Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии: закономерности формирования и направления развития тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Зинин, Евгений Юрьевич

• Зинин, Евгений Юрьевич
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Зинин, Евгений Юрьевич

Введение.

Глава 1. Особенности и современные направления развития медиаиндустрии.

1.1. Медиаэкономика и медиаиндустрия: основные понятия и концепции.

1.2. Эволюция мировой и российской медиаиндустрии в XX в. и вызовы «цифровой» эпохи.

1.3. Основные источники конкурентных преимуществ в современном медиабизнесе.

Глава 2. Бизнес-модели в современной медиаиндустрии.

2.1. Основы проектирования бизнес-моделей в медиаиндустрии.

2.2. Стратегии диверсификации и интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии.

2.3. Современная мировая практика стратегий диверсификации в медиаиндустрии: основные тенденции.

Глава 3. Формирование и развитие интегрированной бизнес-модели российской медиакомпании (на примере холдинга РБК).

3.1. Медиахолдинг РБК как многопрофильная корпорация: основные этапы эволюции.

3.2. Сравнительный анализ издательского бизнеса РБК и его прямых конкурентов в деловом сегменте.

3.3. Особенности интегрированной бизнес-модели холдинга РБК.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Интегрированные бизнес-модели в медиаиндустрии: закономерности формирования и направления развития»

Актуальность темы исследования. Современная медиаиндустрия, которую компания PricewaterhouseCoopers (PwC) довольно точно охарактеризовала как «увлекательную, но не простую для осмысления» (exciting but challenging), предоставляет уникальные возможности для исследования бизнес-моделей фирм, их эволюции и трансформации в условиях революционных технологических перемен. Производя, по разным оценкам, от 2 до 4% мирового валового продукта1, компании этой отрасли имеют колоссальное влияние на всю мировую экономику, выступая в качестве не только экономических единиц, но и важнейшего политического и культурного института.

На протяжении второй половины XX в. компании медиаиндустрии развивались преимущественно либо в форме холдингов, специализирующихся на работе в каком-то одном технологическом сегменте2, либо в форме конгломератов, включающих несвязанные между собой бизнесы разных технологических сегментов. Начавшаяся в 1990-х гг. XX в. «цифровая революция» в технологиях упаковки и передачи информации разрушила барьеры между ранее обособленными сегментами отрасли и вынудила медиакомпании начать борьбу за потребителя на новом поле, где их продукт распространяется через множество технологически различных каналов, удобных потребителю в конкретный момент времени и в конкретном месте. Успешно работавшие ранее бизнес-модели потеряли свою эффективность, и компаниям срочно потребовалась их реконфигурация.

1 См., напр.: [Consumer behaviour drives change; Entertainment & Media players seek new roles in digital value chain [Electronic resource] // PwC . - PwC, 2010-2011. - Режим доступа: http://www.pwc.com/gx/en/press-room/2010/E-and-M-players-seek-new-roles-digital-value-chain. jhtml. (Дата обращения: 07.03.2011)].

Имеется в виду сегментирование по технологическому признаку: телевещательный сегмент, сегмент печатных СМИ, радио и т. д.

Начиная с 1970-х и до конца 1990-х гг. теоретическую основу управления компаниями отрасли обеспечивала традиционная медиаэкономика, представляющая собой комплекс теоретических концепций различных самостоятельных школ и течений экономической мысли, ориентированных на решение практических задач медиаиндустрии. Но в XXI в. перед компаниями отрасли встали совершенно новые задачи, для решения которых основных понятий и концепций традиционной медиаэкономики оказалось недостаточно: выйти на конкретные принципы и механизмы проектирования бизнес-моделей, позволяющих создавать долгосрочные конкурентные преимущества в новых условиях, традиционный инструментарий медиаэкономики не позволял. Теория стала существенно отставать от практики.

Возможности для следующего этапа развития медиаэкономики некоторые ученые стали искать в сфере стратегического менеджмента. Разработка подхода, способного обеспечить компанию конкурентоспособными цифровыми медиапродуктами завтрашнего дня, производимыми для новых каналов дистрибьюции, была выражена через задачу проектирования стратегии продуктовой диверсификации. Концептуализация и анализ стратегий диверсификации были названы центральной областью, требующей изучения в медиа-экономике.

Наиболее адекватным подходом к изучению стратегий диверсификации, успешно применявшимся к середине 2000-х гг. в других отраслях, признана ресурсная теория стратегического менеджмента, другими словами, ресурсный подход. Следуя логике этого подхода, источники конкурентных преимуществ компании необходимо искать в уникальных комбинациях ее ресурсов.

Ресурсная база медиакомпаний достаточно мало изучена в силу того, что традиционно в исследованиях медиабизнеса доминировал отраслевой анализ. Данный метод, возможно, был оправдан в эпоху стабильности, когда между технологически разными типами медиа существовала невидимая стена, но релевантность этого подхода оказалась спорной в эпоху «цифровой революции», разрушившей барьеры между основными секторами отрасли.

Без глубокого изучения природы ресурсов медиабизнеса невозможно выработать адекватный подход к проектированию таких бизнес-моделей, которые позволяют достигать большей эффективности и долгосрочной конкурентоспособности через комбинирование в рамках корпорации ресурсов различных технологических платформ (печать, телевидение, радио и Интернет). Теоретическое моделирование и кейс-анализ выглядят адекватными подходами к решению вышеуказанной задачи.

Таким образом, изучение ресурсов и бизнес-моделей в медиаиндустрии с учетом отраслевой специфики и использованием современных теоретических подходов к диверсификации, является актуальной задачей, имеющей важное научное и практическое значение.

Степень разработанности проблемы. Задача разработки эффективных бизнес-моделей для медиаиндустрии сравнительно молода. С одной стороны, концепция бизнес-модели фирмы развивается в рамках теории стратегического управления чуть более десяти лет, с другой — революционная трансформация медиаиндустрии, происходящая на протяжении этого же периода, долгое время не позволяла точно описать новые основные тренды и закономерности в развитии компаний отрасли.

Важные теоретические вопросы особенностей экономики СМИ впервые были сформулированы родоначальниками политической экономии коммуникаций (political economy of communications) Г. Шиллером и Д. Смайтом в конце 1960-х гг.

Магистральным направлением анализа проблем отрасли является ме-диаэкономика (media economics), которая получила признание в качестве самостоятельной области исследований в начале 1980-х гг. XX в. Отличительной особенностью этой области знаний является ее синтетический характер -здесь используются различные теоретические парадигмы самостоятельных школ и течений экономической мысли. Одним из основателей этой дисциплины считается Р. Пикар, ставший в 1988 г. первым редактором научного журнала «Journal of Media Economics». Последующий вклад в понимание особенностей различных сегментов медиаиндустрии, изучение медиа-концентрации и стратегий диверсификации в середине 90-х гг. XX в. - начале первого десятилетия XXI в. внесли Э. Александр, А. Албарран, Дж. Оуэрс, Р. Карвет, Дж. Диммик, Дж. Дойл.

Пионерами российских исследований в области медиаэкономики в начале 2000-х гг. выступили Е. JI. Вартанова и С. М. Гуревич. Можно также отметить последующие работы в этой области С. С. Смирнова и И. В. Кирия. Российские исследователи медиаэкономики отдают предпочтение анализу социальных и системных аспектов медиаиндустрии, а также национальных особенностей отрасли. Отечественные работы в области медиаэкономики отличаются практически полным отсутствием эмпирических исследований.

На целесообразность применения ресурсного подхода теории стратегического менеджмента для анализа стратегий диверсификации в медиаиндустрии обратили внимание М. Стефан, С. Чан-Олмстед, Б. Чанг. Истоки ресурсного подхода уходят в теорию экономического развития и роста (Й. Шумпетер, Э. Пенроуз), чьи идеи получили развитие в трудах Б. Вернерфельта, Дж. Барни, Р.Гранта, С.Монтгомери, К. Маркидеса, П. Уильямсона, В. С. Катькало, Г. Б. Клейнера, В.Л.Тамбовцева и др., на которые опирается автор данной работы.

Основы концепции бизнес-модели фирмы, важность ее изучения во взаимосвязи с корпоративными и конкурентными стратегиями, управлением инновациями подробно рассмотрена в работах Р. Эмита, К. Зотта, Д. Тиса, Г. Чезборо, Г. Хамела, О. С. Виханского, А. Н. Петрова, Г. В. Широковой, А. И. Шаталова.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационного исследования -разработать методологическую основу для изучения и проектирования интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

1) выявить главные тенденции современного развития медиаиндустрии с учетом внешних и внутренних факторов, их определяющих;

2) исследовать современный мировой и российский опыт горизонтальной, вертикальной и кросс-секторной диверсификации медиакомпаний;

3) выявить закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии - интегрированных бизнес-моделей - и выработать подход к их анализу и проектированию;

4) построить матричную модель стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли - печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ — ив ходе анализа выявить наиболее и наименее результативные из них. Для этого:

• в рамках логики ресурсного подхода с использованием понятий медиаэкономики определить основные типы ключевых стратегических активов в медиаиндустрии;

• разработать показатели для определения степени связанности различных типов медиа (по критерию технологической платформы)- печатных, телевизионных, радиовещательных и интернет-ресурсов;

• провести анализ всех возможных парных комбинаций различных типов медиа, в ходе которого оценить вышеуказанные показатели связанности и выявить перспективы развития ключевых стратегических активов, обеспечиваемые указанными комбинациями;

• описать комбинации, при которых возможности по развитию стратегических активов оказываются высоки, в форме типовых стратегий с учетом специфики условий их осуществления;

5) полученные в результате матричного моделирования гипотетические представления проверить и уточнить в ходе эмпирического исследования диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики;

6) смоделировать бизнес-процессы взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами диверсифицированной медиакомпании (на примере холдинга РБК).

Объектом исследования выступает стратегическое управление в ме-диакомпаниях как область формирования новых научных подходов к анализу эффективности диверсификации и изучения конкурентоспособности бизнес-моделей.

Предметом исследования являются интегрированные бизнес-модели, лежащие в основе эффективных стратегий диверсификации в медиаиндустрии.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Методологическую и теоретическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области общей экономической теории, теории стратегического управления, политической экономии коммуникаций, медиаэкономики.

В части теории стратегического управления были использованы исследования в русле ресурсной концепции и концепции динамических способностей фирмы.

Концептуальный подход к диссертационному исследованию состоит в сочетании концепций традиционной теории медиаэкономики с ресурсным подходом теории стратегического управления. В качестве основного метода автор использует кейс-метод в сочетании с матричным моделированием.

Научная новизна диссертации отражена в следующих положениях:

1. Установлены «стратегические активы» медиакомпаний (ключевые ресурсы, обеспечивающие им преимущество в затратах или дифференциации) - ресурс креативной команды, аудитория СМИ и каналы продаж рекламы, а также определены характеристики этих ресурсов в бизнесах, отличающихся по технологическому критерию.

2. Выявлены закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии - интегрированных бизнес-моделей: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях «цифровой парадигмы» и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

3. Выработан подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиаком-паниях, который применен при построении матричной модели стратегий кросс-секторной диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и интернет-СМИ). В данной модели оценена степень вероятности выбора компанией той или иной стратегии, исходя из сопоставления характеристик стратегических активов существующего бизнеса и рассматриваемого в качестве направления экспансии. На основе проведенного эмпирического анализа диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики были подтверждены теоретические оценки, сделанные для печатного сегмента в матричной модели.

4. В результате эмпирического анализа российских СМИ деловой тематики уточнены особенности стратегий горизонтальной диверсификации в печатном сегменте в виде модели «флагман-сателлит», установлено превалирование фактора ориентации на потребителя над фактором ориентации на технологию при выборе стратегии диверсификации.

5. Построена модель бизнес-процессов взаимного обмена ресурсами, имеющими стратегическое значение, между бизнес-единицами медиахолдин-га РБК. Обоснован стратегический характер указанных бизнес-процессов, как обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества диверсифицированной компании.

6. Сформулирована гипотеза о дополнительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, использующего интегрированную бизнес-модель, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

Практическая значимость результатов исследования. Примененный в данной работе метод анализа эффективности интеграции медиаактивов различных типов может быть успешно использован в дальнейших исследованиях - в частности, при анализе диверсификации в других высокотехнологичных областях, где наибольшую ценность представляют нематериальные активы.

Полученные подходы к проектированию моделей диверсификации, жизнеспособных в постоянно меняющейся внешней среде медиаиндустрии, развивают представление о данной области знаний, раскрывая характер взаимосвязи стратегий диверсификации и экономической эффективности.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в универсальной применимости полученных принципов и подходов к решению задач, стоящих перед отечественными медиакомпаниями, а именно: при планировании сделок по слиянию и поглощению медиаактивов, при разработке стратегий диверсификации, связанной с горизонтальной или диагональной экспансией или внутренним развитием новых направлений медиабизнеса, при оценке стоимости медиаактивов и др.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические положения и выводы диссертации, а также ее практические рекомендации были представлены автором на XXI Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» в ЦЭМИ РАН (Москва,

2010 г.). Отдельные теоретические положения диссертации были изложены на конференции «Тенденции издательской отрасли» (Москва, Экспоцентр, 2729 сентября 2005 г.). Ряд теоретических результатов был опубликован автором в «Российском журнале менеджмента» (2008 г., № 3) и в «Вестнике СПбГУ» (серия «Менеджмент») (2010 г. №4). Практические результаты исследования использованы Советом директоров группы РБК при реализации стратегии диверсификации бизнеса в Северо-Западном регионе РФ.

Публикации. По теме диссертации опубликованы 3 работы общим объемом 2,5 п.л., в том числе — 2 статьи в ведущих научных рецезируе-мых журналах, рекомендованных ВАК.

Основное содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. В первой главе представлены ключевые концепции медиаэкономики; выявлены основные траектории развития медиарынков; описаны основные источники конкурентных преимуществ в современном медиабизнесе.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Зинин, Евгений Юрьевич

Основные результаты и выводы, полученные автором, могут быть суммированы следующим образом:

1. Ключевыми ресурсами медиакомпаний, обеспечивающими им преимущество в затратах или дифференциации (другими словами, «стратегическими активами») являются аудитория СМИ, ресурс креативной команды и каналы продаж рекламы. Актуальные сегодня концепции мультимедийного ньюсрума и кросс-продвижения являются отдельными примерами способов интеграции этих активов в рамках стратегии связанной диверсификации с целью достижения конкурентных преимуществ.

2. Выявлены следующие закономерности формирования специфического типа бизнес-моделей в медиаиндустрии, названных автором «интегрированными»: компании из традиционных сегментов медиабизнеса принимают решения о диагональной интеграции для того, чтобы обеспечить себе возможность производства линейки продуктов, адекватной в условиях «цифровой парадигмы» и новой модели потребительского поведения. Начиная при этом преобразование своей ресурсной базы с целью получения преимуществ от связанной диверсификации, медиакомпании закономерно приходят к интегрированной бизнес-модели.

Принципиальное отличие интегрированной бизнес-модели от других концепций, появившихся в качестве ответа на новые вызовы в медиаиндустрии (например, «мультимедийной бизнес-модели» или «гибридных медиа») в ее методологической роли как подхода, позволяющего проектировать стратегию корпоративного уровня для каждой конкретной медиакомпании с учетом уникальности багажа ее ресурсов и состава медиаактивов и с учетом новых возможностей, появляющихся во внешней среде.

3. Подход к изучению и проектированию интегрированных бизнес-моделей и связанных с ними стратегий диверсификации в медиакомпаниях реализован автором в форме матричной модели стратегий диверсификации для четырех основных сегментов отрасли (печатных СМИ, ТВ, радио и Интернет СМИ). Были смоделированы случаи диверсификации бизнесов, которые изначально опирались на одну из технологических платформ, в другие сегменты медиаиндустрии. Для анализа потенциальной степени связанности между этими бизнесами были введены соответствующие показатели, определяющиеся специфическими характеристиками различных типов медиа (аудитория, цена одного рекламного контакта, клиентская база, роль компетенций креативной команды).

В результате была получена матрица кросс-секторных стратегий, в которой выделены те из них, в которых имеются основания для эффективной связанной диверсификации и те, в которых подобные основания недостаточны. Эта матрица, таким образом, позволяет отделить перспективные направления интеграции от неперспективных. А сама теоретическая модель задает фундамент для дальнейшего анализа интегрированных бизнес-моделей в более частных случаях и направлениях, включая перспективные стратегии интеграции медийных и немедийных бизнесов.

Использованный в работе подход к анализу диверсификации автор предлагает использовать в качестве эффективного инструмента при проектировании интегрированных бизнес-моделей в медиаиндустрии. После того как выявлены и описаны стратегические активы бизнес-единиц, предполагаемых к интеграции, оценена степень родственности этих активов и их качество, получена общая карта потенциальных эффектов от интеграции, может быть выстроена новая архитектура доходов и расходов интегрированной компании. В случае если медиакомпания планирует развитие нового бизнеса не путем приобретения уже готовой единицы, а за счет внутреннего развития, то описанный выше метод также применим - более того, он позволяет спроектировать новый бизнес с теми характеристиками активов, которые наилучшим образом позволят задействовать стратегические активы и компетенции существующего бизнеса. В отличие от подхода к проектированию традиционных бизнес-моделей, в интегрированной появляется динамический аспект - исходя из ожидаемых траекторий развития каждой из рассматриваемой отраслей могут быть спрогнозированы альтернативы реконфигурации бизнес-модели (если технологии активней развиваются в одном направлении - то предпочтение будет отдано соответствующим этому тренду механизмам развития конкурентных преимуществ; если в другом - то другим).

4. Проведенное в работе эмпирическое исследование диверсификации в российском сегменте СМИ деловой тематики подтвердило и дополнило гипотетические положения матричной модели - особенно в части особенностей горизонтальной интеграции издательских проектов деловой направленности, а также условий их экспансии в ТВ-сегмент. Таким образом, верность метода анализа интеграционных бизнес-процессов была подтверждена эмпирически. Для большей точности метода следует учитывать институциональные условия, в которых действуют конкретные медиакомпании, и детальные характеристики их ресурсов.

5. Автором построена модель бизнес-процессов взаимного обмена стратегическими ресурсами между бизнес-единицами медиахолдинга РБК. В результате анализа этой модели автором сделан вывод о том, что интеграция стратегических активов позволяет одним бизнес-единицам повышать качество своих ресурсов, а другим - повышать качество своих продуктов без дополнительных общих затрат, что является источником долгосрочных конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Следовательно, указанные бизнес-процессы носят стратегический характер.

6. В ходе анализа основных этапов развития медиахолдинга РБК, как многопрофильной корпорации, автором сформулирована гипотеза о дополнительной корпоративной защищенности в кризисных условиях бизнеса, основанного на интегрированных бизнес-моделях, в силу идиосинкразического характера стратегических активов.

7. Проведенная работа подчеркивает актуальность изучения бизнес-моделей, как опорного элемента в корпоративных стратегиях, доказывает эффективность ресурсного подхода в анализе стратегий диверсификации, особенно в условиях быстро меняющейся технологической среды. Полученные результаты позволяют определить в качестве перспективного направления исследование способов трансформации бизнес-моделей в условиях меняющейся внешней среды. Кроме того, отдельную перспективную задачу представляет дальнейшее изучение нематериальных ресурсов, разработка подходов к определению их ценности и эффективности использования в том или ином типе бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного диссертационного исследования были раскрыты закономерности формирования специфических бизнес-моделей в ме-диаиндустрии, названных в данной работе интегрированными, разработана методологическая основа для их анализа и проектирования, смоделированы механизмы эксплуатации и трансформации ресурсов, лежащие в основе их конкурентных преимуществ.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Зинин, Евгений Юрьевич, 2011 год

1. Арну В. 2008. Мультимедиа прежде всего. 1.RA-ГИППMagazine (1): 6-8.

2. Айрис А., Бюген Ж. 201Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. М.: Университетская книга.

3. Андерсон К. 2010. Длинный хвост: новая модель ведения бизнеса. М.: Вершина.

4. Вартанова Е. 2003. Медиаэкономика зарубежных стран: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс.

5. Вартанова Е., Смирнов С. 2009. СМИ России как индустрия развлечений. В сб.: Вартанова E.JI. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ : ежегодник 2008. М.; 7-23.

6. Вартанова Е. 2009. Движущие силы развития медиабизнеса. В кн.: Вартанова E.JI. (ред.). Основы медиабизнеса. М.; С. 100-151.

7. Демина И. 2010. Средства массовой информации глазами экономиста. В сб.: Вартанова Е.Л. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ: ежегодник 2009. М.-21-50.

8. Дёмина И. 2010. Трансформация медиасистемы: взаимовлияние экономики и журналистики. Известия Иркутской государственной экономической академии. (5): 183-187.

9. Всемирная газетная ассоциация (WAN). 2002. Отчет «Стратегии эпохи конвергенции».

10. Гальперин В., Игнатьев С., Моргунов В. 2006. Микроэкономика. Т. 1. СПб.: Экономическая школа.

11. Гатов В. 2010. Конвергенци: мечта, практика и миф о ней. Доступно на: http://postjournalist.ru/?p=77#more-77 (Дата обращения: 10.06.2011).

12. Гатов В. 2011. Наброски о бизнес-процессах (для медиа). Воспоминание о Риме. 2. Доступно на: Шр://ро8^оитаН81.т/?р=296#тоге-296 (Дата обращения: 07.06.2011).

13. Годовой отчет 2007. 2011. РБК Информационные системы. Доступно на: http://www.rbcinfosystems.ru/ir/year2007.shtml (Дата обращения: 07.02.2011).

14. Грант Р. 2008. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер.

15. Засурский И.И. 2001. Реконструкция России (масс-медиа и политика в 90-е). М.

16. Катькало В. С. 2006. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та.

17. Кирия И. 2010. Оценка технологических факторов в стратегиях российских медиакомпаний. В сб.: Вартанова Е.Л. (ред.). Экономика и менеджмент СМИ: ежегодник 2009. М.; 145-162.

18. Клейнер Г. 2008. Стратегия предприятия. М.: Дело.

19. Коллис Д., Монтгомери С. 2007. Корпоративная стратегия: ресурсный подход. М.: Олимп-бизнес.

20. Маркидес, К. Уильямсон П. 2008. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации. Пер. с англ. А. А. Фофанова ; под ред. А. В. Бухвалова, В. С. Катькало. Российский журнал менеджмента 6 (1): 65-88.

21. Объемы рекламного рынка в 1992-2001 гг. 2010. Ассоциация Коммуникационных Агентств России. Доступно на: http://www.akarussia.ru/ ппокЗ/ (Дата обращения: 04.02.2011).

22. Петров А., Аронов А. 2001. Корпоративные стратегии диверсификации производства. Известия Санкт-Петербургского Университета экономики и финансов. (2): 5-18.

23. Портер М. 2005. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс.

24. СТС Медиа. Присвоение рекомендации. 2006. БрокерКредитСервис. -Доступно на: http://www.bcs-express.ru/showresru.asp?id=4340 (Дата обращения: 07.02.2011).

25. Тамбовцев В. 2010. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие. Российский журнал менеджмента 8(1): 5-40.

26. Шаталов А. 2010. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских компаний отрасли общественного питания). // Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. 2: 24-54.

27. Accenture global content study 2009. 2011. Accenture. http :// www. accenture. com/SiteCollectionDocuments/PDF/AccentureGloba lContentStudy2009.pdf (accessed February 5, 2011).

28. Albarran A., Dimmick J. 1996. Concentration and economies of multiformity in the communication industries. The Journal of Media Economics 9 (4): 41-50.

29. Albarran A. 2002. Media Economics: Understanding Markets, Industries and Concepts. 2nd ed. Ames, IA: Iowa State Press.

30. Albarran A., Moellinger T. 2002. The top six communication industry firms: sructure, perfomance and strategy. 5th Media Economics Conference, University of Turku, Finland.

31. Alexander A., Owers J., Carveth R., Hollifield C., Greco A. 2004. Media Economics: theory and practice. 3rd ed. Lawrence Erlbaum Associates.

32. Barney J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal ofManagement 17: 19-120.

33. Chan-Olmsted S. 2006. Issues in strategic management. In: Albarran A., Chan-Olmsted S., Wirth M. Handbook of Media Management and Economics. Lawrence Erlbaum Associates.

34. Chan-Olmsted S., Chang B. 2003. Diversification strategy of global media conglomerates: examining its patterns and determinants. Journal of Media Economics 16 (4): 213-233.

35. Christensen H., Montgomery C. 1981. Corporate economic performance: diversification strategy versus market structure. Strategic Management Jour-nail: 328.

36. Collis D., Montgomery C. 1995. Competing on resources: strategy for the 1990s. Harvard Business Review (July-August): 118-128.

37. Communications. 2011. PwC. http://www.pwc.ru/en/communications/ index.jhtml. (accessed February 4, 2011).

38. Consumer behaviour drives change; Entertainment & Media players seek new roles in digital value chain. 2011. PwC. http://www.pwc.com/gx/ en/press-room/2010/E-and-M-players-seek-new-roles-digital-value-chain. jhtml (accessed March 7, 2011).

39. Crook T.R., Ketchen, D.K., Combs, J.G.,Todd, S.Y. 2008. Strategic resources and performance: a meta-analysis. Strategic Management Journal 29(11): 1141-1154.

40. Doyle G. 2002. Media Ownership: Economics and Politics of Convergence and Concentration in the UK and European Media. London: Sage Publications.

41. Doyle G. 2002. Understanding Media Economics. London: Sage Publications.

42. Eisenhardt K. 1989. Building theories from case study research. Academy of Management Review 14 (4): 532-550.

43. Englert M., Bürger, B. 2003. Kirch media: synergies by maintaining cross-media balance. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 173-182.

44. Fetscherin M., Knolmayer G. 2004. Business models for content delivery: an empirical analysis of the newspaper and magazine industry. The International Journal on Media Management 6 (1): 4-11.

45. First Comprehensive Review of Pan-European Online Activity, LONDON, U.K., June 4, 2007. comScore. http://www.comscore.com/PressEvents/

46. PressReleases/2007/06/EuropeanInternetActivity (accessed February 4, 2011).

47. Goold M., Luchs K. 1993. Why diversify? Four decades of management thinking. Academy of Management Executive 7 (3): 8.

48. Gross domestic product 2009, PPP. World Bank. World Development Indicators database, World Bank, 15 December 2010. http://siteresources. worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/GDPPPP.pdf (accessed March 7, 2011).

49. Habann F. 2000. Management of core resources: the case of media enterprises. International Journal on Media Management 2 (1): 14-24.

50. Harcourt A. 1998. The European Commission and regulation of the media industry. Cardozo Arts & Entertainment Law Journal 16 (2): 425-449.

51. Jung J., 2003. The bigger, the better? Measuring the financial health of media firms. International Journal on Media Management 5 (4): 237-250.

52. New VSS Forecast. 2010. VSS Veronis Suhler Stevenson. http://www. vss.com/news/index.asp?dNewsID=190 (accessed March 7, 2011).

53. Oba G., Chan-Olmsted S. 2007. Video strategy of transnational media corporations: a resource-based view examination of global alliances and patterns. Journal of Media Business Studies 4 (2): 1-25.

54. Picard R. 1990. Media economics. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

55. Picard R. 1989. Media Economics. Concepts and Issues. London: Sage Publications.

56. Picard R. 1998. Media concentration, economics, and regulation. In: Graber D., DeMcQuail D., Pippa Norris P. (eds.) The Politics of News, The News of Politics. Washington, D.C.: Congressional Quarterly Press; 193-217.

57. Picard R. 2010. Search for alternative media business models hampered by narrow thinking: 4/20/10. The Media Business. http://themediabusiness. blogspot.com/2010/04/search-for-alternative-media-business.html (accessed February4 2011).

58. Picard R., Dal Zotto C. 2006. Business Models of Newspaper Publishing Companies. Darmstadt: IFRA; 26.

59. Porter M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

60. Porter M. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

61. Prahalad C., Doz Y. 2006. The rationale for multi-SBU companies. In: Faulkner O., Campbell A. The Oxford Handbook of Strategy. Oxford University Press; 535-563.

62. Prahalad C.K., Hamel G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68 (May-June); 79-91. (Русск. пер.: Прахалад K.K., Хамел Г. 2003. Ключевая компетенция корпорации. Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». (3); 18-46.)

63. Ramanujam V., Varadarajan P. 1989. Research on corporate diversification: a synthesis. Strategic Management Journal 10 (6); 523.

64. Ringlstetter M., Vizjak A. 2003. The only way for the media industry to grow and profit is with content. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 3-13.

65. Shapiro C., Varían H. 1999. Information Rules: a Strategic Guide to the Network Economy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

66. Stabell C., Fjeldstad O. 1998. Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks. Strategic Management Journal 19 (5): 413437.

67. Stephan M. 2005. Diversification strategy of global media conglomerates: a comment II Journal of Media Economics 18 (2): 85-103.

68. Smythe D. 1977. Communications: blindspot of Western Marxism. Canadian Journal of Political and Society Theory 1(3): 1-28.

69. Teece D. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoun-dations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal 28 (13): 1319-1350.

70. Teece D. 2009. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning 43 (2-3): 172-194.

71. Teece D., Rumelt R., Dosi G., Winter S. 1994. Understanding corporate coherence: Theory and evidence. Journal of Economic Behavior and Organization 23 (1): 1-30.

72. Voelpel S.C., Leipold M., Tekie E. 2004. The wheel of business model reinvention: How to reshape business models to leapfrog competitors. Journal of Change Management 4 (3): 259-277.

73. VSS Communications Industry Forecast 2009-2013. 2010. VSS Veronis Suhler Stevenson, http://www.vss.com (accessed February 4 2011).

74. Vukanovic Z. 2009. Global paradigm shift: strategic management of new and digital media in new and digital economics. The International Journal on Media Management. 11 (2); 81-90.

75. Wössner M. 2003. The media: an industry with tradition at the crossroads. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 19-24.

76. Weiß M., Schuster M. 2003. Eco-systems: a new paradigm in the media industry. In: Vizjak A., Ringlstetter M. Media Management: Leveraging Content for Profitable Growth. Springer; 103-113.