Корпоративная культура в социальных организациях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.04, кандидат социологических наук Бекелева, Екатерина Александровна

• Бекелева, Екатерина Александровна
• кандидат социологических наук
• 2010

Оглавление диссертации кандидат социологических наук Бекелева, Екатерина Александровна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕО ДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 Социологические подходы к изучению организационной среды предприятий.

1.2 Формирование взглядов на понятие «корпоративная культура».

1.3 Концептуальные основы анализа корпоративной культуры.

1.4 Методологические основания исследования корпоративной культуры малых предприятий.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА (ТУРИСТСКИХ ФИРМАХ): РЕГИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

2.1 Туристские фирмы как объект социологического анализа.

2.2 Диагностика корпоративной культуры в малых организациях.

2.3 Алгоритм преобразования корпоративной культуры в организациях малого бизнеса.

2.4 Возможные ограничения и принципы продуктивного изменения корпоративной культуры в малых фирмах.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Корпоративная культура в социальных организациях»

Актуальность темы исследования.

Происходящие в последнее время преобразования российского общества, затронувшие его структуру и важнейшие социальные институты, создали основу для формирования инновационных стратегий в социуме. Одним из таких направлений стало развитие социальной среды организаций, в частности, в малом предпринимательстве, которое существенным образом оказало влияние не только на социально-экономические показатели общественного развития, но и послужило базисом для создания специфической формы организации деятельности личности.

В нашей стране наблюдается рост численности малых организаций, постепенно происходит возрастание их значимости не только в экономической, но и социальной структуре. Однако сравнивая зарубежную и отечественную предпринимательскую среду, можно констатировать некоторое отставание развития российских малых предприятий от аналогичных иностранных компаний. Одна из причин сложившейся ситуации кроется в специфике их социальной направленности, которая нивелирует интерес к корпоративной культуре в малой фирме. Подобная установка порождает проблемы функционирования малых компаний, которые препятствуют развитию их собственного внутреннего потенциала.

На сегодняшний день можно констатировать, что проводящиеся исследования корпоративной культуры в основном ориентированы на крупные предприятия, в то время как малые организации из исследовательского поля упускаются. Однако не следует упускать специфику организационного пространства малой фирмы, которая накладывает отпечаток на ее корпоративную культуру. Роль каждого работника в общем деле оказывается весьма значимой, поэтому раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей требует своих подходов. С практической точки зрения корпоративная культура может выступать механизмом институционализации малых фирм через развитие социально ориентированной деятельности.

Структурирование существующих знаний в контексте исследования корпоративной культуры малой фирмы ориентирует нас на использование социологического подхода, позволяющего не только определить важность исследуемого феномена в социальной жизни, но и раскрыть его институциональное и системообразующее значение в деятельности малой организации, что является основой, обеспечивающей ее успешное функционирование в современном социуме. Это дает основание для проведения систематизации и осмысления роли корпоративной культуры в малой организации на основании подходов, учитывающих специфику современного общества.

Степень научной разработанности проблемы.

Ученые всего мира достаточно давно занимаются исследованием институционального подхода, описывающего организационное пространство, в рамках которого изучается его структура, специфика функционирования и внутригруппового взаимодействия. Среди зарубежных исследователей в этой области можно отметить Ч. Бернарда, П. Блау и У. Скотта, Д. Марча и Г Саймона, А. Этциони и др. В России можно выделить следующих деятелей, занимающихся исследованием теории организации: С. А. Барков, Д.М. Гвишиани, Н.И. Лапин, Г.В. Осипов, В.Г. Подмарков, А.И. Пригожин, С.С. Фролов и другие ученые.

Исследованию малых групп в контексте микросоциологии посвящены труды зарубежных ученых Л. Гумпловича, Э. Дюркгейма, Г. Зиммеля, Ч. Кули, Р. Мертона, Т. Р. Миллза, Э. Мэйо, Т. Ньюкома, Г. Тарда, Ф. Тенниса, Г. Хаймена, Я. Щепаньского и др., а также отечественных, среди которых Г. М. Андреева, Г. С. Антипина, А. Ш. Вачеишвили, К. Д. Давыдова и др.

Формирование базовых представлений о взаимосвязи культуры организации и организационной среды уходит корнями в эпоху классического менеджмента и связано с трудами М. Вебера, Л. Гьюлика, Э. Мэйо, Ф. Ротлисберга, Ф.У. Тейлора, Л. Урвика, А. Файоля и др.

Теоретико-методологические основы исследования структурно-функциональных особенностей социальной организации предприятий раскрываются в работах Е. С. Баразговой, Н. Винера, Э. Гидденса, Р. Григаса, В. С. Дудченко, Э. Дюркгейма, Г. Е. Зборовского, В. Зигерта, Б. Кораблёвой, Т. Котарбинского, Г. Кунца, С. П. Курдюмова, Л. Ланга, А. В. Меренкова, Р. Мертона, Л. Я. Рубиной, М.Н. Руткевича, Н. И. Шаталовой, Г. Г1. Щедровицкого и др.

История возникновения понятия корпоративной культуры связана с М. Шерифом, который был одним из первых, кто отдаленно в контексте исследования социальных норм высказался о культуре организации. Исследованию организационного климата, групповой атмосферы как неотъемлемых элементов внутренней жизни организации посвящены работы К. Арджирса, А. Зандера, Д. Каррайта, К. Левина, Р. Липпита, Д. Литвина и Р. Стрингера, Д. МакГрегора, К. Уайта, Д. Шона, М. Шнейдера и Ф. Бартлета.

Взаимосвязь между культурой организации, ее успешностью в своей производственной среде и усилением рыночного влияния нашла отражение в работах таких теоретиков и практиков, как М. Альберт, П. Друкер, М. Мескон, А. Петтигрю, Т. Питере, Р. Уотермен, Э. Шейн и др.

В результате перехода к постиндустриальному обществу происходит изменение организационного устройства, трансформируются трудовые отношения, что отразилось в понятии «корпоративная культура». Среди ученых, благодаря которым этот термин входит в научный оборот, можно отметить Р. Акоффа, А. Вилкинса, Т. Дила и А. Кеннеди, Дж. Коттера, М. Лоуиса, Дж. Мартина, Л. Смирсич, Дж. Тернера и др.

Немаловажный вклад в исследование феномена корпоративной культуры в малой организации внесли ученые, предложившие концептуальные подходы и теоретическое осмысление центрального понятия нашего исследования — корпоративной культуры. Можно отметить труды Т. Дилла и А. Кеннеди, У

Скотта и Э. Шейна. Авторы проводили исследования о функциональном значении корпоративной культуры как ключевого фактора в работе организации и интеграции ее членов.

В последнее время тема корпоративной культуры стала приковывать внимание российских ученых, доказательством чего являются работы, получившие признание в научной среде таких авторов, как Э. А. и А. Э. Капитоновы, В. В. Козлов, Т. О. Соломанидина, В. А. Спивак и др.

Тем не менее, несмотря на обширный интерес со стороны ученых к феномену малых организаций и вопросу корпоративной культуры, можно констатировать невысокую степень изученности этой области. В частности, остаются вне поля научной заинтересованности вопросы институционализации малых организаций через важнейший механизм - корпоративную культуру, эмпирические пути исследования последней, специфика ее влияния на организационное поле.

Объектом исследования является корпоративная культура.

Предмет исследования заключается в анализе корпоративной культуры в социальной организации малых предприятий.

Целью исследования является исследование специфики корпоративной культуры в организациях малого бизнеса в контексте современного социума, а также выявление практических направлений для реализации ее потенциала.

Цель диссертационного исследования обуславливает решение следующих задач:

1. Раскрыть основы неоинституционального подхода в контексте исследования организаций малого бизнеса.

2. Определить наиболее рациональные теоретическое направление для анализа организационного пространства малой фирмы.

3. Проанализировать категорию корпоративной культуры с целью уточнения ее интерпретации по отношению к понятию «организационная культура».

4. Изучить существующие модели корпоративной культуры и выбрать наиболее приемлемую в качестве основы для анализа корпоративной культуры малой фирмы.

5. Разработать методику диагностики корпоративной культуры в малой организации, на основе которой провести эмпирическое исследование в малых организациях (туристских фирмах) Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей.

6. Опираясь на выведенные теоретические положения и результаты эмпирического обследования корпоративной культуры предложить практические рекомендации по изменению и развитию корпоративной культуры в малых организациях с учетом возможных ограничений.

Теоретико-методологическими основаниями диссертационного исследования явились общие социологические парадигмы по изучению социальных институтов, культуры, организации, малых групп.

В области исследования социологической теории организации в контексте неоинституционального подхода в основу легли традиционалистские взгляды Р. Генона и Ю. Эволы, взгляды Р. Григаса на социальную составляющую предприятия, идеи консерватизма и геополитического метода в работах А. Г. Дугина, теория трансакционных и социальных издержек Р. Коуза, неоинститутциональная теории фирмы О. Уильямсона, теория социологического универсализма О. Шпана и др.

Для анализа корпоративной культуры за основу были взяты взгляды А. Э. и Э. А. Капитоновых, предложивших системную модель корпоративной культуры, а также теория управления организационным поведением П. Б. Вейлла, теория социального капитала Р. Путнама, теория Дж. Коулмэна и Ф. Фукуямы.

При исследовании корпоративной культуры были использованы методы логического анализа, сравнительного рассмотрения однотипных процессов.

Для проведения эмпирического исследования были использованы такие частные методы, как:

1. Метод опроса, который включал:

- анкетирование персонала туристских фирм Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей, проведенное с целью диагностики корпоративной культуры;

- анкетный опрос персонала турфирм в рамках исследования ценностного ядра корпоративной культуры;

- интервьюирование руководителей турфирм.

2. Контент-анализ публикаций, в сети Интернет и региональных СМИ в период с 2007 по 2010 год прямо или косвенно связанных с корпоративной культурой, спецификой деятельности турфирм, особенностями функционирования малых предприятий.

3. Экспертная оценка корпоративного имиджа турфирм Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей.

4. Метод моделирования для построения корреляционной модели ценностного основания корпоративной культуры.

5. Статистический метод углового преобразования Фишера.

В ходе проведения опросов использовались методики анализа элементов корпоративной культуры и ее ценностного ядра, применяемые в работах Т. О. Соломанидиной.

Эмпирическая база диссертационного исследования состояла из нескольких этапов.

1. Анкетирование персонала турфирм Ивановской и Вологодской областей, прошедшее в период с июня по август 2008 года, осуществлявшееся путем почтовой рассылки опросных листов. В итоге было опрошено 99 сотрудников турфирм из Вологодской и 65 - из Ивановской области. Опрос персонала турфирм Костромской и Ярославской областей проводился в тот же период путем личной раздачи анкет. Опрошено 100 работников турфирм в Ярославской области и 65 - в Костромской.

Генеральная совокупность анкетирования составила 1728 человека. Выборочная совокупность - 329 человек. Выборка репрезентативная, квотирована по занимаемым респондентами должностям в соответствии со статусной структурой персонала. Статистическая погрешность - 5% (доверительный интервал распределений на уровне 0,05).

2. Опрос, направленный на изучение ценностных оснований корпоративной культуры в малых организациях (турфирмах). Опрос проходил в период с октября по декабрь 2008 года. Для участия в исследовании были отобраны организации, в которых руководители работают более трех лет, поскольку предполагалось, что респонденты с таким стажем работы являются достаточно компетентными в оценке специфики корпоративной культуры их фирм. Генеральная совокупность второго этапа исследования составила 1157 человек. Выборочная совокупность - 289 человек, из которых 49 -руководители турфирм и 240 - их подчиненные. Выборка репрезентативная, квотирована по занимаемым респондентами должностям и времени работы в компании в соответствии со статусной структурой персонала. Статистическая погрешность - 5% (доверительный интервал распределений на уровне 0,05).

3. Глубинное интервьюирование руководителей турфирм каждого выбранного для исследования региона в рамках более детальной диагностики элементов корпоративной культуры. Генеральная совокупность исследования составила 462 человека, выборочная совокупность - 229 человек. Интервьюирование осуществлялось в период с октября по декабрь 2008 года. Статистическая погрешность - 5% (доверительный интервал распределений на уровне 0,05).

4. Пилотажное исследование по изучению корпоративного имиджа турфирм Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей. Опрос проходил в устной форме в июне - июле 2009 года. Выборочная совокупность исследования составила 26 человек: 10 - представители Ярославской области, 7 - Вологодской, 5 - Костромской и 4 - Ивановской. В роли независимых экспертов выступали потребители туристских услуг.

В работе также были использованы статистические социологические данные, встречающиеся как в российской, так и зарубежной печати, а также информация из сети интернет, прямо или косвенно связанная с тематикой исследования.

Новизна и научно-практическая значимость исследования заключается в следующем:

1. Выявлен оптимальный социологический подход к исследованию малых организаций как институциональной системы современного постиндустриального социума, учитывающий его особенности, а также специфику внутренней структуры малых организаций.

2. Систематизированы взгляды на происхождение понятия «корпоративная культура», структурированы отличительные признаки корпоративной и организационной культуры, выявлены специфические черты корпоративной культуры в малых организациях.

3. Разработан и апробирован методологический подход, позволяющий эмпирическим путем диагностировать уровень сформированное™ корпоративной культуры в малых организациях.

4. Раскрыта и обобщена специфика корпоративной культуры туристских фирм Ярославского, Костромского, Ивановского и Вологодского регионов, позволившая систематизировать взгляды руководителей и подчиненных на основные ее элементы.

5. Разработаны теоретико-практические рекомендации для преобразования корпоративной культуры в малых организациях, а также выявлены существенные ограничения и пути их преодоления в процессе проведения изменений культуры.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Малая фирма имеет свою уникальную организационную среду, исследование которой требует специфического подхода. Наиболее оптимальным является анализ организационного пространства малой фирмы как совокупности правил, где основное направление ее развития во многом определяется рынком.

2. Корпоративная культура представляет собой качественно новый уровень организационной культуры, что позволяет рассматривать их как «одновидовые». Для определения исследуемого понятия применительно к малой организации следует учитывать его функциональную и структурную составляющую.

3. Исследование корпоративной культуры малой фирмы должно опираться на анализ ее структурообразующих элементов, что позволяет эмпирическим путем выявить степень развитости каждого из них. Процедура анализа должна опираться на индикаторы, которые являются показателем уровня развитости основных элементов корпоративной культуры в малой организации.

4. Успешность организации во многом определяется степенью согласованности ценностей персонала, а также непротиворечивости личных ценностей работника организационным.

5. Элементы корпоративной культуры малых организаций должны одинаково интерпретироваться руководителями и подчиненными с целью максимизации ее использования в качестве структурообразующего механизма организационного пространства.

6. Изменения корпоративной культуры в малой фирме должны затрагивать не столько существующие корпоративные ценности, сколько внутренние ценностные установки работников с целью создания специфического духа, который будет отражением проводимой руководством управленческой политики.

Теоретическая и практическая значимость заключается в том, что основные выводы, сделанные автором в ходе исследовательской работы, расширяют существующую базу изучения корпоративной культуры, а также могут служить основой для дальнейшего развития направлений в раскрытии специфики корпоративной культуры в рамках организационного пространства малой фирмы. Предложенные выводы и рекомендации могут быть использованы руководством малых организаций в повседневной практике с целью дальнейшего развития организационного поля малых фирм.

Материалы исследования могут использоваться студентами высшей школы в рамках курса общей социологии, в частности, таких разделов, как социология организации, социология культуры и социальные институты современного общества.

Апробация работы. Представленные выводы и теоретические положения в рамках данного диссертационного исследования были доложены на региональных, общероссийских и международных научно-практических конференциях, таких как VI Всероссийская научно-техническая конференция «Вузовская наука - региону» (Вологда, февраль 2008 год), VIII Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий» (Пенза, февраль 2008 год), Всероссийская научная конференция студентов и молодых исследователей «Исследование социально-экономических и политических институтов и процессов» (Киров, апрель 2008 год), I Всероссийская научно-практическая конференция «Система ценностей современного общества» (Новосибирск, октябрь 2008 год), III Международная научно-практическая конференция студентов и аспирантов «Россия в период трансформации: актуальные проблемы» (Ярославль, март 2009 год), Межрегиональная научно-практическая конференция «Региональный туризм -2009» (Уфа, апрель 2009 год), Областная научная конференция «Наука в Рыбинске: история и современность» (Рыбинск, декабрь 2009 год), XII Международная научно-практическая конференция «Туризм и сервис: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития» (Москва, февраль 2010 год).

По результатам исследования автором написано и издано 13 печатных работ, общим объемом 3,6 п.л., две из которых опубликованы в изданиях, рекомендуемых ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, первой главы, включающей четыре параграфа, второй главы, также состоящей из четырех

Заключение диссертации по теме «Социальная структура, социальные институты и процессы», Бекелева, Екатерина Александровна

Рис.8. Результаты исследования категорий ценностей Для выяснения причин такой ситуации мы вычислили коэффициенты совпадения ценностей в ответах руководителей и подчиненных с целью дальнейшей их попарной корреляции, на основании которой можно обнаружить причины расхождения в ценностных основаниях. Основная идея такого метода состоит в том, что чем прочнее ядро культуры, тем в большей степеии сходятся ценности руководителей и подчиненных, т.е. обе группы

1 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИПФРА-М, 2007.

С. 187. респондентов к значимым, противоречивым и несущественным относят одни и те же ценности. Такой метод позволяет по критерию Фишера определить достоверность различий по прочности обеих групп респондентов и, следовательно, оценить прочность ядра корпоративной культуры.

Мы предположили, что причины несовпадения категорий ценностей связаны:

Во-первых, с разной степенью значимости одних и тех же ценностных установок для руководителей и подчиненных;

Во-вторых, с несоответствием или частичным соответствием ценностных установок персонала, относящихся к различным категориям ценностей.

Проведенный корреляционный анализ по результатам исследования подтвердил сходство ценностных установок руководителей фирм. В своих оценках руководители в качестве значимых и непротиворечивых определили практически одни и те же ценности, связанные с оценкой трудовой деятельности, партнерством, отношением с внешней средой, профессионализмом, риском, следовательно, ценностное ядро среднегруппового профиля управленцев достаточно прочно. Корреляционный анализ подтвердил сходство ценностных ориентаций подчиненных, связанных лишь с моральным вознаграждением, статусом, сплоченностью, т.е. ценностное ядро среднегруппового профиля этой группы оказалось менее прочным, чем у руководства (достоверные различия в уровне прочности проверены по критерию Фишера).

По результатам исследования сформировались следующие группы ценностей, основанные на коэффициентах, полученных при интерпретации ответов руководителей и подчиненных. К первой группе можно отнести ценности, не имеющие для респондентов значения и противоречащие сложившейся на фирме культуре. У руководителей в такую группу вошли ценности, характеризующие положительную оценку статуса работника, осторожность в проявлении рисков, информированность подчиненных о состоянии дел в фирме. Подчиненные отнесли к числу малозначимых ценности, связанные с проявлением прагматизма, морального давления, риска и карьеризма.

Вторую группу составили взаимоисключающие, не принимаемые персоналом ценности, которые у руководителей базируются на прагматизме, жесткой внутренней конкуренции, дружественности и семейственности коллектива, авторитетности и силы власти. Подчиненные в эту категорию несовместимых ценностей отнесли инициативность, авторитетность и силу власти, ответственность за прибыль.

Таким образом, подобный анализ показал ценностную разобщенность культуры по выбранным профилям, что подтвердило наши предположения. Ценности руководства в основном ориентированы на стратегии развития фирмы, но без учета интересов подчиненных. Полярность руководителей и подчиненных в интерпретации корпоративных ценностей показывает противоречивость существующей корпоративной культуры, для которой характерна смесь разносторонних ценностей. Подобная ситуация порождает проблемы, которые были выявлены в первой части эмпирического исследования, поскольку одним из основных назначений системы ценностей является ориентация сотрудников при выборе ими делового поведения, соответствующего корпоративной культуре фирмы.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что на основе проведенного исследования можно выделить факторы, способствующие формированию прочного ядра корпоративной культуры, которые возможно применять также к другим организациям. Необходимо, организовывать систему мероприятий, направленную на передачу корпоративных ценностей персоналу; при приеме на работу проверять соответствие системы ценностей корпоративной культуры фирмы претендента на должность, а также его способность принимать существующие ценности; расширять взаимодействие между руководством и починенными с целью выработки у подчиненных чувства сопричастности к происходящему в организации; ведя управленческую политику учитывать интересы работников.

2.3 Алгоритм преобразования корпоративной культуры в организациях малого бизнеса

Учитывая специфику современного общества, его социально-экономические ориентиры и вытекающие из них особенности функционирования и развития организаций, в частности малых, важно отметить роль одного из ключевых факторов, влияющих на дальнейшее развитие малых компаний, - регулирование их корпоративной культуры. Очевидно, что насколько бы совершенны в фирме не были система управления, внутренний климат коллектива, условия труда и пр., оставаться в гомеостатическом состоянии сколь угодно долго они не могут, поскольку в противном случае может возникнуть деградация их функциональной роли. Учитывая подобную ситуацию, по нашему мнению, целесообразно проводить своевременные изменения корпоративной культуры с целью поддержки целостности организаций, что в дальнейшем может являться одним из основных факторов успешности их развития.

Проведенный анализ корпоративной культуры в предыдущем параграфе позволил сделать вывод, что в обследуемых компаниях существует необходимость осуществления изменений, направленных на модернизацию существующей корпоративной культуры с целью приведения в соответствие взглядов руководителей и подчиненных на основные ее элементы. Главным импульсом к трансформированию в данном случае является рассогласованность взглядов руководителей и подчиненных на основные компоненты корпоративной культуры, в частности, отсутствие единой позиции в определении ценностных установок, как важнейшего культурообразующего механизма в компании, а также неодинаковые позиции в трактовке рассматриваемых элементов культуры. Ценность таких изменений связана с тем, что культура в организации являет собой основной ключ для проникновения во все области жизни фирмы, а разобщенность во взглядах управленцев и их подчиненных на корпоративную культуру может служить основанием для стагнации.дальнейшего развития компании.

По нашему мнению, причины возникновения сложившейся ситуации связаны, скорее всего, со стихийным формированием корпоративной культуры, когда системообразующий социокультурный фактор в жизнедеятельности организации не был учтен руководством, что в конечном итоге способствовало появлению рассогласованности индивидуальных взглядов персонала и представлений руководителей на основные культурные элементы. К тому же, из проведенного исследования становится очевидным, что никаких действий по укреплению и развитию корпоративной культуры в компаниях не проводилось. Культура, возникающая стихийно, позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям для достижения своих целей, что на определенном этапе ее развития может способствовать выживанию и дальнейшей ее деятельности. Однако такой подход к формированию корпоративной культуры не может считаться универсальным и окончательным, поскольку стихийное развитие приводит к непредсказуемым последствиям функционирования компании. Управление формированием и развитием культуры должно учитывать специфику ее естественного созревания, ограничивая при этом стихийные воздействия.

Культура является относительно консервативным механизмом, трудно поддающимся изменению, поскольку помогает организации поддерживать некий внутренний баланс стабильности на основе ценностных ориентаций. Так, еще Э. Дюркгейм отмечал, что, несмотря на связующую функцию культуры в организации, она все же ориентирована на самосохранение, вследствие чего трудно поддается изменениям. Однако невозможно отрицать трансформацию культуры организации, ввиду того, что сформировавшись, она развивается, все время пополняется новыми духовными продуктами, реализуя при этом свои важнейшие свойства — подвижность и способность к развитию. Изменения, являются1 неотъемлемым атрибутом культуры и состоят из внутренних временных переменных явлений культуры, а также внешних, связанных с взаимодействием элементов организации между собой. Благодаря таким изменениям обеспечивается движение культуры, происходит динамика в ее развитии.

Существует большое количество концепций, посвященных анализу алгоритма проведения изменений культуры организации. Так, можно выделить подходы И. Ансоффа, К. Левина, Р. Бекхарда, К. Камерона и Р. Куинна, Дж. Коттера, А. И. Пригожина, В. Д. Козлова, И. В. Грошева, А. Э. Капитонова и др. В основном, предлагаемые учеными этапы модернизации корпоративной культуры основаны на преобразовании ее ценностных компонентов. Так широко известны исследования Т. Питерса и Р. Утермена, которые в своей знаменитой работе «В поисках эффективного управления»1 пытались связать ценностные аспекты культуры компании с успешностью ее деятельности. Однако практика показала, что такой подход оказался весьма ограниченным, поскольку успешные организации, которые рассматривались авторами в качестве эталонных, позднее стали переживать тяжелый кризис или вообще исчезли. Следовательно, изменять корпоративные ценности явно недостаточно для трансформации культурного пространства фирмы, на что обратил внимание в своих исследованиях К. Сайэл2, отметивший, что старания менеджеров по смене организационных ценностей лишь повлияли на способ их выражения, что не приводило к желаемому результату, поскольку имело кратковременный эффект. К тому же часть из существующих подходов к изменению корпоративной культуры в основном имеют чрезмерно оптимистичный характер и нацелены« на поиск универсального «рецепта», который «вылечит» культурное пространство любой фирмы и выведет ее на качественно новый уровень развития. Очевидно, что наивность установок в

1 Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Пер. с англ. - М.: Прогресс,Ч1986.

2 Measuring organizational culture / Caren Siehl and Joanne Martin. Graduate School of

Business, Stanford University, 1985. таких позициях является препятствием использования какой-либо модели для модификации корпоративной культуры в малой фирме.

Учитывая достаточную односторонность существующих точек зрения на процесс изменения корпоративной культуры, мы считаем рациональным принять во внимание обстоятельство, что любая попытка изменить какие-либо культуральные ориентиры изначально предполагает осознанность смысла уже происходящих изменений, т.е. анализа реально существующих проблем, препятствующих развитию культуры фирмы. Связано это с необходимостью учета подвижности социальной среды организации, поскольку фирма является частью постоянно меняющегося мира. Нам видится, что основной принцип изменений должен заключаться в приведении в соответствие взглядов подчиненных и управленцев на основные элементы корпоративной культуры путем проведения целенаправленных, продуманных и последовательных преобразований, направленных на изменение ценностных установок персонала. Изменения корпоративной культуры должны затрагивать не столько существующие корпоративные ценности, сколько внутренние ценностные установки работников с целью создания специфического духа, который будет отражением проводимой руководством управленческой политики, поскольку изменения культуры — это не попытки руководства навязать новое поведение подчиненным, а представляют собой модификацию идей и ценностей последних. Сложность изменений культуры связана с неравномерным развитием культурных элементов, когда одни в своем развитии опережают другие. Так, еще Э. Дюркгейм считал, что нематериальные элементы культуры менее динамичны, чем материальные, т.е. «отстающим звеном» в культурном пространстве являются первые. Поэтому целенаправленные изменения должны учитывать относительную консервативность и малоподвижность элементов, что во многом является существенной особенностью для определения алгоритма осуществления изменений.

Корпоративная культура в организации существует всегда, независимо от возраста и размера фирмы, поэтому мы считаем нецелесообразным рассматривать вопрос о ее формировании, т.к. это выходит за рамки нашего исследования, поскольку мы изучали компании, которые уже функционируют на рынке определенное время.

Отметим, что в рамках нашего исследования невозможно привести полный и всеохватывающий перечень мероприятий, который будет содержать определенные конкретные указания для модернизации культуры организации, включающий описания пошаговых действий руководства. Связано это со спецификой исследования корпоративной культуры, состоящей в обследовании большого количества фирм, а также уникальностью корпоративной культуры любой организации. Поскольку культура - это «микромир», который специфичен для каждой фирмы, то универсальных и одинаково работающих мероприятий, которые будут в равной степени успешны в любой компании, не существует. Корпоративную культуру невозможно свести исключительно к набору установленных действий, символов, значений, поэтому конкретные универсальные мероприятия по определению того, что и как делать в той или иной ситуации окажутся неудачными. Свою задачу мы видим в составлении схемы, формировании алгоритма воздействия на ценности персонала, направление действия которого должно исходить со стороны руководства, что в конечном итоге приведет к изменению культурного пространства фирмы.

Сам механизм изменения корпоративной культуры - это процесс двусторонний, т.е. инициированный руководством и поддерживаемый подчиненными. Связано это с тем, что дисфункциональность элементов старой культуры фирмы должна быть осознана всем коллективом, а воплощение в жизнь новых представлений должно осуществляться путем изменения поведения работников на основе усвоения новых ценностей, которые исходят от руководства. Культуральные изменения требуют восприимчивости коллектива к новым идеям и ценностям. Без такой открытости целенаправленные действия руководства будут, вряд ли возможны.

Изменение существующей корпоративной культуры необходимо осуществлять в рамках существующего законодательства. Здесь следует отметить необходимость учета основных прав, дарованных личности конституцией и законодательной базы по регулированию предпринимательской деятельности. Осмысление их как руководством, так и работниками является неотъемлемым компонентом успешности проводимых изменений.

В процессе проведения модернизации корпоративной культуры необходимо помнить, что каждый ее элемент несет определенную функциональную нагрузку. Поскольку именно совокупность элементов образует корпоративную культуру фирмы, то ее усовершенствование необходимо проводить на основе комплексной реконструкции всего перечня элементов, чтобы избежать культурной рассогласованности в жизнедеятельности организации. В данном случае для преобразования корпоративной культуры необходимо выделить ряд этапов, которые позволят воплотить новые аспекты в практику.

Во многих работах предлагаются различные варианты моделей, содержащих циклы переноса новых эталонов в корпоративное культурное пространство. Однако большинство из них ориентированы, в основном, на западные организации либо на крупные корпорации. К тому же, в большинстве моделей рассматривается трансляция новой информации сравнительно односторонним путем.

Спецификой современного этапа развития отечественного предпринимательства является тесная взаимосвязь процесса и технологии производства и культурного пространства фирмы. Конкретные мероприятия по преобразованию корпоративной культуры фирмы могут столкнуться с рядом трудностей, возникающих вследствие реконструкции существующих корпоративных ценностей: результат может оказаться обратным ожидаемому.

Внедрение иных ценностных оснований в среду организации неизбежно сталкивается с проблемой их адаптивности, что во многом будет определять характер и направление корректировки корпоративной культуры малой фирмы.

Учитывая недостатки существующих моделей проведения изменений корпоративной культуры, а также принимая во внимание специфику организационного пространства малой фирмы и особенности внешней среды, попытаемся предложить модель распространения новых представлений в культурном пространстве малой организации (рис. 9). Результатом внедрения такого алгоритма должно стать четкое и адекватное восприятия персоналом основных элементов корпоративной культуры посредством корреляции взглядов на них руководителей и подчиненных.

Предлагаемая модель состоит из двух блоков, первый из которых позволяет определить различные этапы трансляции новых стандартов в малой фирме с целью влияния на ценностные ориентации персонала, а также раскрыть основные условия, при которых эти ценности могут «прижиться» в организационной среде. Для этого мы предусмотрели поэтапное вычленение и описание каждого этапа изменений в модернизации корпоративной культуры в малой организации.

Второй блок предполагает проведение анализа возможных ограничений на пути преобразования корпоративной культуры, а также содержит ряд принципов, учет которых позволит успешно осуществить модернизацию.

I блок изменений к Подготовка изменений Л у Проведение 4 этап у ШМенепий

5 этап у

Закрепление изменений

11 блок изменений

Учет возможных ограничений при проведении изменений

Применение принципов продуктивного изменения корпоративной культуры в малых фирмах

Рис. 9. Алгоритм изменения корпоративной культуры в малой организации

Первый этап изменения корпоративной культуры предполагает осознание необходимости осуществления инноваций со стороны руководства. По мнению ряда авторов, занимающихся теорией организации, ролевые качества руководителей и специфика элементов корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии (В. П. Казимиренко, Б. 3. Мильнер, Л. В. Винокуров, С. С. Фролов). Бесспорно, что корпоративные ценности, социально-психологический климат, имидж фирмы и другие параметры, анализируемые нами в предыдущем параграфе, определяются отношением к ним руководства. Управленческий состав устанавливает также культурные приоритеты развития организации, которые являются фундаментом для ее формирования и выживания. Не имея четких идейных направлений развития, руководствуясь принципом «Работать только ради денег» можно привести компанию к кризису либо вообще к ее исчезновению.

Примером использования такого подхода являются фирмы, сформировавшие у себя подобную идеологию в 1990-е годы, когда борьба за материальный капитал без четких мировоззренческих ориентиров развития привела к дальнейшему развалу организаций.

Руководитель, являясь центральным субъектом и инициатором организационных отношений, исполняет разнообразные ролевые функции. Специфика его положения связана с тем, что он одновременно, согласно своей ролевой модели, выполняет как сугубо контролирующие (монополистические) функции, а также является «вектором» в развитии социальных отношений (поддержка инициатив и развития работников). Поэтому, помимо управленческих задач, руководство формирует единые способы, восприятия корпоративной культуры. В руках руководителя находится не только административные механизмы регулирования организации, но и социально-психологические (социальная инженерия), позволяющие, наряду с первыми, воздействовать на персонал.

При проведении целенаправленных изменений культуры необходимо понимать, что давление и ориентация на быструю смену приведут лишь к незначительным и непродолжительным улучшениям. Ключевым фактором в данном случае является установка на перспективу, поскольку сиюминутный результат больше напоминает полусерьезную попытку следования дани моде, когда провозглашаются лозунги, лишь внешне описывающие организацию как самую-самую, а, в конечном счете, к изменению внутренней среды фирмы не приводит.

Руководство должно сформировать идеальный образ, т.е. понимание того, что в результате этих изменений должно получиться. Важно, чтобы руководство сознательно выработало направление изменений и придерживалось его, несмотря на меняющиеся обстоятельства и настроения персонала.

Второй этап основывается на определении оптимального способа для применения нововведений в организации. Как отмечалось выше, нам представляется целесообразным в рамках реформирования корпоративной ■ культуры фирмы проводить действия, направленные изменения ценностных установок подчиненных. Однако они могут идти по разным направлениям: либо работник адаптируется к требованиям руководства, и «впитывает» предлагаемые им паттерны поведения, что приводит к переориентации его системы ценностей в отношении работы в компании, либо он будет вынужден сменить фирму, поскольку ценностная рассогласованность в конечном итоге приведет к расколу монолитности культурного пространства, что существенно скажется на результатах деятельности. Воздействие на ценности персонала можно проводить двумя путями1.

Первый путь основывается на прямом воздействии, т.е. активной пропаганде идей руководства, которое являет собой пример для подражания. Такие методы ориентированы на достижение четкого конкретного результата, однако использоваться могут только в случае перемен, носящих нерадикальный характер. В противном случае неизбежно возникнет конфликт.

1 Барков С.А. Теория организации: институциональный подход. — М.: КДУ, 2009. с

Второй путь - косвенное воздействие - предполагает скрытое влияние на работников, осуществляющееся путем изменения материальных и символических элементов корпоративной культуры, смену сложившихся стереотипов, что, в конечном счете, приводит к трансформации традиционного отношения к организации.

Поскольку традиционные представления для персонала являются достаточно устойчивым механизмом, то их замена или модернизация может оказаться относительно болезненной. Управление социальным поведением основывается на традициях, которые разделяются большинством работников, что подчеркивает их консервативность. Инновационную деятельность в культурном пространстве малой организации, на наш взгляд, целесообразно проводить, сочетая как прямые, так и косвенные пути.

Прямой путь воздействия инициируется исключительно руководством, которое выступает в качестве мажорного актора, стоящим во главе процесса проведения изменений. В основном механизмы реализации такого пути следует строить на ярких и запоминающихся эпизодах, которые обращают внимание на идеалы, ценности, представленные в рамках новой культуры, на наш взгляд, данный путь включает в себя следующие средства:

- инновационные формы социализации и тренинговых программ, ориентированные на вводимые цели и ценности; поощрение персонала, ориентированного и поддерживающего пропагандируемую новую культуру;

- деятельность руководства, ориентированная на объяснение ценностей в деятельности и материальном окружении;

- применение корпоративных символов: внесение новых ритуалов и действий, а также использование материальных объектов.

Прямые воздействия представляют собой конкретный проект, который инициируется «сверху». Здесь руководство изменениями происходит под контролем руководителей, которые планируют изменения и принимают решения в соответствии с желаемыми изменениями. От подчиненных здесь требуется обязательное принятие предлагаемых ценностей и реализация на их основе своих поведенческих действий.

Другой путь отрицает применение сильных и активных шагов руководства, не стремится, как в первом случае, пропагандировать грандиозные, великие проекты по трансформации культурного пространства. Здесь изменения могут возникнуть путем осознания большинством персонала их необходимости, когда старые образцы и стандарты поведения в организации перестали быть актуальными. Управленцы в этом случае не занимают центральное и деятельное место в пропаганде трансформаций, от них требуется поддержка и разделение новых ценностей. Однако их роль вовсе не нивелируется. Изменения здесь происходят по неформальным или пошаговым каналам, которые могут исходить как от работников, так и от руководства. В этой стратегии отсутствует четкий алгоритм действий по воплощению в жизнь новых ценностных установок. Операции по модернизации совершаются путем личных непосредственных контактов и демонстрации личного примера. Легитимизация изменений происходит в «естественных» условиях, что помогает персоналу лучше приспосабливаться к новой ситуации. Учитывая специфику косвенного пути воздействия, нам представляется целесообразным в его рамках проводить следующие мероприятия для внедрения новых стандартов в корпоративную культуру:

- пропаганда ориентации на открытость ценностным и идейным инновациям;

- проведение руководством мероприятий, направленных на восприятие инициативы коллектива в вопросах преобразования ценностных установок действующей корпоративной культуры;

- развитие организационной установки, ориентированной на адаптацию к меняющемуся внешнему окружению; создание психологической атмосферы, порождающей чувство общности и ориентированной на командную работу поощрение творческих проектов, оптимизма в деятельности, стремления к развитию коммуникационных навыков.

Предложенные способы изменения корпоративной культуры не противоречат друг другу, а сочетаются по принципу взаимодополняемости. Руководство фирм, проводя «жесткую» и открытую политику по изменению культурного пространства может столкнуться с осуждением предлагаемых новшеств от подчиненных. Поэтому такую деятельность обязательно следует «смягчать» менее радикальными и ярко выраженными действиями по изменению ценностных представлений.

Третий этап в трансформации культуры — это реализация непосредственно самого процесса изменения. Важный вопрос здесь состоит в определении уровня, на котором изменения должны осуществляться. Здесь можно выделить следующие противоположные позиции. Первая утверждает, что изменения должны идти по пути исключительно нематериального преобразования (Люндберг, Э. Шейн). Изменения должны совершаться на основании идеологических механизмов, затрагивающих такие элементы корпоративной культуры, как миссия, ритуалы и пр.

Другая точка зрения фокусируется на механизмах изменения поведения людей, следствием чего будет изменение культурного пространства фирмы. " Преобразования здесь заключаются в перераспределении ресурсов и применении различных поощрений, т.е. использовании материальных компонентов.

Для большинства ученых наибольший интерес представляет первая позиция, основанная на культуральном уровне. Однако очевидно,- что упускать применение материальных средств нецелесообразно, поскольку время от времени объективные факторы, т.е. материальные компоненты, вносят существенный вклад во внутреннее развитие организации. Трансформации культуры должны усиливаться материальными компонентами, поскольку иначе они выглядят достаточно идеалистично. Большое значение в данном случае отводится синхронизации нематериального и материального уровня.

Здесь можно отметить значение и роль символической эффективности, т.е. «степени, до которой действие, утверждение или физический объект успешны в концентрации и выразительности всего того многообразия содержания значений, которое близко группе»1. В нашем случае символическая эффективность подразумевает сведение к минимуму использование инструментов, характерных для «высокой» власти, т.е. активную пропаганду миссии, церемоний и пр., поскольку основной акцент в данном случае должен быть сфокусирован на обсуждении практических проблем, объяснении целей той или иной деятельности, с помощью чего будет происходить процесс влияния на ценности.

За рубежом такой подход получил название «передачи во взаимодействии»*" или интерактивной трансляции. Знание в ходе такого взаимодействия должно преобразовывать поведение персонала, что создаст условия формирования идентичности корпоративной культуре фирмы. Эффективное транслирование проявляется в понимании каждым членом коллектива своего участия в общей деятельности. Передача новых паттернов поведения в процессе взаимодействия способствует повышению культурной согласованности, формированию новых моделей поведения, и созданию монолитного культурного пространства. Основным инструментом передачи новых знаний должно являться «обучение действием», способствующего на основе использования его в ежедневной деятельности влиять на поведение сотрудников, направляя его в нужное русло. При этом значимым является, по мнению Р. Хейкса и К. Кларка формирование психологического состояния сотрудников, основанного на чувстве совместной деятельности.

Учитывая специфику этапа проведения изменений можно предложить следующие методы3:

1 Элвессон Мэтс. Организационная культура / Пер. с англ. — X.: Изд-во Гуманитарный центр. 2005. с. 394.

Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. Корпорагивное управление. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - С. 270.

Аеаул А.Н. Культура организации — ресурс для развития бизнеса - СПб.: «Гуманистика», 2007. С. 136- 137.

- изменение объективов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Проведение изменений корпоративной культуры с использованием вышеуказанных методов позволит воздействовать на персонал путем использования как нематериальных, так и материальных символов, несущих в себе содержание желаемых руководством стандартов.

Четвертый этап изменений заключается в преодолении сопротивлений со стороны персонала по нововведениям в культурное пространство организации. Приведение изменений в жизнь может вызвать сопротивления со стороны работников, что связано с тенденцией большинства людей отдавать предпочтение уже существующему положению вещей, страхом перед неизвестным. Сопротивление персонала организационным нововведениям представляет собой действия работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействия воплощению нововведений.

Выявление основных причин сопротивления изменениям являются важнейшим действием при дальнейшем распространении и закреплении новых стандартов корпоративной культуры. Причины процесса сопротивления нововведениям порождаются многими факторами. Так, Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис видят их в самой природе изменений, страхе перед неизвестностью, другая группа причин связана с использованием нецелесообразных методов проявления изменений, третья группа заключается в рассогласованности проводимых изменений и личных выгод персонала'. Мексон М., Альберт М., Хэдоури Ф. видят следующие причины сопротивления персонала нововведениям: неопределенность, ощущение потерь и уверенность в

1 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2000. - С. 347-348. отрицательном исходе перемен; перемены приведут к меньшему удовлетворению потребностей; убеждение относительно никчемности проведения изменений1.

В практике проведения изменений корпоративной культуры нам представляется целесообразным более дифференцированно рассмотреть причины сопротивления персонала. Такой подход позволит достаточно точно проанализировать факторы сопротивления нововведениям, а также разрешит предпринять эффективные меры по их устранению или хотя бы ослаблению их действия. Сопротивления изменениям могут иметь явно выраженную форму, заключающуюся в открытом противостоянии, публичных действиях. Такая форма выражения сопротивления весьма конструктивна, поскольку помогает однозначно трактовать недовольство, учесть его степень, что позволит выбрать наиболее действенный метод устранения или сведения к минимуму противостояний персонала.

Другая форма сопротивления оказывается более опасной, поскольку протекает в скрытой форме, что может привести к нарушению хода изменений. Скрытые формы протеста порождаются в организациях, для которых характерно недоверие персонала к руководству, а также при авторитарном способе руководства, когда подчиненные не могут высказывать своей позиции.

Мы считаем, что причины сопротивления изменениям могут порождаться как внутренними, так и внешними обстоятельствами. Поэтому для анализа генезиса возникновения причин сопротивления целесообразно в раздой группе обстоятельств (категории причин) выделить возможные факторы, тормозящие усвоению новых стандартов корпоративной культуры (табл. 14).

1 Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998. - С. 536-537.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование роли корпоративной культуры в деятельности организаций малого бизнеса имеет существенную научную теоретическую и практическую ценность. Большинство исследователей в этой области утверждают, что сильная и развитая корпоративная культура является мощным управленческим рычагом, существенно влияющим как на внутренний климат организации, так и на показатели успешного функционирования фирмы. Однако в большей степени вопросы корпоративной культуры прорабатываются в связи с деятельностью крупных организаций, в то время как культурно-корпоративистская специфика малых фирм исследована недостаточно.

Учитывая сложившуюся ситуацию, мы сочли целесообразным разработать теоретико-практические механизмы анализа корпоративной культуры в малых фирмах и систему действий по ее модификации.

Первостепенной задачей мы поставили выбор наиболее оптимального социологического подхода, учитывающего специфику современного социума для анализа корпоративной культуры в малой фирме. В данном случае, осознавая особенности современного постиндустриального общества, нам представляется целесообразным рассматривать малую организацию как объект значительного влияния со стороны рынка. В этом контексте для малой фирмы характерны следующие черты: четкая, неразветвленная иерархия, приоритет немонетарных оценок над монетарными, ограничение внутренней конкуренции и ориентация на кооперацию. Изменение принципов построения организации во многом повлияли на процесс ее развития, одной из особенностей которого явилось создание специфичной корпоративной культуры, которая имеет свои отличия от ее существования в крупных компаниях.

Следует отметить, что научный интерес к феномену корпоративной культуры стал зарождаться еще на рубеже XIX - XX веков. Однако на протяжении всего этапа развития концепции корпоративной культуры, как у зарубежных, так и отечественных исследователей не сложилось единого мнения по трактовке исследуемого понятия. Учитывая специфику организационного пространства малой фирмы, мы предложили свое определение корпоративной культуры. Так, корпоративная культура в малой организации представляет собой совокупность разделяемых персоналом мнений, стандартов поведения, символов, взаимоотношений и отношений к деятельности, а также стиль ведения бизнеса и управления компанией, определяющих ее индивидуальность.

В своем исследовании мы ориентируемся на то, что корпоративная культура представляет собой комплексное явление, имеющее дифференцированную и развернутую структуру. Это порождает проблему выбора модели, т.е. оптимальной концепции, на основании которой можно провести ее анализ в малой организации и добиться отражения степени развитости ее структурных элементов. Предложенная нами модернизированная модель для анализа корпоративной культуры в малых фирмах, основанная на взглядах А. Э. и Э. А. Капитоновых, позволяет четко диагностировать каждый ее элемент. Однако, учитывая отсутствие инструментария для социологического анализа корпоративной культуры в малых компаниях, в рамках выбранной модели для каждого элемента корпоративной культуры мы выделили некоторые индикаторы, показывающие степень развитости того или иного компонента корпоративной культуры, что способствовало не только ее применению на практике в рамках анализа корпоративной культуры в организациях малого бизнеса, но и создало основу для разработки алгоритма модернизации корпоративной культуры.

Очевидно, что структурообразующим компонентом в культуре является система ценностей, поскольку именно они служат фундаментом для воплощения тех или иных действий. Учитывая отсутствие в выбранной модели ценностного элемента корпоративной культуры, мы .сочли необходимым провести анализ корпоративных ценностей и их взаимосвязь с индивидуальными ценностями персонала. Осознавая, что составить всеохватывающий, доскональный перечень ценностей невозможно, мы выделили основные категории ценностей, в каждой из которых определили индикаторы, по которым, проводя анализ эмпирических данных, оказалось возможным охарактеризовать каждую группу ценностей. Сюда вошли следующие группы ценностей: экономические, технологические, общественные, социально-политические, трансцендентальные.

На основе разработанных теоретико-методологических подходов к исследованию корпоративной культуры нами было проведено эмпирическое исследование, направленное на изучение роли корпоративной культуры в малых организациях (турфирмах) Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей. Эмпирическое исследование, проводимое в несколько этапов, позволило сделать ряд немаловажных выводов, раскрывающих реальное положение корпоративной культуры в малых организациях. Согласно полученным данным можно отметить отсутствие согласованности во взглядах руководителей и подчиненных на основные компоненты корпоративной культуры, что, в свою очередь, порождает проблемы внутренней разобщенности организаций. Использование малодейственных управленческих методик, ориентацию на сугубо экономические показатели^ работы фирм со стороны руководства не приводит к гармоничному пребыванию сотрудника в организации. Следствием подобных факторов может являться развитие процесса стагнации организаций, падение их экономических показателей.

Проанализировав личностные ценности работников и руководителей, можно отметить существующую полярность их взглядов в интерпретации корпоративных ценностей, что доказывает противоречивость существующей корпоративной культуры. Ситуация несоответствия системы ценностей между персоналом в очередной раз подчеркнула указанные нами проблемы при исследовании элементов корпоративной культуры малых фирм, поскольку одним из основных назначений системы ценностей является ориентация сотрудников при выборе ими делового поведения, соответствующего корпоративной культуре фирмы.

Результаты эмпирического исследования показали, что в существующей корпоративно культуре отсутствует достаточный уровень сформированности и разделяемое™ среди персонала, что нивелирует ее роль в деятельности организаций. Полученные выводы явились подтверждением выдвинутой гипотезы исследования.

Следствием проведенного анализа корпоративной культуры в малых организациях явилась разработка системы мероприятий, направленных на модернизацию корпоративной культуры. Мы сочли целесообразным провести подобные изменения ввиду динамичности внешней и внутренней среды организации, что существенным образом оказывает влияние на корпоративную культуру. Поскольку невозможно выработать универсальные способы и приемы организации внутреннего пространства малой фирмы, постольку возникает необходимость проведения изменений ее корпоративной культуры. Однако подобные изменения должны иметь не спонтанный характер, а представлять собой последовательность строго упорядоченных и систематических действий.

С этой целью нами был предложен алгоритм изменения корпоративной культуры в малых организациях. Спецификой предложенного алгоритма явилась прочная взаимосвязь предполагаемых изменений корпоративной культуры, основанных на учете особенностей организационно-управленческого пространства малых фирм, и инструментария по проведению таких изменений, состоящем в проведении мероприятий, влияющих на ценностные установки персонала. Предложенный нами алгоритм состоит из ряда этапов, позволяющих пошагово провести трансформационные действия: инициация изменений со стороны руководства, выбор способа для проведения культуральных организационных изменений, реализация изменений, т.е. непосредственно сам процесс изменений, преодоление ограничений по нововведениям в культурное пространство организации, распространение новых стандартов в организации, создание в культурном пространстве компании атмосферы постоянного совместного конструирования и использования знаний, воспроизводство и поддержка вводимых новых элементов корпоративной культуры.

Учитывая, что процесс проведение изменений является достаточно сложным и продолжительным, мы сочли целесообразным принять во внимание возможные ограничения, возникающие в результате модернизационных действий, преодоление которых возможно на основе сведения к минимуму упрощенных взглядов на корпоративную культуру. Зная возможные ограничения, мы разработали общие руководящие принципы проведения изменений, которые заключаются во взаимосвязи желаемых паттернов поведения с конкретными действиями, влиянии на мышление персонала с целью усвоения новых ценностей, понимание руководством изменчивости и ситуативности корпоративных ценностей, дифференцированный подход, основанный на учете реакций персонала, осознание первичной роли руководителя в процессе модернизации корпоративной культуры.

Использование предложенных этапов и инструментов корректировки корпоративной культуры позволит повысить ее ролевую функцию, которая может служить важнейшим стратегическим механизмом в развитии организаций малого бизнеса.

Список литературы диссертационного исследования кандидат социологических наук Бекелева, Екатерина Александровна, 2010 год

1. Аверин Ю. П. Теоретическое построение количественного социологического исследования. М, 2009. - 440 с.

2. Аврамова Е. М. Средний класс эпохи Путина // Общественные науки и современность, 2008. № 1. - С. 28-36.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.-384 с.

4. Аккерман Э., Ландензаак К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. — М.: МНИИПУ, 1990.

5. Акофф Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. -327 с.

6. Аксенова Е. К. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. М.:Е Аспект Пресс, 2008. -352 с.

7. Алешина И. В. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетологов.- М., 2002.

8. Алимова Т. А. Социально-экономические условия и государственная поддержка малого бизнеса // Вопросы статистики. М., 2007, №7, с. 44-48.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009. 344с.

10. Антипина О. Н., Иноземцев В. Д. Постэкономическая революция и глобальные проблемы // Общественные науки и современность. 1998. №4.

11. Апресян Р. Ценностные контроверзы предпринимательства. // ОНС.- 1993. -№2. С. 19-29.

12. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 410 с.

13. Асаул А. Н. Культура организации ресурс для развития бизнеса -СПб.: «Гуманистика», 2007. - 216 с.

14. Асеев В.Г. Нормативное управление социальными процессами. М.: Профиздат, 1988.

15. Базаров Т.Ю. Культура организации // Бюллетень финансовой информации. 1996. №11.

16. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы. // Управление персоналом. 2007. - №10. - С. 76 - 80.

17. Баринов В.А., Макаров JT.B. Корпоративная культура организации в России. URL: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml (дата обращения 06.09.2008).

18. Барков С.А. Теория организации: институциональный подход. — М.:КДУ, 2009.-296 с.

19. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований. М.:РУДН, 2008. - 368 с.

20. Бауман, 3. От паломника к туристу // Социологический журнал. М., 1995. №4. С. 133—154.

21. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. М., Academia, 2004. - 788 с.

22. Берви-Флеровский В.В. Избранные экономические произведения. В 2-х томах. М., 1986.

23. Бессокирная Г.П., Темницкий А. Л. Мотивация труда в трансформирующейся России. М.: Регламент, 2004. - 112 с.

24. Бехманн Г. Современное общество: общество риска, информационное общество, общество знаний. М.: Логос. 2010. - 248 с.

25. Билан O.A., Бочкарева И.В. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации: монография. — Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 122с.

26. Блэк Сэм. Паблик рилейшинз. Что это такое? М.: Сирин, 2002.202 с.

27. Богатырев M. Организационная культура предприятия: Основные подходы к управлению // Проблемы теории и практики управления. 2005. - № 1.-С. 104-111.

28. Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т. 12. М.: Финансы и статистика, 2003. - 496 с.

29. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: Инфра-М, 2005.-204 с.

30. Булыгин, Ю. Е. Основы теории организации социального управления. М.: ЧеРо, 2000. - 141 с.

31. Василенко C.B. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: «Дашков и К°», 2009. - 136 с.

32. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. 808 с.

33. Вебер М. Основные социологические понятия / М. Вебер // Западноевропейская социология XIX начала XX веков. М., 1996.

34. Вейлл П. Искусство менеджмента. М.: Сирин, 2002. - 204 с.

35. Веснин В.Р. Организационная культура (понятие и виды) // Социально-гуманитарные знания. 2001. №1. С. 184 - 200.

36. Вилькеманн У. Этика предприятия и организационное обучение // Проблемы теории и практики управления. 2001. №5. С. 97 - 102.

37. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: БИНОМ, 2005. 263 с.

38. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.

39. Галкин A.A. Корпоративизм как форма отношений междучгосударством и обществом // Полис. 2000. №6.

40. Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда М.: Экономика, 1972.

41. Гвишиани Д. М. Избранные труды по философии, социологии и системному анализу. М.: Канон+РООИ «Реабилитация», 2007. - 672 с.

42. Генон Р. Кризис современного мира. М.: Эксмо, 2008. 784 с.

43. Голенкова З.Т. Модернизация социальной структуры российского общества. М.: ИС РАН, 2008. - 287 с.

44. Голицын Г.А., Петров В.М. Социальная и культурная динамика: долговременные тенденции (информационный подход). М.: КомКнига, 2010. -272 с.

45. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании.// URL: http // www.job-today.ru/rulissue/538994.htm. (дата обращения 12.07.2009).

46. Григас Р. Социальная организация предприятия и ее функция. Вильнюс: Минтис, 1980.

47. Грошев И.В. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы / И. Грошев // Проблемы теории и практики управления.- 2006. № 7. - С. 114-119.

48. Грувман Т.Б. Социокульутрный подход в управлении персоналом. // Управление персоналом, 2009 №3. С. 34 - 35.

49. Гэлбрейт Дж. К. Новое индустриальное общество. М.: Эксмо, 2008. - 1200 с.

50. Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М.: Высшая школа, 2007. - 208 с.

51. Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшинз. Теория и практика. -М., 2002.

52. Дробижева JI. М. Россия трансформирующаяся. М.: Academia, 2002. - 368 с.

53. Друкер П. Новые реальности: В правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мире. М.: Весь мир, 2004. - 380 с.

54. Ермошкин А. Организация как культурный феномен // Управление компанией. -2006.-№2.-С. 16-19.

55. Ефремова М. В. Сегментация потребителей гостиничных услуг // Маркетинг в России и за рубежом, 2002. №2. с. 72-81.

56. Журавлева Н. А. Динамика ценностных ориентаций личности в российском обществе. М.: ИП РАН, 2006. - 335 с.

57. Зарубина Н. Н. Социология хозяйственной жизни: проблемный анализ в глобальной перспективе. М.: Логос, 2010. - 392 с.

58. Зинченко Г. П. Социология для менеджеров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.-352 с.

59. Иванова С. Корпоративная культура. Традиции и современность // URL: www.hro.ru/php/hrm/ivanova/hmtl (дата обращения: 14.08.2009).

60. Изолитов А. С. Совершенствование порядка распространения информации в условиях действия исключительных правовых режимов. Монография. Шумилова И. И., 2009. - 102 с.

61. Имамбаев Н. Правильное формирование правильной организационной культуры // Управление персоналом, 2004. №4. С. 54-58.

62. Иноземцев В. Л. За десять лет концепции постэкономического общества. М.: Academia, 1998. 536 с.

63. Иноземцев В. Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. М.: Логос, 2000. - 304 с.

64. Ионин Л. Г. Социология культуры. М.: ГУ ВШЭ, 2004. - 432 с.

65. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. М.: Новое знание, 2007.408 с.

66. Калабин А. Компания как единый организм. Пока мы едины, мы непобедимы! // Управление персоналом, 2004. №14. С. 47 - 50.

67. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 311 с.

68. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

69. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и РЯ. -М.: Март, 2003.-416 с.

70. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 2007.314 с.

71. Карпичев В.С. Организация и самоорганизация социальных систем: словарь 3-е изд. - М.:РАГС, 2009. - 282 с.

72. Карташова Л. В., Николаева Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2008. - 384 с.

73. Карцева Л. В. Социология культуры. М.: Дашков и Ко, 2007 г. 230с.

74. Кастельс Р. Метаморфозы социального вопроса. Хроника наемного труда. СПб.: Алетейя, 2009. - 574 с.

75. Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М.: Вильяме, 2008. - 624 с.

76. Ким Д. М. Аксиологические аспекты исследования организационной культуры. Ростов-на-Дону, 2008.

77. Кобяк О. В. Культура хозяйственных предприятий: социологический анализ // Социс, 2001 №9. С. 51 55.

78. Козлов В. В. Корпоративная культура. М.: Альфа-Пресс, 2009.304 с.

79. Козлов В. Д., Козлова А. Корпоративная культура «костюм» успешного бизнесмена // Управление персоналом, 2000. - № 1. с. 35 - 38.

80. Кокурина И. Г. Крылова Ю. Г. Ценностно-мотивационные параметры статуса сотрудника в организации // Вестник МГУ. Серия 14. психология. 1998. №4. с. 77-81.

81. Конт-Спонвиль Андре, Ферри Дюк. Мудрость современности. Десять вопросов нашего времени / пер. с фр. М.-.РУДН, 2009. - 604 с.

82. Костенчук И. Внутрикорпоративный РИ. и развитие корпоративной культуры // Управление компанией, 2002. №10. с. 21 - 24.

83. Котлер Ф.Основы маркетинга. М.: Вильяме, 2007 - 1200 с.

84. Коулман Дж. Капитал социальный и человеческий // ОНС,2001. -№3. с. 121 139.

85. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический проект, 2009. - 560 с.

86. Кравченко С. А. Нелинейная социокультурная динамика: играизационный подход. Монография. М.: МГИМО, 2006. - 172 с.

87. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 319 с.

88. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). М.: ИНФРА-М, 2006. -368 с.

89. Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социс. 2007. - №7. - с. 52 - 60.

90. Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру. // Управление персоналом, 2004. №19. - С. 54 - 57.

91. Кунде Йеспер. Корпоративная религия (создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой). М.: Эксмо, 2005.-272 с.

92. Лапин Н. И., Беляева Л. А. Регионы России: социокультурные портреты регионов в общероссийском контексте. М., Academia, 2009. - 808 с.

93. Лапин Н. И., Коржева Э. М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования. -М., 1975.

94. Лапина Н. Ю., Чирикова А. Е. Регионы-лидеры: экономическая и политическая динамика. М.: ИС РАН, 2002. - 326 с.

95. Литвинов В. А. Доходное место российского гражданина // Человек. 2007. - № 2. - С. 44 - 49.

96. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 158 с.

97. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее, будущее. Под ред. Ясина Е.Г., д.э.н. Чепуренко А.Ю., Буева В.В., М.: Либеральная миссия, 2004. 268 с.

98. Малый бизнес: учебное пособие / кол. Авторов; под ред. В.Я. Грофинкеля. М.: КНОРУС, 2009. - 336 с.

99. Маслов Д. В., Белокоровин Э. А. Малый бизнес: японский путь к успеху. М.: ДМК Пресс, 2007. 192 с.

100. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильяме, 2007. - 672 с.

101. Мечников Л. И. Японская империя (страна, народ, история). СПб,1881.

102. Мечников Л.И. Цивилизация и великие исторические реки: Статьи. М., 1995.

103. Мильнер Б. 3. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

104. Михайлина С. А. Лидер и этические нормы организационной культуры // Власть. 2008. - №4. с. 61-65.

105. Михайлов А. П. Математическое моделирование социальных процессов. Вып. 10 Сборник статей. М.:КДУ, 2009. - 524 с.

106. Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка/ URL: http://www.cfin.ru/press/rnanagement/2002-1/05.shtml (дата обращения: 04.05.2008).

107. Могунова H. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. 2005. - №5. - с. 130-136.

108. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. -М.: Финансы и статистика, 2007. 208 с.

109. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. - 448 с.

110. Общая социология: Учебное пособие / Под общ. ред. проф. А. Г. Эфендиева. М.: ИНФРА-М, 2009. - 654 с.

111. Овчинников Г. П. Кадры вчера и сегодня: проблемы государственной кадровой политики и подготовки кадров // Чиновник. 2005. -№3 // URL: http//www.cinovnik.ru (дата обращения: 17.02.2008).

112. Озерникова Т. Г. Система управления человеческими ресурсами и ее роль в развитии организации. // URL: http// www.personal.irksite.ru/docs. (дата обращения: 24.03.2010).

113. Осауленко А. П. Туризм: социально-институциональные основы развития. Хабаровск, 2002. - 205 с.

114. Осипов Г. В. Теория и практика социологических исследований в СССР.-М., 1979.

115. Основы прикладной социологии / Под ред. Ф.Э. Шереги, М.К. Горшкова. В 2 т. М.: Феникс, 2003. 489 с.

116. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. М.: Экономика, - 2007. - 311 с

117. Патрушев В. Д. Труд и досуг рабочих (бюджет времени, ценности и мотивы). М.: ИС РАН, 2006. - 164 с.

118. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2008. - 224 с.

119. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компании. М.: Прогресс, 2007. - 190 с.

120. Пичугина Л. А. Российская корпоративная культура: генезис и исторические трансформации: монография. -М.: Экон-Информ, 2008.

121. Покровский Н. Е.и др. Туризм: от социальной теории к практике управления. М.: Университетская книга, 2009. - 400 с.

122. Полухина А.Н. Качество персонала в туристским сервисе // Социс. 2007. - №2. - с. 132-137.

123. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. -М.: БЕК, 2007.-293с.

124. Пригожин А. И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социол. иссл. 1995. №9. С. 74-80.

125. Пригожин А. И. Методы развития организации. (Приложение к журналу «Консультант». №9 2003).

126. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. 2003. - №5. - с. 12-22.

127. Пригожин А. И. Современная социология организаций. М.: 1995. -296 с.

128. Профессии.doc. Социальные трансформации профессионализма. Взгляды снаружи, взгляды изнутри / под ред. Е. Ярской-Смирновой, П. Романова. М., 2007. - 408 с.

129. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. 1998. - №8. С. 63 - 69.

130. Рыбкин А. «Культурная революция» // Управление компанией. -2007.-№3. С. 19-22.

131. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 2003.240 с.

132. Рябов Р. Ю. Формирование корпоративной культуры предприятия как фактора управления его организационным развитием (на примере ОАО «Северсталь»): автореферат дис. . кандидата социологических наук: С.-Петерб. гос. ун-т, 2005.

133. Рязанцев И. П. Социология региона. М.: КДУ, 2009. - 408 с.

134. Самарский А. Г. Формирование корпоративной культуры в социальной организации. Автореферат дисс. .к.с.н. Волгоград, 2001. - 26с.

135. Северная провинция: трансформация социальных институтов: монография/ A.A. Дрегало, Ю.Ф. Лукин, В.И. Ульяновский; Поморский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. — Архангельск: Поморский университет, 2008. 419 с.

136. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Университетская книга; Логос, 2006. - 256 с.

137. Смакотина Н. Л. Основы социологии нестабильности и риска: философский, социологический и социально-психологический аспекты. Монография. М.:КДУ, 2009. - 242 с.

138. Смелзер Н. Дж. Социология экономической жизни. М., 1994.

139. Снежко С. В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала. // Управление персоналом. 2008. - № 8. С. 46 - 49.

140. Соколова Г. Н., Титаренко JI. Г. Современная западная социология. М.: Тесей, 2008.-520 с.

141. Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. М.: ИНФРА-М, 2007. - 395 с.

142. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М., 2007. - 624 с.

143. Соломанидина Т. О., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании. // Управление персоналом. 2005. - №4. С.55 - 57.

144. Сорокина С. Ваш размер корпоративной культуры. URL: http://www.cfin.ru/press/boss/2002-09/14.shtml (дата обращения: 03.09.2009).

145. Спивак В. А. Организационная культура. СПб. 2004. — 224 с.

146. Спивак В. А. Организационное поведение. М.: Эксмо, 2007. - 416с.

147. Стрелков В. И. Инновационная технология подготовки в малом бизнесе. Монография. М: 2009 г. -172 с.

148. Струмилин С. Г. Проблемы экономики труда. СПб., 1982. - 471 с.

149. Татарова Г. Г. Основы типологического анализа в социологических исследованиях. М.: Высшее Образование и Наука, 2007 - 240 с.

150. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., 1992.

151. Томилов В. В. Культура организации межкультурных коммуникаций. М.: Юрайт-издат, 2003. - 591 с.

152. Тоффлер О. Адаптивная корпорация новая постиндустриальная волна на Западе. М., 1999. 453 с.

153. Тоффлер О. Третья волна. М.: ACT, 2004. - 784 с.

154. Тощенко Ж. Т. Социальное планирование в СССР. М., 1981. - 320с.

155. Тощенко Ж. Т., Могутнова Н.И. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // Социс. 2005. - №4. - с.130-136.

156. Трапкова А. В. Доверие в российском малом и среднем бизнесе. // ОНС. 2004. - №4. С. 36 - 48.

157. Троицкая О. В. Теоретико-методологические основы изученияорганизационной культуры предприятия // Ломоносовские чтения 2003 г. Том1 // URL: http://lib.socio.msu.ru/library (дата обращения: 08.06.2009).

158. Трудовые отношения на новом частном предприятии (социологический анализ данных трех исследований) / Отв. ред. А.Л. Темницкий. М.: ИС РАН, 2000. - 118 с.

159. Тугускина Г. Н. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий. // Управление персоналом. 2009. - №1. С. 42 - 44.

160. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988. - 345 с.

161. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эперсон, Ф. Тейлор, Г. форд. -М.: Республика, 1992.-351 с.

162. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: ДиС, 2001.

163. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». М.: Проспект, 2010. 24 с.

164. Фенько А. Б. Туризм как показатель социального статуса // Социс. -2007. №2.-с. 125-132.

165. Фролов С. С. Социология организации. — М.: Гардарика, 2010. —384 с.

166. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. М.: Хранитель, 2006. 730 с.

167. Хэнди Ч. Слон и блоха: будущее крупных корпораций и организаций малого бизнеса. М., 2004. 204 с.

168. Черняева, Т. И. Туризм как потребление: тренды виртуализации и конструирование туристического ландшафта / Т. И. Черняева. // Философские науки. 2007. №7. - С.67 - 82.

169. Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2006. - 552 с.

170. Шашкин А. В. Онлайн исследования в России. М., РИЦ «Северо-Восток», 2010. - 336 с.

171. Шереги Ф. Э. Социология предпринимательства: прикладные исследования. М.: Центр социального прогнозирования, 2002. - 536 с.

172. Шестопёров О. М. Жизненный цикл малого предприятия. М.: НЛО, 2009. - 336 с.

173. Шмакова Е. Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании. // Менеджмент сегодня. 2008. - №4. С. 242 - 252.

174. Шмиттер Ф. Неокорпоративизм // Полис. 1997, №2. с. 14 22.

175. Штомпка П. Социология социальных изменений / Пер. с англ. под ред. В.А. Ядова. М.: Аспект Пресс, 1996. 223 с.

176. Штомпка П. Социология. Анализ современного общества. — М.: Логос, 2008. 664 с.

177. Щербина В. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социс, 2001. №10. с. 47 - 55.

178. Щербина В. В. Что такое организационная экология? // Социс. 1993. №2.-с. 99- 107.

179. Эвола Ю. Языческий империализм. М., 1994. — 108 с.

180. Элвессон Мэтс. Организационная культура / Пер. с англ. X.: Изд-во Гуманитарный центр. 2005. - 460 с.

181. Эткинд А. Культуральные исследования. СПб.: ЕУ, Летний сад, 2006. - 528 с.

182. Ядов В. А. Воздействие западных социокультурных образцов на социальные практики в России. (Теории, наблюдения, биографические интервью. Советы студентам). М., ТАУС, 2009. - 352.

183. Ядов В. А. Отношение к труду: концептуальная модель и реальные тенденции // Социс. 1983. №3. с. 60-62.

184. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. Самара: Самарский дом печати, 1994. - 328 с.

185. Яхонтова Е. С. Стратегия и политика управления человеческими ресурсами. // Менеджмент сегодня. 2007. - №4. - С. 248 - 354.

186. Boulding К.Е. A Reconstruction of Economics. N.Y., 1950.

187. Dalton M. Man Who Manage, N.Y., Wiley, 1959

188. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate // Life. 1982. - Addison-Wesley, Reading, Mass.

189. Denison, D. Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 1984.

190. George E. Belch, Michael A. Belch, Introduction to Advertising and Promotion Management: Chapter 17, Public Relations, Publicity, and Corporate Advertising. San Diego State University: IRWIN, 1990. Pages 575-603.

191. Hall E.T. The hidden dimension. Doubleday & Co. New York, 1982.193. Hanks et al., 1993, p. 7.

192. Hannan M., Freeman J. Organizational Ecology. Harvard University Press, 1989.

193. Hofstede Geert. Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage, Beverly Hills, Calif, 1980.

194. Kotter J.P., Heskett S.L. Corporate Cultures and Performance. N. Y.;1992.

195. Mayo E. The human problems of an industrial civilization: early sociology of management and organizations. Rutledge, 2003.

196. Mooney J.D., Reiley A.C. The Principles of Organization. N.Y., 1939.

197. Ogburn, W.F. Social Change: With Respect to Culture and Original Nature. New York: B.W. Huebsch, 1922.

198. Ouchi W.G. Theory Z. Reading: Addison-Wesley. Annual Review of Sociology. 1981.

199. Selznick Ph. Leadership in Administration. Evanston, 1957.

200. Smircich L. Concepts of Culture and Organizational Analysis// Administrative Science Quarterly. 1983. №28. p. 339-358.

201. The Small Business Book. A New Zealand Guide for the 21st Century. Australia, 2007. 304 p.

202. Wilkins, A.L. and Ouchi, W.G. Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance. Administrative Science Quarterly, 1983.

203. Williamson, O. E. The economics of organization: the transaction cost approach // American Journal of Sociology. 87(3) 1981. P. 48 77.