или конкурентная стратегия) определяет, как нефтяная компания намерена конкурировать в отрасли. Она определяет пути создания компанией для себя выгодного положения в нефтяной отрасли. В данное понятие входят, прежде всего, сегментация потребителей, на которых нацелена компания, и определение методов продвижения товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Сначала разрабатывается стратегия (базирующаяся на корпоративном стратегическом плане), основной целью которой является повышение

50 Корпоративная стратегия - это постановка основных целевых показателей развития компании. Она зиждется на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания планирует конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса.

51 Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 1989.

65

конкурентоспособности организации, включающей совершенствование ее конкурентного потенциала. Принципиально бизнес-стратегии раскрывают два ключевых вопроса: на каких географических рынках конкурировать нефтяной компании и каким образом конкурировать на выбранной территории.

Бизнес-стратегии в нефтяных компаниях разрабатываются также на уровне их стратегических бизнес-единиц (например, добыча и разведка, или переработка и сбыт).

Уровень 4. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии - маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной стратегии и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций. Каждая функция имеет свою специфику, поэтому акценты каждой из стратегий могут быть разные. Например, стратегия развития и привлечения персонала направлена на повышение эффективности работы с сотрудниками, тогда как производственная стратегия рассматривает процессы развития технологий применительно к основным активам компании.

Разработка стратегии осуществляется формулированием стратегических гипотез развития бизнеса с учетом сценариев развития отрасли, сопоставление их с характером операционной деятельности компании и на основе этого определением наиболее конкурентных вариантов развития компании.

Несмотря на то, что процесс формулирования стратегий связан со значительной неопределенностью, что было рассмотрено в §1.3, существует ряд апробированных методик, позволяющих эффективно провести анализ того или иного аспекта стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Одной из ключевых методик в разработке стратегий является выстраивание так называемой цепочки создания стоимости. Для вертикально-интегрированной нефтяной компании такая цепочка представлена на рис. 2.2.

Разведка

Апстрим

Добыча

Транспортировка

5

I

Даунстрим

Дистрибуция

Рисунок 2.2 - Цепочка создания стоимости по основным бизнес-сегментам

Существуют два типа цепочек создания стоимости:

• цепочка создания стоимости в отдельной компании, показывающая внутренние процессы, создающие добавленную стоимость;

• отраслевая цепочка создания стоимости, показывающая процессы создания стоимости в различных компаниях отрасли.

Рассмотрим каждую в отдельности.

Анализ цепочки создания стоимости компании позволяет проанализировать в отдельности происходящие в ней процессы и определить основные «драйверы» роста стоимости по каждому сегменту, а также основные способы дифференциации продуктов (рис. 2.3). Для этого предпринимаются следующие шаги по определению:

шаг 1: основных этапов операционной деятельности компании,

шаг 2: основных затрат по сегментам и общих затрат,

шаг 3: основных затратных позиций внутри каждого сегмента.

Рисунок 2.3- Разделение затрат по производственной цепочке компании

Источник: исследования компании A.T. Kearney. Даже простое графическое изображение процесса в цепочке создания стоимости и сравнение его с теми, что имеют конкуренты, уже имеют

практическую ценность, так как способствуют пониманию того, в чем своя

67

Пе б

компания выигрывает или проигрывает по сравнению с конкурентами. Что касается отраслевой цепочки создания стоимости, то она позволяет проанализировать ряд важных стратегических вопросов применительно к отрасли, в которой конкурирует компания. Среди них:

• взаимодействие поставщиков и покупателей,

• создаваемая стоимость по сегментам,

• степень вертикальной интеграции,

• конфигурация активов и степень концентрации бизнеса Этот процесс отражен на рис. 2.4:

Производство -, ,- Дистрибуция --— Сбыт

Степень вертикальной интеграции Синер гетич ески й эффект

Полностью интегрированные компании j

Компании, сфокусированные на Переработчики добыче Ц f Независимые V заправки /

Геол. разве- V Дистрибуторы \ дочные / ;

Операторы Н ГВ с кэптивнюй розницей ил и оптовой торговлей) j

Трейдеры |

Рисунок 2.4 - Пример отраслевой цепочки создания стоимости (Industry Value Chain)

в условиях вертикальной интеграции

Источник: составлено автором на базе исследований компании A.T. Kearney. Всё вышесказанное иллюстрирует роль цепочки создания стоимости как важнейшего инструмента в разработке стратегии компании.

Следующим важным инструментом анализа является матрица Ансоффа. Матрица позволяет компаниям определять стратегические пути развития, комбинируя продукты и географии (рис. 2.5).

Выпускаемые продукты Новые продукты

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЫНКА СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА

СТРАТЕГИЯ ОСВОЕНИЯ НОВЫХ РЫНКОВ СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Рисунок 2.5 - Матрица Ансоффа

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989, стр. 56.

Первый квадрант - текущие рынки и текущие продукты - отражает ситуацию выхода компании со своими продуктами на существующие рынки. Данный путь наименее рисковый для компаний, так как позволяет конкурировать на уже известных рынках с собственными продуктами. Примером в нефтяной отрасли может быть рост в России сетей АЗС крупнейших российских нефтяных компаний (ЛУКОЙЛа, Роснефти, Газпромнефти).

Второй квадрант - текущие рынки и новые продукты. По мнению Ансоффа, данная стратегия предусматривает серьезные инновации в развитие производства новых продуктов. Причины, почему нефтяная компания может воспользоваться данной стратегией, могут быть: наличие свободных производственных мощностей, репутация компании как новатора, возможности использования новых технологий или просто значительная доля компании на рынке присутствия. Примером в нефтяной отрасли такой стратегии может быть разработка новых моторных масел или начало производства СПГ на имеющихся активах.

Третий квадрант - новые рынки и старые продукты - предполагает использование уже выпускаемых продуктов на новых рынках (с определенной степенью приспособления к этим рынкам). Эта стратегия, безусловно, связана с более высоким риском. В нефтяной отрасли примером такой успешной стратегии является выход компании ВР с концепцией АЗС «ВР Connect». Продуктовое предложение, которое показало свою высокую рентабельность на традиционных рынках компании, тиражируется ВР на многих рынках в мире.

Четвертый квадрант - новые рынки, новые продукты. Данную стратегию также называют стратегией диверсификации, т.к. она позволяет компаниям попробовать свои силы на новых высокорентабельных рынках, выходя на них с новыми продуктами. Подобная стратегия связана с наибольшими рисками, но позволяет зачастую получить и наибольший доход. В нефтяной отрасли примером такой успешной диверсификации является выход компании ExxonMobil на рынок электроэнергетики.

Важным представляется рассмотрение стратегической методологии «прибыльного роста», которая была разработана известным немецким специалистом в области стратегического управления Фрицем Крюгером.

Принцип данной методики отражает матрица «Прибыльного роста», которая схематически представлена на рис. 2.6.

Рисунок 2.6 - Матрица «Прибыльного роста»

Источник: F. Kroeger, M. Traem, J. Rockenhaeuser, The Value Growers: Achieving Competitive Advantage Through Long-Term Growth and Profits, Mcgraw-Hill; 1st edition.

По мнению Ф. Крюгера, все компании в отрасли, в том числе нефтяной, можно разделить на четыре типа (рис. 2.6, в котором по оси абсцисс отражен

52

рост стоимости , а по оси ординат - рост выручки). Матрица «Прибыльного роста» позволяет компаниям понять свое положение в отрасли в сравнении с конкурентами, а также определить стратегические векторы своего развития.

В виде роста рыночной стоимости компании. Компания может наращивать операционную прибыль и при этом терять капитализацию.

Ниже представлена матрица «прибыльного роста» в нефтяной отрасли в 2010-2014 гг. (рис 2.7):

Рисунок 2.7 - Матрица «Прибыльного роста» - на примере нефтяной отрасли в период с

2010-2014 гг.

Источник: рассчитано автором на базе методологии компании A.T. Kearney Анализ матрицы показывает, что:

• произошло снижение показателей выручки и операционной прибыли в период с 2010-2014 гг., обусловленное тем, что цены на нефть и газ в 2010 г. были значительно выше;

• из российских ВИНК наиболее успешной в условиях отрицательной динамики цен на энергоносители остается Роснефть;

• среди ННК наибольшую динамику по выручке демонстрировала китайская компания CNPC;

• наибольший рост операционной прибыли продемонстрировали американские нефтяные компании, специализирующиеся на нефтепереработке (например, Valero Energy, Marathon Petroleum Oil Company), что обусловлено повышением маржинальности переработки вследствии появления на рынке дополнительных объемов сырой нефти, поставляемые от компаний занимающихся добычей сланцевой нефти и газа;

• меньший размер и более успешная динамика операционной прибыли делает Роснефть привлекательной целью для CNPC.

Диапазон разброса показателей роста выручки составляет порядка 10%. При этом среднее значение роста операционной прибыли для мировой нефтяной отрасли для указанного периода составляет также около 10%.

Рассмотрев ряд методологий, способствующих эффективному процессу принятия стратегических решений, перейдем к анализу основных шагов по разработке стратегии компании, представленных в схеме Приложения 9.

Представим подход к разработке и реализации стратегии в сегменте даунстрим на примере одной из крупнейших российских ВИНК - Газпромнефть. В 2008 г. компания столкнулась с необходимостью повышения эффективности розничных продаж. Стратегическую цель компания сформулировала как обеспечение прибыльного роста розничных продаж в ключевых регионах присутствия, а также выход в новые стратегические регионы. Причина постановки стратегической цели именно в таком контексте была связана с тем, что компания отставала по объемам продаж и прибыльности бизнеса от своих конкурентов в розничном сегменте.

Первым шагом стал анализ рынка нефтепродуктов, который включал следующие основные аспекты:

• объем рынка;

• показатели динамики роста;

• показатели прибыльности продаж;

• баланс спроса и предложения, а также его динамика в будущем;

• позиции конкурентов.

В результате анализа были определены регионы, которые являлись наиболее конкурентными для развития сбыта нефтепродуктов для Газпромнефть. Следует отметить, что данная ВИНК имела сеть НПЗ на территории РФ, в связи с чем у нее уже было стратегическое преимущество в регионах их местонахождения.

Следующим этапом стал анализ лучших международных практик в области розничных продаж нефтепродуктов и их сравнение с аналогичными практиками в российской ВИНК. Был выбран ряд международных компаний, которые показывали наиболее успешные показатели в розничной торговле, и выделены следующие ключевые показатели для сравнения:

• текущие рыночные тенденции;

• прогноз развития рынка;

• способы реализации продукции,

• прогнозирование продаж (краткосрочная и долгосрочная модели);

• конфигурация цепочки поставок,

• продуктовое предложение и предложение услуг на АЗС,

• ценовые сегменты;

• организация продаж на АЗС.

Получив данные отраслевого анализа и лучших практик мировых компаний, Газпромнефть проанализировала состояние собственных активов для выявления

53

потенциала улучшений и возможностей дальнейшего расширения53. При этом анализе нефтяная компания сделала акцент на следующих показателях:

• объем текущей и потенциал будущей прокачки бензинов и дизелей на АЗС,

• динамика выручки по регионам на собственных АЗС,

• возможности по оптимизации операционной деятельности АЗС,

• структура и слабые стороны логистической схемы доставки нефтепродуктов с НПЗ до АЗС.

В результате проведенного анализа менеджмент Газпромнефть смог определить потенциал дальнейшего повышения эффективности своего бизнеса, а также разработать ряд стратегических опций, из которых затем была выбрана наиболее эффективная. При их разработке территория страны, где имелись АЗС данной компании, была разделена на кластеры, в каждом из которых компания

53 По опыту работы автора с крупнейшими российскими ВИНК можно отметить, что зачастую менеджмент компании полностью погружен в ежедневную операционную деятельность и не всегда ясно представляет, каким образом более эффективно могут быть использованы собственные активы. Структурированный анализ позволяет систематизировать понимание менеджментом своих стратегические возможностей.

73

разработала свою стратегию развития розничного сегмента. Принципиально стратегия по кластерам рассматривала следующие позиции:

• перспективы роста продаж в натуральном и денежном эквивалентах,

• модель управления АЗС,

• доля рынка, которую компания должна была достичь через пять лет в данном кластере,

• финансовые результаты, к которым приведет данная стратегическая опция, и объем средств, необходимых для ее реализации.

Последний пункт означал создание, прежде всего, финансовой модели стратегических опций развития, которая собирала воедино все предпосылки, а также финансовые результаты стратегии (рис 2.8).

Стратегическая опция I:

- Продажи

- Затраты Прибыль

- Риски

Базовый год 1 2 3 4 5

* Продажи |ед) 1Б.Б05 17,831 20,508 23,582 27,119 27,119

* Выручка 3.791 4,303 4,892 5,569 6.349 6.347

* Затраты 4.457 4,825 5,132 5.844 6,421 8,246

— Сырье 871

— Производство 1,321

- Продажи 321

—Административные 1.060

— Транспорт 884

' Амортизация 504

* Операционная прибыль -666 -522 -240 -275 -74 101

* Денежный поток -162 2 305 295 523 698

Рисунок 2.8 - Пример расчета финансовых результатов по стратегическим опциям

нефтяной компании

Источник: анализ компании A.T. Kearney Ключевыми, рассчитанными в финансовой модели по годам, являются следующие показатели: выручка от продаж, объем продаж, статьи затрат, амортизация, операционная прибыль, свободный денежный поток.

Кроме того, оценивались такие важные показатели, как чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR)54.

54

Чистая текущая стоимость (чистый приведенный эффект, чистый дисконтированный доход, Net Present Value, NPV) - сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков. Внутренняя норма доходности (англ. internal rate of return, общепринятое сокращение — IRR (ВНД)) — это

После принятия финальной опции развития сегмента розничных продаж была разработана программа внедрения предложенной стратегии, которая включала в себя решение следующих задач:

• реализация операционных проектов по трансформации текущей деятельности на существующих активах,

• выявление активов для приобретения их на рынке или продажи собственных неэффективных активов,

• изменения в организационной структуре компании,

• детализация шагов по внедрению изменений, представляемых в виде плана-графика.

Для реализации проектов по внедрению изменений внутри компаний формируются кросс-функциональные команды, которые отвечают за реализацию изменений. Сроки реализации стратегических изменений обычно варьируются от нескольких месяцев до года. Они делятся на ряд конечных этапов, по результатам которых происходят отчетные встречи кросс-функциональной команды с руководством ВИНК для определения результативности прогресса в осуществлении проекта.

При разработке стратегий нефтяные компании зачастую привлекают сторонних консультантов. К ним относятся, прежде всего, следующие мировые консалтинговые компании: McKinsey, The Boston Consulting Group, Bain and Co., A.T. Kearney, Booz, Accenture.

Основными преимуществами привлечения сторонних стратегических консультантов являются следующие:

• возможность получения независимой профессиональной экспертизы,

• доступ к базам данным по мировым компаниям для проведения сравнительного анализа ключевых показателей эффективности,

• привлечение мировых экспертов по специализированным вопросам стратегического планирования,

процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (Ы?У) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.

• возможность в сжатые сроки решить комплексные проблемы бизнеса,

• обучение собственных специалистов за счет каждодневной работы с консультантами,

• возможность продвижения идей руководителей среднего звена до уровня топ-менеджмента компании.

Однако привлечение консультантов зачастую может быть сопряжено и с рядом трудностей:

• консультанты могут недостаточно хорошо видеть сложности реализации предложенных ими инициатив в конкретной компании,

• закончив проект, консультанты уходят работать к другому клиенту и не отвечают за результаты предложенных изменений,

• стоимость услуг ведущих мировых консультантов может составлять несколько сотен тысяч долларов США, что для многих компаний может быть слишком значительной суммой.

Таким образом, при разработке стратегий вертикально-интегрированных компаний большое значение имеет использование ими выверенных подходов, инструментов, апробированных методик, накопленных в мировой практике.

Следует подчеркнуть, что использование лучших практик авангарда мировых нефтяных компаний имеет важное значение, прежде всего для сравнительно молодых нефтяных компаний, какими, например, являются российские ВИНК.

Анализ разрабатываемых и реализуемых стратегий развития различных нефтяных компаний позволяет выявить их отличия, проследить эволюцию их стратегий и на этой основе определить основные перспективные векторы дальнейшего развития для быстрого и эффективного роста собственных нефтяных компаний и целенаправленной реализации своих конкурентных преимуществ в глобализирующемся мировом нефтяном бизнесе.

§ 2.2. Нефтяные супермейджеры: возникновение и развитие стратегии глобализации (на примере British Petroleum)

На рубеже XXI в. мировая нефтяная отрасль пережила волну мега слияний и поглощений между самыми крупными в мире вертикально - интегрированными компаниями, в результате чего были образованы супергиганты или супермейджеры, как их называют в западной экономической литературе, к которым относятся ExxonMobil, ChevronTexaco, Shell, Total, Conoco Phillips, British Petroleum (далее - BP). Возникновение этих гигантов в нефтяной отрасли по времени совпало с переходом экономики к постиндустриализму и развертыванием процесса глобализации.

Для анализа глобальных стратегий нефтяных гигантов нами выбрана компания ВР, которая является одним из лидеров этой группы компаний не только по масштабам своей глобализационной деятельности, но и являет собой один из наиболее ярких примеров целенаправленного и эффективного вхождения в российский нефтяной комплекс, при этом демонстрируя гибкость и мобильность своего подхода. Достаточно вспомнить, что она была первой компанией, вплотную подошедшей ещё в 1996 г. к заключению с российской ЮКОС соглашения о разработке стратегического, не только по российским, но и мировым стандартам крупнейшего нефтегазового месторождения «Приобское». Невозможность прорыва к этим стратегическим запасам РФ была одним из факторов, подтолкнувших ВР к мега слиянию с другими крупнейшими компаниями55. Став глобальной компанией, ВР смогла реализовать свою цель -получить доступ к стратегическим нефтяным активам РФ, на основе «слияния» с государственной Роснефтью, что подробно исследовано в главе 3.

Анализ стратегии ВР позволяет понять суть современных стратегий глобальных нефтяных компаний при безусловных определенных отличиях их

55 Выход ВР в лидеры мировой нефтяной отрасли стал результатом её активной деятельности по слияниям и поглощениям на рынке (компания приобрела Amoco, Arco, Burmah Castrol, Veba Oel, ТНК-BP и др.), а также четкой и продуманной стратегии своего развития. Это позволило ВР превратиться из транснациональной компании в глобальную.

друг от друга56. Выбрав в данной работе для исследования стратегий ВИНК стратегию ВР, мы проанализируем ее стратегические приоритеты на немногих доступных для исследования материалах.

ВР превратилась в глобальную энергетическую компанию, которая развивается в двух направлениях: первое - углеводороды, второе - энергия из альтернативных источников. BP является организацией, занимающейся проблемами энергии во всех ее видах. Важнейшим показателем компании является ее внушительная рыночная капитализация. По состоянию на начало 2010 г. рыночная капитализация ВР составляла порядка 180 млрд. долларов США, по состоянию на апрель 2014 г. этот показатель снизился до уровня 163,8 млрд. долл., при этом выручка от продаж возросла с 239 млрд. долл. в 2010 г. до 353,6 млрд. в 2014 г.57.

В компании в настоящее время трудится более 80 тысяч человек, она ведет свою деятельность в 150 странах мира, обслуживая ежедневно более 10 млн. человек. Компания владеет значительными запасами углеводородного сырья в

58

размере 18 млрд. баррелей нефтяного эквивалента . Одной из стратегических целей ВР является расширение своей деятельности за счет дальнейших приобретений активов по всему миру, осуществляемых в ожесточённой конкуренции с другими нефтяными гигантами.

Операционная деятельность компании ведется через дочерние компании по всему миру, и в соответствии со стратегическими целями выстраивается ее огранизационо-управленческая структура. Современная организационно-управленческая структура ВР, тесно связанная с развитием стратегии компании и призванная поддерживать ее. Основу бизнеса компании составляют: - разведка и добыча нефти и газа, а также транспортировка сырья по трубопроводам;

56 Стратегические документы компании являются ее внутренней информацией, как правило, представляющей коммерческую тайну. В связи с этим поиск такой информации, связанной со стратегическим развитием компании, представляется сложной задачей как с точки зрения ознакомления с ней для определения и сравнения конкурентных возможностей компании, так и для исследования вопросов эволюции стратегии вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

57 BP Annual Report and Form 20-F 2014, стр. 96.

58 Годовой отчет компании ВР за 2014 г., опубликованный на сайте компании www.bp.com/investors.

78

- переработка и сбыт, в рамках которого осуществляются поставки нефти, нефтепродуктов, включая ароматические соединения и ацетилы;

- газ, электроэнергетика, возобновляемые источники энергии, сбыт-продажа природного газа, газоконденсатной жидкости и сжиженного природного газа (СПГ), его транспортировка и регазификация, а также альтернативная энергия.

Таким образом, по форме организации бизнеса ВР остается вертикально-интегрированной компанией. Бизнес-сегменты компании состоят из ряда стратегических бизнес-единиц, которые сформированы по двум принципам -либо географическому, либо функциональному, т. е. налицо гибкий подход к формированию организационных структур. Помимо основной задачи стратегических бизнес-единиц, которая заключается в достижении роста прибыльности операционной деятельности, к их задачам также относятся развитие локальной экспертизы на рынке (т.е. нового стратегического направления - так называемой стратегии глокализации 59 ) и поддержание взаимоотношений с ключевыми партнерами и контрагентами.

Головной офис и корпоративный центр компании расположены в Лондоне. В нем сконцентрированы такие функции, как стратегия, финансы, трейдинг, юридическая служба, а также три группы по НИОКР. География присутсвия компании - страны Европы, США, Канада, Россия, Австралия и ряд стран Латинской Америки. В настоящее время более 67% капитала компании инвестировано в страны ОЭСР60.

Целесообразно рассмотреть динамику ключевых финансовых показателей компании за последние несколько лет, представленных в таблице Приложения 10, из которой следует, что выручка компании в 2014 г. составила 353,6 млрд. долл. США после ее падения в 2009 г. Для поддержания операционной стабильности компании удалось снизить операционные расходы, что является типичным для

59 Глокализация — это диалектический процесс взаимодействия локального и глобального, это не только смещение глобальных процессов на уровень локальных (то есть их локализация, например, формирование отдельных национальных стандартов по международному образцу), но и выход локальных процессов на глобальный уровень (их глобализация, то есть превращение в глобальные процессы). R. Robertson "Globalization: Social Theory and Global Culture". 1992.

60 Информация с сайта компании www.bp.com

отрасли подходом в периоды кризиса. Основными рычагами снижения операционных расходовстали:

• сокращение персонала;

• снижение себестоимости производства;

• оптимизация операционной деятельности;

• продажа непрофильных и убыточных активов.

В результате реализации этих мер стоимость всех активов компании повысилась до 359 млрд. долл.61

При разработке своей стратегии ВР, как и Shell, опирается на сценарный подход и рассматривает глобальные тренды в энергетике до 2030 г. ВР определила для себя, что наиболее стратегически важными для нее остаются два крупнейших сегмента: (1) разведка и добыча и (2) переработка и сбыт.

В соответствии со стратегическими целями, в первом сегменте в качестве одного из основных направлений деятельности ВР продолжает свою многолетнюю работу по выходу на наиболее перспективные бассейны углеводородного сырья. В настоящее время основными регионами добычи для ВР являются Россия и страны СНГ, Северная Америка, Латинская Америка и Ближний Восток. Компания постоянно ищет доступ к новым перспективным проектам, которые позволят ей получить наибольшую отдачу от вложенного капитала. Активы портфеля ВР постоянно растут и диверсифицируются: компания имеет значительные позиции в ведущих углеводородных бассейнах мира; портфель активов сбалансирован между нефтью (60%) и газом (40%); основу бизнеса составляет добыча нефти, в том числе глубоководной, в чем компания имеет многолетний и уникальный опыт работы; ресурсная база компания составляет 64 млрд. баррелей нефтяного эквивалента высококачественной нефти62.

Одним из ключевых показателей для сегмента добычи является также показатель замещения выбывающих запасов. В 2014 г. данный показатель достиг

61 BP Annual Report and Form 20-F 2014, p. 34

62 BP Annual Report and Form 20-F 2014, p. 13.

129% (на протяжении последних 18 лет он составлял более 100%). Рассмотрим состояние ресурсной базы компании ВР с точки зрения географического распределения и типов углеводородного сырья (рис. 2.9).

Рисунок 2.9 - Распределение запасов углеводородного сырья по категориям и в

географическом разрезе (%).

Источник: составлено автором по BP 2014 Strategy Presentation, p. 38.

Из рисунка 2.9 следует, что компания обладает значительными подтвержденными запасами углеводородного сырья (11 млрд. бнэ63), которых, по оценкам компании, при текущем объеме производства может хватить на 13 лет, а также неподтвержденными запасами (33 млрд. бнэ). В структуре запасов значительную долю занимают нетрадиционные источники нефти. Основными регионами, где ВР удалось прирастить свою ресурсную базу, являются Россия, США и Северное море, на которые приходятся более 60% запасов.

63 БНЭ - баррелей нефтяного эквивалента.

Компания планирует после 2015 г. ускорить разработку и развитие трех приоритетных направлений: глубоководной добычи64, газового бизнеса, мега месторождений. По первому направлению ВР обладает значительным преимуществом перед своими конкурентами в следующих регионах: Мексиканский залив (месторождения Тибер, Сандерхорс); Ангола - за последнее время в данной географии было разведано 19 новых глубоководных месторождений; Египет - значительные запасы газа в дельте Нила; Ливия - где ВР обладает правами на добычу нефти на территории 30 тыс. кв. км.

Сравнение с конкурентами показывает, что объем глубоководной добычи у ВР значительно выше, чем у них (рис. 2.10).

Ii.

Экс он Мобил Шеврон Тоталь Ко но ко Тексако Филлипс

Рисунок 2.10 - Объем глубоководной добычи нефти глобальными компаниям

Источник: составлено автором по BP 2014 Strategy Presentation, p. 15. Что касается второго стратегического направления - развитие газового бизнеса, отметим, что компания, ежегодно производя в настоящее время порядка 8.5 млрд. кубических футов газа, планирует в течение следующих 10 лет значительно увеличить его добычу, в результате чего доля газа в производственном балансе компании должна возрасти с 40% до 45%.

Газовые месторождения компании имеют диверсифицированный характер. В портфеле активов компании есть также проекты по производству СПГ, что является очень перспективным новым направлением в стратегии развития ВР.

64 Глубоководная добыча нефти - одна из уникальных компетенций компании BP, которая ведет добычу на глубине до 11 тыс. метров. По определению BP к глубоководной нефти относят нефть, добываемую на глубине от 400 метров и глубже. Ключевыми регионами такой добычи выступают - Ангола, Бразилия, Египет, Индия, США и Великобритания. http://www.bp.com/en/global/corporate/sustainability/the-energy-future/deepwater-oil-and-gas.html.

82

700

БП Шелл

География портфеля газовых проектов показывает, что ВР обладает конкурентными позициями в США, Тринидаде и Тобаго и Северном море. ВР разработала стратегию выхода в лидеры в в области нетрадиционных технологий, объединяющих горизонтальное бурение и низкие затраты на проведение этих работ.

Компания ВР наращивает портфель газовых проектов и значительно инвестирует в такие страны и регионы, как Оман, Северная Африка и Индонезия, располагающие большими запасами природного газа.

Третьим стратегическим направлением долгосрочного развития сегмента добычи является наращивание опыта компанией в разработке гигантских месторождений. Компания ВР уже имеет значительный опыт осуществления таких проектов, как, например, «Самотлор» (Россия), «Прудоу Бэй» (США). Это позволило компании выйти с предложением правительству Ирака по разработке крупнейшего месторождения Румалах и подписать соглашение об оказании технического содействия в 2013 г.

Таким образом, в сегменте добычи стратегические цели ВР сводятся к следующему:

• фокус на высокодоходных сегментах добычи;

• укрепление позиций в ключевых регионах добычи для обеспечения устойчивого роста до 2020 года;

• улучшение ресурсной базы;

• приоритет трем указанным выше ключевым направлениям роста;

• ускоренное технологическое развитие.

Что касается сегмента переработки и сбыта, отметим, что ВР является четвертым по величине переработчиком нефти в мире с общим объемом перерабатывающих мощностей 3,2 млн. баррелей нефти в день (рис. 2.11).

Рисунок 2.11 - Распределение мировых нефтеперерабатывающих мощностей по

компаниям (млн. барр./д.).

Источник: Отчет IHS Energy report on BP 2013, p. 2.

Компания владеет 27 собственными НПЗ и имеет долю во французском НПЗ Данкирк. Оценивая конкурентные позиции ВР на рынке по регионам, отметим, что в США ВР занимает 9% рынка (что соответствует 47,7% от всех нефтеперерабатывающих мощностей ВР), в Европе 5% и в целом в мире 5%. Компания стремиться концентрировать свою деятельность в странах ОЭСР, на которые приходится 80% мировых нефтеперерабатывающих мощностей65 (рис 2.12).

Рисунок 2.12 - Распределение собственных нефтеперерабатывающих мощностей

компании ВР

Источник: Отчет IHS Energy report on BP 2013, p. 21.

65 Отчет по компании ВР, IHS Energy, Inc, 2013.

В последние несколько лет компания проводила стратегию выведения за контуры своего бизнеса непрофильные активы с целью консолидации позиции на ключевых рынках сбыта, где ВР имела большие перспективы66. Однако из-за сокращения своих перерабатывающих мощностей компания не смогла воспользоваться ситуацией, когда сегмент переработки показывал высокие показатели маржинальности операционной прибыли (рис 2.13).

— 2014 — 2013 в среднем за 5-летие

40

32

Яне. февр. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Нояб. Дек.

Рисунок 2.13 - Динамика маржи в нефтепереработке компании BP за 2013-2014 гг.

Источник: BP Annual Report, 2014 p. 30.

Анализируя рис. 2.13, следует отметить, что ВР, опираясь на сценарные прогнозы, смогла правильно спрогнозировать изменение тренда на отрицательный и заблаговременно начала избавляться от невыгодных активов в нефтепереработке. Отметим, что ВР значительно опережает своих конкурентов и по показателю размера перерабатывающих мощностей, как в региональном, так и в глобальном планах (рис. 2.14).

Так, с 2005 по 2007 гг. компания вышла из двух НПЗ во Франции (Лавера, Рейсвет-Ввенненхайм) и двух НПЗ в Великобритании (Гренджмоус, Коритон). Она также отказалась от завода в Китае (Женхай). В России ТНК-ВР продала Орский НПЗ. В то же время компании удалось в 2007 г. полностью приобрести контроль над НПЗ Нефреко за счет приобретения 31% у корпорации Chevron.

Средний размер НПЗ 250 (тыс барр в день)

200

Е^уп Mobil

ар

О

Проданы

о

ш

150

Величина круга определяет размер портыеля активов

ТОО

7

8

9

10

11

Индекс Нельсона

Рисунок 2.14 - Средний размер нефтеперерабатывающих мощностей компании BP по

сравнению с конкурентами

Источник: Oil & Gas Journal, August 2014, p. 33.

Как показывает рис. 2.14, средняя мощность НПЗ, принадлежащих ВР, составляет более 200 млн. баррелей в день, а ее позиция на американском рынке -лучшем для неё рынке - более 300 млн. баррелей в день67. Ближе всего к компании BP подошла только Exxon Mobil, несмотря на то, что объем ее нефтеперерабатывающих мощностей в полтора раза больше, чем у BP. НПЗ компании ВР являются одними из наиболее эффективных и технологически продвинутых в мире (средний показатель Индекса Нельсона у них превышает 10).

До 2010 г. в фокусе стратегии ВР были повышение операционной эффективности, упрощение конфигурации активов и работа по увеличению продаж. Компания поставила перед собой новые стратегические цели до 2015 г.: повышение качества портфеля активов и дальнейшая их интеграция, а также повышение маржинальности бизнеса в целом, сохраняя за собой одну из стратегических целей - повышение операционной эффективности. Анализируя показатели продаж в розничном сегменте, отметим, что BP имеет прочные позиции на ключевых рынках, где компания ведет свою деятельность (в основном это рынки развитых стран - рисунки 2.15 и 2.16).

67 Oil & Gas Journal August 2014, p. 34.

Рисунок 2.15 - Продажи бензинов по Рисунок 2.16 - Региональное

регионам распределение АЗС

Источник: IHS Energy report on BP 2013, p. 21 and p. 45. В США компания BP - ведущий розничный продавец бензинов (рынок США составляет 57% в общих продажах BP - см. рис. 2.16) с долей на рынке США 10%. В Европе компания занимает второе место (доля на рынке 17%), что достигается за счет прочных позиций в Германии. Рассматривая регион Юго-Восточной Азии, можно отметить, что здесь позиции компании менее прочные. Однако ВР имеет сильные позиции на отдельных рынках - Австралии, Новой Зеландии и Китая.

С точки зрения географии распределения АЗС, основным рынком является США (47,5%), 25 стран ЕС (29,3%) и Азия (9,9%) - см. рис. 2.18. Всего компания насчитывает более 25 тысяч АЗС по всему миру - это пятая по величине сеть АЗС

в мире68.

Стратегией компании на основных рынках сбыта включает в себя создание интегрированных топливных цепочек (ИТЦ)69. Всего у BP существует 6 основных ИТЦ: Западное Побережье США, Восточное Побережье США, Рейнский бассейн, Иберийский полуостров, ЮАР и Новая Зеландия с Австралией. Из всех

68 IHS Energy report on BP 2013, page 3.

69 Смысл ИТЦ заключается в том, что активы сконфигурированы по принципу полной комплементарности, означающей интеграцию НПЗ с логистической цепочкой и сбытовыми активами (как в розничном, так и в оптовом каналах), внедренная система интегрированных ИТ технологий в управления (Supply Chain Management) этими цепочками позволяет поднимать их прибыльность.

глобальных компаний стратегию ИТЦ применяет только BP, тогда как другие компании используют концепцию управления разными, зачастую не интегрированными друг с другом активами в одном регионе. Подход ВР имеет ряд существенных преимуществ, основным из которых является сбалансированность цепочки создания стоимости в даунстриме, что позволяет максимизировать маржу.

Следует отдельно отметить стратегическую концепцию компании в создании мультифункциональных АЗС Connect. Проект создания АЗС Connect появился в 2000 г. Данная концепция была разработана в период низких цен на нефть, и в BP предполагали, что основой продуктового предложения будут низкие цены, лояльность потребителя и фокус на нетопливной составляющей продаж. Основная идея заключалась в том, что АЗС не принадлежат ВР, а выдаются ею сторонним компаниям, которые управляют ими по системе франчайзинга.

В результате BP последние три года показывала высокие финансовые результаты в розничном сегменте (более 3 млрд. долл. США прибыли до налогов). Cегменты продаж в розничном канале сбыта в ИТЦ, а также в целом по сегменту международного бизнеса даже в кризис смогли улучшить свои показатели. Основным генератором убытков стали НПЗ в ИТЦ, что объясняется существенным падением маржинальности переработки нефти.

Глобальный характер стратегии ВР проявляется не только в том, что она осуществляет операционную деятельность своих основных бизнес-единиц во всех регионах и уголках мира, но и также в формах и характере ее осуществления. Так, ВР распространила свои основные дочерние структуры, в которых она имеет 100% акций, по всему миру. Из таблицы Приложения 11 следует, что эти структуры охватывают не столько конкретные сегменты (добыча, переработка, нефтехимия и пр.), сколько направления, именуемые самой ВР как «многоотраслевая деятельность в области» и распространяемые на «финансы» и «инвестиционные холдинги». В тех случаях, когда ВР не считает целесообразным создавать свои прямые дочерние структуры, она реализует свои интересы в регионе в соответствующих сферах деятельности через учреждение

«ассоциированных компаний», деятельность которых, имея долю участия от 24 до 60%, ей удается контролировать (Приложение 12).

На основании всего этого можно сделать вывод, что не только (и не столько) наращивание и совершенствование традиционной вертикальной интеграции вывели ВР на орбиту глобальной стратегии. Определяющей частью процесса её трансформации в глобальную компанию стало целенаправленное выстраивание глобальной цепочки создания стоимости через комплексное повышение уровня транснационализации бизнеса.

Отметим, что стратегия глобальной компании ВР коренным образом отличается от традиционной стратегии вертикальной интеграции, характерной для большинства нефтяных компаний, ведущих свою деятельность на национальном и международном уровнях, для которых вертикальная интеграция, прежде всего, это - стратегия производственного характера, направленная на достижение баланса в сегментах апстрим и даунстрим. Глобальная же стратегия ВР отличается по целям, географической и продуктовой направленности не только всех сегментов нефтегазового бизнеса, но и ее распространением на другие отрасли и сегменты мировой экономики. Стратегия ВР характеризуется также глобальным характером не только с точки зрения масштабов ее деятельности, но и по формам, методам и структуре организации своего бизнеса.

Пример ВР иллюстрирует ранее обозначенный тезис: глобальная стратегия заключается в выстраивании всемирной цепочки создания стоимости, в процессе которого степень и содержание вертикальной интегрированности не являются самоцелью, а становятся функциональными, определяются в соответствии со стоимостными приоритетами, реализуемыми в условиях глобальной экономики.

§ 2.3. Эволюция стратегии вертикальной интеграции в национальных нефтяных компаниях на примере РФ и КНР

Российские ВИНК как новые субъекты российской нефтяной отрасли возникли в соответствии с правительственными актами в 1990-е годы., которые

предусматривали создание крупной национальной нефтяной компании Роснефть и ряда небольших частных компаний (рис 2.17).

Рис. 2.17 - План приватизации российской нефтяной отрасли в соответствии с указом Президента РФ № 1403 т.

Источник: составлено автором Однако, реальное развитие событий в отрасли пошло иным путем. В результате процессов либерализации и ослабления государственного влияния на

70

нефтяную отрасль Роснефть стала несколько утрачивать свои позиции . Российские частные нефтяные компании стремились как можно быстрее провести консолидацию полученных основных активов, прежде всего в добыче, и нарастить экспорт сырой нефти. Процессы консолидации в частных НК прошли

71 72

сложно , противоречиво , зачастую через международные суды с иностранными

73

инвесторами, вложившими в эти активы свои финансовые средства . Недавно

70 Если первоначально она управляла 259 предприятиями и объединениями нефтяной отрасли, в том числе такими крупными, как Башнефть, Томскнефть, Пермьнефть, Оренбургнефть, Нижневартовскнефтегаз, Ноябрьскнефтегаз, Варьеганнефтегаз и другими, то в течение 5 лет эти важнейшие активы были распроданы и вошли в состав образованных частных нефтяных компаний, таких, как Сиданко, Сибнефть, Славнефть, ВНК, ТНК, ОНАКО, Сибур, НОРСИ-ойл и др.

71 ЛУКОЙЛ в 1995 г. заставил передать контрольные пакеты акций 9-ти основных предприятий в свой уставной капитал и произвел дополнительную эмиссию.

72 Тюменская нефтяная компания (ТНК) через группу Альфа осуществила захват главного своего актива Нижневартовскнефтегаз путем перекрытия ему каналов экспорта.

73 ЮКОС, например, завершил судебные разбирательства только в 2002 г.

образованные российские ВИНК по форме собственности были преобразованы в акционерные общества; по характеру управления они стали холдингами. Таким образом, в российской нефтяной отрасли появилась конкурентная рыночная среда и сформировались основные субъекты нефтяного бизнеса - российские ВИНК, главной задачей которых стала разработка эффективной конкурентной стратегии, обеспечивающей им видную долю на внутреннем рынке, устойчивые позиции во внешней торговле нефтью, получение высоких прибылей и рост капитализации.

Закономерным явлением для российских ВИНК стало приглашение на условиях стратегического партнерства западных нефтяных компаний, которые привнесли в их стратегическое планирование опыт реализации стратегии вертикальной интеграции, выведшей западные нефтяные компании в лидеры мировой нефтяной индустрии. Российские НК были вынуждены заимствовать, покупать или зачастую обменивать свои активы на опыт, знания, финансовые, кадровые и др. ресурсы, чтобы в короткий срок достичь стандартов современного нефтяного бизнеса74.

Стратегии, которые провозгласили российские ВИНК, в значительной степени содержали, при некотором внешнем различии, заимствования из стратегий западных ВИНК, таких, как, например, BP, Chevron, ExxonMobil и др.

По сути, вертикальная интеграция российских ВИНК реализовывала

75

следующие направления их деятельности :

• развитие нефтяного бизнеса с акцентом на экспорт сырой нефти;

• достижение рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов;

• придание международного аспекта деятельности компаний с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, расширением участия ВИНК в освоении месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитие взаимовыгодного партнерства;

74 Так, для ЮКОС стратегическим партнером, с которым было заключено соглашение, стала транснациональная корпорация Schlumberger. Крупным акционером и стратегическим партнером ЛУКОЙЛ выступила в тот период американская компания Atlantic Richfield Company (ARCO), а в ТНК - транснациональной компании Halliburton.

75 Подробно эти вопросы проанализированы и представлены в Главе 2 монографии К.А. Козеняшев «Эволюция стратегии вертикальной интеграции в условиях глобализации мирового нефтяного хозяйства». - М,- 2014 г.

91

• внедрение новых информационных технологий для повышения эффективности процесса принятия и контроля над испонением корпоративных и операционных решений и др.

В рамках реализации стратегии вертикальной интеграции наиболее быстрыми темпами шло развитие таких ВИНК, как ЛУКОЙЛ, ЮКОС, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Сибнефть, Татнефть, Башнефть и др. К 2003 г. эти компании заняли ведущие позиции - на них приходились наибольшие доли в добыче и переработке нефти в РФ. При общей добыче нефти в РФ в 2003 г. 421 млн.т, они добывали 383 млн. т , т.е. более 90%. Лидерами отрасли стали ЮКОС, ЛУКОЙЛ, Сургутнефтегаз, ТНК. В нефтепереработке ведущие позиции к 2003 г. занимали ЛУКОЙЛ (19%) и ЮКОС (17%) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 -Доля российских нефтяных компаний в добыче и переработке нефти в РФ, 2003 г. (%)

Добыча Переработка

Нефтяные компании РФ тыс.т доля (%) тыс.т доля (%)

ЮКОС 80747 21 30633 17

ЛУКОЙЛ 78870 21 34024 19

Сургутнефтегаз 54025 14 15212 9

ТНК 42961 11 14318 8

Сибнефть 31393 8 13832 8

Татнефть 24668 6 6092 3

Роснефть 19568 5 9529 5

Сиданко 18617 5 4637 3

Славнефть 18096 5 11709 7

Башнефть 12046 3 19151 11

РуссНефть 1984 1 1475 1