Методы повышения экономической эффективности кожевенно-обувного производства в современных рыночных условиях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Коловай, Андрей Владимирович

• Коловай, Андрей Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Коловай, Андрей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Состояние и проблемы развития кожевенно-обувной отрасли

1.1 .Анализ состояния и прогноз развития кожевенно-обувной отрасли как составляющей легкой промышленности РФ

1.2.Совершенствование взаимодействия предприятий кожевенно-обувной отрасли

Глава 2. Совершенствование стратегического планирования промышленного предприятия на основе модернизации жизненного цикла товара

2.1 .Анализ жизненного цикла продукта и определение задач по его оптимизации

2.2.Этап развития жизненного цикла товара и возможности его окращения

2.3 .Рыночный этап жизненного цикла обувных товаров и возможности его сокращения

Глава 3. Разработка гибкой организационной структуры обувного предприятия для реализации инновационных стратегий

3.1 .Исследование новых организационных структур для повышения конкурентоспособности предприятия

3.2.Анализ инновационного потенциала обувных предприятий с различными объемами выпуска продукции

3.3.Ускорение динамики принятия управленческих решений на базе новой организационной структуры

3.4.Стратегические инструменты инновационного управления на обувном предприятии

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методы повышения экономической эффективности кожевенно-обувного производства в современных рыночных условиях»

Актуальность темы. Кожевенно-обувная отрасль в 70 - 90-е гг. практически полностью обеспечивала отечественной продукцией все население СССР, одновременно выполняя спецзаказы для различных ведомств страны.

Так в конце 80-х годов обувные предприятия РСФСР производили порядка 500 млн. пар обуви в год. По результатам 2003 года в РФ произвели легально обувных изделий в количественном выражении 44,7 млн. пар, что показывает сокращение выпуска обувных изделий более чем в десять раз.

Отрасль является составной частью легкой промышленности, которая в настоящее время стоит перед необходимостью активного поиска направлений повышения конкурентоспособности своей продукции на основе диверсификации, совершенствования управления, реструктуризации производств. Только устойчивый поток эффективных нововведений способен создать рынки конкурентной продукции, обеспечивающей надежный и постоянный спрос на отечественную продукцию, что может привести легкую промышленность России к уровню, сравнимому с мировым. Именно нахождение новых форм организации, управления, современный дизайн, снижение затрат в производстве обуви являются тем потенциалом предприятий, который сможет создать их высокий конкурентный уровень.

Развитие информационных услуг, создание единой информационной системы на базе интеграции предприятий отрасли позволит ускорить и оптимизировать товарные потоки и повысить оперативность выпуска готовой продукции, востребованной рынком. Совершенствование взаимодействия предприятий отрасли на такой основе даст им существенное конкурентное преимущество.

Повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, достижение конкурентных преимуществ является важнейшей стратегической задачей предприятий кожевенно-обувной отрасли. Ключевую роль в решении этих задач играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности предприятия, обеспечивающие его эффективное развитие.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, в нашей стране, особенно на уровне практического применения предприятиями, методы стратегического планирования используются недостаточно широко. В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы отечественных предприятий современных инструментов стратегического планирования. В экономической науке существует методологическая база для решения данной задачи. Однако в кожевенно-обувной промышленности исследования такого рода отсутствуют. В диссертационной работе, используя зарубежный и отечественный теоретический и практический опыт, сделана попытка восполнить этот пробел.

Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационной работы является определение методов повышения экономической эффективности кожевенно-обувного производства в современных рыночных условиях.

Для достижения основной цели в работе поставлены следующие задачи:

1) провести анализ состояния кожевенно-обувной отрасли, определить основные проблемы ее развития в современных условиях;

2) определить прогнозные варианты развития кожевенно-обувной промышленности на ближайшие три года;

3) разработать мероприятия по совершенствованию взаимодействия предприятий кожевенно-обувной отрасли на базе интеграции и создания единого информационного пространства;

4) исследовать возможности использования концепции жизненного цикла товара как инструмента стратегического планирования обувного предприятия и осуществить разработку сокращенного, сезонного жизненного цикла для обувной продукции;

5) исследовать новые организационные структуры и изучить возможность их использования для повышения конкурентоспособности предприятий обувной промышленности;

6) провести анализ производственного потенциала обувного предприятия с разными масштабами выпуска продукции;

7) разработать методику построения организационной структуры управления для обувного предприятия с применением тенденции интегрированного маркетинга;

8) разработать основные стратегические направления деятельности предприятия, выпускающего обувную продукцию (ассортиментная, ценовая и сбытовая политика).

Объект исследования — предприятия кожевенно-обувной отрасли, в частности, обувное предприятие среднего размера (ОАО «Обувная фабрика "Пролетарская Победа", ОАО «Кожа» и др.).

Предмет исследования — система стратегического планирования и управления предприятием кожевенно-обувной промышленности.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики, менеджмента и маркетинга, а также в частности вопросы стратегического планирования, опробованных методов статистической обработки, экономических данных, экономико-математических методов.

Информационной базой для проведения исследования явились материалы: Минэкономразвития РФ, Федеральной службы государственной статистики РФ; отчетные документы предприятий кожевнно-обувной промышленности, ОАО "Рослегпром", Союза кожевенников и обувщиков России.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и рекомендаций, списка использованной литературы, приложений. Основная часть диссертации изложена на 161 странице печатного текста, включает 31 рисунок и 25 таблиц, 87 наименований литературных источников, приложения на 7 страницах печатного текста.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Коловай, Андрей Владимирович

Данные выводы были получены входе анализа каналов распределения на обувных предприятиях ЗАО "Юничел" (г. Челябинск), ООО "Рязаньвест" (г. Рязань), ОАО "Калита" (г. Калуга).

Если наше предприятие использует экстенсивное распределение, то оно вряд ли может рассчитывать на помощь оптовых или розничных торговых посредников в увеличении объемов сбыта. Предприятие-производитель здесь часто обнаруживает, что он вынужден сам рекламировать и продвигать продукцию на рынке, если действительно хочет, чтобы марка его изделия снискала доверие потребителя и его продукция охотно покупалась. И, наоборот, при исключительном распределении предприятие-производитель вправе рассчитывать на получение со стороны торговых посредников необходимой помощи и поддержки, дополнительных услуг в деле продвижения своей продукции и увеличения объемов сбыта. Получив от производителя исключительное право на реализацию его изделий, торговый посредник сам позаботится о качестве рекламы, будет постоянно думать о привлечении внимания потребителей к реализуемой продукции.

Метод исключительного распределения, первоначально рассчитанный на реализацию сложной высококачественной и дорогой продукции, сегодня все чаще применяется при сбыте широкого ассортимента изделий. Часто, для того чтобы продать свой товар с наибольшей выгодой, руководство предприятия должно не только четко представлять, кому из потребителей может быть адресовано его изделие, но и знать наверняка, где этот потребитель будет его искать, в каком именно магазине или каталоге.

В зависимости от выбора метода реализации продукции осуществляется поиск торгового посредника, если в этом возникает необходимость. Хотя в целом пересмотр связей с торговыми посредниками и дилерами предприятия в условиях рынка производят редко и идут на это весьма неохотно (наличие каналов сбыта — это своего рода дополнительный невидимый «капитал» фирмы), в ряде случаев им приходится это делать, по крайней мере, частично. Наиболее распространенной является диверсификация производства или создание принципиально нового изделия, не имеющего аналогов на рынке. При общении с дилером (равно как и с любым другим торговым посредником при реализации промышленных изделий и различного рода услуг) наиболее понятным и доступным продолжает оставаться «язык денег». Иначе говоря, чтобы как можно лучше заинтересовать дилера в сбыте вашей продукции, необходимо поделиться с ним частью прибыли.

Среди других форм стимулирования деловой активности дилеров являются уступка в цене в случае увеличения размера заказа, совместная реклама продукции и соответствующее покрытие части расходов дилеров на местную рекламу изделий вашего предприятия, конкурсы-продажи, организация специальной рекламы для дилеров, показ образцов изделий на выставках с приглашением дилеров, у которых можно будет потом покупать ваши изделия.

Что касается новых изделий, наилучшими способами продвижения их на рынке являются предоставление дилерам или даже некоторым из наиболее известных потребителей бесплатных образцов новой продукции, использование самых разных купонов, гарантированный возврат денег клиентам, если их удовлетворение от приобретенных изделий будет неполным [54]. В случае продвижения на рынке ранее выпускавшейся продукции лучшим способом остается всемерное поощрение постоянных заказчиков фирмы. Увеличению доли рынка и привлечению к своей продукции внимания потребителей изделий конкурентов также могут способствовать предложение им новых модификаций выпускаемой ранее продукции, система скидок при покупке сразу нескольких вещей (например, покупка одного изделия позволяет приобрести второе такое же или какой-то сопутствующий товар бесплатно).

В наше время многие крупные предприятия легкой промышленности сократили свои объемы выпуска продукции и трансформировались в средние или малые предприятия. В тоже время на рынке появились новые торговые дома, достаточно успешно продвигающие на обувном рынке свои торговые марки (стр.65). В связи с этим можно предположить, что кооперации, рассматриваемые далее, являются наиболее эффективным для предприятий кожевенно-обувной отрасли.

Совместный сбыт. Совместный сбыт продукции является составной частью стратегических альянсов, заключаемых между двумя или более фирмами [44]. Обычно речь идет об использовании небольшим предприятием сбытовой сети или связей с дилерами и торговыми посредниками, которые имеются у крупной фирмы. Соответственно продукция, производимая небольшим предприятием, реализуется на рынке под маркой крупной фирмы. От такой сделки выигрывают обе стороны, хотя на первый взгляд речь идет о явном преобладании интересов со стороны большого бизнеса. На самом деле в условиях нормального здорового рынка небольшое предприятие получает ничуть не меньшую выгоду от совместного сбыта, нежели крупное.

Во-первых, небольшому предприятию не нужно создавать собственную сбытовую сеть (строить магазины, склады и т. п.) или вести длительные переговоры со многими торговыми посредниками. Опираясь на каналы сбыта продукции крупной фирмы — партнера по сделке, небольшое предприятие получает возможность сэкономить немалые средства, которые оно неминуемо должно было бы потратить на создание собственных каналов сбыта. Реализация продукции будет осуществляться квалифицированными сбытовыми службами крупной компании, на обучение и подготовку которых небольшому предприятию также понадобилось бы много сил и средств, а главное — времени, что особенно важно для успешного продвижения на рынке нового изделия.

Во-вторых, небольшое предприятие экономит на расходах по рекламе своей продукции, образцы которой будут помещены в каталоги и рекламные проспекты крупной фирмы.

В-третьих, использование товарной марки крупной и известной компании позволяет небольшому предприятию при внедрении на рынок своей новой продукции сразу же продавать ее по более высокой цене (действует так называемая надбавка к цене за престиж товарной марки), чем в случае самостоятельного сбыта продукции. К тому же нужно помнить, что торговые посредники, имеющие долгосрочные связи с крупными фирмами, как правило, имеют куда больше стимулов для эффективного продвижения их товаров на рынке. Так что в любом случае небольшое предприятие, не имеющее устойчивой репутации на рынке или собственной престижной торговой марки, от совместной реализации продукции только выигрывает [32].

Фактически обе стороны сделки имеют возможность получить ту часть прибыли, которая при отсутствии договоренности о совместном сбыте, была бы попросту для них потеряна. Затем эта дополнительная прибыль в определенной пропорции делится между участниками сделки. Так что же лучше для небольшого предприятия — получить больше прибыли от реализации своей продукции, но действовать под крышей крупной фирмы, или оставаться независимой и терять при этом доходы? Конечно, ответ на данный вопрос в каждом конкретном случае будет неоднозначен. Кто-то предпочтет дополнительную прибыль и возможность наращивать производственные мощности, кто-то выберет свободу и независимость, вечно задыхаясь от нехватки оборотных средств. Все зависит от правильности расчетов экономического эффекта и дальновидности руководства конкретного предприятия.

Но только этим преимущества рассматриваемой формы сбыта не исчерпываются. Главной целью совместного сбыта, да и любого стратегического альянса в бизнесе является объединение рынков сбыта, потребителей продукции обоих предприятий, что увеличивает оборот и массу получаемой прибыли каждого из участников сделки. Но кроме непосредственных выгод (сугубо материального характера) от такого альянса небольшое предприятие может получить еще и массу косвенных. Сюда можно отнести повышение престижа своей товарной марки, использование квалифицированного персонала организаций оптовой и розничной торговли и т. д. Особенно важно здесь использование товарного знака, потребители обычно прекрасно осведомлены, чью именно продукцию они покупают, кем она изготовлена в действительности. Товарный знак крупной компании для них — гарантия качества, сертификат, подтверждающий достоинства изделия. Предприятия получают возможность более весомо выглядеть при заключении новых соглашений (формирование так называемого «имиджа фирмы» на рынке), могут получать знания и новые идеи в области организации сбыта в процессе общения со сбытовым персоналом и управляющими крупной фирмы, имеющими большой опыт и осведомленность в данной области. Иногда для небольшого предприятия в результате заключения соглашения о стратегическом альянсе более важным является не получение дополнительной прибыли, а возможность повысить свою образованность по части ведения бизнеса, получить, таким образом, управленческие знания и ноу-хау.

Еще одной целью создания стратегических альянсов является объединение сравнительных преимуществ каждой из сторон для общего повышения своей конкурентоспособности. Так, крупной фирме часто не достает гибкости и безудержной активности мелких компаний по части нововведений самого разного вида. Как бюрократические, многоуровневые организации крупные фирмы теряют массу времени на согласование самых мелких вопросов, связанных с производственным освоением каких-либо изобретений или просто запуска в серийное производство новой модели изделия. Мелкие фирмы, уже в силу своей изначальной предпринимательской сущности, во много раз быстрее принимают решения по части каких угодно нововведений, оперативнее реагируют на любые, самые незначительные изменения на рынке. По данным Национального научного фонда США, например, за послевоенный период в США мелкие и средние фирмы в расчете на 1 долл. инвестиций произвели в 23 раза больше нововведений технического характера, чем крупные компании [70].

Этот опыт может быть использован и в отечественной практике.

Но к выбору партнера по совместному сбыту нужно подходить достаточно осмотрительно. Прежде чем принять решение о заключении с кем-либо соглашения о стратегическом альянсе или просто о совместном сбыте продукции, необходимо как можно лучше узнать будущего партнера, прежде всего, изучить его репутацию, как в настоящее время, так и в прошлые годы.

Поиск партнеров по стратегическому альянсу проводится прежде всего среди наших поставщиков и субподрядчиков предприятия, а также среди оптовых потребителей продукции нашего предприятия. Предложим, например, организации оптовой или розничной торговли оказывают конечным потребителям продукции дополнительные услуги. Стоимость этих услуг может быть без ущерба для количества продаваемых изделий включена в розничную цену. Обувное предприятие будет поставлять торговым организациям необходимые материалы или предоставлять какую-нибудь иную помощь. Соответственно дополнительная прибыль от реализации этих услуг будет разделена между партнерами по сделке пропорционально приложенным усилиям. Помимо прибыли существуют и другие формы стимулирования торговых посредников, это: выплата премий наиболее отличившимся в сбыте продукции, обучение и подготовка кадров для торговли и т. п. Все это может быть элементом соглашения о стратегическом альянсе. Дополнительные затраты предприятия в последствии окупятся повышенным вниманием потребителей к вашим изделиям [73].

На таких же принципах может быть основан стратегический альянс с поставщиками и субподрядчиками. Нам необходимо разработать мероприятия о повышении качества и конкурентоспособности продукции, особенно на международном уровне, для этого необходимо начинать не с поиска комплектующих нужного качества где-нибудь за рубежом. Издержки при поставке импортных комплектующих, наверняка, окажутся такими, что ничего конкурентоспособного на внешний рынок выпустить будет невозможно. Куда лучше последовать примеру ведущих японских фирм и начать в корне менять свои взаимоотношения с поставщиками материалов и комплектующих изделий на внутреннем рынке. Подобно японским фирмам необходимо оказывать помощь в техническом перевооружении предприятиям — поставщикам и субподрядчикам: в обучении и подготовке кадров, в совершенствовании методов управления и организации производства, в конструкционной доработке комплектующих изделий. Максимально приспосабливая эти комплектующие к своим нуждам по следующим критериям: по качеству, техническому уровню, технологичности для сборки готовой продукции. Необходимо всячески заинтересовывать их в подобной реорганизации, предлагая производителям комплектующих участие в будущей прибыли. Только так мы сможем одновременно повысить качество изделий и снизить издержки их производства (а значит, и цены), приспособить производство к работе на уровне международных стандартов [80].

В поиске партнеров по стратегическому альянсу необходимо проанализировать организации культуры, образования, здравоохранения. Предложим школам и университетам, музеям и спортивным комплексам сотрудничество в области организации рекламы и изучения рынка для своей продукции. Ведь недаром многие американские компании используют университетские здания как своего рода лаборатории для апробирования сбыта новых видов изделий и услуг. Наконец, можно подумать о конкурентах. Очень многие из них с готовностью могут принять предложения о совместном проведении рекламных компаний, других мероприятий по продвижению товаров на рынке. Хорошая реклама может увеличить емкость общего рынка, а значит, и наши прибыли, и прибыли наших конкурентов.

Остатки на складах. Оказывается, издержки обувных торговых организаций, работающих на массовые сегменты рынка, увеличиваются катастрофическими темпами. Причина этого - год от года увеличивающиеся остатки нераспроданной обуви. В российской обувной рознице, в оптовом звене остатки год от года растут - и в этом сегодня основная проблема рынка. Величина существующих остатков делает обувной бизнес сегодня низко рентабельным.

На сегодняшний момент существуют розничные структуры в Москве, которые не продают и половины того, что заказывают на сезон. И таких больше, чем других. Мы считаем, что многие менеджеры в крупных торговых организациях, которые планируют, что они могут на пятьдесят процентов предугадать, что в грядущем сезоне будет продаваться, а что нет, в каком направлении надо модернизировать коллекцию, материалы, цены и так далее - это или гениальные менеджеры, или демагоги. Сегодня для тех торговых кампаний, которые не обладают какими-либо специальными технологиями - будь то эксклюзивная концепция, или очень лояльный костяк постоянных покупателей, или определенный имидж, или какие-то дополнительные возможности ликвидировать все свои промахи, -обувной бизнес становится очень рискованным.

Вероятность перенасыщения рынка в среднем и массовом сегментах обувного рынка увеличивается с каждым днем.

В чем же причина маркетинговых просчетов многих торговых обувных компаний? Во-первых, тот факт, что производство обуви находится далеко за пределами страны ее реализации, не позволяет торговцам оперативно реагировать на запросы рынка.

На многих предприятиях торговли деятельность связана с длительным циклом планирования, логистики, маркетинга. Коллекция создается минимум за полгода до ее поступления в розницу. Чтобы дополнительно заказать модель для нашего рынка в Китае и доставить ее, требуется два-три месяца, столько же времени надо, чтобы дошить дополнительно в России, для повторения ассортимента приходиться поставлять импортные комплектующие, цикл реагирования на спрос при производстве в Европе и вовсе полгода. Понятно, что во временных рамках сезона так работать невозможно. Поэтому, базируясь на портфеле заказов от розничного посредника и планируя будущий дополнительный заказ, оптовые посредники закупают больше, чем объем гарантированного заказа. Очевидно, что риск "не угадать" при этом увеличивается. Кроме того, розничный посредник не всегда имеет возможность выкупить у оптового посредника все сразу. В результате проблема остатков на сегодняшний день - это проблема всех участников каналов товародвижения.

Одним из решений данной проблемы возможна работа торговых обувных кампаний с отечественными производителями путем размещения заказов малыми партиями по револьверной системе заказов. Это позволит выходить на рынок малыми партиями нового ассортимента и в случае положительной реакции покупателей оперативно сделать дополнительный заказ.

Маркетинговые просчеты во многом объясняются отсутствием грамотных рыночных концепций и четкой марочной политики в массовых сегментах обувного рынка. Более или менее удачные торговые марки на сегодняшний день складываются в среднедорогом сегменте рынка. Что касается дешевого и среднего сегментов, то здесь пока - полный хаос. Расплывчатое знание собственного покупателя, примитивные розничные технологии, отсутствие ресурсов и планов продвижения собственного продукта приводит к неправильному прогнозированию динамики спроса, неправильному распределению ассортимента внутри коллекций, и как следствие - к нераспроданным парам. Например, многие переоценивают объем спроса в беспроигрышных, как кажется, направлениях -нормальной, комфортной, черной цветовой гаммой, повседневной обуви. Но эта тактика, к сожалению не нова. Или, например, при формировании заказа на следующий год многие посредники очень сильно ориентируются на продажи прошлого года (см. рис.2.3). При сегодняшней динамичности рынка, когда актуальность модели держится не более сезона, это существенная ошибка. Если успешно продалась какая-то модель в магазине, нужно снять ее с планов на будущий сезон, учитывая лишь положительные приемы работы. Но многие участники рынка отнюдь, вдвое увеличивают заказ такой модели на будущий сезон. Сейчас, наоборот, спрос надо искать в том, чего раньше никто не видел, не знал, и представить себе не мог с учетом эффективной работы этой инновации только в рамках одного сезона (рис.2.11).

Согласно последним тенденциям, повторяемость высокого уровня продаж сокращается и по нашим прогнозам, скорее всего к 2006 году обувной рынок сможет допускать высокий спрос на одну коллекцию только в один сезон.

Хотелось бы отметить, что многие участники современного обувного рынка часто ошибочно выстраивают тактику поведения на этапах

Рисунок 2.11. Сокращенный до одного сезона ЖЦТ на партию обуви в одну тыс. пар межсезонья. Одни успокаиваются и фиксируют свою прибыль зачастую в остатках, надеясь в следующем сезоне их реализовать. Другие пытаются обменять остатки на обувь, которая лучше продавалась в прошедшем сезоне. И лишь немногие, переняв опыт от современного западного рынка, решаются на распродажи. Имеется в виду настоящие распродажи, которая учитывает только себестоимость и исключает всякую прибыль. "Ни заработать, а не потерять ", - вот какой девиз должен распространяться на работу в межсезонье.

Количество ошибок в планировании часто возрастает еще и по причине разных покупательских вкусов в различных регионах страны. То, что предпочитают, например, в Ростове, никогда не купят во Владивостоке или Санкт-Петербурге. Для каждого крупного российского города нужен свой ассортимент, создавать же ассортимент для всей страны чрезвычайно сложно.

Если в дорогом сегменте ключевое значение для потребителей имеет торговая марка, то в среднем и массовом сегментах очень сложно планировать ассортимент - многие торговые организации неизвестны, кто из них что сделает, много различных вариантов развития, следовательно, число ошибок увеличивается. В этих условиях только создание и продвижение четко понятной для рынка торговой марки позволит компании правильно позиционироваться на рынке.

Помимо создания рыночных концепций есть не решенные задачи по организации управления в этих торговых компаниях. Как оказалось, большинство отечественных торговых фирм - это индивидуальные частные предприниматели и предприниматели без образования юридического лица с достаточно примитивной системой управления. То есть большинство компаний пока находится на начальной стадии развития, когда весь технологический процесс внутри компаний ограничен временными и организационными рамками главного лица (или главных лиц). Используется примитивная линейная, в лучшем случае линейно-штабная система организации управления. Очевидно, что это сказывается и на продвижении продукта, и на ассортименте, и на развитии торговой организации в целом.

Примитивность внутренней структуры обувных компаний - одно из серьезных ограничений их роста. Любопытно, что большинство торговых организаций в качестве верхней планки своего роста называют 1 млн. пар обуви в год (весь российский рынок обуви - 250 млн. пар в год). Тогда как, по имеющимся оценкам, в России одна торговая организация может продавать до 10 млн. пар, но для этого надо иметь другую структуру компаний, другую систему управления и планирования бизнеса.

До настоящего момента рынок позволял работать по установленным еще десять лет назад технологиям. Однако по мере насыщения рынка в массовых сегментах необходимость создания внятных концепций и цивилизованных систем управления назреет сама собой. Сегодня на обувном рынке уже наблюдается острый спрос на полноценные торговые марки в среднем и дешевом сегментах. Перед игроками должна стоять задача не как скопировать "Армани" в Китае, а создавать собственную марочную политику для товара, который будет востребован на рынке. Причем это надо будет делать как производителям, использующим нулевой канал товародвижения (собственную розничную сеть), так и производителям с одноуровневым каналом распределения (собственные оптовые подразделения), которые не имеют собственной розницы, но могут продвигать свою марку по системе франчайзинга.

При реализации этих замечаний можно ожидать улучшения состояния рынка обуви, который, таким образом, придет к более современным правилам работы. Формирования фирменного стиля повлечет за собой создание сбалансированного ассортимента, организацию правильной дистрибуции, системы управления и т. д. Только в этом случае можно будет говорить о появлении на рынке крупных эффективных компаний, которые способны создать национальную обувную индустрию, обслуживающую внутренний спрос.

Глава 3. Разработка гибкой организационной структуры обувного предприятия для реализации инновационных стратегий

На сегодняшний момент наша страна переживает определенный этап развития, который многие называют переходным. Изменения не только политического, но, в первую очередь, экономического устройства России отражаются на мировоззрении, моральных и жизненных принципах ее граждан. С переходом дефицитного общества к так называемому „избыточному" обществу произошел переход рынка из стадии „рынка продавца" в стадию „рынка покупателя" со всеми вытекающими из этого последствиями для производителя и продавца, причем предложение начинает превышать спрос. При систематическом и регулярном проявлении признаков насыщения рынка стала необходима переориентация на сферу сбыта. В настоящий период внимание обращено на весь комплекс мероприятий, связанных с рынком. Происходит окончательная переориентация предприятий на рынок сбыта. Специфические пожелания и потребности покупателей стали одинаково значимыми в сравнении с факторами, влияющими на успех деятельности компании в целом. Маркетинг стал общей и центральной концепцией управления, содержащей функцию координации всей рыночной деятельности предприятия. Производство ориентируется на потребности потребителя.

В современной рыночной экономике, по логике экономических законов, предприятие может существовать только, если оно обеспечивает себе определенный уровень доходов [18]. Таким образом, оно постоянно должно обновлять и совершенствовать свои производственные и кадровые возможности, сокращая непроизводственные расходы и увеличивая рентабельность своих изделий. Исходя из этого, оно должно постоянно обеспечивать аккумулирование средств на проведение модернизации основных фондов и закрепление высококвалифицированных специалистов и рабочих кадров. Такая политика на предприятии возможна только при обеспечении успешной реализации своей продукции на рынке. Современный рынок, между тем, весьма подвержен ротации. Пассивный подход к его рассмотрению означал бы, что свое положение предприятие вручало бы воле рынка, пускало бы все "на самотек", чего допускать нельзя. Чтобы сознательно влиять на ход продажи своего продукта на рынке, и тем самым обеспечивать высокий доход, необходимо занять по отношению к рынку активную позицию. Анализируя выше сказанное, может сложиться впечатление, что получается замкнутый круг, однако существует положительное решение этого вопроса. Оно состоит, прежде всего, в изменении организационной структуры предприятия с целью повышения эффективности и оперативности принятия управленческих решений, что позволит повысить его конкурентоспособность в современных рыночных условиях.

3.1. Исследование новых организационных структур для повышения конкурентоспособности предприятия

Маркетинг на предприятии давно не является чем-то уникальным. При отслеживании эволюционных изменений, происходящих в макроэкономической среде, можно заметить, как на современном этапе происходит видоизменение обычных функций. Стимулирование сбыта, и обновление ассортимента переходит в более широкое делегирование полномочий, охватывающие как вертикальные, так и горизонтальные отношения любого из существующих в реальных условиях хозяйствующих субъектов [45].

Маркетинг как управленческая концепция функционирования субъектов рынка в условиях конкуренции стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Маркетинг по своей сути является дисциплиной «внутрипроизводственной», применение инструментов которой оказывает влияние как на само производство, так и на управление производством во всей его совокупности [62]. То есть, при разработке маркетинговой системы необходимо учитывать управленческие функции, которые каждая из выбранных систем берет на себя. В литературных экономических источниках представлены следующие управленческие концепции (табл.3.1) [23].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные теоретические и практические исследования по проблеме повышения экономической эффективности кожевенно-обувного производства в современных рыночных условиях позволяют сделать определенные выводы и рекомендации, которые будут способствовать решению данной проблемы.

Исследование состояния легкой промышленности в целом и кожевенно-обувной отрасли в частности позволило выявить комплекс взаимосвязанных проблем, стоящих перед предприятиями отрасли. Отсутствие государственной политики по поддержке отрасли приводит к отсутствию благоприятных условий для ее развития, вследствие чего снижается инвестиционная привлекательность и усложняются условия кредитования, что отражается на недостатке оборотных средств предприятий. Разобщенность деятельности предприятий отрасли, отсутствие оперативной информационной взаимосвязи между ними, удлиняет сроки разработок, внедрения и выпуска нового ассортимента. Отсутствие стабильных каналов сбыта готовой продукции не позволяет осуществлять планирование в среднесрочной и долгосрочной перспективе объемов выпуска продукции. Все перечисленные факторы негативно отражаются на конкурентоспособности выпускаемой предприятиями отрасли готовой продукции, что приводит к вытеснению импортерами отечественных производителей с внутреннего рынка.

На основе экспертного опроса был получен аналитический прогноз развития отрасли на ближайшие три года; выявлен наиболее вероятный (реалистичный) сценарий развития отрасли, за который высказалось 62,5% респондентов. По мнению ведущих специалистов отрасли, повышения экономических показателей деятельности предприятий отрасли и, как следствие, улучшения инвестиционного климата, необходимо добиваться собственными силами.

Предложенная схема взаимодействия отрасли и ее смежников на основе создания единой отраслевой информационной базы, позволит усовершенствовать коммуникационные отношения, оптимизировать товарные потоки и ускорить, таким образом, обработку, исполнение заказов и поставку комплектующих товаров и материалов в среднем в два раза. Внедрение предложенной схемы будет способствовать повышению оперативности исполнения заказов и позволит повысить эффективность сбытовых мероприятий.

Особое значение для ускорения внедрения новой продукции на отечественный обувной рынок приобретает сокращение жизненного цикла обувных изделий. С этой целью был исследован жизненный цикл конкретного обувного изделия (зимних мужских ботинок). Полученная математическая модель ЖЦТ с использованием трендовой, сезонной и случайной компонент, позволяет при варьировании параметров анализировать и планировать жизненный цикл как различных товаров обувного производства, так и других потребительских товаров легкой промышленности. С целью детализации анализа рассматриваемого ЖЦТ были выделены и рассмотрены по отдельности этап развития и рыночный этап. В результате с целью совершенствования этапа развития было предложено создание региональных консалтинговых фирм, предоставляющих услуги по разработке и внедрению новых ассортиментных рядов. На рыночном этапе ЖЦТ предложено использование современных инструментов сбытовой и коммуникационной политики обувного предприятия.

Разработанные предложения по совершенствованию отраслевых коммуникационных отношений, внедрение эффективного ЖЦТ и оперативное предложение рынку новой продукции невозможно осуществить без создания новых гибких организационных структур на предприятиях кожевенно-обувной отрасли. Проведенное исследование современных организационных структур, ориентированных на актуальные требования рынка, позволило выявить необходимость использования маркетингового инструментария при решении вопросов ускорения разработки и принятия управленческих решений по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ производственного и инновационного потенциалов обувных предприятий с различными объемами выпуска продукции позволил обосновать наиболее рациональный размер предприятия, эффективно реагирующего на требования, предъявляемые современным рынком.

В результате была разработана схема организационной структуры среднего обувного предприятия с использованием тенденции интегрированного маркетинга. Данная методика построения организационной структуры управления может найти применение не только на обувных предприятиях, но и на других предприятиях легкой промышленности.

Все выше перечисленные предложения и разработки позволят повысить экономическую эффективность предприятий кожевенно-обувной отрасли в современных рыночных условиях.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Коловай, Андрей Владимирович, 2004 год

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.416 с.

2. Афанасьева Н. В., Багиев Г. Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под общ. ред. Г. Л.Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996. 104 с.

3. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. — 2-е издание М.: Экономика, 2001. 718 с.

4. Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. — М.: Экономика, КоМаркт Лтд, 1997.639 с.

5. Беляевский И. К. и др. Статистика рынка товаров и услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002. 655 с.

6. Борисов Е. Ф. Экономическая теория в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: Юристь, 2003.272 с.

7. Борисова Е. А. Эффективные коммуникации в бизнесе СПб.: Питер. 2004. 208 с.

8. Беляев Ю. К. Основные понятия и задачи математической статистики. — М.: МГУ ЧеРо, 1998.192 с.

9. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: Инфра-М, 2003. 400 с.

10. Василевский А. К. Потребность: качество, цена, спрос. — Киев: Выща школа, 1983.158 с.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ. 1995. 395 с.

12. Волков С. И., Восканян Р. С. Товарные знаки в условиях рыночной экономики. — М.: Путь, 1991. 111с.

13. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. — М.: Финпресс, 1998. 464 с.

14. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Северин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993. 222 с.

15. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Финпресс, 2000. 256 с.

16. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. — СПб: Спец. лит.,1995.411 с.

17. Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 208 с.

18. Гринчелъ Т. П. Планирование «жизненного цикла» промышленной продукции. — Л.: Ленинградский ун-т, 1980. 104 с.

19. Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. — 2-е издание дополненное М.: Финансы и статистика, 2001. 208 с.

20. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект): Учебное пособие.—М.: Инфра-М, 1997.289 с.

21. Етисеева НИ. Эконометрика: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2002. (сгр.240,249,250).

22. Жуков Ю. В. Не удержались. Кожевенно-обувная промышленность. - М.: 2004. №2

23. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 1997. 195 с.

24. Завадский М. Мастерство продажи — СПб.: Питер, 2004.240 с.

25. Иванченко Г. И., Каштанов В. А., Коваленко И. Н. Теория массового обслуживания. — М: Высшая школа, 1982.256 с.

26. Ильин А. И. Планирование на предприятии. 5-е издание: Учебник для вузов — Минск: Новое знание. 2004. 635 с.

27. Короткое Э. М., Беляев А. А., и др. Антикризисное управление. — М: Инфра-М, 2002.432 с.

28. Комаров А. Г. Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика СПб.: Питер, 2004.432 с.

29. Крин Б., Юрьев В. и др. Методы и модели управления фирмой: Учебник для вузов СПб.: Питер, 2001. 432 с.

30. КулябинаЛ. И. Тяжелый перелом. Shoes report -М.: 2004. №6.

31. Кунявский М. Е. Экономические проблемы мелкосерийного производства. — Саратов: СГУ, 1982.124 с.

32. Кунявский М. Е., К>блин И. М., Распоров К. О.Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004. 376 с.

33. Лапуста М. Г., Поршнев Л. Г. и др. Основы предпринимательства: Учебник для вузов.—М.: Инфра-М, 2003.534 с.

34. Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. — 2-е издание М., 1990.214 с.

35. Лившиц Л. Я., Афанасьева Н. В. и др. Введение в рыночную экономику. — М.: Высшая школа, 1995.446 с.

36. Липсиц И. В. Коммерческое ценообразование: Учебник для вузов/Высшая школа экономики гос. университет М.: БЕК, 1999.368 с.

37. Маслова Т. Д. Системное управление реализацией маркетинговой концепции развития предприятия -СПб.: СПбГИЭА, 1998.198с.

38. Мединский В. Г. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов — М.: Инфра-М, 2002.304 с.

39. Новикова И. Н. Инвестиционная привлекательность предприятия: Методика— Пермь: Б.и., 1994.44 с.

40. Овруцкий А. В. Анатомия рекламного образа — СПб.: Питер, 2004. 208 с.

41. Осипов Ю. М. Основы теории хозяйственного механизма. — М.: Изд-во МГУ, 1994. 367 с.

42. Осипов Ю. М., Смирнова Е. Е. Основы предпринимательского дела: Учебник для вузов — М.: Бек, 1996. 459 с.

43. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2004. 496 с.

44. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Ось-89, 1999. 79 с.

45. Перерва П. Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. — М: Феникс, 2003.592 с.

46. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2001.336 с.

47. Сергеев В. И. Семененко А.И. Логистика. Основы теории : Учебник для вузов — М.: Союз, 2001.544 с.

48. Соловьев Б. А. Управление маркетингом. — М.: Инфа-М., 1999. 307 с.

49. Сулыювар Л. Б., Маннанов Р. Г. Менеджмент: Наука и искусство управления бизнесом: Учебно-практическое пособие. — Тольятти: Современник, 1992.106 с.

50. Тарасевич В. М. Ценовая политика в системе маркетинга: Учебное пособие / Под ред. проф. Г. Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. 110 с.

51. Тихонов Р. М. Конкурентоспособность промышленной продук ции. — М.: Изд-во стандартов, 1985.175 с.

52. Шапиро Е. С., Бездудный Ф. Ф. и др. Сетевые методы планирования и управления в текстильной и легкой промышленности М.: Легкая индустрия, 1969.180 с.

53. Янковский К., Мухарь И. Организация инвестиционной и инновационной деятельности — СПб.: Питер, 2001. 448 с.

54. Диксон П. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998. 485 с.

55. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие /Пер. с нем. А. М. Макарова. Под ред. И. С. Минко. — М.: Высшая школа,1. ИНФРА-М, 1996.255 с.

56. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. С-Пб.: Питер, 1998. 800 с.

57. Котлер Ф., Армстронг Г., Дж. Сондерс, В. Вонг. Основы маркетинга. Второе Европейское издание. СПб.: Вильяме, 1998.944 с.

58. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — С-Пб.: Наука, 1996. 800 с.

59. Мэнкью Н. Г. Принципы экономике: Учебник для вузов 2-е межд. издание — СПб.: Питер, 2004.624 с.

60. Нил Рекхэм Стратегия работы с клиентами в больших продажах.— М: HIPPO, 2004. 320 с.62.0'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. 2-е гадание - СПб.: 2002.864 с.

61. Постма П. Новая эра маркетинга. — СПб: Питер, 2002.208 с.

62. Портер М., Самплер Д., Прахалад С.К. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.608 с.

63. Ральф Уэлборн, Вине Кастен Деловые партнерства. Как преуспеть в современном бизнесе. М.: Вершина, 2004. 336 с.

64. Рейнор М., Кристенсен К. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина бизнес букс, 2004. 290 с.

65. Рос Джей, Ричард Темплар. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 676 с.

66. Рэпп Стэн, Томас JI. Коллинз. Новый максимаркетинг. Челябинск: Урал LTD, 1997. 357 с.

67. Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб.: Питер 2004. 304 с.

68. Салли Шерман, Спери Дж. и др. Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами. М.: Грибенникова, 2004. 392 с.

69. Тербин Патрик Стратегические игры. М.: Баланс-Клуб.2003. 264 с.

70. Томсон A.A., Стикленд А.Д. Стратегический менеджмент. М.:1. Юнити, 1998. 576 с.

71. Траут Джек Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. СПб.: Питер,2001. 224 с.

72. Траут Д., Ривкин С. Новое позиционирование. — СПб.: Питер,2002.192 с.

73. Уэлборн Ральф, Кастен Вине. Деловые партнерства. Как преуспеть в современном бизнесе. М.: Вершина, 2004. 336 с.

74. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность — Альпина бизнес букс, 2004. 352 с.

75. Хасси Дэвид Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. -СПб.: Питер, 2001. 384 с.

76. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. М.: Бизнес-Микро, 1999. 288 с.

77. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Под ред. Проф.А.Г.Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. 512 с.

78. Якокка JI. Карьера менеджера / Пер. с англ. — М.: Попурри, 2002.416с.

79. Cateora P. R. International marketing. — Boston: Irwin, 1990.

80. Peter Drucker. Management: tasks, responsibilities, practice. New York: Harper & Row 1973.

81. JeannetJ. P., Hennessey H. D. Global marketing strategies. —2 ed. — B-N, Houghton Mifflin Company, 1992.

82. McKenna R. Marketing is Everything// Harvard: Business Review. — 1991.

83. Pascale R. T. Managing on the Edge: How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead. — L: Viking, 1990.

84. Wink N. Historical perspective in marketing management explicating experience //Journal of Marketing Management. — 1992.87. http://www.economy.gov.ru/MertRuntimeWeb/CommandsServlet

85. Плановая калькуляция на мужские ботинки Модель 80610

86. Материал Ед Норма Цена Сумма Материал ЕД Норма Цена Суммаизм руб руб изм руб руб

87. Закройный участок 410,81 2. Подошва 31,74

88. Бычина Баку KB м 0,42 516,67 217,00 ТЭП 50% кг 0,54 42,00 22,68

89. Велюр KB м 0 0,00 Флексолан 50% кг 0 0

90. Кожподкладка KB м 0 0,00 Вспомогат матер-лы 0,25

91. Спилок KB м 0 029 133,33 3,87 Тр -загот расходы 0 46

92. Мех натуральный KB м 0,359 393,33 141,21 Итого материалы 23,39

93. Бязь арт 142 KB м 0,165 66,61 10,99 Услуга 8,35

94. Бязь арт 6760 KB м 0,049 30,50 1,49 Начисления 0

95. Байка п/шерст KB м 0 0,00 Косвенные затраты

96. Войлок KB м 0 25,00 0,00 I

97. Поролон Змм KB м 0 0,00 З.Вырубочный участок 15,941. Резинка 150 мм м 0 0,00

98. Картон KB м 0,052 23,50 1,22 Стелька СЦМ KB м 0,051 45,83 2,34

99. Грилтекс KB м 0 021 19,95 0,42 П/стелька из ОЖ кг 0,065 123,21 8,01

100. СТУ KB м 0,025 12,50 0,31 Вкладыш KB м 0 0

101. Подноск Мат-л KB м 0 02 107,67 2,15 Хольнитен шт 0 0

102. Молния 18см шт 2 5,98 11,96 Супенатор №19 пара 0 01. Вспомог материалы 1,02

103. Торг -загот расходы 0 23

104. Вспомог материалы 1,08 Итого материалы 11,59

105. Торг -загот расходы 7.83 Сдельный расценок

106. Итого материалы 399,54 Услуга 4,35

107. Сдельный расценок 3,92 Начисления 0

108. Зарплата 8,23 Косвенные затраты1. Начисления 3,04 1. Косвенные затраты

109. Участок задников 4,30 4.Швейный участок 25,201.i I

110. Задник 1858 KB м 0,0429 44,49 1.91 Итого материалы 3 33

111. Вспомог материалы 0 35 Сдельный расценок 7 60

112. Торг -загот расходы 0 05 Зарплата 15 96

113. Итого материалы 2,30 Начисления 5 90

114. Сдельный расценок Косвенные затраты 0 001. Услуга 2,00 I

115. Начисления 0,00 5-Пошивочный участок 21,681. Косвенные затраты I 1. Итого материалы 8 451. Сдельный расценок 4 60

116. Коробочный участок 9,11 Зарплата 9 661. Начисления 3 57

117. Коробочный крой 030 шт. 1 6,33 6,33 Косвенные затраты 0 001. Этикетки шт 2 0,21 0,41 1. Белом материалы 0,47

118. Торг -загот расходы 0.14 Модель 80610

119. Итого материалы 7,36 Материалы Зарб. Начис- Об/пр. Об/хоз. С/стои

120. Услуга 1,75 плата ления расх. расх. мость

121. Начисления 0,00 руб руб РуО руб руб pyö

122. Косвенные затраты 455 96 33 84 12 52 33 84 33 84 570 001. Штатное расписание.

123. Наименование должностей Категория Численность человек Должностной оклад, руб.

124. Генеральный директор Руководитель 1 25000

125. Главный бухгалтер Руководитель 1 20000

126. Бухгалтер Служащий 3 10000

127. Директор по производству Руководитель 1 18000

128. Модельер-технолог Служащий 3 10000

129. Начальник департамента маркетинга Руководитель 1 20000

130. Специалист департамента маркетинга Руководитель 4 15000

131. Начальник склада снабжения Руководитель 1 10000

132. Начальник склада готовой продукции Руководитель 1 10000

133. Ст. кладовщик Руководитель 2 8000

134. Кладовщик-экспедитор Служащий 4 60001. Секретарь Служащий 2 60001. Водитель Служащий 2 8000

135. Наименование должностей Категория Численность человек Должностной оклад, руб.

136. Начальник цеха Руководители 1 10 000

137. Начальник смены Руководитель 1 8 000

138. Мастер закройного участка Руководитель 1 7 500

139. Мастер швейного участка Руководитель 1 7 500

140. Мастер монтажного участка Руководитель 1 7 500

141. Мастер финишного участка Руководитель 1 7 500

142. Главный механик Руководитель 1 10 000

143. Механик-наладчик Служащий 3 7 500

144. Транспортировщик закройного участка Служащий 2 3 000

145. Транспортировщик швейного участка Служащий 2 3 000

146. Транспортировщик монтажного участка Служащий 2 3 000

147. Приемщик контролер закройного участка Рабочий-повременщик 3 5 000

148. Закройщик Рабочий-повременщик 10 4 000

149. Наименование должностей Категория Численность человек Должностной оклад, руб.

150. Двоильщик Рабочий-повременщик 2 3 500

151. Оператор фортуны Рабочий-повременщик 2 3 500

152. Оператор конвейерной линии швейного участка Рабочий-повременщик 3 4 500

153. Контролер швейного участка Рабочий-повременщик 3 4 000

154. Швея по пошиву обувных заготовок Рабочий-повременщик 45 3 500

155. Комплектовщик обувных материалов Рабочий-повременщик 7 3 500

156. Оператор крепления задника Рабочий-повременщик 2 3 500

157. Оператор ЗНК Рабочий-повременщик 2 4 000

158. Оператор полуавтомата по затяжке Рабочий-повременщик 2 3 500

159. Оператор по шершовке Рабочий-повременщик 1 3 000

160. Контролер монтажного участка Рабочий-повременщик 3 4 000

161. Оператор гладильной машины Рабочий-повременщик 2 3 500

162. Комплектовщик низа Рабочий-повременщик 2 3 500

163. Наименование должностей Категория Численность человек Должностной оклад, руб.

164. Прессовщик по креплению низа. Рабочий-повременщик 2 3 500

165. Оператор каблучной машины Рабочий-повременщик 2 4 000

166. Оператор финиша Рабочий-повременщик 5 3 500

167. Приемщик готовой продукции Рабочий-повременщик 4 3 500

168. Контролер финишного участка Рабочий-повременщик 2 4 000

169. Уборщик производственных помещений Служащий 4 2 500

170. Уборщик служебных помещений Служащий 2 2 500

171. Обувная фабрика „ПРОЛЕТАРСКАЯ ПОБЕДА"

172. В диссертационный совет К 212.236.01 при СПбГУТДи11а Л»от1. СПРАВКАо внедрении результатов диссертационного исследования

173. Председатель Сов директоров1. В.П.Митюшкин

174. ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО1. КОЖА"1. E-mail: [e-mail]

175. В диссертационный совет К 212.236.01 при СПбГУТД1. СПРАВКАо внедрении результатов диссертационного исследования