Организация бюджетного процесса в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 05.02.22, кандидат экономических наук Горбушин, Василий Валентинович

• Горбушин, Василий Валентинович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Горбушин, Василий Валентинович

Введение

Глава 1 Теоретические и методические основы организации планирования производственных процессов на промышленных предприятиях

1.1 Развитие интегрированных систем планирования деятельности промышленных предприятий

1.2 Сравнительный анализ видов и методов внутрихозяйственного планирования

1.3 Функции бюджетирования в системе внутрихозяйственного планирования деятельности промышленных предприятий 44 Выводы по главе

Глава 2. Формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях

2.1 Особенности организации бюджетного процесса для различных типов промышленного производства

2.2 Организация бюджетирования и формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях

2.3 Этапы реализации бюджетного процесса и снижение производственно-финансовых потерь как следствие внедрения бюджетирования

Выводы по главе

Глава 3. Развитие метода бюджетного планирования в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях.

3.1 Особенности формирования инфраструктуры бюджетного процесса и бюджетных показателей в условиях несерийного производства

3.2 Применение методики СУР - анализа в бюджетировании деятельности промышленных предприятий, работающих на выполнение заказа

3.3 Бюджетное планирование и факторы, ограничивающие его распространение на государственных унитарных предприятиях

Выводы по главе

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организация бюджетного процесса в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях»

Актуальность исследования. Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активизации всех субъектов рыночной экономики, а также производственной деятельности промышленных предприятий. На первый план выдвигается проблема разработки новой концепции управления производством, без решения которой невозможно развитие промышленного предприятия. Организация выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов в управлении производством. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов продукции при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов промышленного предприятия.

Внутрихозяйственное планирование и контроль результатов приобретают первостепенное значение среди функций управления. Важнейшим методом внутрихозяйственного планирования становится бюджетирование, обеспечивая точной, полной и своевременной информацией руководителей промышленного предприятия.

Степень изученности проблемы.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на промышленном предприятии для отечественной научной литературы является относительно новой. Среди зарубежных - ученых можно отметить работы Р.Л. Бенке, Б. Коласа, А. Кульмана, Ф. Лютенса, К. Менара, Р.Н. Холта, Т. Скоуна., Джойл Г. Сигела, Э. Хелферта, Джай К. Шима, и др. В настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования таких отечественных ученых как М.М. Алексеевой, И.А. Бланка, Е.И. Бородина, М.М. Голанского, А.Б. Идрисова, В.В. Ковалева, Э.С. Минаева,

В.П. Панагушина, P.A. Фатхутдинова, А.Г. Рындина, М.К. Старовойтова, Е.С. Стояновой, С.А. Стукова, М.Я. Штеймана, К.В. Щиборща. и др.

В планировании производственных процессов промышленного предприятия отражается стремление менеджеров обеспечить синергетический характер работы промышленного предприятия, т.е. существенно большее повышение эффективности работы предприятия за счет комплексирования ряда элементов. Внедрение системы сквозного бюджетного планирования делает предприятие информационно прозрачным для потенциальных инвесторов. Бюджетирование становится одним из направлений качественного развития планирования производственных процессов. Вместе с тем, развитие современных методов планирования требует исследования их применения и действенности в производствах различного типа, в том числе несерийном промышленном производстве предприятий, работающих на выполнение заказа.

Цель диссертационного исследования - совершенствование методов внутрихозяйственного планирования на основе формирования и развитие инфраструктуры бюджетного процесса в системе организации несерийного промышленного производства.

В соответствии с выдвинутой целью исследования и его объектно-предметной ориентацией решен следующий комплекс научно-практических задач:

• обоснована целесообразность и последствия внедрения бюджетирования в практику хозяйственной и управленческой деятельности промышленных предприятий;

• выявить особенности инфраструктуры бюджетного процесса для промышленных предприятий несерийного производства;

• определить факторы, ограничивающие распространение метода бюджетирования на государственных унитарных предприятиях промышленности;

• исследовать условия формирования организационной структуры промышленного предприятия и на основе системного анализа обосновать ее взаимосвязь с инфрастуктурой бюджетного процесса;

• систематизировать основные принципы СУР - анализа, для промышленных предприятий, работающих на заказ;

• разработать алгоритм применения метода бюджетирования для планирования производственного процесса на предприятиях несерийного производства.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области организации производства и управления промышленным предприятием, планирования производственных процессов. Для реализации поставленных проблем в работе использовались методы системного анализа, наблюдения, сравнения, экспертных оценок и расчеты прогнозов, а также на официальные статистические данные по экономической деятельности промышленных предприятий РФ.

Объектом исследования является деятельность промышленных предприятий по внедрению механизма бюджетного планирования с учетом особенностей организации несерийного производства и управления организационными структурами.

Предмет исследования составляет инфраструктура бюджетного процесса, ее формирование и функционирование в системе управления несерийным производством промышленного предприятия.

Апробация результатов исследования.

Основные положения диссертации были изложены автором на научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономики и современного промышленного менеджмента» в Балтийском государственном техническом университете «ВОЕНМЕХ» в 2004 и 2005 гг; научно-практических конференциях в Пензе, ноябре и декабре 2004 г.

Теоретические и методические разработки диссертации были использованы в педагогической практике по курсам «Организация производства на предприятиях», «Экономика предприятия», «Экономика машиностроения», «Управленческий учет», «Основы контроллинга».

Структура работы определяется логикой исследования и поставленными в ней задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Организация производства (по отраслям)», Горбушин, Василий Валентинович

Выводы по главе 1.

В первой главе диссертации «Теоретические и методические основы организации планирования производственных процессов на промышленных предприятиях» рассмотрены общие проблемы планирования деятельности промышленного предприятия, формирования организационно-экономического механизма планирования, обоснована необходимость и последовательность внедрения методов бюджетного планирования в практику хозяйственной и <• управленческой деятельности промышленных предприятий.

Целью организации системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Предприятие может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на промышленных предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной

• степенью интеграции и дифференциации деятельности.

Сложность промышленного производства создает предпосылки для развития адекватных методов планирования, среди которых значительный интерес приобретает концепция аналитического планирования. I

Этим и другим вопросам посвящена вторая глава диссертации.

Глава 2 Формирование инфрастуктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях 2.1 Особенности организации бюджетного процесса для различных типов промышленного производства.

Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хранения, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупкам сырья и материалов, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. [5,28,30]

Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование, охватывающий стадию преобразования (трансформации) «входящих» ресурсов в «исходящие» товарные потоки. Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства, в своей массе, относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована. Здесь существует связь не просто между прибыльностью бизнеса и окупаемостью инвестиций, но и связь между прибыльностью конкретных видов продукции и окупаемостью конкретных инвестиций в производство данных видов продукции. [33,42]

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Бюджетирование приобретает все большее распространение как универсальный метод внутрихозяйственного планирования на предприятиях всех отраслей народного хозяйства. [37,39,67] Однако, на наш взгляд, недостаточно исследованы как отраслевые особенности его применения, так и специфика бюджетного процесса, которая обусловлена различными типами производств и организационных структур управления. Во — второй главе настоящего исследования предпринята попытка, определить эту специфику для промышленных предприятий с различными типами производств. В соответствии с поставленной задачей, дана следующая характеристика типам производств в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях.

Первый тип - предприятия, выпускающие сложные изделия на заказ, то есть это тип единичного позаказного производства. Его отличает потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Характеризуется универсальным оборудованием - станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства. Высококвалифицированные наладчики и станочники широкого профиля. Второй, третий и четвертый типы - разные варианты серийного производства: мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше. Пятый тип - массовое производство. Специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, ' технологические комплексы. Минимальное число видов выпускаемой продукции, максимальные объемы выпуска. Промышленные предприятия, в которых нет собственного производства, не рассматриваются. Дискретные производства могут быть всех пяти типов, непрерывные, в основном, пятого типа. Конечно, эта классификация условна, например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно, но для наших целей - достаточна.

Каждому типу производства соответствуют свои методы управления. Для предприятий первого типа - это разного рода сетевые модели: методы PERT и "критического пути", а также стандарты управления MRP II, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов. Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это методы MRP II. Это колыбель и основная область действия данных стандартов. В России популярны также так называемые * машино-комплектные системы. Для дискретных предприятий пятого типа - это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также хорошо известные в России различные варианты комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г система и так далее). Могут работать также методы MRP II, но для достаточно простых производств этого типа MRP II - это дорогостоящие системы управления и планирования. Правда, если темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы (вполне типичная ситуация в России), то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP II - единственная альтернатива.

В общем, так или иначе, MRP II и иногда JIT. MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 30 лет стандарты MRP II породили целую международную управленческую цивилизацию. Но для того, чтобы она работала, требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. Нам не известна ни одна работающая в России система типа Just-In-Time. JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек.

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но наш опыт показывает, что, по крайней мере, в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.

Для разработки структуры бюджета конкретного промышленного предприятия и основных бюджетных форм целесообразно провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям [7,8,45,46,54]:

1) анализ особенностей реализации продукции промышленного предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам;

2) оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

3) определение специфики производственного процесса промышленного предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

4) анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

5) определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.

Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

В этих целях на промышленном предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

• определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

• устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

• устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

• распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на промышленных предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности. Предлагаем следующие схемы управления бюджетным процессом в зависимости от различных видов организационных структур промышленного предприятия:

• при линейной структуре управления (рисунок 7);

• при функциональной структуре управления (рисунок 8);

• при линейно-функциональной структуре управления (рисунок 9);

• при матричной структуре управления (рисунок 10).

При линейной структуре управления, информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры финансовой ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. [60,80,94]. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего ЦФО, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат. Кроме того, руководитель подразделения непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, которые, в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат. Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при линейной структуре управления, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению бюджетным планированием в условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях.

ПЕРЕДАЧА

VI/

Центр финансовой ответственности 1

Центр финансовой ответственности 2

ПЕРЕДАЧА

С БОР ИНФОРМАЦИИ Ф

Бюджетный комитет

ОБРАБОТКА А

Директор по бюджету -руководитель организации I

ВЫРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОГО хЬ

Бюджетный комитет

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА

Центр финансовой ответственности 3

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА к.

Центр возникновения затрат 3

Рисунок. 7 — Процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления

Если в основе формирования процедуры управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель собирает соответствующую его функциям информацию от ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный этап процесса бюджетного планирования.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис.8).

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя.

Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственно в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат. [95,98,100]

В месте с тем процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления имеет ряд недостатков:

ПЕРЕДАЧА

СБОР ИН ФОРМАЦИИ

Бюджетный комитет

ОБРАБОТКА

Директор по бюджету -руководитель организации

ВЫРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОГО у]/

Бюджетный комитет I

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА ^ V^

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА КОНТРОЛЯ

Центр финансовой ответственности 1

Центр финансовой ответственности 2

Центр финансовой ответственности 3 Т

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРрЦЕДУРА

Рисунок 8- Процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления о принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; о построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда -ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (рис.9). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.

Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом.

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ И ПРОЦЕДУРА КОНТРОЛЯ

Рисунок 9 - Процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления

Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим

• функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат. [ 107,110,115]

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков планирования и росту управленческих расходов.

• Требования адаптивности, разумной координации процесса планирования привели к созданию процедуры управления бюджетным процессом при матричной структуре управления (рис.10). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного планирования. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при матричной структуре управления выглядит следующим образом.

На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая

• информация передается от центров возникновения затрат в центры финансовой ответственности по конкретному проекту. Полученная информация поступает к Рисунок 10 - Процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в центры финансовой ответственности промышленного предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.

Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями.[55,59,114,118] ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих центров затрат. Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления бюджетным процессом на предприятии, дает таблица 6, отражающая зависимость между характеристиками системы управления бюджетированием и формой ее построения.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Горбушин, Василий Валентинович, 2005 год

1. Агапцов С.А. Предпринимательский потенциал промышленности:• Монография / ВАГС. Волгоград: Перемена, 1997. - 281 с.

2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Полонский A.M. Предпринимательская система хозяйствования: Монография. Волгоград: ТОО «Принт», 1998. - 256 с.

3. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. 2001. - № 2.- С. 12-16.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. -326 с.

5. Амосенок Э.П., Бажанов В.А. Машиностроение как доминанта в стратегиях развития отраслей экономики // ЭКО. 2005. - № 1.- С.6 -11.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000. - 256 с.

7. Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. М.: Изд-во "Ось-89", 1995. - 80 с.

8. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1999. - 414 с.

9. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. - 109 с.

10. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. Монография. М.: Высшая школа, 2002.345 с.

11. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. М.: Высшая школа, 2001. - С.40-43.

12. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И. П. Мерзлякова. М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.

13. Бенке P. JL, Холт Р. Н. Полный цикл финансового учета. Практическоепособие: Пер. с англ. М.: АО "Виктори", 1993.- 125 с.

14. Берколайко М.З., Плетнёв Ю.М., Руссман И.Б. Модифицированный метод дифференциации издержек // Финансовый менеджмент. 2002 . - № 3. -С.4 - 8.

15. Берколайко М.З., Плетнёв Ю.М., Руссман И.Б. Методика дифференциации производственных затрат // Финансовый менеджмент.- 2002. -№ 3.- С.6 -10.

16. Берлин А., Арзямов А. Планирование капитальных вложений на предприятии в условиях инвестиционного кризиса // Проблемы теории и практики управления. -2001. № 3. - С.12 -17.

17. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. К.: Ника-Центр, 1999.-С. 42 .-52.

18. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев.: МП "ИТЕМлтд" СП "АДЕФ-Украина", 1996. - 534 с.

19. Бородина Е.И., Голикова Ю.С. и др. Финансы предприятий. М.: Банки и биржи, 1995.-208 с.

20. Булгакова C.B. Управленческий учет.- Воронеж: Изд. ВГУ, 2001. 176 с.

21. Вавилов Н., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства // Экономист. 1996. - № 1 - С.66-75.

22. Ветров В.В. Операционный аудит-анализ. М.: Перспектива, 1995. -160 с.

23. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996. - 256 с.

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник М.: Гардарика, 1996.-231 с.

25. Высшая математика для экономистов / Под ред. Н.Ш. Кремера. -ЮНИТИ, 2000.-471 с.

26. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода // Проблемы теории и практики управления. 2001. - № 5.- С. 13 - 18.

27. Голанский М.М. Саморазвивающиеся системы в экономическом анализе и планировании. М.: Наука, 1978. - 189 с.

28. Григорьев В. В., Федотова М. А. Оценка предприятия: Теория и практика. М.: Инфра-М, 1997. - 318 с.

29. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. М.: ДелоЛтд, 1995. - 158 с.30 . Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2000. - 325 с.

30. Зайцев H.JI. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 1996. - 284 с.

31. Замков О.О., Толстопятенко A.B., Черемных Ю.Н. Математические методы в экономике: Учебник / Под общ. ред. д.э.н., проф. A.B. Сидоровича; МГУ им. М. В. Ломоносова. 3-е изд., перераб. - М.: Издательство «Дело и Сервис»,2001.-386 с.

32. Клейнер Г. Предприятие как фактор институциональной стабильности // Проблемы теории и практики управления. 2001. - № 3.- С. 17 -22.

33. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.; Кожевникова Н. Бюджетирование: ритуальные танцы продолжаются // Инфо-бизнес. -1999. - № 3. - С.8 - 13.

34. Кукукина И.Г. Финансовый менеджмент. М.: Юристь, 2000. - 136 с.

35. Как обеспечить рост капитала: воспроизводственные основы экономики фирмы. Учебное пособие / Под ред. А. Г. Грязновой и С. А. Ленской М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 1996. -120 с.

36. Карминский A.M. и др. Контроллинг в бизнесе: Методические и• практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е издание. Финансы и статистика 2003. - 256 с.

37. Клейнер Г. Предприятие в условиях рыночных отношений // Проблемы теории и практики управления. 2002. - № 4. - С.9 - 12.

38. Ковалев А. П. Управление затратами с помощью стоимостного анализа// Финансы. 1997. - № 9. - С.11 - 15.

39. Козлов Н.В., Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 1987. - 23 с.

40. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

41. Колесников С.Н. Производственное и функциональное управление: от MRP к ERP и CSRP / Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами.т М.: "Статус-Кво 97", 2000. 286 с.

42. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист 1996 -№6.-С 61-67.

43. Кульман Анри. Экономические механизмы: Пер. с франц. / Под общ ред Н.И. Хрусталевой. М.: Прогресс; Универс., 1993. - 192 с.

44. Лапидус В. А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. М.: Академия управления, 2000. - 278 с.

45. Лихачев A.A., Орехов H.A. и др. Основы прогнозирования и планирования в организации. М.: Издательство МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2003.-С.171 -177.

46. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 1999. - 692 с.• 54 Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта //

47. Маркетинг в России и за рубежом. 2000. - № 1. - С.4 -12.

48. Менар К. Экономика организаций: Пер. с фр. / Под. ред. А.Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М, 1996. - 160 с.

49. Мерзликина Г.С., Шаховская JI.C. Антикризисное управление: оценка экономической состоятельности производственных систем. Монография. Волгоград: РПК «Политехник», 1998. 214 с.

50. Моляков Д.С. и др. Актуальные проблемы финансов предприятий // Финансы. № 4. - 1996. - С.З -7.

51. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. М.: Изд-во «УРСС», 1997. - 368 с.

52. Общая теория финансов. Учебник, под. ред. JI. А. Дробозиной. М.:• Юнита, 1995.-256 с.

53. Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое пособие / Под ред. В.Е. Хруцкого. М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. - 1998. - 139 с.

54. Организация производства и управление предприятием / Под ред. О.Г. Туровца. -2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2005. - 544 с.

55. Пансков В. Финансовые проблемы стабилизации российской экономики// Российский экономический журнал. 1997.- № 1. - С. 45-53.

56. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. -№ 3. - С.17 -21.

57. Попов С.М., Перовская Е.И. Логистическое управление и составление• расписаний в производственных системах // XXIX Неделя науки СПбГТУ. Материалы межвузовской научной конференции . Ч .VII, 2001. С .79-80.

58. Посель И. Российские предприятия и возможности ведения эффективного хозяйства И Вопросы экономики. 1995. - № 6. - С.8 - 10.

59. Практикум по финансовому менеджменту / Под ред. Е.С. Стояновой. -Изд. «Перспектива», 1998. -140 с.

60. Поспелов Д. А. Ситуационное управление. Теория и практика. М.:• Наука, 1986.-216 с.

61. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем // Стандарты и качество. 2002. - № 3. - С. 14 -17.

62. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии / Сборник статей под ред. д.э.н., проф. Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 1996.-236 с.

63. Проблемы совершенствования управления предприятием в современных условиях. Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. 4.2. Пенза, 2000. -138 с.

64. Производственная и финансовая деятельность предприятий // Экономист. 1997. - № 4. - С.29 - 38.

65. Ревуцкий Л.Д Потенциал предприятия и стоимость предприятия. М.:• Перспектива, 1997.- 124 с.

66. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / Под ред. Б.Д. Парыгина. JL: Издательство Наука, 1986.- 257 с.

67. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса / Авт. кол.: Ильдеменов C.B., Дранко О.И. М.: ИСАРП, 1999.- С. 73

68. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-248 с.

69. Ревезина М. Эмоциональное бюджетирование / Top-Manager. № 4. -2004. - С. 5 - 8.

70. Родионова В.М., Федотова М.П. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: Перспектива. - 1995. - 100 с.• ' 80 Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента напредприятии. М.: Русская деловая литература, 1997. - 350 с.

71. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

72. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. М.: Финансы, 1991.-413 с.

73. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. -М.:ЮНИТИ, 1997.- 179 с.

74. Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. / Под ред. Е.В. Шороховой. М.: Наука, 1979.- 278 с.

75. Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). М.: Наука, 2001. - 312 с.

76. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. Монография. М.: Высшая• школа, 2002. 297 с.

77. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1995.-С.411 -415.

78. Сысоева Е.Ф., Плетнёв Ю.М Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия / Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - № 4. - С. 16 - 21.

79. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф. Болевые точки инновационной деятельности в промышленности России // ЭКО.- 2003. № 11. - С. 15 - 18.

80. Удалов О. Ф. Информационные проблемы управления производством // ЭКО.-2004.- №5.-С. 12-14.

81. Ульяницкая Н.М. Локальный уровень управления развитием производства. Ростов н/Д: СКИАПП, 1999. - 360 с.• 94 Управление финансами / Под ред. Г.Фрэнсиса. М.:МИМ ЛИНК, 1999.-160 с.

82. Фанцевский В. Финансы предприятий: особенности и возможности укрепления // Экономист. 1997. - № 1. - С. 58 - 64.96 . Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент // Учебник для вузов. -М., 1997. -356 с.

83. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист.-1997. № 3. - С.60 - 66.

84. Финансовое управление компанией / Под общ. ред. Кузнецовой E.B. М.: Фонд «Правовая культура», 1996. - 384с.

85. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина М.: Экономика, 1998. - 207 с.

86. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Изд-во Перспектива, 1999. - 655 с.

87. Финансы предприятий / Под ред. проф. Н. В. Колчиной. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.-413 с.

88. Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. JI.A. Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 1997.-342 с.

89. Филинов Е. Н. История автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП). М., 2000. - 312 с.

90. Фомин П.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования финансов предприятий в условиях рыночной экономики. Монография. М.: Высшая школа, 2002. 214 с.

91. Хайруллина М. В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики // ЭКО. 2003. - № 2. - С. 4 - 7.

92. Ханин Г.И., Полосова О.И., Фомин Д.А. Динамика продукции промышленности РФ в 2001 2003 гг.: альтернативная оценка // ЭКО. - № 2. -2005.-С. 8-12.

93. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий Пер с англ. / Под ред. Ю.Н. Воропаева М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.

94. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 334 с.

95. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2т./ Пер. с англ. Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. - 592 с.

96. Чалдаев JI.A. Повышение экономической эффективности промышленных предприятий за счёт автоматизации систем управления // Финансы и кредит. -1999.-№ 1.-С. 3-11

97. Черкасова В.А.Сценарное планирование в деятельности предприятия в условиях формирования инфраструктуры российского бизнеса // ЭКО. 2005.-№ 5.- С. 14 -17.

98. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1999.-343 с.• 115 Шим Джай К, Сигел Джойл Г. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. -М.: ИНД «Филин», 1996 400 с.

99. Шим Джай К, Сигел Джойл Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001. - 496 с.

100. Шим Джай К. Сигел Джойл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. Экономика для практиков / Пер. с англ.- М.: Изд. «Филин», 1996. 400 с.

101. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Под ред. проф. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

102. Широков И. Продвижение отраслевых решений на базе Axapta и системах бюджетирования // ЭКО. 2005. - №3.-С,11-17.

103. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и• сервис», 2004 . 592 с.

104. Экономика предприятия / Под ред. проф. H.A. Сафронова. М.: «Юристь», 1998. - 584 с.