Программно-проектный метод управленческого анализа тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.12, кандидат экономических наук Федоткин, Юрий Борисович

• Федоткин, Юрий Борисович
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Федоткин, Юрий Борисович

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СОКРАЩЕНИЯ.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

1.1. Информационное обеспечение управленческих решений в современных условиях.

1.2. Система информационно-аналитических блоков как объект управленческого анализа.

1.3. Роль финансовой структуры организации в моделях управленческого учета и анализа.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА И УЧЕТА.

2.1. Анализ применения методов управленческого учета и анализа.

2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа.

2.3. Опыт применения проектного подхода в управленческом анализе российскими организациями.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА.

3.1. Методологические основы программно-проектного метода управленческого анализа.

3.2. Основные бизнес - процессы программно-проектного метода управленческого анализа.

3.3. Модель принятия решений и автоматизации при программно-проектном методе управленческого анализа.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Программно-проектный метод управленческого анализа»

Актуальность темы исследования. В современных условиях перед многими хозяйствующими субъектами различных форм собственности стоят задачи по техническому перевооружению производства, выводу на рынок новых товаров, повышению производительности труда, снижению уровня затрат и другие. В связи с этим в управлении бизнесом возрастает роль процессов перспективного управленческого анализа и долгосрочного прогнозирования финансового состояния организации на долгосрочную перспективу. В последнее десятилетие российские организации все активнее применяют бюджетирование как инструмент перспективного управленческого анализа для целей управления, благодаря чему приобретают дополнительные конкурентные преимущества за счет ускорения генерации добавленной стоимости. Вместе с тем, используемые в настоящее время методы управленческого анализа не в полной мере удовлетворяют потребностям бизнеса, так как получаемая информация концентрирует внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах, что сдерживает рост эффективности деятельности организации в условиях ограниченного ресурсного потенциала.

Коммерческие организации нередко предпринимают попытки по замене применяемой системы бюджетирования собственной технологией управленческого анализа, но многие так и не достигают поставленных целей, что обусловлено рядом причин: отсутствием четкого понимания возможностей управленческого анализа и его назначения как инструмента повышения эффективности хозяйственной деятельности; отсутствием взаимосвязи между стратегическим планированием и перспективным управленческим анализом.

Таким образом, на современном этапе развития российской экономики актуальной становится задача совершенствования методов управленческого анализа.

Одним из направлений совершенствования перспективного управленческого анализа является разработка программно-проектного метода, позволяющего объединить долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование в едином информационном контуре для решения задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации в условиях ресурсных ограничений.

Степень разработанности проблемы. Анализ монографической и периодической литературы по проблематике диссертации выявил многообразие подходов исследователей по широкому кругу вопросов, охватывающих различные аспекты теории и практики управленческого анализа.

В экономически развитых странах ученые и практики уделяют внимание вопросам методики управленческого учета и анализа, и прежде всего, бюджетированию, начиная с 60-х годов ХХ-го века, когда была разработана система «планирование - программирование - разработка бюджета», затем в 70-х годах - метод, получивший название «разработка бюджета на нулевой основе» и в 80-х годах - процессно-ориентированное бюджетирование.

Изучением вопросов применения бюджетирования в разные периоды занимались такие зарубежные экономисты как: А. Апчерч, К. Друри, Дж. Рис, Дж. Сигел, Р. Фрейзер, Чт. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони.

В отечественной литературе вопросы бюджетирования исследовали: И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, М.А. Бахрушина, О.Н. Волкова, В.В.Гамаюнов, И.Э. Гущина, Е.Ю. Добровольский, А.Е. Карпов, О.Д. Каверина, О.Е. Николаева, С.Н. Николаева-Рассказова, JI.B. Попова, Т.В. Сизова, Е.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова, К.В. Щиборщ и другие.

Однако анализ теоретических разработок и практического опыта российских организаций в данной области позволяет сделать вывод о том, что чаще всего разработка сценариев достижения стратегических целей носит ограниченный характер при применении методов бюджетирования. В связи с этим особую важность приобретают методы и модели, адекватные современным условиям осуществления хозяйственной деятельности организацией.

Объектом исследования являются применяемые российскими организациями методы перспективного управленческого анализа.

Предметом исследования является теоретическое обоснование и разработка принципов, метода и технологии формирования объективной аналитической информации о финансово-экономическом состоянии организации для принятия эффективных управленческих решений на основе применения программно-проектного метода управленческого анализа.

Цель диссертационного исследования заключается в обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединить целевой и проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации, повысить качество информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.

Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспечения конкурентоспособности на долгосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений.

Областью исследования является методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности, инвестиционный, финансовый и управленческий анализ, а также анализ и прогнозирование финансового состояния организации, что соответствует пп. 1.2, 1.12, 1.16 паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.12 -Бухгалтерский учет, статистика.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили исследования зарубежных и отечественных ученых по вопросам управленческого учета, методологии управленческого анализа, концепции сбалансированной системы показателей, концепции программно-целевого подхода, методов бюджетирования «планирование на нулевой основе» и «планирование - программирование - разработка бюджета», метода «освоенного объема» и другие.

В процессе исследования применялся системный подход к исследуемым объекту и предмету, а также общенаучные методы познания, такие как анализ, синтез, моделирование, логический метод и др.

Информационную базу исследования составили материалы конференций и семинаров по проблемам управленческого учета и анализа; результаты аналитических научных исследований и обзоров, опубликованных в периодических изданиях и на сайтах в Интернете; материалы консалтинговых проектов внедрения бюджетирования в российских организациях; результаты опросов специалистов и руководителей российских организаций, применяющих различные методы управленческого учета и анализа.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, обеспечивающего повышение эффективности управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических целей организации. Научную новизну характеризуют следующие результаты: - уточнены основополагающие термины управленческого учета и анализа: бюджет организации, центр финансового учета, центр финансовой ответственности; предложены и обоснованы понятия система информационно-аналитических блоков, единый информационный контур для целей управленческого анализа;

- обоснованы предложения по усовершенствованию документооборота при проведении перспективного управленческого анализа, позволяющие повысить качество управленческих решений;

- сформулированы принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации, применение которой позволит снизить трудоемкость формирования информационно-аналитических блоков, и создаст предпосылки для повышения качества анализа деятельности их структурных подразделений;

- обоснован программно-проектный метод управленческого анализа, ориентированный на достижение стратегических целей организации в условиях конкуренции и ресурсных ограничений;

- предложена модель принятия решений в рамках программно-проектного метода управленческого анализа и автоматизация его применения с использованием различных программных продуктов в едином информационном контуре для решения задач прогнозирования и оценки финансово-экономического состояния организации.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенный метод устраняет недостатки применяемых в настоящее время методов и моделей бюджетирования и может быть использован организациями с целью внедрения современных инструментов управления, повышающих их конкурентоспособность. Основные положения проведенного исследования могут быть также использованы в учебных целях при преподавании дисциплин «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», «Экономический анализ», «Управленческий анализ», «Управленческий учет» и др.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на международных и межвузовских конференциях в 2005 - 2007 гг., в том числе на научно-практической конференции РГТЭУ «Бакановские чтения» (Москва, 2007), на межвузовской научно-практической конференции «Устойчивое и эффективное развитие внутренней торговли Российской Федерации» (Москва, 2007), международной межвузовской научнопрактической конференции на тему «Россия и ВТО: Проблемы и перспективы» (Москва, 2007).

Отдельные результаты исследования получены на основе участия в проектах оптимизации и автоматизации систем формирования информационно-аналитических блоков в ОАО «ОКБ Сухого», ОАО «ГМК "Норильский никель"». Основные результаты исследования в настоящее время применяются в ряде организациях, например, в ООО «Корус Консалтинг» - методология программно-проектного метода принята для реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета и анализа; в ООО «Лесная Инвестиционная Компания» - программно-проектный метод управленческого анализа внедрен в качестве основного инструмента контроля, анализа и прогнозирования деятельности; в ОАО «Белон» - предложенный в работе метод управленческого анализа взят за основу при реализации проекта по оптимизации и автоматизации системы информационно-аналитических блоков в организации, что подтверждено справками о внедрении.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, включает 22 таблицы, 29 рисунков, библиографический список, состоящий из 173 источников, и 11 приложений.

Заключение диссертации по теме «Бухгалтерский учет, статистика», Федоткин, Юрий Борисович

Результаты исследования (рис. 11 и 12) демонстрируют активную роль корпоративного центра при применении бюджетирования. Большинство корпоративных центров в рамках бюджетирования устанавливают ключевые показатели для бизнес-единиц, утверждают бюджеты и контролируют их исполнение. Данные функции отметили 94% респондентов. Такая практика широко распространена и среди зарубежных организаций, является логичным продолжением стратегической функции корпоративного центра, поскольку бюджетирование должно представлять собой инструмент "операционализации" стратегии.

В редких случаях (21%) корпоративный центр полностью формирует бюджеты бизнес-единиц. Как показывают результаты, централизованное формирование бюджетов в большей степени свойственно медиа- и энергетическим холдингам.

Методологическая поддержка бизнес-единиц характерна для 81% организаций. Как правило, в корпоративном центре сосредоточены более квалифицированные кадры с хорошей теоретической и практической базой в области бюджетирования. Дефицит подобных кадров в бизнес-единицах делает методологическую поддержку и консультирование последних важной функцией корпоративного центра.

1 1 1 1

Установление КПД и утверждение бюджетов БЕ 94 ■ i 1 1 i 1

Контроль и исполнение бюджетов БЕ 941

Методологическая поддержка БЕ 81 ■

-; Формиро вание бюджетов БЕ

--- >-- - 0% 20% 40% 60% 80% 100% I

Рис. 12. Централизация бюджетирования в корпоративном центре (процент респондентов)

По нашему мнению суть проблемы состоит в том, что в большинстве источников дается изложение традиционного метода бюджетирования, который был предложен на российском рынке в 1996г., разработанный в рамках программы TASIC компанией CARANA CORPORATION-USAID-RPC [123]. Модель при традиционном методе бюджетирования - представлена в Приложении 1 (Блок-схема формирования бюджета при традиционном методе бюджетирования). В специализированной литературе в большинстве случаев рассматривается именно эта модель традиционного метода. Отличия в основном друг от друга - количеством и представлением различных операционных, функциональных бюджетов и финансового плана. Суть метода состоит в том, чтобы собрать информацию с ЦФУ и ЦФО по установленным шаблонам форм, заданному алгоритму финансовую информацию с использованием обязательных управленческих аналитических направлений: валюта, период, финансовая структура, бюджетная статья, версия, и сформировать финансовый план: прогнозный баланс, БДДС, БДР,

Встречаются разновидности этого метода, когда БДДС составляется прямым методом, по умолчанию он равен БДР, или составляется только БДДС и т.д. И проблема в том, что если мы посмотрим на блок-схему (приложение 1) и на форматы бюджетов, используемых в этом методе (достаточно открыть любую книгу, приведенную в списке литературы), то мы не увидим - какие задачи организация планирует достичь в планируемом периоде, отражая информацию по статьям бюджета в разрезе ЦФУ. И в результате ресурсы организации в большинстве случаев «проедаются», минимально финансируя расходы, направленные на достижение целей организации.

Менеджеры разного уровня называют различные причины низкой эффективности применяемой системы бюджетирования (рис. 13)

1 о

Затянутость по времени 39%

Сложность и неэффективность процессов

Недостаток отетствениости и достоверности Г- 1 2»%

Трудности при генерации отчетности г— ----* 22%

Неразбериха в программном обеспечении

Связь со стратегическим планом 1- - ==■-! '

Несогласованность данных

Обработка организационных изменений ■J!'V 113%

Нехватка коммуникаций ,.

0% 10% 20% 30% 40%

Рис. 13. Процент респондентов, отмечающих причины низкой эффективности бюджетирования1

Рассмотрим основные проблемы бюджетирования при его использовании как метода управленческого анализа. Их условная классификация представлена на рис.14. Прокомментируем некоторые из них: 1. Концептуальные:

- отсутствует взаимосвязь со стратегическим планированием, или иначе Бюджет организации не связан со стратегическим управлением организацией, т.е. распределение ресурсов организации при планировании не связано с задачами, направленными на достижение стратегических целей. Бюджетирование вне системы стратегического планирования является неполноценной бухгалтерской процедурой, изолированной от других процессов. Объясняется это следующим: а) При отсутствии конкретизированных долгосрочных целей не существует критериев для оценки возможных событий. Руководители не знают, к достижению каких целей им нужно стремиться, а также достигли ли они запланированных результатов.

1 Source: FEI Survey 2000 b) Планирование осуществляется методом «от достигнутого» (% к прошлому году), а оценка деятельности только на основе поверхностного сравнения с прошлым периодом: (лучше/хуже, чем в прошлом периоде). c) Определенный набор решений, такие, как, например, решения относительно преодоления ограничивающего фактора или выведение новых продуктов на рынок могут приниматься только на долгосрочной основе. d) Долгосрочные прогнозы могут быть неточными, но все же это лучше, чем работать вовсе без них. Обычно считается, что, если организация не предусмотрела какую-либо ситуацию, ей просто придется мириться с возникающей в результате проблемой, в то время как при наличии адекватной системы долгосрочного планирования эта проблема могла бы быть преодолена.

- отсутствует четко сформулированная концепция бюджетирования и не формализованы бизнес-процессы. Следствием этого является, что бюджетирование - это неуправляемые, хаотичные процессы с отсутствием схем формирования различных бюджетов, их содержания и соответственно - никому не нужными в организации результатами;

- нечетко определены цели внедрения бюджетирования в организации, а, следовательно, критерии оценки, анализа Бюджета организации. Принятие и утверждение Бюджета организации происходит на основе сбалансированности Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов, не видя по сути целевого использования ресурсов организации;

- нормирование не используется как база для планирования',

- затянутостъ по времени. Иначе говоря, бюджетирование занимает слишком много времени (процесс годового календарного планирования составляет около 6 месяцев). Бюджетирование может занимать слишком много времени вследствие:

• несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета;

• растянутого во времени сбора и загрузки в систему отчетной документации;

• многократного дублирования и последующей рассылки происходящих изменений;

• проверки достоверности полученной информации и несвоевременного предоставления подразделениями необходимой документации с плановой и фактической информацией.

Рис. 14. Проблемы бюджетирования

2. Методологические и учетные:

- планируется только БДДС или только БДР, или и БДДС и БДР, но не связанные между собой;

- отсутствует процедура инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;

- планирование и учет доходов и расходов, поступлений и выплат ведется в разных управленческих аналитических измерениях;

- планирование и контроль данных российского бухгалтерского учета. Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на бухгалтерском учете (в формах 1,2 и 4), не позволяют обеспечивать должный уровень «прозрачности» предприятий и фирм. Так, финансовые показатели, взятые из форм бухгалтерской отчетности установленной Министерством финансов, не могут служить основой для принятия управленческих решений при прогнозировании результатов своей деятельности;

- на большинстве хозяйствующих субъектах Бюджет организации разрабатывается на один год, как правило, календарный, и не используются механизмы «скользящего» планирования. Следствием является отсутствие гибкости, что увеличивает затраты времени на процесс формирования бюджетов, а также своевременное реагирование на изменения окружающей среды (политики, экономики, технологии, ситуации на рынках);

- применяются электронные таблицы (Excel и т.п.). Многие организации в качестве главного инструмента управленческого планирования и контроля используют электронные таблицы, которые в общем-то не являются специализированным инструментом планирования. Электронные таблицы представляют упрощенную модель текущей хозяйственной деятельности организация, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив с их помощью оказывается невозможным.

Для небольшой организации с незначительной номенклатурой продукции, не сложной структурой изделий, простой сбытовой сетью и ограниченным количеством поставщиков применение электронных таблиц для бюджетирования может быть экономически оправдано. Для средних и, особенно, крупных организаций, затраты на составление бюджета с помощью электронных таблиц поглощают невероятное количество времени, принося незначительную отдачу. Количество файлов и таблиц может достигать катастрофических размеров. Если же мы готовим три разные версии бюджета: оптимистический, пессимистический и консервативный, а таюке нам необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый бюджет будет представлен пятью таблицами вместо одной.

По результатам опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, консалтинговая компания «KPMG» выявила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и ошибкам ссылок на файлы, которые прошли незамеченными. При использовании электронных таблиц для бюджетного планирования процесс подготовки бюджета и анализа результатов трудоемкий для менеджеров. Внесение незначительных изменений влечет за собой многочисленные корректировки записей с последующим обновлением связей между таблицами и файлами. Добавление нового продукта в портфеле продукции становиться непосильной задачей полной перенастройки модели бюджетов:

- неправильно выбрана информационная система для автоматизации функционирования бюджетирования;

- излишняя или недостаточная детализация информации в форматах документов, т.е. неправильно и неэффективно определен набор управленческих аналитических направлений для данных форм.

3. Управленческие:

- отсутствует коллегиальный орган принятия управленческих решений на основе подготовленных планов и прогнозов;

- распределение ответственности не адекватно правам;

- руководители ЦФУ и ЦФО (менеджеры среднего звена) не вовлечены в процессы контроля и утверждения бюджетов;

- не создано подразделение, отвечающее за функционирование бюджетного планирования, или не созданы условия для работы (персонал, оргтехника, помещение и т.п.);

- в системе управления организацией отсутствует связь между функционированием бюджетирования с системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководителей.

4. Аналитические:

- показатели подразделений не сопоставимы между собой;

- отсутствует набор показателей эффективности деятельности бюджетных единиц (центров финансового учета или центров финансовой ответственности);

- избыточная детализация данных для процессов планирования и прогнозирования;

- большая частота между процессами корректировок бюджетов;

- анализ и контроль осуществляется в основном сотрудниками экономических служб, а не ответственными за то или иное направление;

- решающий фактор формирования инвестиционных бюджетов технологические потребности, а не экономическая целесообразность.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимо увязать с имеющимися ресурсами организации (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей, а это практически отсутствует во многих организациях. Использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления Бюджета организации распределение ресурсов по задачам, ориентированным на достижение стратегических целей бизнеса. В большинстве российских организаций стратегическое планирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование бюджетирование.

Также исследование показало, что для целей перспективного управленческого анализа российскими организациями в большинстве случаев используется инвестиционный анализ проектов и их консолидация, но их результаты редко находят отражение в утверждаемых бюджетах.

2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа

Руководство организаций, пересмотревших подходы к управленческому анализу, сходятся во мнении, что традиционное бюджетирование не способствует потенциальному росту организации, концентрирует внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. При традиционном формировании бюджетов на календарный или финансовый год создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в феврале маркетинговый департамент решил, что организация должна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, организация практикует бюджеты сроком на 12 месяцев, и уже распределила ресурсы на год, тогда руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять дополнительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта. Выявив недостатки традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые организации начали процессы поиска новых методов перспективного управленческого анализа, что привело к появлению альтернативных подходов.

В процессе исследования выявлены недостатки используемых методов управленческого анализа, что позволило сформулировать последовательность изменений, вводимых организациями для повышения качества анализа:

- определить все виды бизнеса организации и установить логику распределения средств между ними. Зачастую менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют полной информацией обо всех видах деятельности организации. Формирование кросс функциональной команды из сотрудников различных департаментов / бизнес-единиц позволяет нивелировать недостаток информационной составляющей в процессе бюджетирования;

- пересмотреть бюджетную модель по количеству бюджетных позиций: сократить количество статей, укрупнить центры финансового учета и ответственности, проанализировать целесообразность использования дополнительной аналитической информации (dimension);

- проанализировать существующую систему оценки эффективности деятельности организации и, в частности, соответствие ее принятым стратегическим целям организации;

- идентифицировать основные целевые установки ведения бизнеса, на основании которых впоследствии разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности (Balanced Scorecard);

- отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или финансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения, и начать применять принципы «скользящего» (динамического планирования).

Новые подходы к оценке эффективности позволяют оценить бизнес с четырех аспектов: финансовых достижений, степени удовлетворенности клиентов, организации бизнеса, а также инновационности и роста организации. Определяя результативность деятельности организации, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания, время выполнения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процессов планирования и прогнозирования, сценарного анализа деятельности организации. При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.

Отображение в аналитических документах стратегических целей организации стало первоочередной задачей управленческого анализа. На основе использования новых инструментов перспективного управленческого анализа формируются информационно-аналитические блоки, обеспечивающие распределение ресурсов, ориентируясь на достижение поставленных целей организации.

В настоящее время уже известны следующие методы управленческого учета и анализа, ориентированные на достижение организацией стратегических целей:

1. Планирование на нулевой основе (от анг. Zero-based budget (ZBB)) или иначе известный как, «нуль-базис-бюджетирование» - разработанный в США в середине 60-х годов для проектных и программно-целевых организационных структур.

2. Планирование — программирование — разработка бюджета (Planning programming budgeting system) - метод рационализации решений, построенный на процедурах, целью которых является повышение эффективности от управления расходами за счет привязки их к основным целям (путем распределения по «программам») на основе методов экономического расчета (актуализация, анализ прибылей-убытков). о План - система целей и стратегий по их достижению о Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий, о Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого.

3. Система «управление по целям» {management by objectives) (МВО) управление, подразумевающее выбор организацией целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

4. Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

В 60-е годы в США появляется система «планирование - программирование - бюджетирование» - «Planning - Programming - Budgeting System» (ППБ - PPBS), главное управленческое новшество 60-х годов.

PPBS в США была разработана в следующих целях:

- улучшить выработку тактики концентрации и распределения ресурсов для реализации приоритетных направлений;

- планировать программы, которые не будут противоречить конкретным задачам, анализировать затраты и эффективность этих программ, а также проводить оценку результатов выполнения программ по сравнению с целью и ожидаемыми показателями для определения необходимости внесения изменений в принятые программы и задачи.

В 1970 - 1976гг появляется система «управление по целям». В конце 70-х годов администрация Дж. Картера предприняла новую попытку организации распределения ресурсов федерального бюджета по программно-целевому принципу, внедрив в гражданских ведомствах систему «разработки бюджета на нулевой основе» - «zero-based budgeting». Ее главная идея - рассмотрение вариантов, предусматривающих не только увеличение, но и сокращение финансирования по каждому программному мероприятию («объекту решений»), с учетом их приоритетов, которые устанавливаются путем особой процедуры -ранжирования. Ее суть состоит в том, чтобы с определенной периодичностью (чаще всего годичной) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы в сопоставлении с новыми исходя из экономических критериев сравнения будущих затрат и ожидаемых результатов.

Система «разработки бюджета на нулевой основе» по своей сущности является достаточно универсальным средством рационализации процессов распределения ограниченных ресурсов, а ее организационно - методическая сторона представляет интерес и в настоящее время.

В целом система «ZBB» - это, во-первых, новая система документов по целевым программам, во-вторых, специфический процесс их разработки, состоящий из трех главных этапов: формулировка целей «объектов решений»; разработка «пакетов решений» и анализ альтернатив их осуществления; ранжирование «пакетов решений» на основе установления приоритетов мероприятий по программам с последующим распределением ресурсов и установлением бюджетных лимитов.

В те годы программно-целевой подход в научно - прикладном смысле развивается под влиянием научно-технической революции в известном смысле независимо от социально-экономических условий его применения и представляет собой приложение рациональных идей системного подхода, современных методов количественного анализа, информационно-вычислительных средств к разработке, планированию, управлению комплексами мероприятий в производственной и непроизводственной сферах.

Известный американский ученый Р. Акофф определяет программу как «упорядоченную совокупность взаимосвязанных действий. направленных на достижение определенной (как правило, долгосрочной) цели, которая ставится только один раз» [16]. Это определение отражает суть программно - целевого подхода, хотя ряд специалистов подчеркивает также многоцелевой характер некоторых программ и «динамизм концепции программирования», призванный учитывать изменения в реальных потребностях, в факторах, действующих во внешней среде, в системах управления программами и т.п.

Общие концепции и методика программно-целевого планирования и управления, интенсивно разрабатываемые в 60 - 70 годы прошлого века обладали рядом характерных особенностей, среди которых отметим следующее:

- целевая ориентация программ как комплексов мероприятий на обеспечение конечных результатов, т.е. желаемых изменений в объектах воздействия программ (а не просто на выполнение объема работ, выпуск продукции, освоение инвестиций, выполнение административных функций и т.п.);

- системный характер программ, в силу чего каждая из них должна охватывать все работы, ресурсы, организационные звенья, все виды политического, административно-правового, планово-аналитического, бюджетно-финансового, материально-технического, организационного, мотивационного, информационного обеспечения, необходимого для достижения поставленных конечных целей;

- единство рассмотрения наиболее важных сторон программно-целевого подхода: разработки программной структуры (иерархически упорядоченной совокупности программ и конкретизирующих их элементов), осуществления программного (системного) анализа альтернативных путей выполнения программ, построения организационных и функциональных систем управления;

- многостадийный характер процесса программно-целевого планирования и управления, объединяющего в себе стратегическое планирование, разработку программы, финансовое планирование, детализацию комплексов работ, оперативное планирование и контроль, руководство выполнением программы, ее корректировку в ходе осуществления;

- ориентация программно-целевого подхода на структуру процесса принятия решения (определения целей, идентификацию и анализ проблем, выработку и анализ альтернатив, принятие решений, организацию их выполнения и т.п.), а не на структуру бюджетно-финансовой документации или же на организационную структуру.

Сопоставление принципиальных характеристик этих трех систем содержится в таблице 9 [59].

В основу этих методов заложен подход к бизнесу, как совокупность программ и проектов. Этот подход позволяет организовать процессы долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного анализа в едином информационном контуре, так как анализ программ и проектов, как правило, осуществляется на срок их реализации. В большинстве случаев программы и проекты имеют срок реализации больше года, а то и трех и пяти лет. Таким образом, рассматривая управление бизнесом через реализуемые проекты, мы можем планировать на длительный период времени.

По нашему мнению, разработанные в 60-70 гг. прошлого века методы PPBS, МВО и ZBB реализуют возможность организовать распределение ресурсов для достижения стратегических целей организации, но современные условия не позволяют использовать только один из описанных выше методов для повышения качества принимаемых решений по результатам анализа. Целесообразно использовать совокупность характеристик систем PPBS, МВО и ZBB, взяв наиболее актуальные и позволяющие решать поставленные задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании мы ставили цель обосновать применение программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединить целевой и проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации для повышения качества информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспечения конкурентоспособности на долгосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования, предложены понятия информационно-аналитических блоков и единого информационного контура организации для целей управленческого анализа; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа, проанализировано применение бюджетирования; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений; предложена модель автоматизации программно-проектного метода управленческого анализа.

Для решения поставленных задач были определены группы вопросов, которые были изложены в трех главах исследования.

Первая глава посвящена исследованию вопросов информационного обеспечения управленческих решений в современных условиях, исследованию системы информационно-аналитических блоков как объекта управленческого анализа, определению роли финансовой структуры как ключевой составляющей для построения моделей управленческого учета и анализа.

Известно, что любая организация представляет собой сложную открытую социально-техническую и при этом управляемую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Представляются для данного исследования интересным точки зрения на организацию, как целеориентированную систему: как на систему бизнес - процессов или как на совокупность программ и проектов, реализуемых организацией.

Управление любой организацией должно быть поставлено на достижение поставленных стратегических целей в постоянно изменяющихся условиях внешней среды и при ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсах. В связи с этим особенно актуальным для многих организаций становится применение методов управленческого анализа, позволяющие принимать обоснованные управленческие решения на перспективу.

В первой главе рассмотрена классификация бюджетов. Определена взаимосвязь между процессами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования и прогнозирования через формирование информационно-аналитических блоков в едином информационном контуре организации.

В первой главе также исследованы понятия «План» и «Бюджет», и даны их основные отличия. Основное отличие Бюджета от Плана это то, что под бюджетом понимается директивно-нормативный документ, предназначенный для ресурсного обеспечения задач и функций на определенный срок, как правило, не более года.

Однако исследование показало, что директивный аспект бюджета в постоянно изменяющихся условиях не может реализовываться при увеличении длительности анализируемого периода, как правило, ограничивается периодом, равному кварталу, а для многих организаций даже и месяцу. Таким образом, бюджетирование в его традиционном понимании не может являться инструментом перспективного управленческого анализа, так как охватывает только период краткосрочного прогнозирования. В связи с этим, рассматривая инструменты перспективного управленческого анализа, предлагается использовать новое понятие: система информационно-аналитических блоков, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных (сбалансированных) производственно-экономических и финансовых планов, достоверной финансовой управленческой отчетности. Она служит для принятия управленческих решений и выполнения принятых обязательств перед контрагентами организации на основе данных управленческого учета и анализа.

Для разработки моделей для целей управленческого учета и анализа разрабатывается финансовая структура организации. В связи с этим в работе уточнены основные определения: ЦФУ, ЦФО, ЦД, ЦЗ, ЦИ, ЦП, МВЗ, а также разработаны принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации.

Во второй главе диссертационной работы рассмотрены следующие вопросы:

- проанализирован традиционный метод бюджетирования и определены его основные проблемы, влияющие на эффективность его использования как инструмента управления организацией;

- рассмотрена практика применения проектного подхода в управленческом анализе на примере ОАО «ГМК «Норильский никель»;

- детально рассмотрен подход к управленческому анализу и изучена модель его автоматизации на примере ОАО «ОКБ «Сухого».

На основе анализа применения традиционного метода бюджетирования определены и проклассифицированы основные проблемы, которые не позволяют эффективно использовать бюджетирование как инструмент управления организацией, ориентированного на достижение стратегических целей.

Основные проблемы традиционного метода бюджетирования классифицированы на: концептуальные, методологические, учетные, управленческие и аналитические.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимо увязать с имеющимися ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей. Однако использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления годового бюджета решение и анализ стратегических планов организации. В большинстве российских организаций стратегическое планирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование системы бюджетирования.

Также во второй главе мы также рассмотрели практическую часть внедрения и использования проектного подхода в управленческом анализе в ОАО «ГМК «Норильский никель». Выявлено, несмотря на то, что проектный подход управленческого анализа в ОАО «Норильский никель» внедряется с 2002г. поэтапно, на сегодняшний день часть важных элементов не используются, в частности:

1. Отсутствует четкая и однозначная связь между стратегическим управлением и бюджетированием, а именно, не доводится своевременно информация до ответственных лиц по стратегическим целям и задачам организации. Рассмотрение на соответствие стратегическим целям и задачам происходит в момент изучения его членами Бюджетного комитета, когда Бюджет организации уже сформирован.

2. Центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности предлагается, как правило, один вариант реализации проекта, а не его вариации, что не позволяет выбрать наиболее рациональный пакет проектов, направленных на достижение стратегических целей организации.

3. Отсутствует автоматизация управленческого анализа, что не позволяет эффективно и своевременно отслеживать план-факт отклонения и оперативно реагировать на изменения и влияние внешних и внутренних факторов;

4. Не разработана дополнительная шкала ранжирования проектов, позволяющая исключать проекты, при ограниченных возможностях фи нансирования.

На примере ОАО «ОКБ Сухого» разработана модель применения программно-проектного метода управленческого анализа через составляющие бизнес - процессы и модель внедрения информационных технологий для автоматизации применения метода.

В третьей главе разработаны и обоснованы теоретико-прикладные аспекты программно-проектного метода управленческого анализа, ориентированного на достижение задач, обеспечивающих достижение стратегических целей организации. В работе рассмотрены основные организационно -методологические процедуры, включая вопросы по формированию организационной и финансовой структуры, особенности документооборота, модель принятия решения, подход к автоматизации процессов управленческого анализа.

Внедрение программно-проектного метода управленческого анализа дает организациям целый ряд дополнительных преимуществ, к числу которых относятся: инструмент планирования, прогнозирования и сценарного анализа достижения стратегических целей организации; инструмент, позволяющий согласовывать интересы заинтересованных сторон (менеджмента, структурных подразделений и т.п.); инструмент для координации различных видов деятельности структурных подразделений; инструмент для оценки и стимулирования руководителей всех рангов на достижение поставленных целей; инструмент для контроля всех видов деятельности организации; инструмент для обеспечения финансовой дисциплины; оперативное прогнозирование обеспеченности денежными средствами, повышение ликвидности; возможность обоснования необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности и оценки инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса; снижение накладных расходов на управление.

Таким образом, не будет преувеличением сказать, что внедрение программно-проектного метода управленческого анализа приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности организации. При этом эффективность понимается совершенно конкретно - как способность организации достигать поставленных целей в установленные сроки при запланированных и утвержденных ограниченных ресурсах и сроках.

Все более актуальным для многих организаций становится внедрение инструмента стратегического планирования Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) или Ключевых показателей эффективности (KPI). Основная задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию организации в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это показатели между показателями прошлой деятельности и будущего роста. Внедрение программно-проектного метода управленческого анализа является подготовительным этапом и фундаментом для внедрения Сбалансированной системы показателей, так как определяя показатели достижения целей проекта практически разрабатываются показатели для всех звеньев управления организацией.

При этом отметим, что программно-проектный метод управленческого анализа является универсальным методом, который может внедряться и использоваться организацией любой отрасли для повышения обоснованности управленческих решений, ориентированных на достижение конкурентоспособности на выбранный период. Таким образом, поставленную в работе цель считаем достигнутой.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Федоткин, Юрий Борисович, 2008 год

1. Правовые и нормативные источники

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.

4. Российская Федерация. Законы. О бухгалтерском учете Текст.: федер. закон: принят Гос. Думой 21.11.96 г.

5. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах Текст.: федер. Закон: принят Гос. Думой 26.12.95 г.

6. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью Текст.: федер. закон: принят Гос. Думой 08.02.1998 г.

7. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации Текст.: Утв. Мин-вом финансов Российской Федерации 29.07.98 г. № 34н (с изменениями и дополнениями).

8. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу Текст.: Приказ Минфина РФ № 180 от 01.07.04 г.

9. О формах бухгалтерской отчетности Текст.: Приказ Минфина РФ № 67н от 22.07.03 г.

10. Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению Текст.: Приказ Минфина РФ № 94н от 31.10.00 г.

11. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) Текст.: Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 г. № 118.

12. Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ 1 20) с приложениями и методическими указаниями Минфина РФ Текст. - М.: ИД «Юриспруденция», 2004. - 192 с.

13. Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России Текст.: Одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине РФ и Президентским советом Института профессиональных бухгалтеров 29.12.97.1. Специальная литература

14. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес -стратегия для успешного менеджмента. Текст. СПб Питер, 2002. - 544с.

15. Аганбегян А.Г. Управление социалистическим предприятием Текст.-М.: Экономика, 1979.

16. Акофф Р. Искусство решения проблемы Текст.- Пер. с англ,, М.: Мир,1982.

17. Акофф P.JI. Планирование в больших экономических системах Текст. -Пер. с англ,, М.: Советское радио, 1972.

18. Александер Д. Международные стандарты финансовой отчетности: от теории к практике Текст. / Д. Александер, А. Бриттон, Э. Йонсен. М.: Вершина, 2005. - 888с.

19. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие Текст. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248с.

20. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Текст. / И. Ансофф. -Санкт-Петербург: Питер, 1999. -416 с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление: пер с англ. Текст. / И. Ансофф.- М.: Экономика, 1989. 358 с.

22. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519с.

23. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Текст. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой М.: Финансы и статистика, 2002.- 952с.

24. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа учебник Текст. / под ред. М.И. Баканова - 5-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2006. - 536с.

25. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта Текст. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208с.

26. Барнгольц С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта Текст. / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. М.: Финансы и статистика, 2003. - 240с.

27. Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями Текст. / У. Баффет; пер. с англ. М.: Альпина, 2007. -268 с.

28. Белоусов Р.А. Исторический опыт планового управления экономически целенаправленными системами Текст. / Под ред. К.А. Багриновской, Е.П. Берлянд Новосибирск, 1992.

29. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология. В 2-х тт. Текст. T.I.: Пер. с фр. - М.: Междунар. отношения, 1997. - 784с.

30. Бир С. Корректировка плана корпорации. Внутрифирменное планирование в США Текст. / Под ред. В.И. Седова М.: Прогресс, 1972.

31. Бланк И.А. Финансовая стратегия организация / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр, 2004. - 720 с.

32. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом Текст. -пер. с англ./ научн. ред. Ф.А. Крутиков М.: Экономика, 1991.

33. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник Текст. / Е.Ф. Борисов 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, Контракт, 2007. - 192с.

34. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг Текст. СПб: Питер, 2006. - 192с.

35. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие Текст. СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 256с.

36. Брег С. Настольная книга финансового директора Текст. / Стивен Брег; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 536с.

37. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов Текст. Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1997 - 1120с.

38. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник Текст. М.: ИНФРА-М, 1999. - 392с.

39. Бюджетирование, каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов Текст. / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; (Пер. с англ.: Р.В. Кащеев) [Текст] М.: ООО «Вершина», 2005. - 256с.

40. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет Текст. / М.А. Бахрушина; 2-е изд., доп. и пер. М.: Омега-Л, 2003. - 320 с.

41. Бахрушина М.А. Международные стандарты учета и финансовой отчетности Текст. / М.А. Бахрушина, Л.А. Мельникова, Н.С. Пласкова. М.: Вузовский учебник, 2005. - 320 с.

42. Бахрушина М.А. Международные стандарты финансовой отчетности Текст. / М.А. Бахрушина, Л.А. Мельникова, Н.С. Пласкова. М.: Омега-Л, 2007. - 568 с.

43. Бахрушина М.А. Управленческий анализ. Учебное пособие Текст. 5-е издание - М.: Омега-Л, 2008. - 400с.

44. Веснин В.Р. Менеджмент для всех Текст. М.: Юрист, 1994.

45. Внедрение сбалансированной системы показателей, Horvath & Partners Текст.; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478с.

46. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях Текст. М.: Финансы и статистика, 2007. - 272с.

47. Вопросы теории и практики программно-целевого управления. Сборник научных трудов. Текст. Киев: ИК АН УССР, 1983. - 73с.

48. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами Текст. СПб.: Питер, 2006г.

49. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Уч. пособие Текст. М.: ЗАО «Бизнес - школа Интеп - синтез», 2001.

50. Гущина И. Бюджетирование в системе управленческого учета Текст. // Финансовый менеджмент, №4, 2002. 24-26.

51. Гущина И.Э., Балакирева Н.М. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие Текст. М.:КНОРУС, 2004. - 192с.

52. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации (методы и модели) Текст. М.: Наука, 2006. - 334с.

53. Дафт Р. Менеджмент, Текст. 6-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. - 864с.

54. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслов Е. Бюджетирование шаг за шагом Текст. СПб.: Питер, 2006. - 448с.

55. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет Текст. / К. Друри; пер. с англ. М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997. - 560 с.

56. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием, Учебн.- практ. пособие Текст. 3-е изд. - М.: Дело, 2007. - 432с.

57. Дука Б. Эффективность бюджетирования Текст. // Финансовая газета. Региональный выпуск, №31, 2001г.

58. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования Текст. М.: Наука, 1983.

59. Евенко Л.И. США: организация государственных программ Текст. М.: Наука, 1980.-408с.

60. Журавлев Ю.В. Управление бизнесом на основе развития маркетинга: Монография Текст. / Ю.В. Журавлев: под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. Гос.технол. акад. Воронеж, 2004. 227с.

61. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие Текст. М.: Издательство РИОР, 2005.

62. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский и управленческий учет: Учебник для ВУЗов. Текст. м.: экономисте,, 2003.

63. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций Текст., Издание 2-е, стереотипное М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 1998. - 272с.

64. Ильин В.В. Проектный менеджмент: Практическое пособие Текст. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007.

65. Информационные технологии в статистике: учебник Текст. / Под ред. проф. В.П. Божко и проф. А.В. Хорошилова. М.: Финстатинформ, 2002. - 144 с.

66. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры Текст.- М.: Финансы и статистика, 2004. 352с.

67. Казанцев А.К. Научно-техническое прогнозирование и программно-целевые методы управления исследованиями и разработками. Учебное пособие Текст. Л.: ЛИЭИ, 1984. - 80с.

68. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Текст. / Пер. с англ./ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. 2-е изд., испр. И доп. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. - 302с.

69. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления Текст. М.: Результат и качество, 2003. - 392с.

70. Карпов А.Е. Серия 100% практического бюджетирования. Книга 2. «Регламент системы бюджетирования» Текст.- М.: Результат и качество, 2004. -464с.

71. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования. Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» Текст.- М.: Результат и качество, 2007. -528с.

72. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования. Книга 4. «Финансовая структура организации» Текст. М.: Результат и качество, 2007. -352с.

73. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 5. «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» Текст.- М.: Результат и качество, 2007. — 256с.

74. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 6. «Роль генерального директора в бюджетировании» Текст. М.: Результат и качество, 2007. - 208с.

75. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 7. «Бюджетный комитет организации» Текст. М.: Результат и качество, 2007. -208с.

76. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 8. «Технология постановки бюджетирования в организации» Текст. М.: Результат и качество, 2007. - 336с.

77. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие Текст. / Т.П. Карпова М.: ИНФРА-М, 1997. - 253с.

78. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм Текст./ Эндрю Кемпбелл, Саммерс Лаче Кэтлин; пер. с англ. СПб.: - Питер, 2004. - 414с.

79. Киллен К. Вопросы управления Текст. М.: Экономика, 1981.

80. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организация Текст. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. - 424с.

81. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика Текст. / В.В. Ковалев. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 1016 с.

82. Колесников С.Н. Стратегия бизнеса Текст. М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999. - 168с.

83. Коммерческое бюджетирование Текст. / Бочаров В.В. СПб.: Питер, 2003г. - 368с.

84. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях Текст. / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько М.: Финансы и статистика, 1998. - 256с.

85. Контроллинг как инструмент управления предприятием Текст. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 279с.

86. Котлер Ф. Основы маркетинга, Краткий курс. Текст. Пер. с англ. М: Издательство: Вильяме ИД, 2006 г. - 656с.

87. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования Текст. / Э.А. Котляр, Л.Л. Самойлов, О.О. Лактионова. М.: НВП «ИНЭК», 2004. - 160 с.

88. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. Практическое пособие Текст. М: Омега - Л, 2007.

89. Ли Ч. Финансы корпораций: теория, методы и практика Текст. / Ч. Ли, Дж. Финнерти; пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000. - 685 с.

90. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие Текст. М.: Высшая школа, 2000. - 587с.

91. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие Текст. М.: Высшая школа, 2001.

92. Международные стандарты финансовой отчетности 2006 Текст. / издание на русском языке. М.: Аскери-АССА, 2006. - 1060 с.

93. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Текст.-Пер. с англ. М.: «Дело», 1993. - 702с.

94. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций Текст. М.: ИНФРА-М,1998.

95. Модели и алгоритмы программного метода планирования сложных систем Текст. М.: Вычислительный центр АН СССР, 1979. - 107с.

96. Молвинский А.В. Контроллинг для менеджеров: принятие эффективных управленческих решений на основе технологий учета, бюджетного планирования и контроля. Материалы бизнес-семинара. Текст. М.: ООО «Бизнес-семинары», 2006.

97. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета пошаговое руководство Текст. - М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2006 -512с.

98. Николаева О. Управленческий учет Текст. / О.Николаева, Т. Шишкова- М.: КомКнига 2006. 127с.

99. Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет Текст. / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. М.: Едиториал УРСС, 2003. - 304 с.

100. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я Текст.; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

101. Опыт применения программно-целевого подхода к управлению предприятием. Текст. / Под ред. Акад. А.Г. Аганбегяна. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1984. 168с.

102. Питере, Томас Дж. Проект: 50 верных способов превратить любое «задание» в грандиозный проект! Текст., Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2006. - 256с.

103. Пичугина JI. Технология автоматизации бюджетирования на производственных организациях Текст. // Финансовая газета №51 - 2001.

104. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ Текст.: учебник МВА / Н.С. Пласкова. М.: ЭКСМО, 2007. - 656 с.

105. Пласкова Н.С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: Монография Текст.- М.: МАКС Пресс, 2007. 368с.

106. Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств Текст. М.: Финансы и статистика, 2003.

107. Программно-целевое управление социалистическим производством: (Вопросы теории и практики) Текст./ Редкол.: А.Г. Аганбегян Б.З. Мильнера, Г.Х. Попова. М.: Экономика, 1980. - 208с.

108. Программно-целевой подход в управлении организациями и объединениями (Методология и практика применения) Текст. Новосибирск, ИЭиОПП СО АН СССР, 1984. - 155с.

109. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск Текст. // Приборы и системы управления. №9, 1991г.

110. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Текст. Третье издание. (Руководство РМВОК). Project management institute. Newtown Square, Pennsylvania USA. ANSI/PMI 99-001-2004

111. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие Текст. / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2006. - 281 с.

112. Савчук В.П. Управление финансами организация Текст. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003. - 480с.

113. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н., Барахов В.И., Абрамова Л.Ю., Галактионов С.В., Филимонова Л.Д. Гибкое развитие организация: Эффективность и бюджетирование. Текст. М.: Дело, 2000. - 352с.

114. Семь нот менеджмента Текст. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997.656с.

115. Сергеев Л.И., Жданов В.П., Мнацаканян А.Г. и др.; под ред. проф. Сергеева Л.И. Региональные финансы и кредит: Учебное пособие Текст. -Калининград, Балтийский институт экономики и финансов (БИЭФ), 1998.

116. Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций. Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование Текст. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

117. Смирнов С.А. Стратегическое планирование: учебно методическое пособие Текст. - М.:Изд. МЭСИ, 1996.

118. Стивен Брег. Настольная книга финансового директора Текст. / Брег Стивен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. - 536 с.

119. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии Текст. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, Юнити, 1998 - 576с.

120. Топ менеджер для всех, кто руководит Текст., Изд-во МЦФЭР, Москва, 2005.

121. Управление современной компанией Текст. / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса; пер. с англ. М.: Инфра - М, 2001. - 586 с.

122. Управление, финансовый менеджмент, маркетинг. Текст. Business Toolkit. Carana Corporation US AID - RPC.1996.

123. Управленческий учет: Учеб. Пособие Текст. / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов и др.; под ред. А.Д. Шеремета М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).

124. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента Текст. М.: Издательство Корпорации «Карана», 1998.

125. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник Текст. / Под ред. Стояновой E.C.-5-e изд., перераб. и доп.- М.: Изд-во «Перспектива», 2007. -656с.

126. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования иуправлению финансами, Текст. пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес букс, 2005.- 680с.

127. Фридаг Хервиг Р., Шмидт Вальтер. Сбалансированная система показателей: Практ. пособие: Текст. Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2007. - 160с.

128. Фэлпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента Текст. / Боб Фэлпс; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 312 с.

129. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга: Текст. Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800с.

130. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. Текст. М.: Финансы и статистика, 2005.

131. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний Текст. / И.П. Хоминич. М.: Изд-во РЭА, 1998. - 156 с.

132. Хорин А.Н. Стратегический анализ Текст. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: ЭКСМО, 2006. - 288 с.

133. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Текст. Пер. с англ./под ред. Я.В. Соколова М.: Финансы и статистика, 2004.

134. Хоуп, Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов Текст. /Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с англ. Р.В. Кащеева. Москва: Вершина, 2007. - 272с.

135. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования Текст. М.: Финансы и статистика, 2002. - 400с.

136. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. Текст. М.: Финансы и статистика, 2007. - 176с.

137. Шеремет А.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. Текст. М.: Институт профессиональных бухгалтеров России; Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2003. - 312 с.

138. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций Текст. / А.Д. Шеремет М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с.

139. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа Текст./А.Д. Шеремет. -М.:ИНФРА-М, 2002. 333 с.

140. Шеремет А.Д. Управленческий учет Текст./ А.Д. Шеремет. М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.

141. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. Текст.-М.: ИНФРА-М, 1996. 176с.

142. Шим Джай К., Сигел Джойл Г. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов Текст.- М: Вершина, 2007. 368с.

143. Шим Джай К., Сигел Джойл Г. Основы коммерческого бюджетирования Текст. СПб.: Азбука, 2001. - 496с.

144. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России Текст. М.: Издательство «Дело и сервис», 2005. - 592с.

145. Экономика предприятий: Учебник Текст. /под ред. проф. Волкова О.И. -М.: ИНФРА-М, 1998.

146. Экономика предприятий: Учебник Текст. 3-е издание, переработанное и дополненное /под ред. Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

147. Экономика фирмы. Словарь справочник Текст. / под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова М.: ИНФРА-М, 2000. - VIII, 401с.

148. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: Текст. Пер. с англ./ под ред. и с предисл. A.M. Петрачкова 2-е изд., стереотип - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

149. Anthony R.N., Reece J.S. «Accounting: Text and Cases» 8th ed./ R.N. Anthony, J.S. Reece Illinois: Homewood, 1989.

150. Bromwich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets Текст. / M. Bromwich // Accounting, Organisation and Society, 1990, 1. P. 27-46.

151. Burns Т., Stalker L.M. The management of innovation Текст. London: Tavistock Publications, 1961.

152. Hatten K. J. Effective Strategic Management Текст. / K.J. Hatten, M.L. Hatten. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

153. Kaplan R. S. Linking Strategy to Planning and Budgeting Текст. / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business School Publishing, 5/15/00. 3 p.

154. Shim J.K. Handbook of financial analysis, forecasting and modeling Текст. / J.K. Shim, J.G. Siegel. N.J.Prentice-Hall, 1988.