Формирование и развитие стратегического резерва руководящих кадров в здравоохранении (организационно-управленческие аспекты). тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 14.02.03, кандидат медицинских наук Князев, Александр Александрович

• Князев, Александр Александрович
• кандидат медицинских наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат медицинских наук Князев, Александр Александрович

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Оценка состояния и опыт решения проблемы формирования и развития кадрового потенциала руководителей здравоохранения (по данным отечественных и зарубежных источников)

1.1. Общие положения формирования и подготовки резерва

1.2. Практический опыт работы со стратегическим кадровым резервом в здравоохранении

1.3. Талант-менеджмент как инновационный способ работы с перспективными кадрами

Глава 2. Основные методические подходы и информационная база

исследования

Глава 3. Анализ руководящего состава органов и учреждений здравоохранения и основные проблемы работы с руководящими кадрами

3.1. Изучение состава руководителей региональных органов управления здравоохранением по данным социологического опроса

3.2.Профессиональная характеристика руководящих кадров медицинских учреждений

3.3. Состояние кадровой работы в учреждениях здравоохранения

Глава 4. Результаты оценки склонности к руководящей работе у студентов

высших медицинских образовательных учреждений

Глава 5. Рекомендации по управлению стратегическим кадровым резервом в системе здравоохранения с использованием принципов талант-менеджмента

5.1. Отдельные технологии, используемые в управлении стратегическим резервом

5.2. Роль кадровых служб в работе со стратегическим резервом

5.3. Система мониторинга стратегического резерва руководящих кадров

в здравоохранении

Заключение

Выводы

Предложения

Список литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и развитие стратегического резерва руководящих кадров в здравоохранении (организационно-управленческие аспекты).»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определяется значительной потребностью здравоохранения в повышении эффективности управления отраслью на основе современных научных представлений. Успешность функционирования и конкурентоспособность организаций в меняющейся внешней среде напрямую зависят не только от уровня профессионализма, но и от таланта руководителя, его креативности, способности стимулировать коллектив, готовности к постоянным преобразованиям. Вот почему во всем мире в рамках концепции управления человеческими ресурсами все больше внимания уделяется поиску и развитию талантов (Э.Майклз, Х.Хэндфилд-Джонс, Э.Экселрод, 2006; М.Армстронг, 2009; F.Sim, G.Schiller, R.Walters, 2002; L.A.Berger, D.R.Berger, 2003; P.Cappelli, 2008 и др.). Талант-менеджмент становится практическим руководством к действию кадровых служб.

В.В.Путин, представляя Стратегию развития Российской Федерации до 2020 года, в качестве одного из основных приоритетов назвал развитие человека. «Развитие человека - это и основная цель, и необходимое условие прогресса современного общества. Будущее России, наши успехи зависят от образования и здоровья людей, от их стремления к самосовершенствованию и использованию своих навыков и талантов. И ... это насущная необходимость развития страны. От мотивации к инновационному поведению граждан и от отдачи, которую приносит труд каждого человека, будет зависеть будущее России». Таким образом, был сделан весомый политический шаг в сторону утверждения позиций современной концепции управления кадрами - переход к управлению человеческими ресурсами (УЧР). Проблемам подготовки резерва не единожды уделял внимание и Д.А.Медведев, когда говорил, что сегодняшней России и её будущей инновационной экономике, государственной службе, системе управления и социальных услуг нужна новая система формирования кадрового резерва, которая позволит привлечь в органы госу-

дарственного и муниципального управления и в бизнес наиболее талантливых, творчески мыслящих и профессиональных людей.

Работа с резервом - это широкое понятие, охватывающее как целенаправленную подготовку лиц для занятия конкретных вакантных должностей, так и отбор, воспитание и подготовку талантливой молодежи к занятию руководящих должностей в будущем (стратегический резерв). Если научных разработок в области формирования резерва на замещение достаточно (Е.Н.Антонова, 1990; О.А.Мальцева, 1996; И.С.Черепанова, 1998; В.З.Кучеренко, 2001; В.Р.Веснин, 2003; Е.В.Маслов, 2003; О.А.Манерова, 2005; Е.В.Руженская, 2005; Н.И.Пицик, 2006; В.И.Стародубов, П.И.Сидоров, И.А.Коноплева, 2006; К.В.Межевов,2007 и др.), то в области использования принципов и основ талант-менеджмента в практике здравоохранения - практически отсутствуют. Накопленный в СССР в рамках комсомольской работы и подготовки кадрового резерва для работы в международных организациях опыт формирования стратегического резерва лишь частично может быть использован в настоящее время. В современных условиях крупные предпринимательские структуры осуществляют отбор студентов уже на первых курсах обучения для дальнейшей подготовки к последующей работе в их организациях.

Таким образом, задача реализация программы стратегического развития здравоохранения требует новых подходов к формированию управленческого корпуса отрасли, научного обоснования, методологических и практических разработок в области управления руководящими кадрами.

Цель исследования: разработать организационно-управленческие подходы к формированию и развитию стратегического резерва руководящих кадров в здравоохранении на принципах управления человеческими ресурсами и талант-менеджмента.

Задачи исследования:

1. Изучить нормативно-правовые акты, зарубежный и отечественный опыт по подбору и подготовке резерва руководителей здравоохранения;

2. Проведение комплексного анализа медико-социальной, профессиональной и личностной характеристик руководящего состава органов и учреждений здравоохранения с целью выявления основных проблем работы с руководящими кадрами;

3. Оценка организации работ по формированию и развитию резерва руководящих кадров в здравоохранении;

4. Изучение профессиональных и личностных требований, предъявляемых к руководителю здравоохранения на современном этапе и необходимых для руководителя в будущем;

5. Разработка и апробация на студенческой молодежи методики оценки личностных компетенций, необходимых для стратегического резерва;

6. Разработка рекомендаций по управлению стратегическим кадровым резервом в системе здравоохранения.

Объектом исследования является система формирования и подготовки резерва руководящих кадров в здравоохранении.

Предмет исследования составили основные подходы, принципы и методы формирования и развития стратегического резерва в здравоохранении.

Методологическая и теоретическая основа диссертации построена на системном подходе; анализе публикаций отечественных и зарубежных авторов; изучении методологии и нормативной базы формирования и подготовки резерва руководящих кадров, теоретических основ концепции управления человеческими ресурсами, талант-менеджмента, использовании методов социологического исследования и психологического тестирования студенческой молодежи на наличие лидерских наклонностей и соответствие их личностных качеств требованиям, предъявляемым к руководителям в будущем, организационно-управленческом моделировании системы подбора и

подготовки стратегического резерва руководящих кадров на разных уровнях управления.

Научная новизна исследования состоит в решении научной задачи по обоснованию системы управления стратегическим кадровым резервом на руководящие должности в здравоохранении. В ходе исследования: разработана методика оценки профессиональных и личностных характеристик руководителей здравоохранения разного уровня; апробирована методика подбора кандидатов в стратегический резерв на основе выявления деловых, лидерских и личностных качеств; разработан перечень требований, предъявляемых к руководителям будущего (на перспективу 10-15 лет); проведена оценка состояния работы с резервом руководящих кадров в отрасли; на основе обобщенного отечественного и зарубежного опыта подготовки управленческих кадров в здравоохранении и собственных исследований разработана схема организации системы управления стратегическим резервом в органах управления и учреждениях здравоохранения и алгоритм действий по его формированию и развитию.

Научно-практическая значимость работы заключается в разработке конкретных предложений: по внедрению системы формирования и подготовки стратегического резерва руководящих кадров; по использованию социологических методов и методов психологического тестирования для выявления кандидатов в стратегический резерв среди студенческой молодежи; по комплексной (интегральной) оценке профессиональных, деловых и личностных компетенций руководителя; по программным вопросам обучения руководителей и сотрудников кадровых служб в системе дополнительного образования.

Результаты исследования использованы: для подготовки учебного пособия «Современные стратегии управления кадровыми ресурсами в организациях (для использования в здравоохранении)», (Сибурина Т.А., Аттаева Л.Ж., Барскова Г.Н., Лохтина Л.К., Смирнов A.A., Князев А.А, 2008); при

разработке методики формирования профессиональной команды России (задание ГД РФ); в «Исследовании по оценке управления кадрами для стратегического планирования в отечественном здравоохранении», проведенном в рамках сотрудничества отделения «Методологии стратегического планирования и мониторинга развития здравоохранения ФГУ ЦНИИОИЗ Росздрава» с офисом ВОЗ в Российской Федерации, 2009 г.

Личный вклад автора Диссертантом самостоятельно разработаны программа, план и методическое обеспечение исследования; подготовлены анкеты и организован опрос респондентов; выполнена статистическая обработка полученного информационного массива и произведен расчет интегральных показателей; разработаны конкретные предложения по внедрению системы формирования и развития стратегического резерва руководящих кадров.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Внимание, уделяемое органами управления здравоохранением работе с руководящими кадрами, недостаточно для обеспечения отрасли профессионально отобранным, хорошо подготовленным, в высшей степени компетентным корпусом руководителей, соответствующих сегодняшним задачам отраслевого управления и нацеленных на работу в конкурентной среде.

2. Приоритет в составе руководящих кадров здравоохранения руководителей старой формации, отличающихся высокой ответственной исполнительностью, мотивацией на сохранение достигнутого положения, а также ориентированных на выполнение преимущественно хозяйственной деятельности, не способствует стратегическому развитию здравоохранения, созданию в учреждениях атмосферы, обеспечивающей рост профессионального и творческого потенциала персонала.

3. Кадровые службы, слабо используют современные технологии в области кадровой работы, в т.ч. по формированию оперативного и особенно стратегического резерва, требующего специального внимания и длительного времени для развития требуемых в будущем компетенций.

4. Поиск талантов в области управления (стратегических резервистов) осуществим на основе использования комплексного подхода, включающего социологическое исследование профессиональных интересов и планов на будущее, а также психологическое тестирование на наличие лидерского потенциала, в совокупности позволяющего выявить наиболее способных претендентов в период учебы в медицинских вузах и прицельно обеспечивать их развитие.

5. Основные направления совершенствования управления формированием и развитием резерва на руководящие должности определяются, прежде всего, общеотраслевыми задачами обновления деятельности кадровых служб в соответствии с современными представлениями и новыми методами работы.

Апробация работы.

Основные положения диссертационной работы доложены и обсуждены на: Всероссийской научно-практической конференции «Здоровье и технологии его сохранения» (Смоленск, 2009г.); Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы здоровья и методы его сохранения» (Смоленск, 20 Юг.,).

По результатам исследования опубликованы: 7 печатных работ, в т.ч. в изданиях, рекомендованных ВАК РФ - 3 публикации.

Глава 1. Оценка состояния и опыт решения проблемы формирования и развития кадрового потенциала руководителей здравоохранения (по данным отечественных и зарубежных источников).

1.1. Общие положения формирования и подготовки резерва

Решение проблемы повышения эффективности управления системой здравоохранения многие авторы обоснованно связывают с формированием и подготовкой кадрового резерва для замещения руководящих должностей в перспективе [7,28,34,84,86,90,97,98,99,106,154,167,189,190,191,206,207,209]. В здравоохранении резерв руководящих кадров выполняет функции развития, стабилизации, непрерывности функционирования системы управления [14,42,43,155]. В состав резерва руководящих кадров входит целенаправленно сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников и управленцев различного уровня, владеющих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и нравственно-психологическими качествами, положительно проявившая себя и получившая необходимую подготовку для замещения вышестоящей должности [69,82].

Проблема формирования и развития кадрового резерва руководящих кадров не нова для экономики и социальной сферы России. Разработке теоретических аспектов, методологических основ, конкретных методик и технологий управления резервом, вопросам профессионального становления руководителей посвящены работы многих авторов [4,12,24,45,46,69,87,94,102, 104,105, 120,173,174,198]. В современных экономических условиях, требующих руководителей новой формации, способных работать в рыночных условиях, создание специальных систем подбора, развития и перемещения резерва руководителей становится важнейшим механизмом государственного регулирования в области повышения эффективности управления системой здравоохранения, вместе с тем, недостаточная разработанность проблемы

отмечается многими специалистами [6,12,24,38,39,40,80,87,113,127, 168,170,175]. Это, прежде всего, проявляется во множественности подходов к типологии резерва, подбору, подготовке и его использованию. К таким вопросам относится классификация видов резерва, которая предусматривает разделение:

1. По виду деятельности. Резерв делится на резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития - это группа специалистов и руководителей, подготавливаемых к работе в рамках новых направлений производственной деятельности. Вектор их карьеры - либо профессиональная, либо руководящая деятельность. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые призваны обеспечить в перспективе эффективное функционирование организации. Для этой группы характерна ориентация на карьеру руководителя [179,180].

2. По времени назначения. Выделяют резерв оперативный, состоящий из преемников или дублеров (кандидатов) на замещение определенных руководящих должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем и стратегический резерв - молодых сотрудников с лидерскими наклонностями и потенциалом, использование которых на руководящих должностях планируется не раньше, чем через 3-10 лет, и подготовка которых осуществляется без учета конкретной руководящей должности [62,181]. На сегодняшний день, существует множество определений и названий для этой группы лиц - high-potentials, high-flyers, fast-trackemployees и т.д. [212,218].

3. По степени готовности. Разделяют кадровый резерв перспективный, актуальный и готовый [82,212].

Процесс формирования резерва руководящих кадров традиционно включает пять этапов [69,175,181]:

1 .Прогноз изменений или планирование резерва;

2.Оценка деловых и личностных качеств;

3.Определение кандидатов в резерв;

4.Принятие решения о включении в резерв;

5.Согласование списка с вышестоящим начальством [69].

Справедливость подобного разделения не очевидна, т.к. не включены

такие важные этапы работы с резервом, как планирование развития и подготовка резерва, порядок выдвижения на руководящие должности. И такой подход не удовлетворяет многих авторов. На необходимость определения сроков, форм и методов подготовки кандидатов указывали Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин (1998); А.Е.Лукьяненко, В.И. Лукьяненко, В.И. Новиков (1999). Модель формирования кадрового резерва, предложенная А.И. Турчиновым (2002), состоит из определения целей и принципов формирования резерва, критериев зачисления в резерв, структуры резерва, механизмов его формирования, подготовки и использования, создания системы оценки готовности резерва, а также формирования и закрепления обязанностей кадровой службы (структурного подразделения), специалистов по работе с резервом.

Планирование резерва напрямую связано с планированием изменений в составе руководящих кадров, анализом потребности в резерве [51,73,100,162], определением базовых характеристик и требований должности, когда это касается отбора кандидатов и подготовки резерва на замещение. Базой для определения требований к составу и подготовке резерва в российском здравоохранении служит Приказ Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 N 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения» и Приказ Минздрава России от 10.09.2012 N 156н «Об утверждении квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей федеральными государственными гражданскими служащими Министерства здравоохранения Российской Федерации» [137,140].

Отбор кандидатов в резерв - наиболее научно и методически отработанный этап организации процесса формирования резерва, отраженный в многочисленных работах отечественных и зарубежных авторов, объединяющий огромное разнообразие форм и методов выявления профессиональных и личностных характеристик кан дидатов [10, 29,64,71,74,91,187,232]. Во всех исследованиях акцент делается на сочетании деловых и личностных качеств, требуемых для осуществления управленческой деятельности.

Результаты анкетирования руководителей ЛПУ г. Москвы [183] показали, что среди необходимых руководителю качеств на первых местах стоят компетентность - 62,5% опрошенных и профессионализм - 59,6%, далее - честность - 39,2%, коммуникабельность - 36,7%, организаторские способности

- 22,3%), деловитость - 19,8%, общая высокая культура -19,8%).

По мнению В.И. Стародубова, П.И.Сидорова, И.А. Коноплевой (2006), основные качества, которыми должен обладать руководитель медицинского учреждения, - это целеустремленность, гибкость и широта взглядов, убежденность, энергичность, терпеливость, ответственность, широта виденья.

В исследовании «Поиск талантов», проведенном компанией «Economist Intelligence Uni»t, авторы выясняли, какие знания и навыки для руководящего звена являются ключевыми [63]: 67% респондентов назвали умение учитывать и управлять изменениями, 52% - умение мыслить стратегически, 37%

- указали на коммуникабельность и умение работать в команде, 33% - навыки управления проектами, 30% - на умение работать в виртуальной команде (например, международные совместные проекты). В исследовании Н.П. Бе-ляцкого, С.Е. Велесько, П. Ройша (2005) респонденты отдают приоритет способности к предвиденью - 35%), наличию организаторских способностей -18%, качеств, позволяющих характеризовать кандидата как самостоятельную личность - 17%, а также обладанию знаниями - 13%, опытом -12%, энергией

- 5%. JI.H. Собчик (2002) выделяет универсальный набор устойчивых личностных свойств, обеспечивающих организаторские способности, - это уме-

ние подчинять и вести за собой людей, интегрировать трудовой процесс, самостоятельно принимать решения, осуществляя при этом соподчиненность по отношению к вышестоящим структурам. При этом специальность отходит на второй план или перестает играть существенную роль. Часть исследователей [16,40,71,72,80,81,171,173], основываясь на акмелогических принципах, отнесли к объективным факторам, влияющим на достижение вершин в области творческой деятельности управленческого характера, качество полученного воспитания, социально-экономические условия жизни и деятельности, профессиональную среду. К субъективным - талант и способности человека, компетентность, ответственность, мастерство.

Изучая особенности управленческой деятельности руководителей лечебно-профилактических учреждений на современном этапе, А.М.Дюкарева и Н.О.Василевская (1998г.), E.H. Антонова (1990) указывали, что от умения современного руководителя ЛПУ ориентироваться в сложившейся социально-экономической ситуации, принимать верное решение, от его способности быть не просто врачом, но и экономистом, новатором-организатором, психологом и ярким лидером, во многом, зависит судьба руководимого им коллектива и судьбы подчиненных ему людей. Такого же мнения придерживается И.Г. Низамов (1999), который считает, что в современных условиях требуются руководители рыночного типа - творческие, коммуникабельные, гибкие и здоровые, относительно молодые, желающие и могущие много работать.

Некоторые авторы [91,126,134,162] к деловым качествам, необходимым для организатора здравоохранения, отнесли: 1) умение обеспечивать всем необходимым деятельность учреждения, ставить и дифференцировать задачи перед исполнителями, контролировать и координировать их осуществление; 2) коммуникабельность, контактность, умение расположить к себе людей, способность убедить в своей точке зрения; 3) завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, требовательность, энер-

гичность, доминантность, честолюбие, стремление к лидерству, личной независимости; 4) ответственность, способность управлять собой, рабочим временем, строить взаимоотношения с окружающими; 5) оперативность в решении проблем, целеустремленность, инициативность; 6) стремление к инновациям, преобразованию.

При назначении на любую должность и формировании резерва руководящих кадров рядом авторов [27,35,71,95,96,185,192] предлагается также учитывать психологические характеристики кандидата, его способности, не нарушая психологический климат в коллективе, правильно организовать работу, четко поставить задачи, последовательно и настойчиво добиваться их решения.

Перечень требований к лицам, зачисляемым в резерв на замещение руководящих должностей в органах и учреждениях здравоохранения, определены Приказом МЗ РФ от 20.08.1998 N 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом» и включают: наличие высокой профессиональной подготовки; обладание организаторскими способностями; высокая требовательность к себе и подчиненным; авторитет и умение работать с коллективом; инициативность, оперативность в работе в современных условиях [136].

Несмотря на значительный состав требований к качественным характеристикам руководящего состава, необходимо учитывать, что отбор на конкретную должность предусматривает строгий набор требований, определяемых рядом факторов, среди которых важное место занимает уровень управления. На более высоком уровне управления в большей степени ценятся стратегическое мышление, способность ставить новые цели, осуществлять преобразования. На низовом уровне на первое место выходят коммуникабельность, решительность [11,29,32,64,77,79,97].

Вторым важным компонентом формирования резерва является выбор технологии отбора, гарантирующей подбор кандидата, в большей степени соответствующего требованию должности.

Наиболее часто используемые в современной практике технологии отбора резервистов включают следующие методы: а) изучение и анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, резюме, автобиографии, характеристик, результатов аттестаций и др.); б) тестирование; метод экспертных оценок, метод групповой (индивидуальной) характеристики; в) собеседование [46].

На необходимость психологического и профессионального тестирования как способа исключения ошибок при зачислении в резерв руководящих кадров указывали многие и не только зарубежные (там этот метод давно используется), но и отечественные исследователи [3,32,65,69,86,89,91, 124,131,135,149,150,158,159,225,230]. В зависимости от задач тестирования применяется следующий инструментарий:

• опросники черт личности - «Фрейбургский личностный опросник», «Гис-сен-тест» или DerGissen-Test - GT, «16 личностных факторов» или 16 PF, опросники Х.Ю.Айзенка MPI или EPI;

• типологические личностные опросники: «Миннесотский многоаспектный личностный опросник» или MMPI, «Опросник Х.Шмишека», «Патохарак-терологический опросник» [89];

• опросники интересов - «Карта интересов» А.Е.Голомштока, «терминальные ценности» в методике Рокича [251];

• опросники коммуникативных организационных качеств;

• опросники установок;

• опросники мотивов, например, «Форма по изучению личности» или Personality ResearchForm- PRF;

• профессиональные тесты, направленные на определение специальных компетенций [131,158,159].

Среди специалистов в области кадровых технологий все большее распространение получает оценка претендентов на основе комплексного (интегрального) показателя [46,69,182,186,187,230]. Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

В зарубежных и российских компаниях для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей) все чаще применяют центры оценки или ассессмент-центры [13,26,37,159,169]. «Ассессмент-центр» - это мероприятие, в процессе которого кандидаты принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций, или критериев [13].

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества-компетенции. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижении по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Основные методы, применяемые в центрах оценки, - интервью (собеседование), тесты (психологические, профессиональные, проективные, общие), деловая игра, оценка достижений, групповое обсуждении, анализ конкретных ситуаций, экспертная оценка, анкетирование. По мнению И.Баллантайн и Н.Пова (2008), ассессмент-центр является наиболее эффективной и перспективной формой оценки персонала, так как обеспечивает наиболее полную его оценку. Авторы приводят в доказательство показатели валидности различных методов оценки, где центры оценки на продвижение имеют показатель 0,65, профессиональные тесты -

0,54, тесты когнитивных способностей - 0,53, центры оценки эффективности работы - 0,43, современные личностные опросники - 0,39, биографические данные -0,38, рекомендации - 0,23, интервью - 0,19. Обращает на себя внимание тот факт, что методы отбора, преимущественно используемые в практике работы кадровых служб в здравоохранении в нашей стране, занимают последние места в рейтинге.

Применение ассесмент-центров актуально как при отборе кандидатов при найме на работу, так и при выявлении кандидатов на продвижение внутри организации и при формировании резерва руководящих кадров, а также для определения путей развития карьеры персонала.

Понятие компетенция часто встречается в публикациях, посвященных оценке персонала. Следует различать термин компетенция и компетентность. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность. Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, знаний, личностных характеристик, определяется как компетенция [13]. Совокупность компетенций составляет компетентность в том или ином вопросе.

К современным способам оценки резервистов также относится метод, называемый «360 градусов», который основан на систематическом сборе информации о работе индивидуума, получаемой от некоторого круга лиц, заинтересованных в его работе (начальников, коллег, подчиненных, самого тестируемого, поставщиков, клиентов), и обеспечения обратной связи [15,37,74,83,117,178,200]. Методика применятся для предварительного формирования всех видов кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

К сожалению, тестирование и комплексные методы оценки не получили распространения и не заняли достойного места в отечественной практике работы кадровых служб в здравоохранении [2,3,87,106].

Планирование развития и карьерного роста кандидата. Результаты проведенной оценки позволяют выявить сильные и слабые профессиональные качества резервиста и подготовить индивидуальные планы его профессионального развития и карьерного роста [69,119,123,201]. По мнению многих исследований, существующая система подготовки управленческих кадров здравоохранения в России не соответствует современным требованиям [36,50,51,52,56,57,58,99,154,161], что в еще большей степени отражается на подготовке резерва. Предложения по совершенствованию форм и методов подготовки руководящих кадров в здравоохранении широко обсуждаются в научных публикациях, как в отношении комплексности подготовки, так и формирования необходимых управленческих навыков [23,58,87,95,175].

Работа в условиях рынка медицинских услуг при разнообразии форм собственности в здравоохранении рассчитана на руководителей «нового типа», имеющих многоплановую подготовку по юридическим, экономическим дисциплинам, менеджменту, социологии и психологии [31,49,64,65,66,87,97,98,111,112,151,167,192,221]. Это положение нашло подтверждение в работе A.M. Дюкаревой, Н.О. Василевской (1998). При изучении особенностей управленческой деятельности руководителей лечебно-профилактических учреждений авторами установлено, что 96.5% опрошенных руководителей остро нуждаются в подготовке по вопросам экономики и финансов в здравоохранении, 52,6% - по вопросам обязательного медицинского страхования и 30% опрошенных - по информационному обеспечению. Организаторы здравоохранения недооценивают актуальность личностного роста, изучения менеджмента. По мнению К.В.Межевова (2007), подготовка современного руководителя, помимо прочего, требует овладения им таких дисциплин, как психология успеха, искусство достижения цели, которые позволили бы добиваться успеха, эффективно преодолевая трудности.

По мнению ряда авторов [1,4,53,65,125], наиболее оптимальным способом подготовки руководящих кадров является двухгодичная ординатура по

специальности «общественное здоровье и организация здравоохранения», что требует пересмотра работы соответствующих кафедр [56,57,58,84,112, 118,172].

М.З.Ивашкевич (1999, 2000) в системе подготовке руководителей акцентирует внимание на регулярности получения новых знаний. Он считает, что, при подготовке оперативного резерва управленческих кадров органов управления здравоохранения, должно уделяться больше внимания обучению слушателей на выездных циклах, проведению постоянных занятий не реже 1 раза в 2 месяца по вопросам экономики здравоохранения, работе с кадрами, а также организации дней главного врача по вопросам управления.

О целесообразности широкого использования активных методов обучения (дискуссии, деловых игр, работе в «малых группах» и др.) и необходимости привлечения к преподавательской работе высокопрофессиональных специалистов - практиков (руководителей органов и учреждений здравоохранения, работников страховых фондов и организаций, юристов, банковских служащих, налоговых инспекторов и др.) п исал И.В.Филатов (1997). Е.А. Маврина (1998) отмечает, что при подготовке будущих руководителей главенствующая роль принадлежит современному рациональному менеджменту. Особое значение, по ее мнению, следует обратить на развитие таких качеств личности руководителя, как культура мышления и максимальная реализация творческих способностей.

Перспективны работы, направленные на развитие образовательной системы подготовки руководителей и кадрового резерва в здравоохранении на основе развития концепций. [57,58]. Заслуживает пристального внимания опыт додипломной подготовки специалистов в области управления и экономики здравоохранения в медицинском вузе [19,56,57,76].

Подходы к решению проблемы подготовки руководящих кадров нашли отражение в Распоряжении Правительства Российской Федерации от 27.09.2011 N 1665-р, утвердившем федеральную программу подготовки

управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011 - 2014 годах [145]. Программа нацелена на достижение следующих результатов:

• подготовку до 15000 управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования, владеющих современными управленческими компетенциями и технологиями;

• формирование новой учебно-методической базы на основе современных образовательных технологий подготовки высококвалифицированных управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования с целью последующего использования при подготовке управленческих кадров;

• формирование списков участников для их рекомендации в кадровые резервы субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и организаций.

Новаторский подход к подготовке управленческих кадров предложен В.К. Митрониным (2001), который разработал модель подготовки резерва с использованием метода экспертных оценок, матрицы предпочтений, метода мозгового штурма и матрицы уровней, результатов отношения к работе по итогам деловой игры, анкеты выявления степени удовлетворенности системой оценивания качеств индивидуального и коллективного трудового вклада.

Таким образом, в настоящее время, имеются определенные наработки в формах и методах подготовки организаторов здравоохранения, однако остаются нерешенными вопросы базисного и дополнительного образования управленцев в здравоохранении, сроки и место их обучения, отсутствуют стандарты, определяющие основные элементы комплексной программы обучения [76,110]. Вместе с тем, организация обучения кадрового резерва не исчерпывает весь комплекс проблем по управлению его развитием. В этой части подготовки резервистов представления более неопределенны, действия не регламентированы и слабо реализуются кадровыми службами.

В основе управления развитием кадрового, в том числе управленческого потенциала здравоохранения, должны быть положены основные принципы

концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), которые предусматривают: создание условий, максимально способствующих реализации трудовых возможностей человека; отношение к работнику как к наиболее ценному ресурсу, нуждающемуся в эффективном использовании и развитии имеющегося потенциала, требующему существенных вложений и соответствующих условий, необходимых для раскрытия его возможностей [2,5,9,54,61,114,128, 129,160,161,167].

В основе технологии УЧР лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала работника [2,3,4 69,120,189,192,198,224]. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств человека достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности и самосовершенствоваться в процессе трудовой деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производственной среде. Трудовой потенциал включает в себя: психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, - обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека [4]. Развитие трудового потенциала, в первую очередь, предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить работников самостоятельно

и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Вот почему, во всем мире, в рамках концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), которая нацелена на использование и развитие профессионального и личностного потенциала работников, все больше внимания уделяется поиску и развитию талантливых руководителей. На современном этапе талант-менеджмент становится практическим руководством к действию в этом направлении [9].

Использование новых кадровых технологий предъявляет жесткие требования к составу работников кадровых служб, уровню их подготовки, организации работы.

Роль кадровых служб в работе с резервом руководящих кадров. Необходимости изменения организации кадровой работы в здравоохранении посвящены исследования О.А.Огурцова (1995), И.С.Черепановой (1998), О.Л.Задворной (1999), В.С.Мельникова (1999), В.И.Калиниченко с со-авт.,(2000), В.А.Алексеева (2000), Е.В.Руженской (2005), О.А.Манеровой (2005), К.В. Межевова ( 2007), Расторгуевой Т.И. (2007) и др. По мнению авторов, без реорганизации «старых» отделов кадров не смогут быть решены вопросы формирования и реализации кадровой политики, развития кадрового потенциала отрасли.

Направления совершенствования кадровой работы регулируется "Примерным положением о кадровой службе органа управления здравоохранением субъекта Российской Федерации" (утв. Минздравом России 31.10.2000) [142], на основании которого целью кадровой службы является: «формирование, развитие и профессиональное совершенствование кадрового потенциала системы здравоохранения территории для обеспечения сохранения и улучшения здоровья населения в соответствии с Законодательством Российской Федерации и субъекта Российской Федерации» [197].

Действовавшая до недавнего времени «Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации», утвержденная приказом Минздрава России от 03.07.02 № 210 [75], более широко раскрывала функции, задачи и ответственность кадровых служб и их руководителей в здравоохранении. Декларируемая в «Концепции» необходимость разработки модели специалиста кадровой службы, содержащей перечень необходимых качеств личности и профессионально-должностных требований; значимость укрепления взаимодействия с руководителями учреждений, поднятия их статуса до уровня заместителей по управлению персоналом; создание многоуровневой системы мониторинга развития персонала с целью повышения кадрового потенциала отрасли, не были реализованы в период действия документа.

В настоящее время на интернет-сайте Министерства здравоохранения опубликован Проект приказа Минздрава России от 18 января 2013 г. «О Совете по кадровой политике Министерства здравоохранения Российской Федерации» [143]. В качестве одной из задач Совета определено «обобщение и распространение инновационных методов в работе с кадрами в органах управления здравоохранением субъектов Российской Федерации и медицинских организаций».

Подобный «Совет по вопросам кадрового обеспечения учреждений системы здравоохранения региона» предложил создать и Н.Н.Чупахин (2001). Цель «Совета» он видит в повышение эффективности управления медицинскими и руководящими кадрами здравоохранения субъекта РФ как по вертикали, так и по горизонтали. Совет помимо вопросов медицинских кадров решал бы практические задачи по формированию кадрового резерва, осуществлял процедуры отбора кандидатов на руководящие должности, планирование карьеры резервистов, формирование нового социального статуса работника здравоохранения. Автором рекомендовано в целях своевременного выявления профессионально-управленческого потенциала специалистов

внедрение «психолого-акмеологического сопровождения кадровой работы на всех уровнях управления».

На основании проведенного анализа состояния кадровой работы, очевидно, что перемены в работе кадровых подразделений органов и учреждений здравоохранения осуществляются крайне медленно, а их роль в реализации кадровой политики несущественна, что проявляется в нарастании кадрового кризиса в отрасли, и отчасти обусловлено ситуацией с управленческими кадрами.

1.2. Практический опыт работы со стратегическим кадровым резервом в

здравоохранении

Отечественный опыт. Среди научных публикаций недостаточно работ, отражающих целенаправленную работу со стратегическим резервом в медицинских учреждениях. Имеющийся опыт, как правило, ограничивался составлением списка резервистов без разработки планов их развития, без обеспечения интенсивной подготовки и роста управленческих компетенций, движения по карьерной лестнице.

В 2008 году под патронажем Д.А. Медведева и партии «Единая Россия» стартовал проект «Профессиональная команда страны». Цель проекта: сформировать общероссийский резерв эффективных управленческих кадров -постоянно обновляемую базу данных лучших профессионалов и новаторов на трех уровнях управления: федеральном, региональном и муниципальном [269]. Для реализации целей используется системы отбора с четкими и объективными критериями. ФГБУ «ЦНИИОИЗ Минздрава РФ» принимал непосредственное участие в разработке методики формирования «профессиональной команды России» для раздела «Здравоохранение». В рамках этой работы был произведен сбор информации о претендентах по всем регионам РФ и составление списка кадрового резерва, который был включен в базу данных проекта, содержащую: подробную информацию о карьере, ключевых достижениях, личностных характеристиках, управленческом потенциале каждого

из участников кадрового резерва, результатах прохождения этапов отбора; быструю систему поиска потенциальных кандидатов под различные запросы; систему классификации кандидатов; систему отслеживания контактов с кандидатами. Однако, даже Д.А.Медеведев отмечает недостаточное использование резерва. За три года назначения получили порядка 15% лауреатов (20082010) [269].

Благодаря инициативе некоторых руководителей регионов, ведется работа по выявлению молодежи с потенциалом к организаторской деятельности. Так в Московском регионе и Ленинградской области ведется подготовка «Молодежного кадрового резерва» для дальнейшего назначения на должности гражданской службы в исполнительных органах власти, относящиеся к младшей группе [267]. Работа с перспективным резервом для работы в будущем в системе государственного и муниципального управления здравоохранением и в учреждениях здравоохранения ведется в Республиках Марий Эл, Коми, Татарстан. [141]. Но методики отбора, развития и выдвижения перспективного резерва руководящих кадров разнятся, и официальных данных об использовании этой группы резерва нет.

Вместе с тем, работой по выявлению перспективной молодежи в России успешно занимаются различные коммерческие организации. Существуют стипендиальные программы и конкурсы по выявлению и поддержке одаренных студентов вузов, в том числе и медицинских. Например, Всероссийская стипендиальная программа "МУСОМЕБ — Золотые кадры медицины" действует в России с 2006года [270]. Этот проект поддерживается 12 ведущими медицинскими вузами страны и направлен на поддержку талантливых студентов, прошедших конкурсный отбор. Программа носит социальный характер [101]. К сожалению, такая программа является имиджевой инициативой частной швейцарской фармацевтической компании и не может удовлетворить потребности в управленческих кадрах отечественного здравоохранения.

Таким образом, оценка кадров, отбор наиболее перспективных кандидатов для последующей подготовки к занятию руководящих должностей в здравоохранении - очень ответственный процесс, требующий использования высокоточного научного инструментария, и на сегодняшний день единая комплексная система оценки, отбора и мониторинга состава резерва руководящих кадров в органах управления и учреждениях здравоохранения отсутствует. Для выявления кандидатов и полноценной работы с молодыми людьми, имеющими высокий потенциал, и внедрения системы управления талантами в организации здравоохранения необходимо разработать единую методику и получить государственную поддержку.

Зарубежный опыт. Еще в 1989 году 84 сессия ВОЗ отметила важность процессов планирования потребности, подготовки и использования руководящих медицинских кадров на различных уровнях управления [264]. Обобщение практики реализации кадровой политики в области здравоохранения в зарубежных странах позволяет говорить о том, что в США и Европе используются такие методы, как: планирование замен (гер1асетеп1р1апп^), отражающие конкретную работу с претендентами на ключевые руководящие посты; планирование преемственности (8иссе88юпр1апшп§), направленное на стратегическое кадровое обеспечение и развитие организации, где базисом является оценка компетенций талантливых менеджеров с высоким потенциалом к дальнейшему развитию (НьРо) [195,196,227] Планирование преемственности отличается от планирования замен акцентом на перспективное прогнозирование организационных перемен и обусловленных ими кадровые потребности. Существует достаточно источников, в которых описывается опыт работы по планированию преемственности среди организаторов здравоохранения в западных странах [18,20,25,30,41,199,203,211, 213,215,217,240,249]

Перед здравоохранением стран Европы и Америки стоят аналогичные с нами проблемы в области управления руководящими кадрами, несмотря на то, что там значительно раньше, чем в России, в управлении учреждениями

здравоохранения начали внедрять новые методики управления человеческими ресурсами и использовать специально отобранных и подготовленных медицинских менеджеров [21,41,55,144,255,261,262].

Интересны данные исследования American Management Association, по результатам которых выяснилось, что меньше чем 7 % медицинских организаций считают себя хорошо подготовленными для борьбы с внезапной потерей ключевых руководителей, лишь 8% имеют надежную преемственность руководства, а 44% имеют только достаточное количество претендентов для закрытия текущих потребностей [208]. В исследовании отмечено, что в лечебно-профилактических учреждениях отбор преемников на руководящие должности происходит в основном с учетом их профессиональных способностей в медицинской сфере, и редко учитывается лидерский или организаторский потенциал. Эксперты отмечают, что частой причиной ухода медсестер, техников и других медицинских специалистов являются напряженные отношения с непосредственным руководителем, и это может быть следствием того, что талант руководителя и управленческие навыки недостаточно ценятся и не подлежат развитию.

Традиционно администраторами здравоохранения в США становились врачи после многолетней клинической практики. И, несмотря на то, что прошло более 20 лет, как была введена специальность «управление здравоохранением», предусматривающая изучение основ менеджмента, финансового, микро- и макроэкономического анализа, теории принятия решений, стратегического планирования и др., проблема целесообразности преимущественного использования в качестве администраторов клиник управленцев -медиков, или менеджеров в области здравоохранения, не имеющих медицинского образования, остается нерешенной [17,66,70,88,233, 238,263]

Правительством США разработаны система «национальной госпитальной потребительской оценки медицинских работников» (HCAHPS) и программа оценки медицинских учреждений, привязанные к формальным ис-

следованиям удовлетворенности пациентов. Результаты оценки открыто публикуются на сайте www.hospitalcompare.hhs.gov в виде рейтинга медицинских учреждений, что открывает для пациентов возможность выбора учреждений и позволяет им «голосовать кошельками». В связи с этим, владельцы, акционеры, руководители частных и некоторых государственных медицинских учреждений, зачастую, объединенных в медицинские холдинги и ассоциации, вынужденно ставят основной целью не столько извлечение прибыли, сколько поддержание конкурентоспособности, что во многом достигается за счет максимально эффективного использования потенциала сотрудников. В этом им помогают крупные консалтинговые компании, специализирующиеся в сфере управления человеческими ресурсами, внедряя новейшие персонал-технологии. [207,214,210,244,255].

Так, например, компания «Aberdeen Group» [232] участвует в формировании системы управления талантами в крупном онкологическом центре «Memorial Sloan-Kettering Cancer Center», объединяющем множество филиалов в десятке штатов. В первую очередь для менеджмента центра были доведены основные принципы работы с талантами, цели, задачи и механизмы их реализации, разработаны компетенции для руководителей всех уровней и специалистов, после чего проведена комплексная оценка персонала методом «360 градусов», по результатам которой были выявлении перспективные сотрудники и сформированы «пакеты» их подготовки. Руководство центра отметило, что данная программа существенно увеличила эффективность работы персонала, помогла закрыть все критические позиции среди менеджеров и специалистов, что в итоге положительно отразилось на удовлетворенности пациентов качеством обслуживания и лечения [228].

Консалтинговая компания «SHL» помогла запустить программу «управления талантами» в ассоциации, объединяющей несколько крупных педиатрических клиник штата Атланта (Children'sHealthcareofAtlantaorganization), что позволило улучшить качество педиатрической помощи в штате [273].

Интересны разработки консалтинговой компании Вегз1п&Аз80с1а1е8 в сфере талант - менеджмента, благодаря которым на 20% снизились затраты в крупном медицинском холдинге [223]. Консультанты компании дают следующие рекомендации для любой медицинской организации, которая хочет придерживаться стратегии управления талантами:

1. Создание и ведение «сильного» бренда учреждения;

2. Стратегическое планирование кадров и анализ текущего состояния;

3. Создание стратегического плана набора для привлечения талантов и использование всех имеющихся для этого в распоряжении инструментов;

4. Построение эффективной адаптации талантов в организации;

5. Создание «лучшего места для работы», чтобы талант оставался в медицинской организации;

6. Выявление талантливых лидеров и развитие управленческих навыков у руководителей на всех уровнях;

7. Разработка планов развития сотрудников и следование им на протяжении карьеры;

8. Постоянная мотивация талантливых сотрудников.

Продвижение по служебной лестнице чиновников здравоохранения Соединенных Штатов Америки регулируется Законом о гражданской службе и производится путем отбора наилучших кандидатов на повышение в должности на конкурсных экзаменах, а также на основе ежегодной оценки их служебной деятельности. Государственная служба разделена по административно-территориальному принципу на множество автономий. В каждом учреждении и автономии государственной службы имеется свой план продвижения по службе. При недостаточном количестве кандидатов из своего учреждения объявляется открытый конкурс. Также существуют дисциплинарные меры против руководителей, нарушающих принципы системы заслуг или продвижения по службе [248].

В департаменте здравоохранения Великобритании (UK PublicHealthRegister) разработаны стандарты компетенций, навыков, которые необходимы для занятия руководящих должностей на всех уровнях управления и построения карьеры в отрасли [260]. И, несмотря на это, часть исследователей отмечает, что в стране ощущается нехватка специалистов с выраженными лидерскими компетенциями, и это, несомненно, сказывается на эффективности управления, спрос на специалистов в сфере общественного здоровья превышает предложение[220,248,253,255,259,261].

Как такового кадрового планирования в сфере общественного здравоохранения Британии не существует [166,219]. Любой желающий может пройти обучение по организации здравоохранения. Подготовка руководителей осуществляется поэтапно и зависит от уровня управления. Поскольку в процессе карьерного роста происходит перемещение основных видов деятельности с оперативного планирования на стратегическое планирование и руководство, это выдвигает разные требования к подготовке. Особое внимание в подготовке преемников руководящих кадров учреждений здравоохранения уделяется их ротации, также широко распространено наставничество [245,252,258,262].

Подготовка менеджеров (без медицинского образования) осуществляется на факультете организации здравоохранения по пятилетней программе, утвержденной Главным медицинским советом (GeneralMedicalCouncil), и включает теоретическую подготовку и обширную практику с обязательной ротацией и регулярным прохождением через центры оценки по компетенциям (assessment). На основе оценки составляются индивидуальные планы развития претендентов [262].

Однако во многих медицинских учреждениях предпочитают назначать на руководящие должности медиков, прошедших обучение по организации здравоохранения, нежели менеджеров. В связи с этим многие руководители, не имеющие медицинского образования, считают свою работу не престиж-

ной и отмечают часто возникающие конфликты интересов между ними и организаторами медиками, которые считаю их недостаточно компетентными [224,249].

В Германии до недавнего времени больницами руководили исполнительные комитеты учреждений, состоящие из представителей врачей, медсестер и администраторов во главе с медицинским директором, а в настоящее время - только директоры [236]. Если раньше директорами становились только врачи, то сейчас руководителем может стать менеджер без медицинского образования после окончания магистратуры и аспирантуры по специальности «Общественное здоровье», которая уже введена в девяти университетах. Отдельно проходят подготовку руководители по управлению качеством в медицине. Выдвижение на руководящие позиции является добровольным. Претендент должен соответствовать строгим требованиям должности, и его работа контролируется саморегулируемыми профессиональными ассоциациями [235]. Кроме того, некоторые больницы ввели в действие всеобъемлющие стратегии развития кадровых ресурсов, которые поддерживают непрерывное образование и карьеру развития специалистов и менеджеров [237].

Система продвижения по службе чиновников органов управления здравоохранением Германии регионального и стратегического уровней строго регламентируется законами. Она основана на принципах повышения квалификации и постепенного продвижения. Здесь не существует отдельной категории «резервиста» при подготовке или карьерном продвижении государственного служащего, однако вся система продвижения направлена на их подготовку и построение карьерного пути с возможностью занятия вышестоящих должностей [236].

Немецкие исследователи отмечают, что человеческие ресурсы в здравоохранении являются главным производственным фактором, но на практике

они еще должным образом не оценены, и управление ими недостаточно эффективно [30].

Во Франции, как и в Германии, в систему карьерного роста руководителей муниципального, регионального или национального уровней здравоохранения заложена их последовательная подготовка и продвижение по карьерной лестнице. Институт «кадрового резерва» не предусмотрен, хотя, по сути, конкурсный набор на государственную службу и процедура стажировок в новой должности воспроизводят некоторые элементы системы управления кадровым резервом [22].

В Норвегии и Польше занятие вакантных руководящих должностей в государственной системе здравоохранения носит конкурсный характер, но обязательным условием для замещения должности регионального органа управления здравоохранением является наличие магистратуры по организации здравоохранения [247].

В Испании законодательно создана «Национальная комиссия по развитию человеческих ресурсов», отвечающая за подготовку специалистов в области организации здравоохранения и продолжение профессионального развития. Отдельной профессии «организация здравоохранения» в Испании нет, так что менеджером может работать как медик, так и специалист из сферы юриспруденции или экономики. Медицинским сообществом Испании отмечается тот факт, что на руководящие должности в здравоохранении, особенно на муниципальном уровне, назначаются люди приближенные или политически лояльные к местной власти без учета их профессиональных и личностных качеств [249]. В испанских больницах, как правило, на старших руководящих должностях работают два директора -медицинский директор, имеющий медицинское образование, отвечающий за медицинский персонал и лечебный процесс, и - госпитальный менеджер, курирующий оперативное управление клиникой, в подчинении которого находятся заместители по финансам и развитию [250]. Доля руководителей с ме-

дицинским образованием увеличивалась за последние десятилетия, и в настоящее время составляет около 40% в больницах и 50% - в центрах первичной помощи. Большинство из них составляют мужчины [229].

В здравоохранении Японии, равно как и большинстве учреждений и предприятий страны, действует специфическая система «пожизненного найма», которая предполагает длительную (вплоть до ухода на пенсию) службу в одной организации [243]. Должность и размер жалованья служащего ставятся в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа. Данная система предопределяет практическое отсутствие межведомственной мобильности руководителя, что стало одной из наиболее характерных черт службы на всех трех уровнях управления здравоохранением - центральном, префекторальном и муниципальном. В то же время специфику японской системы работы с кадрами составляют частые (каждые два-три года) перемещения чиновников внутри их ведомства. Назначение на службу в органы управления здравоохранением производится на основе конкурсных экзаменов, которые проводятся по принципу «открытых дверей» с сообщением времени и места их проведения в средствах массовой информации [243,246].

Работа с резервом руководящих кадров проводится и в странах СНГ. После распада СССР одной из ключевых проблем переходного периода, сохраняющей актуальность и поныне, стало формирование современной высокоэффективной государственной системы управления, в том числе в здравоохранении, и адаптация ее к изменившимся условиям [2,23,66,99].

Так, в Республике Казахстан, по результатам масштабного проекта «Молодежный кадровый резерв», создана открытая национальная база данных, включающая специалистов в области управления из различных отраслей (в т.ч. здравоохранения), мотивированных на карьерный рост и обладающих высоким уровнем развития профессиональных навыков и управленческих компетенций, а также выпускников казахстанских вузов, в том числе медицинских, в возрасте до 29 лет с аналитическим складом ума и ярко вы-

раженным лидерским потенциалом, ориентированных на дальнейшее обучение [68]. Для обеспечения высокого уровня профессиональных и управленческих навыков у руководителей здравоохранения в стране предусматривается проведение ротации на системной основе по следующим схемам: межу-ровневая («центр - регион», «регион - центр»), межрегиональная («регион -регион»), межсекторальная («центр - центр»), что позволяет обеспечивать приток профессиональных кадров как в центральные государственные, так и местные органы управления здравоохранением [175].

В Республике Беларусь законодательно утверждено положение о работе с кадровым резервом руководящих кадров в системе здравоохранения [132,199]. Особое внимание в законодательстве отведено «перспективному кадровому резерву» [152], куда включаются лучшие студенты-выпускники медицинских учебных заведений в возрасте до 31 года, имеющие лидерские и организаторские качества, способные к управленческой деятельности в государственных органах и организациях. Выдвижение кандидатов в «перспективный кадровый резерв» из числа студентов осуществляется руководителями учебных заведений, а в организациях - руководителями организаций, в которых работают указанные специалисты. В дальнейшем с резервистами проводится кропотливая работа по обучению в «школах подготовки резерва» и последующее выдвижение (назначение) их на руководящие должности по результатам подготовки.

В организации работы с резервом кадров здравоохранения в Украине большое внимание уделяется программно-целевому подходу к формированию и подготовке «нового поколения руководителей». Это касается управленцев регионального и федерального уровней и регулируется Национальным агентством Украины по вопросам государственной службы [132].

Таким образом, в зарубежных странах система отбора и подготовки претендентов для занятия должностей руководителей здравоохранения носит

разнообразный характер, однако необходимость специальной подготовки, а также совершенствования ее форм и методов признается всеми странами.

Процесс подготовки определяется уровнем управления, функциями и задачами организаторов здравоохранения в зависимости от действующих в странах концепций, а также специфики организации административных систем и служб общественного здравоохранения. Остается спорным вопрос назначения на руководящие посты менеджеров без медицинского образования.

1.3. Талант-менеджмент как инновационный способ работы с перспективными кадрами

На данный момент в большинстве медицинских организаций работа с резервом руководящих кадров имеет вид «Планирования замещений» с основным акцентом на формирование оперативного резерва, то есть кадрового резерва на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей организации [122]. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Однако в современной практике управления персоналом в рамках теории стратегического развития организации работа с резервом руководящих кадров трансформировалась в систему стратегического управления талантами (талант - менеджмент). В этих практиках основой является - стратегический резерв - это резерв, который должен проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, и относятся резервисты с высоким потенциалом (Н1Ро) и талантливые сотрудники (1а1еп1роо1) [222,234,239,240].

Термин "TalentManagement" впервые был введен МсКлпзеу&Сотрапув 1997 г. - «Это деятельность компании, позволяющая использовать вложения

в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента» [93,234]. Талант - менеджмент как явление направлен на привлечение и поддержку наиболее перспективных и успешных сотрудников, а также на создание внутри компании пула внутренних преемников на менеджерские позиции [9,93,198,212,222,231,234,239,254,256,257].

В других источниках талант - менеджмент - «это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала перспективных сотрудников, в которых она нуждается сейчас и будет нуждаться в будущем. Цель управления талантами - обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации»[9, 195]. М. Армстронг (2009), L.A.Berger, D.R. Berger (2003) отмечают, что в системе управления организацией, таланты - это молодые сотрудники с потенциалом, которые в перспективе могут занять руководящие должности. На сегодняшний день существует множество определений и названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-trackemployees и т.д.).

В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» [108,130,195,197,198]. К числу «хай-по» относят сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям: возраст моложе 35 лет; наличие, по меньшей мере, одного высшего образования; знание родного и еще одного иностранного языка; наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии [108]. В зарубежных источниках описан перечень управленческих компетенций, которые могут использоваться для выявления Hi-Po сотрудников: склонность к принятию решений, напористость в достижение целей, открытость новому и адаптивность, четкость изложения, умение влиять на окружающих, мотивация подчиненных на достижение результата, осуществление межфункционального взаимодействия, корпоративности [212,242].

В рамках системы управления талантами исследователи Э. Майклз, Х.Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод (2006) предлагают с целью дифференциации оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными разбить их на категории. Класс «А» — «лучшие» - 10-20% сотрудников, класс «В» — «средние» - 60-70%, а класс «С» — «худшие»- 10-20%. Авторы отмечают, что сотрудники класса «А» это и есть таланты, которые повышают результаты компании, и нужно как можно активнее ускорять развитие сотрудников класса «А», давая им нужные, интересные и сложные задания, способствующие профессиональному росту, чтобы удержать их и максимизировать вклад в работу компании. Авторы указывают, что управление талантами требует следующего подхода:

1. Стратегии "Фокус - на таланты". Организация отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на талантах.

2. Развития талантов приоритетно и обязательно не под должность, а под следующий управленческий уровень.

3. Максимального использования интенсивного потенциала отобранных сотрудников, не дожидаясь кадровых назначений.

4. Замещения слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов.

5. Построения стратегии найма таким образом, чтобы внедрять таланты на всех уровнях организации, используя различные источники.

А.А.Шахбазов (2006), H.Stringer, R.Rueff (2006), D.Sims, M.Gay, C.Morris (2007), Н.Н.Опарина (2009) выделяют такое понятие как «Жизненный цикл таланта», который включает в себя следующие этапы: идентификация и привлечение, найм и адаптацию, мотивацию и развитие, оценку деятельности и удержание, построение и поддержание отношений. H.Stringer, (2006) предлагает ввести должность директора «по талантам», который будет решать перечисленные задачи в компании.

В зависимости от стратегических задач компании и личных целей сотрудников авторы выделяют три уровня управления различными категориями лучших специалистов:

1. Кадровый резерв (или планирование замен). Его задача - управление рисками. Объект воздействия - ключевые руководящие позиции.

2. Планирование преемственности. Задача - стратегическое кадровое обеспечение и развитие. Объект воздействия - сотрудники с высоким потенциалом (Н1-Ро).

3. Управление талантами (талант - менеджмент). Задача - всеобщая преемственность и развитие. Объект воздействия - вся организация.

Некоторые исследователи [78,153,231] отмечают, что работа с талантами может приносить и проблемы, но для развивающейся организации плюсов от Ньро больше, чем минусов. И часто бывает так, что развитие персонала часто сужается до маленькой группы сотрудников, называемых №-Ро, или будущих менеджеров-лидеров [231].

В нашей стране система «управления талантами» появилась около 10 лет назад. Некоторые отечественные консалтинговые фирмы, специализирующиеся на УЧР, внедряли талант-менеджмент на крупных российских предприятиях, чьи руководители были заинтересованы в усилении своего конкурентного преимущества и расширении бизнеса. Эти фирмы принимали участие в реализации программы «управление талантами» в компании ЮКОС, НК «Роснефть», ТНКВР, «Уралкалий», МТС, «СеверстальРесурс», ОАО «Системный оператор ЕЭС», и др. [108,121]. Однако в связи с тем, что затраты на внедрение системы талант - менеджмента значительные, а результаты от работы с перспективными сотрудниками будут видны далеко не сразу, многие компании вынуждены работать со стратегическим резервом руководящих кадров «традиционным» способом, следуя простой логике: «талантливый сотрудник пробьется сам».

Выводы по главе:

1. Необходимость регулярного обновления руководящих кадров в здравоохранении в соответствии с меняющимися условиями функционирования отрасли повышает потребность в руководителях, обладающих высокими профессиональными и личностными компетенциями, среди которых наиболее значимы: целеустремленность, решительность, стремление к лидерству, личной независимости, гибкость и широта взглядов, убежденность, энергичность, терпеливость, ответственность, стратегическое мышление, стремление к инновациям и преобразованиям, коммуникабельность, оперативность в решении проблем, инициативность.

2. Подготовка руководителей для здравоохранения «нового типа» - длительный и высоко затратный процесс, требующий освоения знаний из различных областей. Практическим механизмом реализации этой цели становится создание и подготовка стратегического резерва, суть работы с которым включает выявление молодых сотрудников с лидерскими наклонностями и потенциалом востребованности в перспективе не на какую-то определенную должность, а на любую руководящую должность, планирование их целевого обучения, формирование профессиональных и личностных компетенций, обеспечение карьерного роста.

3. В России уже создаются условия для подготовки руководителей здравоохранения, проводится множество исследований, посвященных изучению личностных и деловых качеств руководителей в сфере здравоохранения, необходимых для управленцев разного уровня. Однако практического результата этих исследований не видно. Назначение и сменяемость руководителей часто осуществляется не по научным принципам. Одной из главных проблем является то, что резерв зачастую носит бумажный характер, и поэтому значительное количество руководящих должностей вовремя не замещаются, либо замещаются слабо подготовленными и некомпетентными работниками.

4. Зарубежный опыт управления кадровым потенциалом руководящего состава в здравоохранении свидетельствует о большом разнообразии подходов, отражающих специфику социально-политического устройства стран, но единых в осуществлении конкурсного отбора руководителей с учетом их компетенций, а также в применении современных кадровых технологий, в ограничении использования на должностях ведущих руководителей в здравоохранении лиц, не имеющих медицинского образования.

5. За рубежом и в России современные динамично развивающиеся коммерческие организации успешно внедряют инновационные методики кадрового менеджмента. Одной из форм такой работы является талант - менеджмент. Использование таких современных технологий подбора и подготовки резерва в деятельности кадровых служб в сфере здравоохранения сможет обеспечить своевременное формирование корпуса высоко эффективных управленцев, обладающих качествами, необходимыми для стратегического развития отрасли.

Заключение диссертации по теме «Общественное здоровье и здравоохранение», Князев, Александр Александрович

Выводы

1. Мировой опыт свидетельствует о позитивной роли наращивания руководящего кадрового потенциала с использованием современных кадровых технологий. Отставание кадровой работы в здравоохранении РФ вынужденно ограничивает возможности отрасли в формировании руководителей новой формации, их своевременной подготовке и выдвижении на ключевые руководящие должности.

2. Изучение состава руководителей региональных систем здравоохранения показало, что, несмотря на достаточно высокий уровень их профессиональной подготовленности, большинство из них обладает компетенциями, отражающими характер современного отраслевого управления, выражающийся в востребованности руководителя ответственного исполнителя, нацеленного на хозяйственную деятельность, реализацию государственных решений, работающего на пределе физиологических возможностей (72,9%) и мотивированного на избегание неудач, а не на достижение успеха, наибольшие достижения в деятельности которого составляют области, не представляющие для него высокой профессиональной и личностной ценности (проблема неиспользования потенциала), не склонного к креативному мышлению и стратегическому видению.

3. Об отсутствии должного внимания к работе с руководящими кадрами учреждений здравоохранения свидетельствуют следующие факты: выдвижение на должность руководителей учреждений здравоохранения осуществляется преимущественно (60%) со стороны, причем в составе руководителей преобладают лица в возрасте от 40 до 60 лет (73%), со стажем работы клинической работы у 75% опрошенных более 20 лет. Более 40% назначены с должности специалистов (заведующих отделениями и врачей), из резерва были взяты 27,6% респондентов. Назначение на должность не соответствовало интересам выдвиженцев в 40% случаев. В результате только

144

24,7% руководителей считают, что были готовы к руководящей работе, а период адаптации тяжело проходил для 18,1% респондентов, у 23,7% руководителей он затянулся от 6 месяцев до года. 17,6% руководителей на занимаемой должности достигли пика карьерного роста. По самооценке личности, руководители учреждений здравоохранения в массе относятся к лидерам, для которых наиболее ценно пребывание в состоянии благодушия (работа в условиях стабильного благополучия и личной устроенности).

4. Отношение руководителей к работе кадровой службы характеризуется следующими показателями. Среди приоритетов деятельности кадровых служб выделены: учет кадров (83% ответов), планирование подготовки сотрудников (68,5% ответов), прогноз потребности в кадрах и их планирование (66,1%), текущий анализ состояния (61,2%). Только треть руководителей указала на занятие профориентацией, планированием преемственности (работе с резервом). Из персонал-технологий, используемых в учреждениях здравоохранения, при подборе кадров приоритет отдан собеседованию (в 92% случаев). О характере работы с резервом свидетельствуют тот факт, что 18,8% руководителей не знают о работе с резервом в учреждении, 20,6% ничего не знают о составе резерва, в каждом пятом учреждении состав резерва не обнародуется, менее трети руководителей считают, что их кадровые службы участвуют в работе с резервом.

5. Более половины (60%) всех студентов хотели бы быть руководителями в здравоохранении. Интегральная индивидуальная оценка студентов по результатам тестирования позволила выявить группу лиц с наивысшими потенциальными возможностями в управленческой деятельности. Их всего 2,4%. Каждый третий от общего числа студентов располагает средними возможностями для успешной руководящей работы, а 68,5% - не имеют предрасположенности к ней. Поиск лиц с высоким потенциалом необходимо осуществлять не только в столичных, и в провинциальных вузах, а также на факультетах, не специализирующихся на подготовке управляющих кадров.

6. Управление стратегическим резервом предусматривает систему мер, реализуемых кадровыми службами органов и учреждений (практического здравоохранения, высших медицинских образовательных учреждений) по подбору, подготовке и выдвижению резервистов, имеющих высокий управленческий потенциал, на основе принципов талант-менеджмента и управления человеческими ресурсами. Среди методов отбора кандидатов эксперты отдали предпочтение собеседованию с непосредственным начальником (балл 9,06 балла), формированию экспертного заключения оценочной комиссии (8,28 балла), тестированию 8,22 балла), среди направлений подготовки приоритет отдан получению дополнительных знаний и навыков в работе, тренингу мотивационных устремлений и личностных качеств, наставничеству, карьерной ротации. Взаимосвязь различных кадровых служб в работе со стратегическим резервом осуществляется на основе системы многоуровневого мониторинга, предусматривающего передачу информации о движении резервистов. ч

Заключение

В исследовании, посвященном анализу проблем с подбором и подготовкой руководящих кадров, рассмотрены принципы и методологические аспекты работы со стратегическом резервом, состояние работы кадровых служб, обоснована необходимость расширения их деятельности и усиления влияния на формирование управленческого корпуса отрасли.

В современных условиях развития отрасли повышение эффективности деятельности системы здравоохранения невозможно без формирования системы кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Резерв руководящих кадров выполняет функции развития, стабилизации, непрерывности функционирования системы управления.

Преимуществом стратегического резерва руководящих кадров являются обеспечение развития и своевременного использования на ответственных должностях личностного потенциала резервистов. Работа с этой категорией резерва руководителей состоит в определении и успешном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-15 лет ключевых должностей в организации.

Исследование построено на основе следующих источников информации: нормативно-правовые документы, регламентирующие работу с резервом руководящих кадров; зарубежные и отечественные публикации, отражающие теоретические аспекты и методические разработки в области подбора, оценки и подготовки кадрового резерва, основы организации работы кадровых служб в соответствии с современными технологиями; результаты анкетирования и психологического тестирования действующих руководителей органов управления здравоохранением субъектов РФ (84 анкеты), руководителей учреждений здравоохранения (330 анкет); результаты анкетирования и пси

135 хологического тестирования студентов медицинских вузов разных лет обучения (680 анкет); результаты опроса группы экспертов, сформированной из специалистов разного профиля на основе индивидуального подбора (32 экспертных карты).

В качестве основных методов исследования использованы: статистический, аналитический, монографический, контент-анализ, социологический, экспертных оценок, психологического тестирования, ранжирование.

Анализ профессиональных и социально-психологических характеристик руководителей здравоохранения показал, что в действующем составе руководителей органов управления региональным здравоохранением преобладают, по сути, управленцы прежней формации, обладающие позитивным социальным самочувствием и достаточным уровнем профессионализма, но не владеющие, в полной мере, знаниями и технологиями современного менеджмента. Для успешного выполнения профессиональных функций руководители региональных органов управления здравоохранением в значительной степени нуждаются в получении знаний в области инновационного и финансового менеджмента, компьютерных технологий, экономики здравоохранения, стратегического управления, а также практических навыков - в составлении планов, программ и проектов, анализе основной и финансовой деятельности системы здравоохранения, методах социально-психологического общения, технике публичных выступлений, ведении деловых переговоров, улаживании конфликтов.

Практическая повседневная деятельность руководителей органов управления здравоохранением строится преимущественно на основе имеющихся личностных качеств и управленческих навыков, полученных опытным путем. Социальное партнерство и взаимодействие с внешней средой не отличаются высокой активностью. Достигнутым статусом и имеющейся репутацией в большинстве своем руководители дорожат. Имея, согласно самооценкам, в 57,1% случаев высокое стремление к достижению целей, предпочитают ставить цели не слишком высокие по сложности и не сопряженные с излишним риском их реализации. Имеющая место более сильная мотивация на избегание неудачи, чем на успех говорит о зависимости руководителей от мнения вышестоящего начальства и не способствует проявлению инициативы.

Анализ результатов самооценки личностно-деловых качеств руководителей учреждений здравоохранения показал: действующие руководители в наибольшей степени ценят в себе качества, присущие лидеру, работающему в условиях стабильного благополучия и личной устроенности - интерес к работе, целеустремленность, коммуникабельность, уверенность в себе. Такие качества, как креативность, профессиональная компетентность, стратегическое, гибкое и оригинальное мышление, способность к риску, не свойственны большей части опрошенных руководителей, а их наличие не представляет для них большой ценности, что отличает молодых руководителей до 40 лет. Последнее место в самооценке руководителей всех групп занимает специальная управленческая подготовка. При назначении на должность подготовленными к работе в новых условиях себя считали 24,7% руководителей.

Частичную готовность к работе руководителем учреждения здравоохранения отметили 67,3%> опрошенных, полную неготовность - 8%) респондентов.

Профессиональная подготовка кадров - основная функция кадровых служб, в настоящее время реализуется недостаточно. На момент опроса в повышении профессионального уровня нуждались 80,4% респондентов, 88% -в возрасте до 40 лет. Считают достаточным последний пройденный курс повышения квалификации только 14% руководителей медицинских учреждений.

Большинство руководителей медицинских учреждений назвали основной задачей, которую решает кадровая служба в их организации, - учет кадров (83% ответов). Около 70%) руководителей отметили, что их отделы кадров также занимаются планированием подготовки сотрудников, 66,1%) -участвуют в составлении прогноза потребности в кадрах, планировании их численности, 61,2%) занимаются текущим анализом состояния кадрвых ресурсов.

Только 19,9%) руководителей свободно адаптировались к новой работе. Остальные 80,1%) сталкивались со сложностями в разной степени. Если 62% респондентов считали эти сложности незначительными, то для 16,6% - адаптационный период проходил тяжело, а для 1,5% - на уровне кризиса.

В качестве основного инструмента подбора руководителей использовалось собеседование, которое проходили 92%> опрашиваемых руководителей медицинских учреждений при приеме на работу. Помимо собеседования, 2,3% руководителей медицинских учреждений подвергались психологическому тестированию, 5,7% - комплексной экспертной оценке.

Подготовку в резерве прошли 28%) руководителей учреждений здравоохранения. Около 40% составили лица, назначение для которых не было ожидаемым, и они не готовились к данной руководящей должности. Каждый третий руководитель осознанно стремился к настоящей должности, и назначение на нее совпало с его интересами.

В связи с отсутствием виденья перспективы занять более высокую должность, у 5,3% руководителей учреждений здравоохранения в возрасте до 40 лет снижена мотивация к развитию.

Только 5,5%) руководителей медицинских учреждений имели личный план развития, устно согласованный с руководством, и лишь у 2,1% этот план официально утвержден. О наличии резерва руководящих кадров в своем учреждении знают 80,9%) руководителей. По мнению 12,1%» опрошенных, работа с резервом не ведется. Каждый пятый руководитель (20,6%) ничего не знает о сотрудниках, входящих в кадровый резерв. Основной акцент в работе кадровых служб, работающих с резервом, делается на подготовку оперативного резерва управленческих кадров, преемников или дублеров (72% ответивших).

Особенность работы со стратегическим резервом, прежде всего, заключается в наиболее раннем выявлении лиц, имеющих предрасположенность и интерес к руководящей работе. Опрос и тестирование студентов с целью выявления склонности к руководящей деятельности позволили выявить следующие тенденции. Среди долгосрочных целей стремление работать руководителями отмечено у 64,3% учащихся, причем 12,1% - руководителями не в здравоохранении, стать высокопрофессиональными специалистами (врачами) - 21,6% студентов, заняться предпринимательской деятельностью - 6,6%, научной работой - 5,3%. Не определились с дальнейшими планами 2,2% респондентов. Выше всего нацеленность на руководящую работу у студентов факультета «высшее сестринское образование» (95,4%), студентов факультета «экономика здравоохранения» (84,5%), ниже - у студентов фармацевтического факультета (65,8%), стоматологического (62,8%), педиатрического (60,4%), лечебного (57,2%). То есть первичное распределение происходит на этапе выбора места обучения.

По результатам рейтинговой оценки, проведенной на основании анкетного опроса и психологического тестирования (по наилучшим образом зарекомендовавшим тестам российских специалистов) группа лиц, продемонстрировавшая наиболее высокие потенциальные возможности в управлении, малочисленна и составила всего 2,4% от общего числа студентов. У большей части студентов (68,5%) выявлен низкий уровень склонности к организационной работе. Почти треть студентов (29,1%) обладает выбранными для оценки признаками в средней степени. Таким образом, среди студентов, заинтересованных в руководящей работе, 86% не имели к ней ярко выраженной предрасположенности.

Работа по поиску и оценке талантливых сотрудников для формирования стратегического резерва руководящих кадров невозможна без реорганизации старых» отделов кадров. Ключевым фактором успеха работы со стратегическим кадровым резервом является комплексный подход, в соответствии с которым различными аспектами должны заниматься кадровые службы медицинских учреждений и органы управления здравоохранением, руководители учреждений здравоохранения, а также образовательные учреждения и организации, в которых он проходит обучение и стажировку. При этом каждая из сторон использует конкретные формы и методы работы с кадровым резервом:

Кадровые службы: специальная подготовка по самоорганизации карьеры; содействие в разработке планов индивидуального профессионального развития; принимаемые меры по повышению квалификации.

Руководители учреждений здравоохранения: расширение сферы деятельности, поручение ответственных заданий; инструктаж, наставничество; привлечение к участию в научных, образовательных мероприятиях; оценка результатов труда, обратная связь; оценка мотивации.

Образовательные и иные учреждения: профессиональная переподготовка; повышение квалификации; организация и сопровождение стажировки.

Процедура формирования стратегического кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы и согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации «Положение о кадровом резерве».

Управление стратегическим резервом на уровне органов управления здравоохранением включает: формирование региональной системы управления стратегическим резервом; определение состава резерва и требований, предъявляемых к руководителям, в соответствии со стратегическими направлениями развития системы здравоохранения, востребованности профессиональных и личностных компетенций в планируемой перспективе; оказание методической, организационной помощи учреждениям здравоохранения в подборе кандидатов в стратегический резерв; формирование индивидуально ных планов развития резервистов, контроле их реализации; создание системы индивидуального учета и мониторинга развития и карьерного роста стратегического резерва; обеспечение возможностей для профессиональной подготовки резервистов в области теории и практики управления; обеспечение целенаправленного должностного передвижения резервистов по вертикали и горизонтали; выдвижение на ключевые руководящие должности; учет эффективности (результативности) работы со стратегическим резервом в учреждениях здравоохранения и в целом по региону.

Исключительная роль в формировании стратегического резерва отводится высшим медицинским образовательным учреждениям. В их задачи входит: выявление и отбор в стратегический резерв студентов с высоким лидерским потенциалом с учетом требований, предъявляемых системой здравоохранения к руководителям будущего; формирование списка молодежного резерва и индивидуальный учет основных параметров резервистов, их динамику; создание индивидуального плана профессиональной подготовки резервистов по профильным дисциплинам и осуществление мониторинга компе-тентностного развития кандидата в условиях вуза; обеспечение роста управленческого опыта студента через привлечение к различным видам управленческой деятельности (участию в работе общественных организаций, творческих коллективов, органов студенческого самоуправления, путем организации профильной практики студентов в учреждениях здравоохранения и пр.); оформление «Карты лица, состоящего в стратегическом резерве», и отражение в ней накопленного студентом управленческого опыта для осуществления преемственности в подготовке стратегического резерва.

В учреждениях здравоохранения превалирует конкретная работа по подготовке стратегических резервистов к руководящей должности, а также пополнение его состава за счет собственных молодых (до 35 лет) сотрудников. Организация и реализация мер по профессиональному развитию резервиста происходит следующими путями: использования «формальных» форм обучения; обучение на рабочем месте (в т.ч. в рамках наставничества); на основе самообразования.

Для осуществления эффективного управления формированием, развитием и использованием стратегического резерва должна быть отработана система взаимодействия профильных структур кадровой службы, а также условия партнерства органов управления и учреждений здравоохранения на основе соответствующих договоренностей. Информационное обеспечение работ по стратегическому резерву в рамках единой системы кадрового мониторинга должно включать доступные для руководителей и кадровых служб региональные и федеральный электронные реестры претендентов, находящиеся в ведомстве Министерства здравоохранения, включающие краткие характеристики и динамику развития потенциальных возможностей кандидатов.

Значимую роль в отборе кандидатов в резерв по заданным параметрам играют создаваемые центры оценки, концентрирующие высококвалифицированных специалистов в области психологии и социологии личности, создание которых в системе здравоохранения пока остается проблематичным.

Среди методов оценки кандидатов эксперты отдали предпочтение собеседованию с непосредственным начальником (балл 9,06 балла), формированию экспертного заключения оценочной комиссии (8,28 балла), тестированию 8,22 балла), среди направлений подготовки приоритет отдан получению дополнительных знаний и навыков в работе, тренингу мотивационных устремлений и личностных качеств, наставничеству, карьерной ротации.

По мнению экспертов, при отборе в стратегический резерв в качестве приоритетных характеристик для «руководителя будущего» следует уделять особое внимание оценке следующих компетенций: знания форм и методов управления коллективом, нормативных правовых актов, проблем организации здравоохранения, направлений и проблем управления и экономики здравоохранения; умения оперативно принимать и реализовать решения, контролировать и анализировать ситуацию, разрабатывать план конкретных действий; стремление повышать свою квалификацию, обладать высоким профессиональным уровнем, организаторскими способностями, высокой требовательностью к себе и окружающим, готовностью прислушиваться к мнению окружающих.

Работа с резервом руководящих кадров, а так же подготовка сотрудников кадровых служб и организация мониторинга руководящих кадров нашли отражение в государственной программе Российской Федерации "Развитие здравоохранения" (Подпрограмма 7. "Кадровое обеспечение системы здравоохранения"), утвержденной распоряжением Правительства РФ от 24.12.2012 N 251 1-р и в федеральной программе "Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 201 1 - 2014 годах", утвержденной распоряжением Правительства РФ от 27.09.201 1 N 1665-р. Базисом обеспечения функционирования мониторинга руководящих кадров может также служить «Концепция создания единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения», утвержденная Минздравом 28.04.201 1 N 364 (ред. от 12.04.2012).

Список литературы диссертационного исследования кандидат медицинских наук Князев, Александр Александрович, 2013 год

Список литературы.

1. Алексеев В.А. О концептуальной модели процесса управления кадрами

здравоохранения / Актуальные вопросы зарубежного здравоохранения и международное медицинское сотрудничество: сб. тез. науч. конф. М. ЦОЛИУВ, 1992. - С. 41-42

2. Алексеев В.А. Черепанова И.С. Проблемы организации и управления

кадровой службой в российском здравоохранении // Здравоохранение. -

2000,- № 5.-С. 127-132..

3. Алексеев В.А. Шурандина И.С. Элементы технологии профессиональной

деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения// Здравоохранение: Журнал для руководителя и главного бухгалтера.

2001. №7. С, 147-154.

4. Алексеев В.А. Руководящие кадры здравоохранения и система их

первичной подготовки в СССР: Автореф. Дисс. д-ра мед. наук. - М. 1970

5. Альтман H.H. Система управления кадрвыми ресурсами в

здравоохранении (модель республики Коми). Дисс...канд. мед. наук. М. 1998., 173 с.

6. Андреева И.В. Кошелева C.B. Спивак В.А. Управление персоналом. —

СПб.: Издательский Дом «Нева» и М.: OJIMA-ПРЕСС 2003. 224 с.

7. АнтоноваЕ.Н. Совершенствование управления фармацевтическими

кадрами на областном уровне: Дисс. канд. фармац. наук. Пятигорск. 1990. С.347.

8. Анцупов А.Я. Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала.

- М.: Юнити-Дана, 2008.

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е

издание / Перев. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер 2009. -848 е.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

10. Аудит и контроллинг персонала организации : Учебное пособие / Под

ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник 2007. - 224 с. П.Бадаев Ф.И. Громова В.Л.: Психологическая характеристика руководителей среднего звена крупной многопрофильной больницы // Главный врач. -2002.-N 10.-С. 28-31.

12. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов.

— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

13. Баллантайн Й. Пова Н. Центры оценки и развития. Пер. с англ. М.:

HIPPO, 2008.-201с.

14. Беляцкий Н.П. Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб.

пособие. - Мн.: Книжный Дом и Экоперспектива 2005. -352 с.

15. Бирли У. Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники

для воспитания лидеров. - М.: Эксмо, 2009. - с. 17.

16. Богданов Е. К Зазыкин В. Г. Введение в акмеологию. Калуга, 2000. -145 с.

17. Богин И. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала

№1.-2009.-с. 48-61

18. Бойд Д. Союз менеджмента и медицины: американский вариант //

Менеджмент. - 1997. - № 6. - С. 16-23.

19. Брескина Т.Н. Зимина Э.В. Подготовка лидера организации - ключевое

условие обеспечения качества медицинской помощи // Стандарты и качество. - 2007. - № 6. - С. 91.

20. Вартанян Ф.Е. Алексеев В.А. Международное сотрудничество и развитие

медицинского образования /Ст. в сб. Последипломное медицинское

образование на современном этапе. - М.: Изд.дом «М-Вести», 2000. -С.20. -23.

21.Вартанян Ф.Е. Последипломное медицинское образование в США // Здравоохранение 2004. -№5,- С..81-87.

22. Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах

Запада: США, Великобритания, Франция, США.- М.Логос, 2000, с.63-66.

23. Вахитов Ш.М. Блохина М.В. Подготовка и использование

управленческих кадров в здравоохранении как актуальная проблема. -2008.-№5.-С. 46-48.

24. Веснин В. Р. Практический Менеджмент персонала.- М.: «Юристъ» 2003.

С.236-237 .

25. Вишняков Н.И. Лучанинов С.С. Опыт подготовки врача-специалиста в

системе здравоохранения Франции («АР-ПР») //Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. - 1999. - №.1 - С.54-57.

26. Вудраф Ч. Центры развития и оценки определение и оценка компетенций

пер. с англ В. Плаксина - М. Hippo 2005 - 374 с. 62.

27. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и

качественные практические решения. - М.: Эксмо 2008.

28. Вялков А.И. Кучеренко В.З., Вердосанидзе С.Л., Яковлев Е.П.,

ВялковаГ.М., Эккерт Н.В. Клинический менеджмент//Учебное пособие. Под ред. А.И.Вялкова, В.З.Кучеренко. - М.: ОАО «Издательство медицина, 2006. - 304 с.

29. Вялков А.И. Кучеренко В.З., Сырцева Л.Е. О квалификационной

характеристике специалиста по общественному здоровью и управлению здравоохранением // Проблемы управления здравоохранением. - 2003.-№1,-С. 48-51.

30. Глейзин Б. Новости германского здравоохранения //Вопросы экономики и

управления для руководителей здравоохранения . -2003.- №6.-С.84.

31. Гнетов A.B. Громов A.B., Петрова Е.В Возможности использования

института резерва кадров в подборе кандидатов на государственной службе. Управленческое консультирование. -2007. -№ 3. С. 15-20.

32. Гончарова Г.Н. Горбач H.A., Упатов В.В. Медико-социальный и

психологический портрет организатора здравоохранения //Здравоохранение Рос. Федерации. 2002. -№ 6. -С. 27-31.

33. Григорьев И. Ю. Григорьев Ю. И. Состояние и пути повышения уровня

правовых знаний руководящего персонала лечебных учреждений // Здравоохранение. - 2002. -№5. - С. 167-170.

34. Гришин В.В. Кадры федерального фонда ОМС: портрет на фоне

госслужащих России. // Экономика здравоохранения. 1997. - № 6, стр. 911.

35. Губарев В.М. Характеристика лидерского поведения главных врачей

лечебно-профилактических учреждений // Человек и его здоровье: Сб. науч. работ. Курск 1999. Вып. 2. С. 299-301.

36. Гусева Н.К. и др. Организационно-распорядительные методы управления

в работе руководителя лечебно-профилактического учреждения / Метод рекомендации Нижегор. гос. мед. акад. Н. Новгород: Изд-во НГМА, 2002. - 68 с.

37. Даринская В.М. Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом

"Ассессмент-центр". - СПб.: Речь, 2008.

38. Деркач A.A. Зазыкин В.Г. Профессионализм деятельности в особых и

экстремальных условиях, М.: РАГС, 1998.

39. Деркач A.A. Методолого - прикладные основы акмеологических

исследований. М. -2000.-392 с.

40. Деркач A.A. Синягин Ю.В., Морозов А.Н. Формирование эффективного

стиля управленческой деятельности руководителя. М., 1999.103с.

41. Джей Р. Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной

работы. -Изд-во: М., Альпина Бизнес Букс. -2004. -678 с.

42. Дресвянников В А. Лосева О.В. Использование неявных знаний личности

при управлении интеллектуальным капиталом организации. //Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 10. - С. 21-27.

43. Дресвянников В.А. Лосева О.В. Обеспечение непрерывного

профессионального образования специалиста на основе развития его гносеологических способностей // Проблемы педагогического образования : сб. науч. ст. Вып. 25. - М: МПГУ - МОСПИ,- 2006. -С.26-29.

44. Дюкарева A.M. Василевская Н.О. О некоторых особенностях

управленческой деятельности руководителей ЛПУ на современном этапе // Новые технологии в Медицине: Тр. междунар. научн.-практ. конф. Трехгорный.-1998. -С. 115-116.

45. Дятлов В.А. Кибанов А .Я. Одегов Ю.Г. Пихало В.Т. Управление

персоналом. -М.: Академия, 2000.

46. ЕгоршинА.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов. - 4-е изд.,

испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

47. ЕкомасовВ.В. Создаем кадровый резерв // Кадры предприятия.- 2003.-

№10.-С.18-23.

48. Елисеев О.П., Практикум по психологии личности - СПб., 2003. С.427-

428.

49. Жданов В.Г. Научное обоснование системы управления персоналом

крупной многопрофильной больницы: Автореф. дисс.канд.мед.наук.-М. 2002. 23 с.

50. Жуков В.А. Потребность врачей службы медицины катастроф в

последипломном обучении. // Актуальные вопросы медицины катастроф. Материалы Всероссийской науч. практ.- конф. (Пермь 15-16 сентября 1999г.). М.,2000, стр. 109-110.

51. Жуков В.А. Сахно И.И. Трифонов СВ. Сахно В.И. Дедова Н.Г.

Планирование и организация последипломной подготовки руководящих и врачебных кадров службы медицины катастроф: Методические указания. М., ВЦМК «Защита», 2001, 24с.

52. Жуков В.А. Щучкин В.В. Социально- гигиеническая характеристика

врачебных кадров и планирование последипломного образования врачей в области (лекция). М.,1982, 26 с.

53. Задворная О.Л. Научное обоснование путей совершенствования

управления кадровым потенциалом среднего звена в ЛПУ: Дисс. д-ра мед. наук. М. 1999. 249с.

54. Здоровцев Г.И. Формирование общественно необходимой

профессионально-квалифицированной структуры кадров медицинских работников // Экономика здравоохранения. 2000 №7, стр. 22-29.

55. Здравоохранение зарубежных стран /Под редакцией О.П.Щепина. М.:

Медицина 1981. -366 с.

56. Зимина Э.В. Научное обоснование системной подготовки управленческих

кадров здравоохранения./ Автореф. Дисс... д-ра мед.наук .М. 2007. 48с .

57. Зимина Э.В. Концептуальные основы системной подготовки

управленческих кадров для здравоохранения // Экономист лечебного учреждения.-2007.-№2.

58. Зимина Э.В. Горькова Т.Ю. Системный подход к профессиональной под-

готовке управленческих кадров для здравоохранения. //Электронный журнал «Социальные аспекты здоровья населения» - 2010.- №3 (15)

59. Ивашкевич М.З. Научно- практическая интеграция функций управления в

здравоохранении в непрерывной подготовке управленческих кад-ров.// Здравоохранение: Орган МЗ Республики Беларусь. 2000.№8. С.27-29.

60. Ивашкевич М.З. Совершенствование подготовки управленческих

медицинских кадров. //Вопросы организации и информатизации здравоохранения. 1999. №3. С. 22-24.

61. Иорданян A.B. Стимулирующие системы оплаты труда работников

здравоохранения: Автореф. дисс.канд.мед.наук. М. 2001. -21 с.

62. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М. :Новое

знание. 2005.

63. Кадровый резерв: управление талантами в условиях развивающегося

рынка. 03.07.2008 www.e-xecutive.ru.

64. Казнин В.М. Квасов С.Е., Сидоров Д.И. Психологическое тестирование в

системе подбора резерва руководящих кадров (по материалам тестирования врачей Казанской отделенческой больницы)// Современные пролемы охраны здоровья железнодорожников: материалы науч.-практич. конф. г. Казань, 1997. С.13-18.

65. Казнин В.М. Подбор и подготовка резерва руководящих кадров в системе

железнодорожного здравоохранения ( на примере Горьковской железной дороги). Дисс. ... канд. мед. наук. Рязань 1997. 134с.

66. Калиниченко В.И. Дьяченко Ю.В., Чупахин H.H. Управление персоналом

в условиях реформирования здравоохранения // Реформирование муниципального здравоохранения: проблемы и поиски решений. Всероссийская научно-практическая конференция. Краснодар. 29 мая-2 июня 2000 года.

67. Калью П.И. Проблемы подготовки врачебных кадров за рубежом:

Научный обзор /ВНИИМИ. — М. 1969.

68. Капаров С.Г. Турисбеков З.К. Управление государственной службой в

Республике Казахстан. - Екатеринбург: УрАГС, 2003;

69. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М

2002 - 304 с.

70. Кириллова A.JI. Кириллов A.B. О возможностях реализации

американского опыта в Российском здравоохранении //Менеджер здравоохранения.-2004. -№3. - с.30-38.

71. Кириченко A.B. Акмелогическое воздействие в профессиональной

деятельности: теория методология, технологии. М., 1998 .

72. Климкович И.Г. Модель специалиста медицинского профиля: Лекция. М.:

ЦОЛИУВ 1989. 36с.

73. КомиссароваТ.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ДЕЛО,

2002.

74. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. - М.: Экзамен,-

2007.

75. Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации

// Вопр. экономики и управления для руководителей здравоохранения.-2002.-№ 3(27).-С.79-86.

76. Котельников Г.П. Двойников С.И. Дистанционная форма обучения

руководителей учреждений здравоохранения (опыт Самарского гос. мед. университета)// Здравоохранение , 2000.- №2. С. 39-41.

77. Кричевский Р.П. Если вы руководитель.-М.: Дело 1993. 352с.

78. Крюкова Е.В Осторожно талант! //Журнал «Директор по персоналу»,

2007.-№ 3, с. 19.

79. Кузьменко М.М. Врачебные кадры в условиях реформирования

здравоохранения России (социально-гигиеническое исследование): Дисс...докт.мед.наук. М. 1996. - 375 с.

80. Кузьмина H.B. Акмеология - новый этап развития: Материалы научной

сессии посвященной 75-летию члена-корреспондента РАО, Президента МААН Нины Васильевны Кузьминой. М.: РАГС, 1998.

81. Кузьмина Н.В. Предмет амеологии. СПб.: Акмеологическая академия

1995 . 24с.

82. Кулапов М-Н. Управление кадрами: в помощь начинающему

руководителю // Учебное пособие. М.: «Дашков и К».- 2004.

83. Купер Д. Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала.

Технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2009.

84. Кучеренко В.З. Забин Ю.Л. Подготовка резерва руководящих кадров

здравоохранения в системе последипломного обучения // Здравоохранение Российской Федерации.- 1989. -№9, С. 7-10.

85. Кучеренко В.З. Реформы здравоохранения // Социологические

исследования,-1995 .-№12.-С. 106-108.

86. Кучеренко В.З. ГончаренкоВ.Л. Государственное управление системой

охраны здоровья населения / Учебное пособие .- М.:ММА им. И.М. Сеченова, 2001,-125с.

87. Кучеренко В.З. Проектирование и реализация подготовки специалистов

новой формации в области общественного здоровья, организации и управления здравоохранением\\ Современные проблемы эффективности управления здравоохранением: Материалы научно практической конференции с международным участием. Москва, 14-16 декабря 2011г.\ под редакцией академика РАМН, профессора Вялкова А.И. —М.: РЦ «ФАР-МЕДИНФО».-2012.-329с. - с.54.

88. Лисицын Ю.П. Полунина Н.В., Нестеренко Е.И., Хмель A.A. О реформе

системы здравоохранения в США //Российский медицинский журнал.-1996.-N2.-C.8-11.

89. Личко А.Е. Иванов Н.Я. Об использовании ПДО для дифференциальной

диагностики между психопатиями и акцентуациями характера // Патохарактерологические исследования у подростков. Л., 1981, С. 28-31.

90. Лукьяненко А.Е. Лукьяненко В.И., Новиков А.В, Управление персоналом

государственных органов: система организации и функционирования. -М., Наука, 1999-573 с..

91.Люст C.B. Шалев O.A., Муравицкая Е.В. Социально-психологическое обеспечение в системе управления кадрами учреждений здравоохранения омской области. // Главный врач. 1999. № 2. С.36-39.

92. МавринаЕ.А. Методические основы подготовки кадрового потенциала

руководителей для здравоохранения // Медико-социальная профилактика социально значимых заболеваний: Сб. науч. тр. Казань. 1998.С. 190-193.

93. Майклз Э. Хэндфилд-Джонс X, Экселрод Э., «Война за таланты» . - М.:

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» , 2006.-272с.

94. МайороваТ.С. Социально-управленческие технологии формирования и

подготовки резерва кадров государственных гражданских служащих: социологический анализ : социологический анализ :дисс... канд. социологических наук : 22.00.08 Екатеринбург, 2007.- 184 с.

95. Мальцева O.A. Актуальные проблемы подготовки руководящих кадров

здравоохранения // Здравоохранение Российской Федерации.- М. 1996.-N6. С. 35-36.

96. Мальцева O.A. Петров Б. А., О совершенствование социальио-

психодогнческой подготовки руководителей здравоохранения // Здравоохранение РФ. 1996. - №4, - С. 45-65.

97. Мальцева O.A. Руководящие кадры здравоохранения и опыт

совершенствования их подготовки: Дисс... докт.мед.наук. М. 1998. -370с.

98. Мальцева O.A. Подготовка резерва управленческих кадров

здравоохранения в условиях медицинского страхования населения.//Бюлл. НИИ социал. гигиены экономики и упр. здравоохранением им. H.A. Семашко. -1996.- №1.-С.101-103 .

99. Манерова O.A. Научное обоснование системы формирования кадрового

потенциала в условиях реформы здравоохранения. Дисс. д-ра мед. наук.\\ О. А. Манерова. - М., 2005. - 370с.

100. Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: Знание.- 1996.-308 с.

101. Маскина Н. Инвестиции в таланты — инвестиции в будущее медицины. - Портал российского врача Медицинский вестник. 12.02.2008. -http://medvestnik.ni/2/49/20171 .html.

102. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия . Учебное пособие / Под ред П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М и Новосибирск: НГАЭиУ.-1999.- 312с.

103. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под редакцией П.В. Шеметова; - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ.- 2000.-312 с.

104. Маусов Н.К. Безделов Д.А. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Рос. экон. акад., 1999.

105. Маусов Н.К. Стексов В.И. Развитие персонала как условие конкурентоспособности предприятия. -М.: «Палеотип», 2004.

106. Межевов К.В. Научное обоснование системы подбора и подготовки резерва руководителей учрежедений. Дис... канд. мед. наук. Москва -2007. С.198.

107. Мельников B.C. Управление персоналом и деятельностью судебно-медицинского экспертного учреждения в новых социально-экономических условиях: Автореф. дисс. д-ра мед. наук. М. 1999. С. 51.

108. Менеджеры «на вырост» . Пермская деловая газета Business Class. -№21(37). 13 Июня 2005. http://www.ecopsy.ru

109. Мерков A.M. Поляков JI.E. Санитарная статистика (пособие для врачей).М.: Медицина.-1974.-384с.

110. Миняев В.А. Вишняков Н.И. О системе подготовки будущих руководителей здравоохранения// Проблемы социальной гигиены и истории медицины.-1996,-№2. - С.43-46 .

111. МитронинВ.К. Об оптимизации измерения продукта труда управленческой деятельности в медицинской организации.// Проблемы управления здравоохранением. 2002. №3. С.5-9.

112. Митронин В.К. Подготовка современного врача-клинициста и специалиста по управлению здравоохранением. // Проблемы социальной гигиены здравоохранения и истории медицины. 2001. № 4. С.38-40.

113. Михайлов Г.С. Гольников Р.В. Акмеологические измерения ценностных детерминант формирования руководителем управленческой команды. М.:МПА, 2000.-112 с.

114. Михайлова Ю.В. Сибурина Т.А., Лохтина Л.К. Организация мониторинга реализации Территориальной программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи. - М., 2006. - 48 с.

115. Морарь JI.H. Методика оценки социально-психологических качеств личности руководителя // Здравоохранение. -1991. №1. - С. 28-30.

116. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. -М.: Инфра-м, 1999. - 328 с.

117. Мотовилин О.Г. Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. - М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009.

118. Низамов И.Г. Управленческие кадры- ключевое звено в развитии системы охраны здоровья населения. // Здоровье населения и оптимизация развития системы регионального здравоохранения. (Медико-социальные экономические и организационно -управленческие аспекты) : Материалы Поволж.-Урал. науч.-практ. конф., 11 июня 1999г. Казань. 1999. Ч.1.С.185-187

119. Огурцов O.A. Блинова Э.А., Данилов Е.О., Кириллов A.B. Управление персоналом медицинского учреждения в новых экономических условиях // Проблемы городского здравоохранения: Сб. науч. трудов. СПб., 1995. Вып.1. С. 133-137.

120. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник / Ю.Г. и - М. : Академический проект 2005. - 1088 с. -(«Gaudeamus»).

121. Опарина H.H. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом № 7 (209) - 2009. - С. 44-46.

122. Павловский М.П. МартышокИ.О. Интернатура. Львов. -1987,- С.12-13.

123. ПанфиловаА.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. - СПб; ИВЭСЭП, «Знание», 2003. - 536 с.

124. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс,-2009.

125. Петраков Б.Д. Шевченко Л.И. Проблемы совершенствования последипломного образования руководящих кадров здравоохранения. Научный обзор. М.: ВНИИМИ. - 1983.- 76 с.

126. Пилипенко П. Г. Любушкина А. Н., Русских В. А., Юферева Ж. В. Социально-психологическое обеспечение при формировании резерва руководящих кадров в городской клинической больнице скорой медицинской помощи г. Омска //Организационные, диагностические и лечебные проблемы неотложных состояний: Сб. науч.трудов пленума межведомственного научного совета по проблемам скорой мед. помощи, проблемной комиссии "Неотложная хирургия" РАМН и рос. научно-практической конференции. - Омск, 20-22 декабря 2000 г. М., 2000. Т. 2. С. 16-20.

127. Пицик Н.И. Кадровый резерв организации. Принципы формирования, отбора и оценки / Н.И. Пицик // Труд и социальные отношения. -М.-2006.-№3.-С.103-109.

128. Поволокина Н.К. Задорин В.Ф., Данилов В.А. Концепция развития как основная процедура управления муниципальным здравоохранением. // Здравоохранение . М,- 2000. -№ 10. -С. 25-29 .

129. Поволокина Н.К. Задорин В.Ф., Данилов В.А., Задорин В.В. Организация эффективного управления человеческими ресурсами в учрежеднии здравоохранения. // Здравоохранение: Журнал для руководителя и главного бухгалтера. -2001.- №6.- С. 41-47.

130. Поколение Hi-Po. Новый компаньон, № 12 (305), 06.04.2004 http://www.ecopsy.ru .

131. Попов В.Е. Организационные технологии и системный анализ управления самостоятельной подготовкой студентов: (на примере кадровой оп-

тимизации в дерматовенерологии): автореф. дис... д-ра мед. наук: специальность 14.00.33 , 05.13.01. - Москва.-2006. - 38 с.

132. Порядок проведения конкурса для зачисления в кадровый резерв на должности государственных служащих первой - третьей категории, назначение на которые осуществляется Президентом Украины по представлению Кабинета Министров Украины и Кабинетом Министров Украины, утвержденным постановлением Кабинета Министров Украины» от 21 февраля 2007 года № 272. (http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/272-2007-%00%ВР).

133. Постановление Коллегии Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 25.02.2009 N 2.3 "О состоянии и результатах работы организаций здравоохранения с руководящими кадрами"

134. Почебут Л.Г. Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебн. пособ. СПб.: Издательство "РЕЧЬ" .- 2000.- 298с.

135. Психологические аспекты подбора и проверки персонала/ Приложение к журналу "Управление персоналом"; М., 1997. с.600.

136. Приказ Министерства здравоохранения Российской федерации от 20.08.1998 N 252 "О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом".

137. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 24.11.2006 N 798 «Об утверждении квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей по должностям федеральной государственной гражданской службы в Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

138. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 07.04.2011 N 272 «Об утверждении Положения о Департаменте образования и развития кадро-

вых ресурсов Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

139. Приказ Минздравсоцразвития России от 28.04.2011 N 364 (ред. от 12.04.2012) «Об утверждении Концепции создания единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения».

140. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 23 июля 2010 г. N 541н "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел "Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения".

141. Приказ Правительства Республики Марий Эл от 28 октября 2011 г. № 1037 «Об утверждении Порядка формирования перспективного кадрового резерва (резерва развития) Министерства здравоохранения Республики Марий Эл».

142. Примерное Положение о кадровой службе органа управления здравоохранением субъекта Российской Федерации " (утв. Минздравом РФ 31.10.2000).// Здравоохранение: Журнал для руководителя и главного бухгалтера.2001. № 3 С. 139-142.

143. Проект приказа Минздрава России от 18 января 2013 г. «О Совете по кадровой политике Министерства здравоохранения Российской Федерации». http://www.rosminzdrav.ru/docs.

144. Рабочий документ Комиссии Европейских сообществ 8ЕС(2005) 957 от 08.07.2005.

145. Распоряжение Правительства РФ от 27.09.2011 N 1665-р «Об утверждении федеральной программы «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011 - 2014 годах»».

146. Распоряжение Правительства РФ от 24.12.2012 N 2511-р «Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие здравоохранения"» (Подпрограмма 7. "Кадровое обеспечение системы здравоохранения").

ч 147. Распоряжение Правительства РФ от 28.12.2012 N 2580-р «Об утвер-

ждении Стратегии развития медицинской науки в Российской Федерации на период до 2025 года».

148. Расторгуева Т.И. Пути модернизации кадровой службы медицинских учреждений //Бюлл. Национального НИИ общественного здоровья. -2007. -Вып. 4. -С.47-50.

149. Резник С.Д. Управление персоналом. Практикум деловые игры, тесты, конкретные ситуации //Учебное пособие . М.: ИНФРА-М, 2002,- 212с.

150. Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев K.M. Управление персоналом // Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002,- 212 с.

151. Резников JI.O. Проблема и задачи мотивации персонала // Проблемы управления здравоохранением. № 1. - 2001. - С. 70 - 73.

152. Решение Коллегии Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 30.11.2005 N 17/44 "О кадровой политике, подготовке и использовании медицинских и фармацевтических кадров".

153. Робертсон А. Грэм Э. Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных./ Пер. с англ.-днепропетровск: Баланс клуб, 2004.-200с.

154. Розанова В.А. Психология управления.-М.,1999.-С.105-106

155. Руженская Е.В. Изучение профессиональных характеристик как элемент оптимизации управления кадровым потенциалом организаторов здравоохранения. - Москва, 2005. 158с.

156. Румянцева З.П. Зотов В.Б. Новые реформы территориального управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. - С. 1518.

157. Сепетлиев Д.А. Статистические методы в научных медицинских исследованиях. - М. «Медицина», 1968. - 419с.

158. Сергиенко С.К. Колкунова Т.Ю. По стандарту ассессмент-центра // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. N 12. С 50 - 54.

159. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М.: Книжный мир 2004.

160. Сибурина Т.А. Аттаева Л.Ж., Блохина Т.И., Камынина H.H., ДаниловаН.В., Барскова Г.Н., Лохтина Л.К., Вялкова Г.М., Калининская A.A., Зимина Э.В. / авт. коллектив//Развитие системы управления персоналом в организациях здравоохранения. 2009г.

161. Сибурина Т.А. Михайлова Ю.В., Вялкова Г.М. Стратегические направления кадровой политики в здравоохранении. // Проблемы управления здравоохранением. -М.-2001. №1. - С.44-47.

162. Ситников А.П. Акмелогический тренинг: теория методика, психотехнологии. М.: Технологическая школа бизнеса. 1996.

163. Собчик Л.Н..Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе. СПб.: Речь 2002. 72с.

164. Солтман Р.Б. Фигейрас Дж. Реформы системы здравоохранения в Европе. Анализ современных стратегий. М.- 2000,- 428с.

165. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М 2001. - 408 с. (Серия «Высшее образование»),

166. Сохин A.A. Система подготовки врачебных кадров в Великобритании //Советское здравоохранение. — 1989. — № 12. — С.54-58.

167. Стародубов В.И. Сидоров П.И., Коноплева И.А.. Управление персоналом организации. //Учебник для вузов/Под редакцией В.И.Стародубова. -М.:ГЭОТАР-Медиа, 2006. С.344-360 .

168. Степанова Е.И. Психология взрослых- основа акмеологии. СПб. 1995.

169. Страдвик JI. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей ролевых игроков и экспертов. М.: HIPPO. 2003. -259с.

170. Стратегические направления кадровой политики в здравоохранении. // Проблемы управления здравоохранением. -М. 2001. №1. - С.44-47.

171. Толстов С.Н. Акмелогический подход к анализу проблемы совершенствования профессионализма организатора здравоохранения в системе последипломного образования. Иваново.- 2001. 116с.

172. Толстов С.Н. Общие основы акмеологии управления организатора здравоохранения: Метод, рекомендации. Иваново 2000. 22с.

173. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия . Учеб. -практ. пособие. - 5-е изд. -М.: Дело. 2003. - 272 с.

174. Турчинов А.И. (ред.) Управление персоналом. Учебник. М.: Изд-во РАГС 2002. - 488 с.

175. Угольников A.A. Борзунова Е.Ф., Адамян А.Т., Диденко Н.В.// Управление персоналом в муниципальном здравоохранении.// Главный врач. — М, 2002. №4. — С.22-35.

176. Указ Президента Республики Казахстан от 29 ноября 2010 года №1113 «О Государственной программе развития здравоохранения Республики Казахстан «Саламатты Казахстан» на 2011-2015 годы».

177. Указ Президента Российской Федерации от 09.02.2013 N 126 "О Комиссии при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров" (вместе с "Положением о

Комиссии при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров").

178. Уорд П. Метод 360 градусов. - М.: Hippo Publishing LTD 2006.

179. Управление здравоохранением. Учебник / под ред. В.З. Кучеренко. М.: ТЕИС 2001.448 с.

180. Управление персоналом: Учебник /Под ред. Т.Ю. Базарова Б.Л. Еремина. - М.,1998. - С.272.

181. Управление персоналом: Энциклопедич.словарь /Под ред. А .Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

182. Федосеев В.Н. Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. -М.: Экзамен, 2004.

183. Фетискин Н.П. Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. С.263-265.

184. Филатов В.И. Деловые и личностные качества руководителя лечебно-профилактического учреждения в условиях освоения новых экономических отношений в здравоохранении// Сборник статей. М.,1994. Т.2.С.23-24.

185. ФилатовВ.И. Современное требование к содержанию и уровню профессиональной подготовки специалистов по управлению здравоохранением.// Экономика здравоохранения. 1997. № 8-9.С.74-75.

186. Храпик В.А. Стратегия достижения профессионализма (На материалах изучения руководителей лечебно - профилактических учреждений): Автореф. дисс. ...канд. психол. наук М, 1997.-25 с.

187. Хруцкий В.Е. Толмачев P.A. Оценка персонала: современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004.

188. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина 2007.

189. Черепанова И.С. Методолгическне аспекты науки управления здравоохранением. /Проблемы городского здравоохранения Выпуск 6: Сб. науч. тр. / Под ред. Н.И. Вешнякова. - СПб.: Изд-во НИИХ СПбГУ 2001.- 388с. С.22-24.

190. Черепанова И.С. Научное обоснование путей совершенствования кадровой службы в управлении здравоохранением: Дисс. ...д-ра мед. наук. М. 1998. 249с.

191. Черепанова И.С. Современные методы повышения эффективности труда руководителей. /Проблемы городского здравоохранения Выпуск 6: Сб. науч. тр. / Под ред. Н.И. Вешнякова. - СПб.: Изд-во НИИХ СПбГУ 2001,-388с. С.25-27 .

192. Черников И.Г. Профессиональные и социально-психологические аспекты деятельности заведующих отделениями городских поликлиник Москвы: Автореф. дисс. .канд.мед.наук,- М. 2000. -23 с.

193. Черников И.Г. Профессиональные и социально-психологические аспекты деятельности заведующих отделениями городских поликлиник г. Москвы: Дисс. канд. мед. наук. М. 2000. 145 с.

194. Чупахин H.H. Концептуальные основы кадрового обеспечения учреждений здравоохранения на региональном уровне: (г.Краснодар).// Здравоохранение: Журнал для руководителя и главного бухгалтера. 2001. №10.- С.26-32..

195. Шахбазов А. А. "Управление талантами западная блажь или будущее российского бизнеса- 2006"// www.e-xecutive.ru .

196. Шахбазов A.A. Оптимизация оценивания интеллектуальных способностей управленческих кадров: Дис. канд. психол. наук. - М., 2001. - 207 с.

197. Шевцов А.Д. Чичина А.П. Кадровый учет в медицинской организации. // Экономика здравоохранения. 2000. № 5-6. С.70-76 и продолжение - № 12 стр.50-54.

198. Шекшня С. Управление персоналом современной организации.—5-е изд. перераб. и доп.—М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.—368 с.

199. Шишко Г.Б. Резерв руководящих кадров.// «Отдел кадров» № 5 (64), май 2006. - http://otdelkadrov.by/number/2006/5/reserv_rukovod_kadrov/.

200. Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. - СПб.: Речь 2008.

201.Шунатов О.И. Сергееев С.С, Конкурентные преимущества управленческого персонала. -Подготовка кадров. -2006. -180 с.

202. Щёкин Г.В.- Основы кадрового менеджента.//Учебник . - 1999. -288с.

203. ЩербенкоО.П. Система управления здравоохранением в США //Врач. -1996.-№ 2.-С. 40-41.

204. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): учебник / Под ред. Н.А. Волгина Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. -С.38-65.

205. Aldag R. J. and Brief A. P. Task Design and Employee Motivation // Dallas Scott Foresman 1979. P.42-43.

206. Alexeev V.A. Fiilop T. Towards strengthening of health management practice // Health Administrator. July 1986,4(1). P. 45-54.

207. Alexeev V.A.. Gowlay R., White D. Health Manpower Management for Health for All. WHO. Geneva ,1988. P.54.

208. American Management Association. Survey Sees Looming Crisis for Healthcare Leadership. February 16, 2011. http://www.amanet.org/news/4997.aspx

209. Aplander G.G. Role clarity and performance effectiveness. Hospital and Health Services Administration. 1979. 24(1). P.I 1-24.

210. Association of Schools of Public Health, (2008) Policy brief Paper Confronting the public health workforce crisis, Association of Schools of Public Health, Washington DC.

211. Beaver M. W. Health for all and public health training //Publ Hith. - 1989. -Vol. 103 №2.-P. 77-78.

212. Berger L. A. Berger D. R. The talent management handbook: Creating Organizational Excellence byldentifying, Developing & Promoting Your Best People. - 2003. p. 450.

213. Beaglehole R., Dal Poz, M. R. Public health workforce: challenges and policy issues. Human Resources for Health. -2003. 1,4, 1-4

214. Beaglehole R, Bonita R., Horton, R., Adams O., Mckee, M. (2004) Public health in the new era: improving health through collective action. The Lancet, 363, 2084-86.

215. Blamires D. Personnel management tasklist. An index of basic personnel man agement task in district health authorities // Hospital and Health services review. 1981 77(8). P. 235-238.

216. Brocklehurst N., Bond M., Dunkley R., (2005) Developing the public health practitioner workforce in England: Lessons from theory and practice. Journal of the Royal Institute of Public Health, 119, 995- 1002

217. Buchan J. What difference does ("good") HRM make? // Hum. Resour. Health.- 2004. Jun 7; - 2 (1). - P.6.

218. Cappelli P. Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. 2008. p. 278 .

219. Cejka S. The Changing Healthcare Workforce: A Call for Managing Diversity. // Healthcare Executive Vol.8. 2. - 1993,- P.20-23 .

220. Curson J. (2008) In the Faculty of Public Health newsletter, 'Workforce planning for Public Health', Faculty of Public Health, London.

221. Derteloot G. Gagnayre R. Nursing hracticce in the context of geographic isolation: implications for training. // Sante Publique. 2004. - 16. - P.50-235.

222. DH, (2001) Project to strengthen the public health function. DH, London.

223. Dunn, Lindsay. Consolidation in the Hospital Industry: 3 Key Concepts. Becker's Hospital Review. January 19, 2011. (http://www.beckershospitalreview.com/hospital-transactions-andvaluation-issues/consolidation-in-the-hospital-industry-3-key-concepts.html)

224. Dyson S.L, Greene B., Fraher E.P. A shortage of health information management professionals: how would we know? // J. Allied Health.- 2004. Fall.-33 (3) P.73-167 .

225. Fahrenberg J., Hampel R., Selg H. Das Freiburger Persoenlichkeits-inventar (FPI). Revidirte Fassung FPI-R und teiweise geänderte Fassung FPI-Al. Goettingen, 1984 .

226. Fleming M.L, Parker E., Gould T., Service M. (2009) Educating the public health workforce: issues and challenges. Australia and New Zealand Health Policy, 6, 8, 1-8.

227. Folmer K. Stevens J., Van Tulder T. a.o. Towards an economic medel of the Dutch health care Sector // Health Ecom. (GBR). - 1997. - 6/4. - P.351-363.

228. Garman, A. N., & Tyler, J. L. (2004). Succession planning in freestanding U.S. hospitals: Final report. Available: http://www.ache.org/pubs/research/pdf/SuccessionRpt04.pdf.

229. Gonzalez B (2001). Evaluación de las políticas de servicios sanitario en el estado de las autonomías. Organización y gestión [Evaluation of health care policies within independent regions. Organization and management]. Vol. II, part 3. Barcelona, G. Lopez i Casasnovas, Fundación BBV: 15-233.

230. Hathaway S.R. McKinley J.C. Minnesota Multiphasic Personality Inventory. N.-Y.: Psychological Corporation, 1951 .

231.Hirsh W. Succession Planning Demystified report № 372. Institute of Employment Studies, 2000 .

232. Integrated Talent Management: Improving Business Results through Visibility and Alignment 12/30/2009. - http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Library/6153/RA-integrated-talent-management.aspx.

233. Johnson M.E. Gannon M.J. Continuing Medical Education. -J. Amer Med. Tis., 1982, vol. 248, №24 .

234. KlugeJ. Stein W., Licht T. Knowledge Unplugged: The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge ManagementKnowledge Unplugged: The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge Management. 2002

235. Kälble K (2002). Entwicklung der Studiengänge im Bereich Gesundheit. In: Klüsche W, ed. Entwicklung von Studium und Praxis in den Sozial- und Gesundheitsberufen. Mönchengladbach, Hochschule Niederrhein (Schriften des Fachbereichs Sozialwesen der Hochschule Niederrhein, Volume 24).

236. Kälble K. (2003). Strukturen der Weiterbildung und die Einfuhrung von Bachelor und Masterprogrammen an deutschen Hochschulen - Ein Beitrag zur Herstellung von Transparenz und Orientierung hinsichtlich Ökonomie- und anagementorientierter Bildungsangebote für Ärztinnen und Ärzte. In: Burk R, Hellman W, eds. Krankenhausmanagement für Ärztinnen und Ärzte. Berlin, Ecomed Verlag KVB.

237. Kassenärztliche Bundesvereinigung (2002). Die ärztliche Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland am 31.12.2001. Cologne, Deutscher ÄrzteVerlag (Blaue Reihe No. 54).

238. Krulis-Randa J. Strategie Human Resource Management in Europe After 1992 // Human Resource Management 1990. Vol. 1. № 2. P. 131 .

239. Luftmanls J. /There a Tech Talent Shortage?/ Information Week January 7/14, 2008, p. 36-37.

240. Mc. Kinlay J. B. Stoekle J. D, Corporatization and the social transformation of doctoring. Int. J. Hith Serv., 1988, 18, № 2, 191-206.

241. Meneu R (2000). Formación de dirección por objetivos y Contratos-Programa [Management training and development by means of target and the Contracts Programme]. Revista Valenciana de Medicina de Familia, 6.

242. Michaels E. Handfield-Jones H., Axelroad E.\ The War for Talent . Boston: The Harvard Business School, 2001.

243. Ministry of Health, Labour and Welfare (2004a). National health and nutritional survey 2004. Tokyo, Kasumigaseki Government Publications Service Center.

244. National Information Centre on Health Services Research and Health Care Technology, (2009) Public health systems and Services research workforce report: recent and future trends in public health workforce research, National Library of Medicine, University of Kentucky.

245. NHS Employers, (2005) Agenda for Change - NHS terms and conditions of service handbook. London.

246. Okamoto E (2005b). Effects of DPC on hospital management. Medical Management Information, 159:15-19.

247. Piskorz K (2002). Wplyw procesu akredytacji szpitala na funkcjonowanie ob-szaru opieki pielegniarskiej [Influencing accreditation processes in hospitals in nursing healthcare]. Siódma Ogólnopolska Konferencja Jakosc w Opiece Zdrowotnej [Seventh Inter-Polish Conference on Quality in Healthcare, Krakow, 22-24 April 2002].

248. Public Health Resource Unit, (2007). Public Health workforce census results, London.

249. Raeburn, J., Macfarlane S., (2004) Contrasting approaches to public health, Chapter 14, Putting the public into public health: towards a more people centred approach. First Edition, accessed online August 2010.

250. Rico A (2000). Health care systems in transition: Spain. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, on behalf of the European Observatory on Health Care Systems.

251. Rokeach M. The Nature of Human Values. N.Y. 1973.

252. Scrivens E. Doctors and managers: Never the twain shall meet? Brit med. J. 1988, №6639, 154-155.

253. Royal Society for Public Health (2010) website accessed August 2010. http://www.rsph.org.uk/.

254. Sims D. Gay M., Morris C. Building Tomorrow's Talent: A Practitioner's Guide to Talent Management and Succession Planning (Paperback). 2007.-P.236.

255. Sim F., Schiller G., Walters R. (2002) Public health workforce planning for London: a report to the DHSC London: DH.

256. Smilansky J. The Systematic Management of Executive Talent Hydrogen, London, 2005.

257. Stringer H. Rueff R. Talent Force: A New Manifesto for the Human Side of Business. 2006. P. 168.

258. The 2009 Learning and Development survey provides data on current and future learning and development issues and trends, http://www.cipd.co.uk/.

259. The Lancet (1997) Putting public health back into epidemiology Lancet, 350, 229.

260. UK Public Health Register (2008) Development of practitioner regulation. UKPHR, London.

261. US Department of Health and Human Services (1996) The public health workforce: an agenda for the 21st century. Public Health Functions Project, Mimeo.

262. Wanless D. (2004) Securing good health for the whole population. London, HMSO.

263. Wild R. Management education and health service: an opinion. — «Hospital». 1975,71. 10, p. 353-355.

264. WHO, (2002) World Health Report: reducing risks promoting healthy life. Geneva, World Health Organisation.

265. Zolle O., (2009) Evaluation report for the public health practitioners training scheme, NHS Education South Central.

266. http://minzdrav.rkomi.ru/lefl/news/2522/- Официальный сайт Министерства здравоохранения Республики Коми. \

267. http://mkr.spb.ru - Официальный сайт Молодежного кадрового резерва в системе исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга.

268. http://news.kremlin.ru/ Официальный сайт президента Российской Федерации.

269. http://profkomanda.edinros.ru/- Официальный сайт Проекта "Кадровый резерв - Профессиональная команда страны" .

270. http://rsmu.ru/7382.html - Официальный сайт Российского национального исследовательского медицинского университета имени Н. И. Пирогова.

271. http://www.consultant.ru/ -Официальный сайт компании "Консультант Плюс".

272. http://www.cipd.co.uk/

273. www.choa.org

274. www.hospitalcompare.hhs.gov