Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Лабаджян, Мария Григорьевна

• Лабаджян, Мария Григорьевна
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Лабаджян, Мария Григорьевна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

1.1 .Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: взаимосвязь и различия в подходах к работе с персоналом.

1.2.Концептуальные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

1.3.Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ЗАПАДНЫХ СТРАНАХ.

2.1 .Управление человеческими ресурсами в финансовых компаниях и его роль в достижении миссии этих компаний.

2.2. Применение стратегического управления человеческими ресурсами для эффективного функционирования финансовых компаний западных стран (на примере компании «Оакаш»).

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ ФИНАНСОВЫХ КОМПАНИЯХ.

3.1 .Влияние российской национальной культуры на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами.

3.2.Воздействие корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами.

3.3.Механизм внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление человеческими ресурсами как инструмент достижения миссии компании»

Актуальность темы исследования. Глобализация и переход к новой экономической парадигме - экономике знаний оказали существенное воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к «плоской» организационной структуре на уровне экономического субъекта и подход к организации (компании), как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате, качественно расширилась задача менеджмента - управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической парадигмы и создающего условия для эффективного функционирования организаций.

Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших1 задач менеджмента XXI в. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Это, в свою очередь, достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, использовании систем оплаты труда, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудника.

Несмотря на интенсивное применение стратегического управления человеческими ресурсами в западном мире, оно не находит отражения в российской практике, в частности, в практике финансовых компаний. Они продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономическая парадигма экономика знаний требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.

Актуальность темы настоящего диссертационного исследования обусловлена следующими обстоятельствами. С одной стороны, недостаточная изученность условий или факторов, обеспечивающих эффективную реализацию стратегического управления человеческими ресурсами в отечественных и западных финансовых компаниях как инструмента достижения их миссии. С другой стороны, отсутствие единого механизма внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в финансовых компаниях с учетом специфики бизнеса, что создает барьер для унификации подходов управления по подразделениям этих компаний.

Таким образом, актуальность диссертационного исследования обусловлена необходимостью разработки методической базы для внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Степень научной разработанности проблемы. Основные вопросы стратегического управления человеческими ресурсами, подходы и модели, внешняя среда его функционирования, а также принципы внедрения стратегического управления персоналом исследовались в основном в трудах зарубежных авторов и частично затрагивались российскими учеными. Исследованию данной проблемы посвящены работы: Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю., Любашевского В.Б., Армстронга М., Ульриха Д., О'Донован Г., Хольбех Л., Делери Е., Боксала П., Переела Дж., Сэламана Г.

Определенный научный вклад в изучение проблематики стратегического управления человеческими ресурсами на российских предприятиях внесли также Коныиунова А.Ю. и Сорокина М.В. Однако в их работах стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как регламентируемый процесс, состоящий из совокупности этапов и требующий определенного алгоритма действий для его реализации в промышленных и торговых компаниях. Таким образом, комплексные исследования условий внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях сферы финансовых услуг до сих пор не проводились.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы заключается в обосновании стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами как инструмента достижения миссии компаний и определении необходимых условий и механизма его внедрения в российских финансовых компаниях.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

• сформулировать авторское видение сущности стратегического управления человеческими ресурсами как эффективного инструмента управления, источника конкурентного преимущества, и определить его принципы;

• выявить и проанализировать особенности управления человеческими ресурсами российских и западных финансовых компаний и оценить их роль в достижении миссии этих компаний;

• обосновать влияние культурно-национальных особенностей РФ на формирование российского стиля менеджмента;

• оценить влияние корпоративной культуры и лидерского стиля российских финансовых компаний на внедрение стратегического управления человеческими ресурсами в их практику;

• обосновать роль стратегического управления человеческими ресурсами в качестве инструмента достижения миссии компании и разработать унифицированный механизм внедрения стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

Объектом исследования выступают зарубежные и российские компании сферы финансовых услуг.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в условиях стратегического управления человеческими ресурсами в российских и зарубежных финансовых компаниях.

Область исследования. Диссертационное исследование соответствует пунктам паспорта специальности ВАК 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (менеджмент), п. 10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии»; п. 10.20 «Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов».

Теоретико-методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационного исследования являются базовые положения менеджмента и управления персоналом, труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и стратегического управления персоналом. В процессе исследования изучены материалы научных и научно-практических конференций, отечественные и зарубежные периодические издания, проведен обзор исследований зарубежных ученых, а также использованы статистические материалы и отчеты ведущих консалтинговых компаний.

Научно-концептуальной основой работы послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

В ходе исследования применялись методы наблюдения, сравнения, анализа, измерения, индукции, классификации, а также системный подход.

Научная новизна состоит в разработке теоретико-методической модели стратегического управления человеческими ресурсами, рассматривающей его не как алгоритм действий, а как эффективный подход к управлению, обусловленный рядом внешних и внутренних факторов и выступающий инструментом для достижения миссии компании.

К наиболее важным научным результатам, полученным лично автором и определяющим научную новизну исследования, относятся следующие:

•дано авторское определение понятия стратегического управления человеческими ресурсами, а также с учетом сложившейся экономической парадигмы дополнены его принципы;

• обоснована роль стратегического управления человеческими ресурсами как инструмента в достижении миссии финансовой компании;

•разработана авторская модель стратегического управления человеческими ресурсами в соответствии с его принципами, позволяющая учитывать влияние среды функционирования компаний (внешних и внутренних факторов) на процесс реализации стратегического подхода к управлению персоналом;

•уточнены факторы влияния национальной культуры на формирование российской модели управления персоналом;

• обоснованы отклонения, свойственные корпоративной культуре и лидерскому стилю российских финансовых компаний в отличие от предложенных автором наиболее релевантных для стратегического управления человеческими ресурсами типов;

• в рамках авторской модели определены условия для внедрения стратегического управления персоналом в деятельность финансовых компаний;

• •на основе зарубежного опыта предложен унифицированный механизм внедрения стратегического управления персоналом в российских финансовых компаниях.

Теоретическая и практическая значимость работы определяются возможностью использования результатов исследования для формирования кадровой политики в российских компаниях. Сформулированные в работе теоретико-методические положения и практические рекомендации по внедрению стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами могут быть использованы в деятельности компаний сферы финансовых услуг с целевой ориентацией на рост конкурентоспособности, повышение качества услуг и на подкрепление своего имиджа. Результаты диссертационного исследования могут быть также использованы в учебном процессе ВУЗов в рамках дисциплин «Стратегический менеджмент», «Управление человеческими ресурсами» и т.п., а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в сфере финансовых услуг.

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования отражены в семи опубликованных работах общим объемом 1,85 п.л., в том числе в четырех изданиях, рекомендованных ВАК РФ, общим объемом 1 п.л. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы использованы в учебном процессе. Результаты исследования нашли также отражение в докладах на следующих научных и научно-практических конференциях: XXI международных плехановских чтениях (Москва, 2008), Международной научно-практической конференции «Экономика России. Посткризисный период» (Москва, 2010), международной конференции «Russian Economy. Post-crisis period» (Москва, 2010).

Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Текст диссертации изложен на 174 страницах машинописного текста.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лабаджян, Мария Григорьевна

Результаты исследования еще раз подтверждают выводы, сделанные автором ранее в процессе определения распространенных РЖ-практик российских банков. Несмотря на то, что обучение и оценка персонала является самой распространенной практикой среди российских банков, судя по полученным результатам, можно предположить о качестве этих практик. Так, можно сделать вывод, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание предлагаемых финансовых услуг, а система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников. Из-за большой дистанции власти руководство чаще не уделяет внимания проверкам ключевых компетенций сотрудников в процессе работы.

Недоброжелательное отношение к клиентам, с одной стороны, говорит об отсутствии у персонала мотивации, что опять подтверждает неразвитость в российских компаниях практики компенсации персонала по результатам их деятельности. С другой стороны, неумение вести себя с клиентом говорит также об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента.

Российские банки по ошибке часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и РЯ-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение неудовлетворенным.

Окружение банков, как уже отмечалось выше, не является дружелюбным для клиента. Вместо того, чтобы способствовать эффективным коммуникациям, оно создает барьеры в процессе взаимодействия с клиентами.

Оценив корпоративную культуру российских финансовых компаний по критериям культуры самообучения, можно получить следующую картину:

• Отсутствие четкого представления о духовном развитии российских банков, т.к. осознание социальной ответственности по отношению к заинтересованным группам, как показывает наше исследование, пока не наблюдается среди руководителей российских финансовых компаний. С другой стороны, отсутствие в российской бизнес-модели ориентации на клиента и на персонал уже говорит о недостатке духовного развития;

• Судя по выявленной у банков боязни изменений и внедрения инноваций, скорее всего обусловленной национальными особенностями страны, российские финансовые компании не очень активно заботятся об умственном развитии своего персонала на основе самообучения и экспериментов;

• Вызывает сомнение также эмоциональное развитие компании, что вызвано, как показывает исследование, нежеланием помочь своим коллегам, отсутствием сплоченности и командного духа;

• В силу ограниченности фактических данных, относящихся к физическому развитию российских компаний, нет возможности оценить этот критерий;

•Культура услуг, инноваций и этики российских компаний, к сожалению, очень далека от уровня западных коллег.

Для сравнения корпоративных культур российских и западных финансовых компаний, автором была использована «карта культуры самообучения», британского ученого Г. О'Донован [82], в которой четко выделены позиции российской и западной корпоративной культуры по 10 принципам (см. прил. 4):

-взаимодействие компании с окружающей средой;

-природа человеческой деятельности (реактивной - преактивной);

-природа реальности (моралистическая - прагматичная);

-человеческая природа (добро - зло);

-природа человеческих отношений (коллективизм - индивидуализм);

-природа времени (ориентация на прошлое - ориентация на будущее);

-коммуникации и обмен информацией (высокое взаимодействие - низкое взаимодействие);

-субкультурное разнообразие (высокое - низкое); -ориентация на задания против ориентации на отношения; -линейное против системного мышления.

Если привести в табличный вид основные принципы культуры самообучения и оценить российскую и западную культуры против них, то получится следующая картина (табл.6).

Как представлено в таблице 6, российская корпоративная культура едва соответствует 4 из 10 принципов культуры самообучения: прагматизм, доброе отношение к людям, системное мышление и ориентация на будущее. При этом корпоративная культура западных финансовых компаний почти полностью соответствует всем 10 принципам. Для внедрения модели самообучения, к сожалению, российским компаниям не хватает преактивного отношения к внешним изменениям и к деятельности организации в целом; индивидуализма для признания каждого сотрудника как источника компетенций; инноваций и идей; развитых коммуникаций внутри компании; субкультурного разнообразия, что выработало бы толерантность к различным этническим группам; ориентации не только на отношения, но и на задания.

Если рассуждать о такой составляющей корпоративной культуры, как культура менеджмента, следует повториться, что менеджмент скорее характеризуется директивным и транзакционным стилями лидерства, не поощряющими партисипативного управления, что служит существенным барьером при внедрении стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских финансовых компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам диссертационного исследования можно сформулировать следующие выводы:

• Стратегическое управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом, сочетающий в себе комплекс мер, позволяющий добиться наиболее эффективных результатов с помощью использования демократичного подхода к управлению. Среди ключевых принципов стратегического управления человеческими ресурсами необходимо отметить партисипативный лидерский стиль, культура самообучения, управление знаниями, управление отношениями с заинтересованными группами, управление талантами, плоская организационная структура, гибкость и инновационность.

• Стратегическое управление человеческими ресурсами, как эффективный подход к управлению человеческими ресурсами, может обеспечивать достижение миссии компании в силу того, что оно эффективно взаимодействует с компонентами миссии: обеспечивает качество товаров или услуг, способствует продуктивным отношениям с потребителями и обеспечивает компании. Конкурентным преимуществом за счет и в лице высокопрофессионального персонала.

• Стратегическое управление человеческими ресурсами — достаточно комплексное явление. Оно предполагает управление на макроуровне и зависит от многих факторов. Однако, по мнению автора, одного понимания того, как тот или иной фактор влияет на функционирование стратегического управления человеческими ресурсами, не достаточно. Необходимо выяснить, при каких условиях эти факторы обеспечивают эффективную реализацию стратегического подхода к управлению персоналом. В этой связи автором предложена модель стратегического управления человеческими ресурсами, предполагающая взаимодействие макросреды и микросреды организации, согласно которой на деятельность организации влияет ряд макро-факторов, а именно: экономические, социально-политические, технологические, правовые факторы, а также национальная культура.

• В процессе сравнительного анализа существующих в практике и теории лидерских стиелй и сопоставления их с принципами стратегического управления человеческими ресурсами, был выявлен наиболее эффективный для его реализации стиль лидерства — партисипативный.

•Для определения наиболее эффективной корпоративной культуры с точки зрения реализации подхода стратегического управления человеческими ресурсами, было предложен системный подход Г. О' Донован, согласно которой корпоративная культура - единая система, содержащая четыре основных качества, присущих личности: духовное, умственное, эмоциональное и физическое развитие. В рамках такой системы было предложено анализировать корпоративную культуру российских и зарубежных авторов на предмет соответствия принципам стратегического управления человеческими ресурсами в виде 4-х составляющих: культура услуг, культура инноваций, культура этики, культура менеджмента.

•Исследование специфики отрасли финансовых услуг позволило выделить следующие критерии оценки эффективности: репутация компании, практика УЧР, культура и стиль руководства, окружение. При этом исследование выявило, что в отличие от западных компаний, ЬЖ-практики, свойственные стратегическому управлению человеческими ресурсами не существуют в российских банках в чистом виде. Среди основных особенностей российской модели НИ. можно выделить активное обучение, оценку и развитие корпоративной культуры, но такие критические практики для финансовых компаний, как вовлечение, эффективные коммуникации, благоприятные условия для клиентов, и поощрение инноваций, представлены только у 1-2 банков из 7. Исследование также показало отличие РЖ-практик филиалов одного банка в разных странах.

•Российская РЖ-служба склонна выступать только в качестве административного эксперта для организации эффективных процессов управления персоналом. В отличие от российских, западные компании, будучи административными экспертами в облаюти управления персоналом, еще и активно выполняют такие роли, как стратегический партнер, чемпион по сотрудникам и агент изменений. Таким образом, для активизация внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в российские финансовые компании, им, в- первую очередь, предстоит осознать многостороннюю роль службы управления персоналом в деятельности организации. Ключом к этому, как автор склонен считать, является национальная культура России, на которую оставила отпечаток история страны.

• Большая дистанция власти в стране подрывает один из основополагающих принципов стратегического управления человеческими ресурсами - демократизацию управления и вовлечение персонала в процесс принятия решений. Это, в свою очередь, влияет на уровень инициативности персонала.

•В российской национальной культуре наблюдается интересное противоречие: с одной стороны, она отличается высоким коллективизмом и женственностью, что казалось, могло бы заложить хорошую основу для развития эффективных коммуникаций, командного духа, партисипативного стиля управления, а также для выстраивания отношений с заинтересованными группами; с другой стороны - эта же культура характеризуется макиавеллизмом (что проявляется через ориентацию на достижение личных целей любым путем), что по идее выступает барьером на пути к выстраиванию эффективных отношений с заинтересованными группами и становится причиной конкуренции между сотрудниками компании.

•Несмотря на то, что обучение персонала и оценка является самой распространенной практикой управления персоналом среди российских банков, судя по результатам приведенного выше исследования, можно подвергнуть сомнению качество этих практик. Так, можно сделать вывод, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание продуктов. А система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников. Из-за большой дистанции власти руководство чаще не уделяет внимание проверкам ключевых компетенций сотрудников в процессе работе. Например, в западных компаниях очень распространена практика «таинственного покупателя», позволяющая получить объективную картину процесса обслуживания клиентов в отделениях. Эта практика к тому же достаточно затратная, что опять-таки нежелательно для руководства компании.

•Недоброжелательное отношение к клиентам, с одной стороны, говорит об отсутствии у персонала мотивации, что опять подтверждает выявленное автором неразвитость в российских компаниях практики компенсации персонала по результатам. С другой стороны, неумение вести себя с клиентом говорит также об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента.

•Российские банки по ошибке часто стараются строить положительную репутацию с помощью маркетинговых и РЫ-акций. Однако при этом забывается тот факт, что все эти усилия сводятся к нулю, как только клиент покидает отделение недовольным.

• Трудно судить о духовном развитии российских банков, т.к. осознание социальной ответственности по отношению к заинтересованным группам, как показывает исследование автора, пока не вошли в обиход руководителей российских финансовых компаний. С другой стороны, отсутствие в российской бизнес-модели ориентации на клиента и на персонал уже говорит об отсутствии духовного развития.

• Судя по выявленной у банков боязни перед изменениями и инновациями, скорее всего обусловленной национальными особенностями страны, российские компании не очень активно заботятся об умственном развитии своего персонала на основе самообучения и экспериментов.

•Вызывает сомнение также эмоциональное развитие компании, что вызвано, как показывает исследование, нежеланием помочь своим коллегам, отсутствием сплоченности и командного духа.

• Российская корпоративная культура едва соответствует 4 из 10 принципов культуры самообучения: прагматизм, доброе отношение к людям, системное мышление и ориентация па будущее. Для внедрения модели культуры самообучения, к сожалению, российским компаниям не хватает преактивного подхода к внешним изменениям и к деятельности организации в целом, индивидуализма для признания каждого сотрудника как источника компетенций, инноваций и идей, развитых коммуникаций внутри компании, субкультурного разнообразия, что выработало бы толерантность к различным этническим группам, ориентации не только на отношения, но и на задании.

•По результатам сравнительного анализа можно сделать вывод, что партисипативное управление пока не применяется в российских финансовых компаниях (больше половины параметров партисипативного стиля - отрицательны). Особенности национальной культуры ограничивают внедрение партисипативного лидерского стиля, что лишает компании возможности развития корпоративной культуры самообучения. В России преобладает автократический лидерский стиль. Следовательно, в российском бизнесе господствует неэффективная корпоративная культура. Социально-экономическая ответственность организаций предполагает не ответственность перед потребителями или обществом, а ответственность перед государственным бюрократическим аппаратом. По этой причине очень сложно внедрять «западные» модели управления в российскую практику. К сожалению, деловая культура российских организаций не поощряет партисипативного подхода к управлению, что лежит в основе стратегического подхода к управлению персоналом. Для внедрения партисипативной практики необходимо снизить разницу во власти и поощрять индивидуальность, что позволит рассмотреть каждого сотрудника как партнера с ценными идеями и привлечь его в процесс управления.

• Предложен механизм внедрения унифицированной политики в области управления отделениями банков, соответствующей принципам стратегического управления человеческими ресурсами и критериям эффективности деятельности финансовых компаний.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лабаджян, Мария Григорьевна, 2011 год

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами М.: Инфра-М, 2002. - 327 с.

2. Борискин В.В., Сидорова В.Н. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы// Управление корпоративной культурой. 2010. - № 2 (6), с. 126-131.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 4-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.

4. Валитов Ш.М. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции, 2007. с. 19-21.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. — 247 с.

6. Время перемен: Мировой экономический кризис // Отчет компании PWC, 2008.- 15 с.

7. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин H.A. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2002. 448 с.

8. Индекс впечатления клиента // Отчет компании PWC, 2009. 44 с.

9. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. 240 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пос. 2-е изд., - М.: КноРус,2010.-200 с.

11. Кулапов М.Н. Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю: уч. пос. 2-е изд., - М.: Дашков и Ко, 2005. - 156 с.

12. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. -М: Изд. Журнал «Управление персоналом», 2004. 288 с.

13. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: уч. пос. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. 551 с.

14. Любашевский В.Б. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Новосибирск : Изд-во СО РАН, Фил. Гео, 2003. - 45 с.

15. Малком М., Джексон Т. Практика работы с персоналом, пер. с англ. М.: ШРРО, 2005.-326 с.

16. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. М.: Изд. Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

17. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Издательство «Финпресс», 2004. -288 с.

18. Минченкова О.Ю. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления знаниями: монография М.: ГУУ, 2008. -222 с.

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.

20. Одегов Ю. Г., Сидорова В.Н., Козлов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учеб. пос. -М.: изд. Альфа-Пресс, 2007. 360 с.

21. Половинко B.C. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом Омск: Изд-во Омского гос. ун-та , 2008. - 204 с.

22. Ряковский С. Управление персоналом. 2-е изд. - М.: ВАВТ, 2010. -188 с.

23. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. -12-е изд. М.: Вильяме, 2005. - 928 с.

24. Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник: пер. с англ. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. -752 с.

25. Управление человеческими ресурсами организации: теория и практика: Сб. материалов всероссийской науч.- прак. конф., Казань, 2007. - сс. 19-21, 121-123.

26. Швандар К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности // Человек и труд. 2006. - №1, с. 54-56

27. Фитц Енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Изд-во ГИППО, 2009. - 349 с.

28. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. -изд. 4-е, М.: ЗАО «Бизнес -школа Интел Синтез», 2000. 682 с.

29. Allio R. Identifying effective leadership//Emerald group publishing limited.-2009.-4 c.

30. Andreev A.L. Russians' Mentality and Problems of Social Inequality// Sociological Research. 2008. - № 5 (47), pp.52-62.

31. Ardichvili A. Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: a comparative study of the former Soviet Union, Germany and US// Human Resource Development International. 2002. - № 5, pp. 99-117.

32. Baird L., Mashulama E. Meshing HR planning with strategic business planning: a model approach// Personnel. 1992. - №2 (60), pp. 14-25.

33. Bass, B. M., Avolio, B. J. Transformational leadership: a response to critiques. In M. M. Chemers and R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research. San Diego, CA: Academic Press, 1993. pp. 49-89.

34. Baum, J. R., et. al. A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms // Journal of Applied Psychology. 1998. - № 83, pp. 43-54.

35. Beekun R., Stedham Y., Yamamura J., Barghouti J. Comparing business ethics in Russia and the US// Int. J. of Human Resource Management. -2003. №8 (14), pp. 1333-1349.

36. Brager J. Practices that distinguish high-performing leaders: commentary with Joan Bragar // Emerald Group Publishing Limited. 2009. - 4 p.

37. Boxall P. and Purcell J. Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going? // International journal of management reviews. 2000. - № 2 (2), pp. 183-203.

38. Boxall P. SHRM: beginnings of a new theoretical sophistication?// HRM journal. 1992. - №2 (3), pp. 23.

39. Burke R. Culture's consequences: organizational values, satisfaction and performance // Empowerment in organisations. 1995. - № 2(3), pp. 19-24.

40. Carmen, J. M. (1990). Consumer perceptions of service quality: an assessment of the SERVQUAL dimensions. Journal of Retailing. 1990. - № 66 (1), pp. 33-55.

41. Colakoglu S., Lepak D., Hong Y. Measuring HRM effectiveness: Considering multiple stakeholders in a global context // Human Resource Management Review. 2006 - №16, pp. 209-218.

42. Colbert B.A. The complex resource-based view: implications for theory and practice in strategic human resource management // Academy of Management Review. 2004. - № 29 (3), pp. 341-358.

43. Delery J.E. Issues of fit strategic human resource management: implications for research // Human resource management review. 1998. - № 8(3), pp.289-309.

44. Delery J. E. Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions // Academy of Management Journal. 1996. - № 4, pp. 802-835.

45. Donk D.P., Esser A. Strategic human resource management: a role of the human resource manager in the process of strategy formation // Human resource management review. 1992. - № 2 (4), pp. 299-315.

46. Elenkov D. Differences and similarities in managerial values between US and Russian managers // International Studies of Management and Organization. 1997. - № 27(1), pp. 85— 106.

47. Estrin S., Poukliakova S., Shapiro D. The Performance Effects of Business Groups in Russia // Journal of Management Studies. 2009.- № 46 (3), pp. 393-420.

48. Ezzedeen S., Hyde Ch., Laurin K. Is strategic human resource management socially responsible? The case of Wegmans. // Employ Respons Rights J. 2006. - № 18, pp. 295-307.

49. Fisher D., et. al. Human Resource Management. Fifth Edition. Houghton Mifflin Companies, - 2003, pp. 201-214.

50. Fombrun C. J. Strategic Human Resource Management. New York: Wiley, 1984.-48 lp.

51. Furnham A. Rating a boss, a colleague and a subordinate // Journal of managerial psychology. 2002. - № 17 (8), pp. 655-671.

52. Freed Maxick & Battaglia. Managing Human Resources in a Global Downturn. Report. 2009. - 4 p.

53. Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman, 1984. - pp. 173-211.

54. Goffee R. And Jones, G. Leading clever people // Harvard business review. 2007. - pp. 72-79.

55. Goffee R. And Jones, G. Why should anyone be led by you? // Harvard business review. 2000. - Sept. - oct., pp. 63-70.

56. Grieves J. Strategic human resource development. London: Sage publications, - 2003. pp. 30.

57. Guest D.E. Human Resource Management and Performance: A review and research agenda // International Journal of Human Resource Management, -1997. № 8(3), pp. 263-276.

58. Guest D.E. Human Resource Management: When research confronts theory // International Journal of Human Resource Management. 2001. - №12, pp. 1092-1106.

59. Hertog D.N. et al. Transactional Versus Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ // Journal of Occupational and Organizational Psychology. -1997.-№70, pp. 19-30.

60. Hitt M., et. al. Strategic management: competitiveness and globalization concepts (6th edition). Thompson Southwestern, - 2005. - pp. 34-37.

61. Holbeche L. Aligning Human Resource and Business Strategy- Oxford: Butterworth Einmann, 1999. - 482 p.

62. Huselid M., Jackson S., Schuler R. Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance // Academy of management journal. -1997. №40 (1), pp. 171-188.

63. Jain P. A comparative analysis of strategic human resource management issues in an organisational context // University of Botswana Library Review. — 2005. № 3(54), pp. 166-179.

64. Kane B., Palmer I. Strategic HRM or managing the employment relationship? // International Journal of Manpower. 1995. - № 16, pp. 5-6.

65. Kasper H. Culture and leadership in market-oriented organisations // European Journal of Marketing. 2000. - №36 (9), pp. 1047-1057.

66. Kivela H. Aspects of human resource management in Russia: business competence, training and recruitment // Lappeenranta. 2006. - № 33, pp. 30-38.

67. Kotier P., Keller K. Marketing management.- 12th ed. Prentice Hall Publish Date, 2006. - pp. 408-423.

68. Lawler E. Strategic human resources management // CEO publication. — 2005.-№482, p. 18.

69. Lawler E. Creating a strategic human resource organisation. Stanford: California,- 2003. - 135p.

70. Lepak D., Shaw J. Strategic HRM in North America: Looking to the future // The international Journal of HRM. 2008 - № 19(8), pp. 1486-1499.

71. Losey M., Meisinger S., Ulrich D. The future of human resource management. New Jersey: John Wiley & Sons, - 2005. - 424p.

72. Lundy O., Cowling A. Strategic Human Resource Management.-London: Thompson, 1996. - pp. 174-177.

73. Li-Qun W.E., et al. The role of corporate culture in the process of strategic human resource management: evidence from Chinese enterprises // Human Resource Management. 2008. - 47(4), pp. 777-794.

74. Liu W., Lepak D., Takeuchi R., Sims H. Matching leadership styles with employment modes: strategic human resource management perspective // Human Resource Management Review. 2003. - № 13, pp. 127-152.

75. Martin-Alcdzar, et.al. Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives // J. of Human Resource Management. 2005. - № 16(5), pp. 633-659.

76. Mesch D., Perry J., Lois Recascino W. Bureaucratic and strategic human resource management: An empirical comparison in the federal government // Journal of Public Administration Research and Theory. 1995. - №5, pp. 385-402.

77. Maroudas L., Rizopoudas Y. The Russian Firm's Organisational Links and Behaviour // Journal of Economics and Business. 2002. - № 2, pp. 123-137.

78. McLeod I. L., et. al. Ethnic diversity and creativity in small groups // Small Group Research. 1996. - № 27, pp. 246-264.

79. McMahan G.C., et. al. Alternative theoretical perspectives for strategic human resource management revisited: progress, problems, and prospects. In

80. Wright, P., et. al. Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement. 1999. - № 4, pp. 99-122.

81. Mueller F. Human resources as strategic assets: an evolutionary resource-based theory // Journal of Management Studies. 1996. - № 33 (6) pp. 756785.

82. Nahata M., Balancing Leadership and Management // American Journal of Pharmaceutical Education. — 2001. № 65.

83. O'Donovan G. The corporate culture handbook. Dublin: Liffey Press, -2006. p.135

84. Orlando C.R., Johnson N.B. Strategic human resource management effectiveness and firm performance // Int. J. of Human Resource Management. -2001.- №72 (2), pp. 299-310.

85. Participative management: commentary with Richard Balzer// Emerald Group limited, 2000. -4 p.

86. Pfeffer J. Competitive advantage through people // California Management Review. 1994. - № 36 (2), pp. 9-28.

87. Practices that distinguish high-performing leaders: commentary with Joan Bragar // Emerald Group limited. 2009. - 4 p.

88. Phillips J. HRD trends worldwide. Houston: Gulf publishing company, - 1999.-400 p.

89. PWC report: Managing people in a changing world. Key trends in human capital. 2010.-24 p.

90. PWC report: Managing tomorrow's people: how the downturn will change the future of work. 2009. - 40 p.

91. PWC report: The future of banking: returning stability to the banks and the banking system. 2009. - 36 p.

92. Quatro S., Waldman D., Galvin B. Developing holistic leader: four domains for leadership development and practice // Human Resource Management Review. 2007. - № 17 pp. 427-441.

93. Rhodes J., Walsh P., Lok P. Convergence and divergence issues in strategic management Indonesia's experience with the Balanced Scorecard in HR management // The international journal of HRM. - 2008. - № 6, pp. 1170-1185.

94. Salaman G., Storey J, Billsberry J. Strategic human resource management: theory and practice. 2 ed. - London: Sage publications, - 2005. -350p.

95. Senge P. Leading learning organisations: the bold, the powerful and the invisible // Performance appraisal applied to leadership. 1996. - №1 (36), pp. Ill— 114.

96. Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business // Industrial relations. 1992. - p. 156-169.

97. Selivanova I. Total quality management in the West, East and Russia: Are we different? // Total quality management. 2001. - № 7 (12), pp. 1003-1009.

98. Ulrich D., 1998. Human Resource Champions. Boston: Harvard Business School, p. 24.

99. Sheehan C. A model for HRM strategic integration // Personnel Review. 2005. - № 34 (2), pp. 192-209.

100. Werner S. Managing human resources in North America: current issues and new directions for research // The international journal of human resource management.- 2008. № 8 (19), pp. 1395-1396.

101. Waya S.A., et al. Theorizing about the impact of strategic human resource management // Human Resource Management Review. 2005. - № 15, pp. 1-19.

102. Wilson A. The culture of the branch team and its impact on service delivery and corporate identity // International Journal of Bank Marketing. 1997. -№ 15, pp. 163-168

103. Wright P., Snell S. Toward an integrative view of strategic human resource management // Human resource management review. 1991. - №3(1), pp. 203-225.

104. Westley F., Mintzberg H. Visionary leadership and strategic management // Strategic Management Journal. 1989. - № 17 (10), pp. 17-32.

105. Aycan Z., et. al. Impact of culture on human resource management practices: a 10-country comparison //Applied psychology: an international review. — 2000. №49 (1), pp. 192-221.