Методы и модели стратегической структуризации предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 05.13.10, кандидат экономических наук Масино, Наталья Николаевна

• Масино, Наталья Николаевна
• кандидат экономических наук
• 1998

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Масино, Наталья Николаевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СУДОХОДНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ: АНАЛИЗ ПРАКТИКИ И ПРОБЛЕМ ФОРМИРОВАНИЯ.

1.1. Теоретическое обобщение отечественного и зарубежного опыта структурной организации судоходных компаний.

1.2. Классификация и анализ влияния основных факторов формирования организационной структуры управления.

1.3. Анализ существующих методологических подходов к синтезу эффективных организационных структур управления.

1.4. Проблемы формирования организационных структур управления судоходными предприятиями.

Выводы по 1-ой главе.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СУДОХОДНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ СТРАТЕГИИ ИХ РАЗВИТИЯ.

2.1. Концептуальные основы методики проектирования эффективных организационных структур.

2.2. Основные факторы выбора эффективных организационных структур управления.

2.3. Методические предложения по выбору эффективной структуры управления предприятием.

2.4. Технические аспекты реализации методики выбора структуры управления.

Выводы по 2-й главе.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АООТ "БАЛТИЙСКОЕ МОРСКОЕ ПАРОХОДСТВО" С УЧЕТОМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ.

3.1. Характеристика предприятия как объекта структурной реорганизации.

3.2. Этапы выбора организационной структуры БМП.

3.3. Основные принципы и план действий по осуществлению структурной реорганизации БМП.

Выводы по 3-ей главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Методы и модели стратегической структуризации предприятия»

В России произошли кардинальные изменения в системе экономических отношений на макро- и микроуровне. Эти изменения произошли в отношениях собственности, в способах взаимодействия экономических субъектов, в механизме хозяйственного управления. Эти и другие коренные сдвиги привели к дестабилизации, а затем к всеобъемлющему кризису российские предприятия. Кризисные явления не обошли стороной и судоходные предприятия, входящие в состав одной из важнейших транспортных отраслей России. Одной из существенных причин кризиса менеджмента на уровне отдельных судоходных предприятий является выраженное несоответствие их организационных структур управления (ОСУ) рыночным условиям хозяйствования. Это касается как управляющей, так и производственной части организационной структуры. Так, в большинстве случаев существующая управляющая структура судоходных предприятий является многоуровневой, сильно централизованной, линейно-функциональной. Такая структура, достаточно эффективно функционировавшая в относительно стабильных условиях хозяйствования в рамках административно-командной системы, в настоящее время перестала отвечать новым экономическим реалиям. Это проявляется в крайней негибкости управляющих структур, слабой реакции на быстрые изменения рыночной ситуации, отсутствии способности к стратегическому целеполаганию.

Внутри организационных структур управления судоходных предприятий развиваются серьезные противоречия, связанные с технологическими аспектами организации производства. Это проявляется, в частности, в неравномерности воздействия кризисных факторов на отдельные структурные компоненты судоходного предприятия, что требует его разделения на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части. В тоже время доминирующая технологическая специализация предприятия не позволяет осуществить реструктуризацию по продуктовому принципу. Доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг на судоходном рынке и объемом привлекаемых в производственный процесс ресурсов. Стремление обеспечить выживаемость судоходного предприятия приводят к спонтанному разрешению структурных противоречий за счет разрыва единых внутренних продуктовых цепочек, либо к имитации создания независимых структур при фактически прежнем механизме взаимоотношений между ними. Проводившаяся ранее на многих судоходных предприятиях реструктуризация в основном заключалась в реализации локальных несистемных мер, не позволяющих существенно исправить кризисную ситуацию.

Таким образом, ощущается насущная практическая необходимость разработки научных подходов дающих целостную методическую базу к осуществлению структурной реорганизации предприятий.

Исходная посылка в этом вопросе может заключаться в следующем:

1. Реструктуризация предприятий должна обеспечить процесс формирования новых устойчивых связей между частями предприятия, отражающих изменение внешних взаимоотношений предприятия, повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом с учетом внешних и внутренних факторов.

2. Методика целевого формирования организационных структур управления предприятий должна стать ключом к оперативному разрешению противоречий, обусловленных существующей негибкостью структур, их не способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей.

3. Формирование организационных структур управления должен предполагать учет особенностей судоходных предприятий как производственных систем особого типа, обязанных четко реагировать на факторы внешней среды, обеспечивать наилучшие условия для взаимодействия с выбранным сегментом судоходного рынка.

Предприятие, выступающее как целостная производственно-экономическая система, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют в зависимости от поставленной цели и выбранного критерия осуществлять различные организационные комбинации элементов, составляющих данную систему (ресурсы, технология, работники, информационные связи). Такой подход позволяет абстрагироваться от существующей, сложившейся под влиянием различных, нередко субъективных факторов, практики формирования организационной структуры управления и служит основой для поиска новых организационных форм, соответствующих новому этапу развития системы. Таким образом, речь идет о мероприятиях, обеспечивающих успешное развитие предприятия с учетом собственных возможностей и ограничений окружающей среды, то есть достижении относительного стратегического равновесия (гармонизации) в системе "предприятие - внешняя среда". В свою очередь стратегические действия предприятия, создающие в целом предпосылки для долгосрочной гармонизации его эффективной жизнедеятельности в условиях внутренних и внешних ограничений, должны быть определенным образом организованы.

Стратегическая ориентация предпринимательства является главной составляющей философии поведения современных фирм в развитых странах. Что касается российских предприятий, только вступающих на путь рыночной экономики, то очевидно, что их философия должна реально соответствовать той стадии развития, на которой оно фактически находится (рис. 1). Выход на рыночные рубежи в российских условиях означает необходимость "сжать время", то есть необходимость одновременного учета при реорганизации отечественных предприятий множества критических факторов, которые вставали перед зарубежными предприятиями постепенно по мере эволюции экономической среды. Именно стратегическая гибкость и ее материальные воплощения в организационных структурах управления предприятий позволят обеспечить им необходимую жизнеспособность в конкурентной среде.

-Требования экономичес-кой среды Удовлетворе-ние основного спроса Учет предпочтений потребителя Интернационализац ия Технологическая революция Глобальная конкуренция Стагфляция Социально- политические требования

Условия роста Ускорение роста Замедление роста Возможности роста ограничены Пределы роста

Критический фактор успеха Низкая себестоимость Влияние на потребителя (маркетинг) Инновация и диверсифи-кация Стратегичес-кая гибкость и планирование Учет социально-экологичсеких факторов.

Время 1900 г. 1930 г. 1950 г. 1980 г.

----

Время вхождения Росси в рынок —

Рис. 1. Специфика эволюции требований экономической среды для России.

Несмотря на значительную проработанность общих подходов к стратегическому управлению, в целом до сих пор ощущается недостаток системного методического обеспечения ориентированного на практическое проведение реорганизации управления в масштабах предприятия.

Таким образом, целью диссертационного исследования является разработка методики формирования организационной структуры управления с использованием методов и моделей, которые можно было бы применять для стратегической структуризации предприятий в условиях российского рынка.

В рамках такой цели, может быть поставлена задача разработки общей схемы стратегического планирования организационного развития предприятия как системного объекта, воспринимаемого относительно его связей с внешней базе которого проведены расчеты и сделаны основные практические выводы. Предметом исследования являются методы и модели формирования таких структур в рамках стратегического планирования.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Заключение диссертации по теме «Управление в социальных и экономических системах», Масино, Наталья Николаевна

Выводы по 3-ей главе

Полученные в данном разделе экспертные оценки можно интерпретировать следующим образом:

Стратегические позиции БМП в выбранных стратегических хозяйственных зонах, которые характеризуются «средней» привлекательностью СЗХ и «средним» конкурентным статусом могут быть охарактеризованы в целом как благоприятные. Для данной зоны стратегических позиций рекомендуется применение стратегий, которые можно охарактеризовать дефиницией «Используй, увеличивай прибыль». «Средний» уровень оценок привлекательности СЗХ объясняется консервативностью отрасли, с одной стороны, обеспечивающей достаточную потенциальную норму прибыли, но с другой стороны, не являющейся бурно развивающейся (как например компьютерная отрасль). «Средний» конкурентный статус является следствием ухудшения достаточно высоких позиций из-за упомянутых ранее причин. Более того уровень конкурентного статуса при его дальнейшем снижении может вывести предприятие в область, где наиболее вероятной становиться стратегия ухода из отрасли. Удержание и упрочение стратегического положения в этом случае потребует неоправданно высоких капиталовложений. Стратегические позиции СЗХ 1, 2 и 3 имеют близкие значения, следовательно, могут рассматриваться с одинаковым уровнем предпочтения.

Уровень нестабильности внешней среды в выбранных СЗХ лежит между 3 и 4, то есть внешняя среда может быть охарактеризована как меняющаяся с градацией скорости изменений от «плавно» до «скачкообразно». Агрессивность стратегии фирмы в этих условиях должна лежать от предвидящей, основанной на экстраполяции прошлого опыта, до исследующей, основанной на поиске новых ясных альтернатив. При этом фирма должна сместить акцент с принципа обеспечения внутренней эффективности на принцип эффективности во внешней среде. Для обеспечения эффективности во внешней среде БМП должно модифицировать систему управления, в частности, дополнив набор традиционных инструментов управления такими инструментами как: целевое управление, управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование, управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций, управление на основе гибких экстренных решений, управление на основе ранжирования стратегических задач

Из оценки организационных реакций БМП следует, что наиболее сильными являются производственная и административная реакции. В тоже время уровень нестабильности внешней среды требует более сильной конкурентной, инновационной и предпринимательской реакций. Такой набор реакций может быть обеспечен при использовании структур нескольких видов: наиболее развитых форм функциональной структуры, дивизиональной структуры, множественных форм. Наиболее приемлемым решением является выбор в качестве основы структуры, построенной по дивизиональному принципу так как в этом случае она в самом простейшем варианте обеспечивает близкий к необходимому набор реакций предприятия. Дальнейшее ее развитие даст возможность значительно усилить эффективность организационной структуры, в совокупности с методами стратегического управления и управления проектами.

Изложенные выше результаты и выводы получены с использованием разработанной методики. Таким образом, в целом удалось подтвердить ее практическую применимость и аналитические возможности. Использование алгоритмов данной методики позволяет систематизировать и упорядочить выработку экспертных оценок при принятии управленческих решений, связанных с выработкой стратегии предприятия и основных организационно-структурных решений. Данная методика позволяет придать количественный характер качественным оценкам ситуации складывающейся в сфере стратегических зон хозяйствования судоходной фирмы.

Заключение

Переход к рыночным отношениям в России привел к усложнению процесса управления флотом, в связи с этим для успешного функционирования структур управления потребовалось их преобразование и совершенствование в соответствии с внешними условиями работы на международном рынке, а также, что не менее важно, поддержание их потенциала адекватно изменениям российского рынка. Все эти проблемы требуют соединения в управленческой деятельности практического расчета с научной теорией. Варианты решения данных вопросов в нашей стране предлагались и ранее [72].

Данной работой прежде всего преследовалась цель разработки методики структурной реорганизации предприятия учитывающей внешнюю среду предприятия. В результате такой разработки должна была быть обеспечена возможность анализа - как должна осуществляется на практике реорганизация структуры управления на примере крупнейшей судоходной компании России -акционерного общества открытого типа "Балтийское морское пароходство". При этом основное внимание было сосредоточено на важнейшей компоненте такой реорганизации - перестройке организационной структуры управления. При разработке этого вопроса затронуты некоторые аспекты стратегического управления, включающие оценку стратегических хозяйственных зон БМП, системы управления и соответствующий им набор инструментов, которые в той или иной мере непосредственно связанны с проблемой формирования организационной структуры.

Организационная структура АООТ «Балтийское морское пароходство» до последнего времени являлась многоуровневой функциональной. Элементами структуры были взаимосвязанные функциональные службы (управления), формировавшиеся по основным функциональным срезам деятельности — экономика и финансы, коммерческие операции, перевозки (эксплуатация), техническая эксплуатация, безопасность мореплавания, кадры, материально-техническое снабжение и социально бытовое обеспечение. Это была традиционно сложившаяся структура. Периодически проводившиеся структурные преобразования касались лишь деталей и не затрагивали ее основ. Переход России к рыночным принципам экономики, изменение характера взаимодействия судоходных предприятий как субъектов рынка с внешней средой, а также значительное усиление нестабильности самой внешней среды привело к кризису и Балтийское морское пароходство. Современные условия хозяйствования, кроме совершенной производственной и технологической базы, требуют значительного усиления конкурентной способности предприятия, гибкой и своевременной реакции на требования рынка, которая обеспечивается в значительной степени маркетинговыми подходами и агрессивной политикой продвижения услуг по перевозке на внутреннем и международном рынке, приведения организационного потенциала фирмы в состояние способствующее адекватной реакции на неожиданные изменения внешнего окружения, что может быть обеспечено методами стратегического планирования и управления. Все эти требования не обеспечиваются при использовании существующего организационного потенциала предприятия, включающего в числе прочих организационную структуру. Это объясняется тем, что функциональной структуре присущи недостатки усугубляющиеся с ростом организационных уровней структуры, количества и разнообразия рынков и интенсивности изменений на рынке. Такие недостатки вызваны удлиняющейся цепью передачи управляющих воздействий от верхнего уровня руководства к исполнительным уровням и обратной информации о флуктуациях рынка от исполнительных уровней к верхнему уровню руководства, рассогласованностью локальных целей функциональных подразделений и целью всего предприятия, не-координированностью и конфликтами интересов функциональных подразделений. Такие недостатки носят органический характер и следовательно, никакие усовершенствования такой структуры не способны решить возникшие проблемы. Требуются принципиально другие решения. Международная практика организационного строения предприятий, которая подтверждается также и для судоходных компаний, демонстрирует возможность перехода на совершенно иной тип - дивизиональную структуру. Например, такая структура реализована более чем в трех четвертях судоходных компаний в Великобритании. Кроме этого, в принципе целесообразно рассматривать при дальнейшем совершенствовании структур предприятий возможность использования организационных принципов заложенных в так называемых адаптивных структурах: стратегического управления, управления проектами, матричных и множественных структур.

Другой целью данной работы, осуществленной в контексте анализа возможностей реорганизация структуры управления акционерного общества открытого типа "Балтийское морское пароходство" являлась отработка практической методики оценки некоторых параметров предприятия и выбор организационной структуры на базе стратегической сегментации, включающей выбор и оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ), и конкурентного статуса фирмы в выбранных СЗХ, оценку организационных реакций предприятия (производственной, конкурентной, инновационной, предпринимательской и административной) и нестабильности внешней среды. Предложена и апробирована методика экспертной оценки данных показателей и критерии интерпретации результатов. На основе данных оценок возможно определение стратегических позиций фирмы в выбранных СЗХ, определение необходимого набора инструментов системы управления и наконец организационной структуры. Экспертные оценки полученные на основе данной методики для АООТ БМП индицируют достаточную привлекательность выбранных СЗХ и удовлетворительный возможный конкурентный статус предприятия в них. Портфолио-матрица стратегических позиций БМП показывает также, что при снижении привлекательности СЗХ (например усилении конкуренции других видов транспорта) и конкурентного статуса фирмы (например при недостаточном уровне капиталовложений) стратегические позиции могут сместится в неблагоприятную зону, наилучшей стратегией в которой будет стратегия «медленного ухода». Для удержания стратегических позиций, на основе данной методики может быть предложена система управления включающая как традиционные инструменты типа оперативного планирования, инструкций, финансового контроля, составления текущих бюджетов и так далее, так и инструменты типа долгосрочного планирования, управления на основе предвидения изменений, стратегического планирования и так далее. На основе рассмотренных инструментов возможна разработка конкретного набора планов БМП. В качестве предлагаемой на основе данной методики организационной структуре выступает дивизиональная оргструктура. Данный вывод имеет хорошее согласование с выводами полученными традиционным способом при анализе международной практики построения организационных структур, по крайней мере в части судоходных компаний.

На основе полученных в работе результатов можно предложить следующие решения по реорганизации структуры управления АООТ «Балтийское морское пароходство»:

Реорганизация структуры управления Обществом рассматривается как создание компании имеющей в своей основе дивизиональную организационную структуру в организационно-правовой форме холдинга. В соответствии с этим предлагается создать в составе пароходства по основной его деятельности на базе коммерческо-эксплутационных подразделений операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) по видам и направлениям грузоперевозок. При этом за операторскими субкомпаниями (стратегическими хозяйственными центрами) закрепить, и это принципиально важно, весь комплекс функций по осуществлению перевозочной деятельности, включая маркетинг, обеспечение грузовой базы, заключение договоров и контрактов, фрахтовые операции, оперативное управление, валютно-финансовые операции, контроль и учет и т.д. они вправе будут выполнять эти функции сами или поручать их выполнение на договорной основе внутриструктурным подразделениям пароходства или, если в том возникает необходимость, сторонним организациям и, исходя из этого устанавливать свою структуру и штат персонала. Операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) учреждаются на праве внутренне обособленных подразделений с полной самостоятельностью хозяйственной деятельности (без права юридического лица). Они могут осуществлять свою деятельность:

- по договорам с пароходством о передаче им в хозяйственное ведение судов исключительно в целях оперативного управления

- на основе хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной, в коммерческих, деловых и социально-экономических интересах пароходства;

- с использованием для финансовых операций и расчетов с юридическими и физическими лицами расчетных и других счетов пароходства (как в учреждениях национальных, так и зарубежных банков)

Взаиморасчеты с внутриструктурными подразделениями пароходства осуществляются по трансфертным ценам на договорной основе. Каждая операторская субкомпания имеет внутренний самостоятельный баланс, являющийся составной частью баланса пароходства.

В сложившемся положении просматриваются возможности создания трех основных операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) -линейных (в том числе контейнерных), трамповых и пассажирских перевозок.

1. Сохранить в структуре пароходства основные общефункциональные внутриструктурные подразделения (управления, службы, отделы) - финансово-экономическое, техническое, кадровое и безопасности мореплавания. Откорректировать выполняемые этими подразделениями функции (привнеся в них элементы хозрасчета) оставив в их составе функции:

- относящиеся в целом к пароходству — стратегия, перспективные программы развития, финансовая, инвестиционная, техническая, кадровая политика и политика в области безопасности мореплавания, заказы и сопровождение строительства судов, нормативно-техническое и правовое обеспечение эксплуатации флота и т.д.; переданные на договорной основе операторскими субкомпаниями (стратегическим хозяйственным центрам) и предприятиями внешней структурной конфигурации компании.

Общефункциональные внутрисистемные подразделения надлежит освободить от выполнения функций постоянного контроля и надзора за деятельностью операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) за исключением контроля и надзора, предусмотренного международными или национальными нормативно-правовыми актами или выполняемого по поручению операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) на договорной основе (периодические инспекторские проверки сохраняются).

2. Ввести систему стратегического планирования и при необходимости систему управления проектами.

Таким образом, проведенное исследование показало возможность реализации некоторых новых подходов к оптимизации управленческих структур, обеспечивающих необходимый инструментарий для решения реорганизационных вопросов в сложной российской экономической ситуации. Очевидно также, что на пути решения данной задачи, стоит еще огромное количество проблем, решение которых дело будущих исследователей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Масино, Наталья Николаевна, 1998 год

1. Азгальдов Г. Г., Теория и практика оценки качества товаров (основы квалиметрии) М, Экономика, 1982, с. 176

2. Азгальдов Г.Г., Вартазаров И.С., Хвастунов P.M., Расчет численности экспертов в зависимости от имеющихся сведений о распределении экспертных оценок. Рукопись депонирована в инст. "Информэлектро", рег.№ Д-815, с. 215

3. Бекайюн Р., Ларичев О.И., Де' Монгольфье Ж. Терни Ж., Линейное программирование с многими критериями. Метод ограничений. -Автоматика и телемеханика, 1971, № 8, с. 108 115

4. Берне Т., Сталкер Д. Наука об управлении. Пер. с англ., М., Мир, 1971, с. 130

5. Благоев В., Маркетинг в определениях и примерах, СПб, "ДваТри", 1993, с. 234

6. Блинов A.B., «Экономика линейного судоходства», М., ЦРИА «Морфлот», 1978, с. 101

7. Борман Д., Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург, 1992,с. 906 .

8. Бруяцкий Е.В., Смирнов Л.П. Математические методы в задачах управления наукой. Киев, Наукова думка, 1972, с. 231

9. Богачев В.Ф., Бузановский С.С., Рогов C.B., Сенгеев Д.В., Филиппов Д.Н., "Промышленность России. Антикризисные стратегии предприятий"// Под общ. ред. Д.В. Сергеева, Д.Н. Филиппова, СПб, "Корвус", 1996, с. 178

10. Васильев Ю.П., "Управление развитием производства /опыт США/, 1989, с. 78

11. Волков К. А., "Структура производственного объединения", М.,1. Экономика, 1987, с. 98

12. Генкин С. И., Михельсон В. Л., Яновский Г. А. Применение корреляционного анализа для определения комплексного показателя технологичности конструкции изделия. Стандарты и качество, 1973, №7, с. 17-20.

13. Герасимова Л. В., Погожев И.Б. Комплексная оценка качества проектов и выбор оптимального варианта. (По методу академика А. Н. Крылова), Стандарты и качество, 1972, № 8, с. 37 - 39.

14. Голубков Е.П., Использование системного анализа в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1982, с. 15

15. Громов А.Н., Персианов В.Г., "Управление на транспорте", М., 1990, с. 110

16. Елисеева И.И., Юзбашев М.М., Общая теория статистики, М.: Финансы и статистика, 1996, с. 207

17. Журавлев В. Ф., Журавлева Т. А., Определение весовых коэффициентов при распознавании плоских изображений. В кн.: Вычислительная техника в машиностроении, - Минск, 1972, с. 162-165.

18. Зайцев Б.Ф., "Система методов управления", М., Академия народного хозяйства, 1989, с. 75

19. Захарченко Н. Н., Экономические измерения : теория и методы, Монография, научное издание., Изд. СПб университета экономики и финансов, 1993, с. 80

20. Кабаков В.С., "Менеджмент: проблемы, программа, решение", Л., 1990, с. 40

21. Карлоф Б., Деловая стратегия: пер. с англ. / научный ред. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991, с. 98

22. Кендалл Л.К., "Экономика и организация работы флота", М., 1978, с. 127

23. Коно Тоехиро, "Стратегия и структура японских предприятий", пер. с англ, М., Прогресс, 1987, с. 140

24. Королев И.В. "Методы формирования продуктово-рыночного портфеля предприятия в рамках стратегического планирования"// диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, СПб, 1995., с. 210

25. Кругликов В.А., Тарасенко Э.н., Определение коэффициентов весомости при оценке качества изделий Надежность и контроль качества, 1979, №5, с. 23

26. Крупенченко В.Р., Управление строительством, М., Стройиздат, 1986, -343с.

27. Кулагин Б.В. Основы профессиональной диагностики. М., Медицина, 1984. 216с.

28. Кулибанов ВС. Территориальные проблемы управления строительством. Экономика строительства. 1989. № 1-12 , с. 26

29. Лайбкинд А.Р., Рудник Б.Л., Чухнов А.И. Модели формирования организационных структур. Экономика и математические методы. Т. XVI,выпуск 1, 1980, с. 30

30. Луговцов А., Медников В., "Управление акционерной компанией", М.,1991, с. 190

31. Мендел Я., "Тоета" методы эффективного управления", пер. с англ., 1989, с. 120

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., Дело, 1992, с. 340

33. Михно М.К., Рыбаков J1.A. Формирование организационных структур АСУ. М., Экономика, 1977. с. 87.

34. Модин A.A. и др. Справочник разработчика АСУ. М., Экономика, 1978, с. 402

35. Моисеев Н. Н, Численные методы в теории оптимальных систем. М.: Наука, 1971, с. 424.

36. Моррис У., "Наука об управлении", пер. с англ., М., Мир, 1971, с. 320

37. Морской энциклопедический словарь, под редакцией В. В. Дмитриева, СПб, "Судостроение", 1994г, с. 421

38. Никешин С.Н., Суслов Ю.Е. , Теоретические основы и опыт разработки организационной концепции управления предприятием., СПб., СПбГИЭА., 1993 г., с. 56

39. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием, М., Прогресс, 1973, с. 200

40. Ортнер Г. Применение ЭВМ на предприятии. М., Прогресс, 1975. с. 203.

41. Петраков Н. Я. Кибернетические проблемы управления экономикой. М.: Наука 1974.), с. 117

42. Питере Т., Уотермен Р., "В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний", пер. с англ. М., Прогресс, 1986, с. 170

43. Погожев И. Б., Сульповар Р. X, Обобщенные показатели качества при управлении предприятием. Стандарты и качество, 1973, № 2, с. 60 -63

44. Приказ № 01 от 13 января 1993 г. Департамента морского транспорта.

45. Приказ начальника БМП 110 от 10.03.70. года., Министерство морского флота СССР,

46. Радукин В.П., Основы управления, М., Высшая школа, 1986, с.271.

47. Райхман Э.П., Азгальдов Г.Г., Экспертные методы в оценке качества товаров, М.: Экономика, 1974, с. 56

48. Рентер Р. Методика и экономико-математическая модель определения организационной структуры и численности состава центральных промышленных учреждений. Таллинн, ЭО, АН СССР, 1969., с. 34

49. Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. Философский очерк. Л., Наука, 1972. с. 164

50. Тичи Н., Деванна М.А., Лидеры реорганизации: Пер. с англ./ М., Экономика, 1990, с. 167

51. Турчак A.A., Управление реорганизацией крупного научно-производственного комплекса, Сб. Научн. Трудов/ Экономика и управление на предприятии, СПб., С-Петербургская государственная инженерно-экономическая академия, 1995, с. 12-14.

52. Тюрин Ю.Н., Макаров A.A., Анализ данных на компьютере, М., Финансы и статистика, 1995., с. 185

53. Харченко В.И., "Развитие организационных форм управления морским флотом бассейна", СПб., 1992, с. 50

54. Черняк Ю.И., «Системный анализ в управлении экономикой», М, "Экономика", 1975 г., с. 98

55. Щелканов А.Г. "Оптимизация обновления и использования грузового флота", СПб, 1987. с. 100.

56. Щелканов А.Г., "Оптимизация обновления и использования грузового флота пароходства", сб. науч. тр., М., Транспорт, 1990, с. 109-116. (ЦНИИМФ)

57. Экономико-математический словарь, под ред. Л.И. Лопатникова, М., Наука, 1987, с. 423

58. Российской Федерации №1513 от 3 декабря 1992 года.75. «Условия коммерческой эксплуатации морских судов в заграничном плавании» (пособие для капитанов) под общей ред. к. э. н. Б. Хабура, Рекламбюро ММФ, М., 1972, с. 19

59. Alfred P. Chandler, Strategy and Structure. History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962), c. 120

60. Bain S.B., Porter M.E., "American Industry Structure", Conduct, Performance, New Jersey, 1984, c. 231

61. Brauchlin E., Wehrli H.P., Strategisches Management, Lehrbuch mit Fallstundien, München Vien: Vahlen, 1991, c. 340

62. Chandler A.D., Strategy and Structure, Cambridge, 1969, c. 156

63. Channon D., "The Strategy and structure of British Enterprise", London, 1973, c.327

64. Donelly J. H., "Fundamentals of management", Boston, 1992, c. 24682. "Hansa", 1993, N10, с. 15

65. Gerl К., Roventa P., Strategische Geschaftsinheiten Perspectiven aus der Siht des Managements, In: Zfbf, 33, 1981, c.321

66. Gupta A., Govindarajan V., Business Unit Strategy Managerial Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation, In: Ac. Man. J, 27, 1984, c. 213

67. Hampton D.R., "Management", 1986, c. 360

68. Hinterhuber D., Strategic Control, Englwood Cliffs, 1994, c. 250

69. Katz D., Kahn R.L., The Social Psychology of Organisation, N.Y., Wiley, 1966, c. 120

70. Kremer H.H., Die Bestimmung von Product-Markt-Feldern als Kernproblem bei der Bildung Strategischer Gescheftseinheit Frankfurt/M - Bern - New Jork: Fischer, 1986, c. 98

71. Merton R. K., Social Theory and Social Structure, N.Y., Free Press, 1957, C.125

72. Peter Lorang, Corporate Planing: An Executive Viewpoint (Englwood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1980, c. 68

73. Porter M.E.: Competitiv Strategy, New York, 1980, c. 460 Stuckey J., White D., "When and where not to vertically integrate", 1993 Vancil R.F., P. Lorange: Strategic Planning in diversified Companies, Harvard Business Review. Heft 1/1975, c. 56

74. Vancil R.F., P. Lorange: Strategic Planning Systems, Englwood Cliffs, 1977, c.123

75. Weber M., Burokcrtatik organization, Bern, 1912, c. 1801.oyds shipping economist", Aril 1985, November 1986, December 1986,

76. September 1987, February 1987, January 1987, June 1989, December 1989,

77. December 1990, June 1990, November 1991

78. Seatrade Review", January 1992, February 1992, November 1993

79. Ship Finance", 1992, c.13291.