Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Махмудова, Таира Азер кызы

• Махмудова, Таира Азер кызы
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Махмудова, Таира Азер кызы

Введение

Глава 1. Управленческие кадры современного промышленно- ^ го предприятия.

1.1. Кадровая подсистема промышленного предприятия. ^

1.2. Управленческие кадры как ключевая категория персона- ^ ла промышленного предприятия.

Глава 2. Резерв руководящих кадров: сущность, этапы жиз- ^ ненного цикла, и практика использования. ^

2.1. Сущность резерва руководящих кадров. ^

2.2. Этапы жизненного цикла резерва РРК.

2.3. Практика использования управленческого резерва в России и за рубежом.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования»

Актуальность исследования определена, во-первых, центральной ролью кадровой подсистемы промышленного предприятия в обеспечении его конкурентоспособности. Эволюция современной экономики привела к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития на всех уровнях. В управленческих концепциях переосмыслено узкое понимание человека как средства решения производственных задач с акцентом в основном на уровень квалификации и правильную расстановку, и обоснованы новые подходы, базирующиеся на идеях расширенного воспроизводства человеческого потенциала. В этом контексте знания, опыт, навыки, инициатива, предприимчивость персонала трактуются как наиболее важные стратегические ресурсы организации.

Во-вторых, - важностью управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда менеджеров, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной эффективной работы всех подсистем предприятия составляет главный смысл и содержание их деятельности. У рассматриваемой категории персонала особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта в желаемом направлении. Очевидно, что личные качества управленцев, их общеобразовательный и квалификационный уровень во многом определяет эффективность функционирования той или иной хозяйственной системы.

В-третьих, - необходимостью обеспечения непрерывного воспроизводства управленческого потенциала предприятия, что предполагает своевременное выявление и задействование перспективных кадров. Эффективная система подготовки резерва руководящих кадров (РРК)Х позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей. При этом обеспечивается безболезненная смена поколений, преемственность управления, что самым позитивным образом сказывается на конкурентоспособности соответствующего предприятия. При подготовке резерва управленческих кадров необходимо руководствоваться комплексным подходом, рассматривая данную деятельность в неразрывной связи с кадровой политикой организации.

В-четвертых, - практической значимостью дальнейшего совершенствования технологий работы с кадровым резервом. Актуальна выработка новых методов профессиональной идентификации работников управления, под которой понимается совокупность форм и способов оптимального сопряжения человека с профессией (в их числе: профессиональный отбор, оценка кадров, профессиональная адаптация и коррекция, профессиональная подготовка и др.). При работе со сформированным резервом крайне важно обеспечить адекватность программ подготовки выдвиженцев их будущим управленческим задачам. Необходимо совершенствование различных методик и технологий использования резерва в контексте их своевременного назначения на руководящие должности.

В свете вышеизложенного цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по развитию технологий работы с резервом руководящих кадров. Реализация указанной цели предполагает последовательное решение следующих основных задач:

• определение роли кадровой подсистемы в структуре современного промышленного предприятия;

1 Как будет показано в дальнейшем (см. рис. 4), управленческие кадры промышленного предприятия включают в себя руководителей, специалистов и вспомогательный управленческий персонал. В свете вышеизложенного очевидно, что категория «управленческие кадры» шире, чем понятие «руководящие кадры», а «резерв руководящих кадров» означает кандидатов на должности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В данном исследовании: 1) под руководящими кадрами предприятия понимаются, главным образом, руководители высшего и среднего звена; 2) как синонимы категории «резерв руководящих кадров» используются понятия: «резерв управленческих кадров», «кадровый резерв», «резерв на выдвижение», «управленческий резерв», «резерв руководителей».

• рассмотрение управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия;

• уточнение сущности и структуры резерва руководящих кадров, этапов его жизненного цикла;

• анализ практики использования резерва управленческих кадров в России и за рубежом;

• формулирование предложений по развитию технологий формирования резерва руководящих кадров;

• систематизация современных методов обучения резерва в целях их дальнейшей оптимизации;

• разработка рекомендаций по повышению эффективности использования резерва на выдвижение.

Объектом исследования стали управленческие кадры промышленного предприятия, а предметом - резерв руководящих кадров высшего и среднего звена.

Теоретической и методологической основой исследования стали, во-первых, работы российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления персоналом на предприятиях, а именно труды: К.Боумена, Э.Воутелайнена, М.Девана, Дж.Иванцевича, А.Кемпински, Д.Кендрика, Т.Коно, К.Купца, Р.Марра, М.Мескона, Г.Шмидта; Н.Архиповой, Т.Базарова, В.Веснина, О.Виханского, Б.Генкина, В.Дятлова, Л.Евенко, А.Егоршина, П.Журавлева, А.Кибанова, А.Кочетковой, В.Маслова, И.Никитиной, В.Травина, Н.Шаталовой, С.Шекшни и др.

Во-вторых, автор опирался на исследования, посвященные деятельности руководящих кадров, содержания и организации работы руководителя организации. Здесь выделяются работы таких ученых, как: Л.Абалкин, В.Афанасьев, А.Богданов, Д.Валовой, И.Герчиков, Б. Еремин, В.Куликов, Д.Львов, Г.Попов, А. Пригожин, А. Рофе, Г.Слезингер, Э. Уткин, А.Шулус и др. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы: М. Армстронга, К. Бланчарда, Роберта Р. Блейка, Т. Вэгхорна, М. Вебера, Дж.Л. Гиб-сона, Г.Десслера, П. Друкера, А. Маслоу, Д. Мерсера, Э. Мейо, Джейн С. Моутон, Т.Питерса, Р. Стогдилл, Р. Уотермана, Ф.Хедоури, Ли Якокка и др.

В-третылх, в ходе проведенного исследования диссертант использовал материалы по вопросам формирования и развития резерва кадров. Из числа российских авторов диссертант выделяет труды: В.Дятлова, М.Кулапова, И.Макаровой, Н.Маусова, Ю.Одегова, Н.Пушкарева, А.Турчинова и др. В зарубежных странах серьезных результатов в разработке данной проблемы достигли: И.Баллантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уиддет, С.Холлифорд, Р.Шейн и др. Важную роль сыграли наработки по вопросам оценки персонала. В этой группе выделяются такие специалисты, как: Ф.Аунапу, Г. Брянский, Е.Вендров, А.Годунов, Т.Емшин, А.Журавлев, А.Ковалев, Ю.Красовский, Б.Лебин, В.Маньков, А.Меньшиков, А.Омаров, П.Папулов, А.Панов, А.Петухова, Г.Попов, М.Разу, А.Свенцицкий, О.Собровина, В.Тарасов и др.

Эмпирическую и информационную базу диссертационного исследования составили: материалы Росстата, министерств и ведомств РФ; данные, опубликованные в научных журналах и периодической печати; методические материалы, обобщающие опыт кадровой работы промышленных предприятий; документы предприятий и организаций реального сектора экономики.

Научная новизна исследования в принципиальном плане состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию технологий работы с резервом руководящих кадров в единстве его формирования, развития и использования применительно к условиям современного промышленного предприятия.

Основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем, представлены в заключении диссертации.

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования ее положений при совершенствовании работы с резервом руководящих кадров промышленных предприятий. Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе в высшей школе при чтении курсов «Менеджмент организации», «Организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом».

Апробация работы. Выводы и рекомендации, сформулированные диссертантом в процессе исследования, были внедрены на нефтеперерабатывающем заводе «Азнефтях» Государственной нефтяной компании Азербайджанской республики. Основные положения диссертации докладывались на российских и зарубежных научно-практических конференциях. В их числе: Всероссийская научно-практическая конференция «Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы» (РАГС при Президенте РФ, Москва, 2005г.); конференция «Построение информационной системы управления развитием персонала» (Москва, сентябрь 2006г.); Международная конференция по торгово-экономическому сотрудничеству Азербайджана с субъектами РФ (Баку, сентябрь 2007г.); конференция «Проект кадровый резерв: победы и поражения» (Москва, апрель 2008г.).

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 4 печатных работах общим объемом 1,5 п.л. (в т.ч. лично автора - 1,3 п.л.), в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Махмудова, Таира Азер кызы

- выводы по результатам анализа о соответствии занимаемой должности, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков, целесообразность зачисления в резерв на выдвижение.

5-й этап - создание системы профессионального продвижения управленческих кадров:

- выявление по результатам анализа потенциальных вакансий на различных уровня управления;

- формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня;

- разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв вышестоящего уровня.

Технология и порядок проведения тестирования и экспертного опроса соответствуют общепринятым схемам, хорошо освященным в управленческой литературе.

Считаем необходимым подробнее остановиться на заключительных этапах проведения оценки.

Личностно-деловая оценка работников - одна из форм социального контроля, который направлен на изыскание личностных и социальнопсихологических резервов повышения индивидуальной отдачи работников. В результате работникам становятся понятны цели предприятия, предъявляемые требования и нормы деятельности, слабые и сильные стороны их профессиональных качеств.

Анализ экспертных оценок и их графического отображения дает возможность работнику увидеть положительные и отрицательные стороны собственного стиля работы. Ознакомление работников с полученными результатами стимулирует их к корректировке стиля управления и в конечном итоге к исправлению недостатков.

На основе сравнения полученных диаграмм опенок делается вывод о предпочтительности той или иной кандидатуры для выдвижения в резерв, а также при перемещениях по вертикали и горизонтами, составляются индивидуальные планы повышения квалификации.

Анализ экспертных оценок работников должен быть не только подспорьем в определении программы действий с каждым работником, участвующим в процедуре оценки, но и одним из средств выявления основных кадровых проблем, что позволило бы формировать кадровую политику в подразделении и на предприятии в целом.

Заключительным этапом проверки и оценки качеств кандидатов в резерв является собеседование. Оно проводится индивидуально и является официальным путем передачи работнику результатов экспертной оценки. В ходе беседы выясняется мнение оцениваемого работника об оценке, выслушиваются предложения по устранению выявленных недостатков, выясняются возможности повышения квалификации, развитие качеств работника. В течение собеседования пересмотр оценок не производится. Целью обсуждения является мотивационное воздействие на работника. Оно основывается на материальном поощрении, признании заслуг и успехов.

Результатом обсуждения является либо конкретная схема и программа продвижения резервиста, либо согласие относительно тех направлений, по которым необходимо вести исправления недостатков и развитие качеств самостоятельно или с помощью руководителя.

Для более наглядной иллюстрации всего вышесказанного рассмотрим условный пример с кандидатами, поскольку получить реальный пример не представляется возможным в силу конфиденциального характера психологической и кадровой информации на действующем предприятии.

На рис. 10, 11, 12 изображены итоговые диаграммы, полученные при доведении процедуры оценки по трем кандидатам. Диаграммы являются одновременно и моделью личности работника, и инструментом для итогового исследования.

Кандидат С.

Блоки качеств 1 2 3

Средний балл 7,5 8,3 9Д

Кандидат В.

Блоки качеств

Рис. 11. Диаграмма оценки кандидата В.

Средний балл

Кандидат А.

Блоки качеств 1 2 3

Средний балл 5,2 5,3 6,5

Принцип, заложенный в структуру диаграммы таков, что чем полнее обладает человек набором необходимых свойств и качеств, тем больше заштрихованная площадь на диаграмме и соответственно меньше площадь белая. В идеале диаграмма стремится к полному заштриховыванию. По тому, как заштрихованы отдельные сегменты и секторы можно судить о наличии и выраженности тех или иных качеств у человека, его «слабых местах» и «пробелах». Причем во внимание принимается как блок качеств в делом, так и выраженность исследуемых свойств по отдельности.

Так на диаграммах можно проследить, что кандидат В лучше соответствует требованиям, чем кандидат А, а С превосходит по ряду параметров В.

По всем блокам качеств у каждого кандидата вычисляется средняя оценка, которая получается путем сложения всех оценок качеств по каждому блоку и делением на количество оценок.

Для выработки уточненных критериев оценки пригодности кандидата для зачисления в резерв рекомендуется принять следующие интервалы:

7.2-10 - работник соответствует требованиям, могут быть отдельные рекомендации;

5.0-7.2 - работник условно соответствует требованиям, указываются отрицательно влияющие факторы и могут быть даны рекомендации по их оптимизации;

1-5.0 - работник не соответствует требованиям, указывается почему.

При получении окончательного решения приоритет отдается блоку нравственных качеств, затем блоку №2, потом следует блок, отражающий знания, умения, навыки. Исходя из этой информации, Л1ТР принимает решение о зачислении в резерв.

Резерв руководителей нужен для того, чтобы целенаправленно и систематически осуществлять подготовку кадров руководителей. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих необходимыми качествами, способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимается решение о назначении кандидата на должность, а принимается лишь решение о необходимости его обучения профессии руководителя.

Нами была предложена методика оценки персонала при отборе в резерв кадров. Ставится задача найти и выявить сильные и слабые стороны специалиста, как целостной личности, учитывая неравнозначность различных групп качеств в структуре личности управленца, чтобы потом решить: стоит ли из кандидата в резерв формировать руководителя более высокого уровня.

Формирование и составление списка резерва не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

Зная это, работники, как правило, больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению. Вместе с тем в условиях гласности создается обстановка, в большей мере благоприятствующая общественной проверке личных качеств кандидатов в резерв. Понятно, что к кандидату на руководящую должность трудовой коллектив присматривается особенно внимательно, и если он не соответствует ожиданиям, то наверняка это будет своевременно замечено.

Известно, что выдвижение на управленческую должность нижнего уровня происходит тогда, когда человек не полностью владеет всеми управленческими навыками. Происходит формирование управленца из выпускников высшей школы. Можно ли заранее спрогнозировать успешность получения эффективного руководителя? И что влияет больше всего на этот процесс? При ответе на эти вопросы уместно принять во взимание результаты исследования ученых Л.Т. Дикой и А.Н. Занковского, которые тестировали личностные особенности группы менеджеров (107 слушателей Российской школы бизнеса, участвовавших в конкурсном отборе для обучения за границей). Группа успешно прошедших конкурс отличалась ориентацией на достижение успеха в сочетании с мягкостью, доброжелательностью, умением ладить с людьми, высоким интеллектом и самообладанием (эмоциональной устойчивостью). Менеджеры, не прошедшие конкурсный отбор, также обладали этими качествами в большей мере, чем «средний человек», но в меньшей, чем те которые прошли конкурс.

Напрашивается вывод: преуспевающие управленцы от других своих коллег отличаются только большим уровнем развития определенных личностных свойств, а не качественно иным типом личности1.

Интересную точку зрения высказывает в своей книге и С.Д. Мартынов, анализируя опыт приема и отбора персонала в Японии, Он отмечает, что. чтобы быть принятым в корпорацию "Сони", кандидат должен преодолеть несколько фильтров, пройти ряд испытаний: сдать письменный и устный экзамен, пройти собеседование и тестирование.

Аттестат - не самое главное. Решающее значение имеют не профессиональные качества, а характер, человеческие качества. Если в собеседовании выявляется, например, неумение сходиться с людьми, то такому работнику отказывают в приеме, будь он даже "семи пядей во лбу".

Считается, что в условиях современной НТР получить в ВУЗе достаточную специализацию для работы в фирме просто невозможно, все равно придется переучиваться. Поэтому при приеме обращают внимание на обучаемость человека, насколько он готов к перестройке собственной психологии. Вся приемная процедура, на которую фирма не жалеет ни сил, ни времени, ни средств, направлены на та, чтобы отобрать такой человеческий материал, из которого впоследствии путем фирменной обработки можно будет вылепить типовой образец "человека "Сони". Способность поддаваться такой обработке и есть, по существу, критерий отбора. Главное, чтобы сотрудник вписался в психологический климат компании, принял ее систему ценностей, был прилежен в исполнении поручений. Трудолюбие, умение жить в коллективе являются главными качествами. Знания и навыки вторичны, это уже де

1 Дружинин В.Н., Коваленко Г.М. Руководитель корпорация - новый социально - психологический тип личности.//Российский экономический журнал. 1994, N 12, с. 73-79. ло администрации. Иначе говоря, приоритет имеет направленность личности, а уже потом квалификация.

Подобный взгляд закладывали и мы в основу формирования методики по отбору в кадровый резерв. Главная задача - это убедиться сначала в том, что человек имеет реальную потенциальную возможность стать хорошим руководителем. В этом факте ЛПР убеждает анализ двух первых блоков (1 и 2). На диаграмме графически отображается наличие всего необходимого для овладения управленческой практикой. Человек, принимающий решение о зачислении в резерв (ЛПР), чаще всего это руководитель отдела кадров, может судить по диаграмме о "потенциале" кандидата в резерв. Но уверенность в том, что в будущем теоретическая возможность стать успешным руководителем будет реализована, придает анализ выраженности на диаграмме нравственных качеств, особенно качеств 11 и 12.

Методика оценки предусматривает получение в итоге диаграммы, по которой можно наметить путь совершенствования и обучения человека в процессе стажировки, определить слабые места кандидата на выдвижение. В соответствии с этим можно составить программу обучения и согласовать ее с руководителем стажировки.

По прохождении стажировки и обучения возможно провести повторную оценку кандидата и, наложив друг на друга итоговые диаграммы, выяснить динамику или регресс определенных групп качеств. Эху информацию необходимо использовать при выдвижении на должность руководителя.

Кроме того, составление диаграмм различных специалистов позволяет человеку, принимающему решение о назначении на руководящую должность, провести многофакторное сравнение претендентов и выявить наиболее достойных и перспективных.

3.2. Современные методы обучения резервистов

В связи с высокими темпами научно-технического прогресса знания, полученные специалистами - управленцами, быстро устаревают и требуют периодического обновления. Кроме того, не представляется возможным отрыв специалиста, включенного в резерв, от производства на длительное время.

Поэтому обучение резерва руководящих кадров идет по трем направлениям:

1) обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и техники, управления производством, экономики и рынка;

2) заполнение пробелов в образовании кандидата, связанных с его прежней подготовкой в качестве специалиста. К примеру, если кандидат в резерв кадров по своей прежней подготовке - инженер, то для выполнения функций управления ему не достаточно знаний в области экономики, финансов, права, маркетинга и т.п.;

3) обучение специальным дисциплинам, связанное с повышением эффективности управления производством.

Формы, методы и средства внутрифирменного обучения

В условиях перехода к рыночным отношениям наряду с традиционными целями обучения, такими, как передача знаний, формирование общих умений, овладение методами умственной и практической деятельности, возникают новые цели обучения - социальное развитие, развитие личностного потенциала, в том числе таких важнейших качеств человека для работы в условиях социальной рыночной экономики строящегося социального государства1, как профессиональная мобильность и компетентность, социально

1 ст. 7 Конституции РФ: «Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. В Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей, устанавливается гарантированной минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развивается система социальных служб, устанавливаются государственные печени, пособия и иные гарантии социальной защиты». адекватный стиль общения, а также и других организаторских способностей и профессиональных качеств.

Система внутрифирменного обучения имеет в своем арсенале разнообразный выбор форм, методов и средств развития профессиональных знаний и навыков. Мы выделяем две основные формы внутрифирменного обучения -обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычном рабочей обстановке. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Для обучения на рабочем месте характерна практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями сотрудника. Здесь предоставляются значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного, В этом смысле данная форма обучения является оптимальной для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

В то же время такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Среди основных методов обучения на рабочем месте в экономической литературе выделяются следующие: инструктаж, ротация, ученичество, наставничество. К этой классификации мы считаем необходимым добавить делегирование и метод усложняющих заданий.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операции или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических, навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных организации.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников предприятия и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения; работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Этот метод широко распространен особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов

- медицине, виноделии, управлении. Но ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь

- они могут занимать определенные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Данный метод требует особой подготовки, склада характера и педагогических способностей от наставника.

Делегирование полномочий как метод внутрифирменного обучения представляет собой передачу сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом в ходе выполнения работы менеджер обучает подчиненных.

Метод усложняющих заданий - это специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности расширения объема задания и повышения сложности. Заключительной стадией применения данного метода является самостоятельное выполнение задания.

Издержки, связанные с подготовкой и использованием методов внутрифирменного обучения и область их применения систематизированы нами в табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования получены следующие основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем:

1. В контексте воспроизводства управленческого персонала промышленного предприятия дано авторское определение резерва руководящих кадров как особой группы работников, предназначенных для выдвижения на вышестоящие менеджерские должности высшего и среднего звена при условии их соответствия установленным критериям и прохождения соответствующих программ подготовки. В этой связи сформулированы следующие принципы работы с РРК: а) непрерывности и системности данного вида кадровой работы; б) ключевой (инициирующей) роли в ней топ-менеджеров предприятия, несущих персональную ответственность за подготовку дублеров; в) мотивации резервистов к повышению их профессионального уровня в форме материально и моральной поддержки; г) приоритетного зачисления в резерв работников именно данного предприятия; д) отбора кандидата в резерв на основе соответствия его потенциала будущему направлению работы; е) практической направленности программ подготовки РУК, их увязки с будущими функциональными обязанностями; ж) соревновательности, предполагающий выдвижение из резерва по совокупности лучших результатов.

2. В контексте комплексной характеристики жизненного цикла РРК (формирование, развитие, использование резерва) отмечена его специфика по сравнению с фазами воспроизводства совокупного работника предприятия (формирование, использование, развитие, высвобождение) и выделены следующие разновидности резерва: а) на этапе формирования РРК - потенциальный и утвержденный (сформированный); б) на этапе развития РРК -обучаемый и подготовленный (<оперативный); в) на этапе использования РРК - задействуемый.

3. На основе критического обобщения зарубежного опыта работы с резервом зафиксированы следующие основные тенденции: а) значительный объем финансирования работы с резервом (до 3% фонда заработной платы); б) ведущая роль программ внутрикорпоративной подготовки по отношению к внешним образовательным программам университетов и бизнес-школ; в) обязательность прохождения программ обучения резерва перед назначением на новую должность; г) акцент на изучение резервистами корпоративной культуры, социально-психологических аспектов менеджмента, технологий мотивации и оценки персонала; д) широкое использование опыта бывших топ-менеджеров в обучении резервистов (североамериканская и европейская модели коучинга, менторинга). В контексте систематизации современного отечественного опыта подчеркнута значительная роль государственных (в первую очередь, Президентских) программ подготовки управленческих кадров как важного средства формирования и развития действенного резерва менеджерских кадров. Отмечена тенденция к возрождению известной еще с советских времен системы наставничества.

4. Сформулированы предложения по развитию технологий формирования РРК. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие: а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; б) опыт практической работы с людьми; в) организаторские способности; г) личностные качества; д) состояние здоровья и возраст. Предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв на основе модели компетенций руководителя, включающей: а) лидерство; б) генерирование стратегических идей и постановка целей; в) командообразование; г) организация и мотивация; д) управление отношениями; е) принятие решений на основе анализа информации; ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств.

5. В качестве приоритетных форм обучения резервистов предложены: а) регулярные беседы с руководством; б) участие в управленческих совещаниях различного формата; в) дублирование функций; г) командировки в филиалы; д) стажировки, в т.ч. за рубежом; е) участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров; ж) программы ДПО, МВА, диссертационные проекты; з) выполнение специальных поручений руководства; экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегических планов); и) регулярная аттестация резервистов; к) групповые методы обучения резервистов, «мозговые штурмы», развитие навыков работы в команде; л) самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых); м) регулярные выступления и отчеты на собраниях.

6. Разработаны рекомендации по повышению эффективности использования резерва на выдвижение, в числе которых: а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий новой деятельности); б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; в) непосредственная подготовка резервиста под конкретную должность с использованием тьюторов и наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные корпоративные программы; г) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Махмудова, Таира Азер кызы, 2008 год

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: «Соминтек», 1997.

2. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. -М.: Техн. шк. бизнеса, 1994.

3. Армстронг М, Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М: ИНФРА-М, 2002.

4. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

5. Арская JLFL Японские секреты управления. М.: Универсум, 1991.

6. Баллаптайн И., Найджел П. Центры Оценки и Развития. / Пер. с англ. -М-: ШРРО, 2003.

7. Барков С.А. Управление персоналом. М.: «Юристь», 2001.

8. Беляцкий НЛ. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления. №.3, 2000.

9. Беляцкий НЛХ, Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003.

10. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учебное пособие. -М.: Экономика, 1998.

11. П.Боброва H.A. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. № 10, 2001.

12. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: «Питер», 2003. В.Брэдцик У. Менеджмент в организации. -М: ИНФРА-М, 1997.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М: «Юристь», 2003.

14. Веснин В.Р. Менеджмент для всех, М.: «Юристь», 1998.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: «Гардарика», 1999.

16. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент, М.: «Юристь», 1998.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. -М: Из-воМГУ, 1995.

18. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). — М.: Дело, 1992.

19. Волпин H.A., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. -М.: Луч, 1994. 21-Волков И.П. Руководство о человеческом факторе. СПб.:1. Питер», 1998.

20. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. -М.: Дело. 1991.23Херчикова И.Н. Управление персоналом: Менеджмент. Учебник, — М.: Банки и биржи, 1995.

21. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. -СПб.: «Специальная литература», 1995.

23. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т.2.-М.:МНИИПУ, 1998.

24. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. №11, 2002.

25. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации.-М.: Дело, 1996.

26. Грэхем Х.Т., Беннст Р. Управление человеческими ресурсами, М: ЮНИТИ,2003.

27. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. №1, 2004.

28. ДесслерГ. Управление персоналом. / Пер. с англ. -М.: «БИНОМ», 1997.

29. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. -М.: Экономика, 1994.

30. Дубрин Э, Успешный руководитель. Пер, с англ, М: ACT, «Астрель», 2004.

31. Дуракова И.Б. Управление персоналом. М,: «Центр», 1998.

32. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Одегов Ю.Г., Пихало ВТ, Управление персоналом. -М.: Академия, 2000.

33. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало ВХ Управление персоналом. М.: «ПРИОР», 1998.

34. Евенко Л.И, Организационные структуры управления промышленными корпорациями США, М.: Наука, 1983.

35. Егоршин AJI. Управление персоналом. Н.Новгород. «НИМБ», 2001.

36. Журавлев П.В. Одегов Ю.Г., Волгин H.A. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. М: «Экзамен», 2002.

37. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Т, Персонал. Словарь понятий и определений. М.; «Экзамен», 1999.

38. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом, М.: «Экзамен», 2000.

39. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Рос. экон. акад. !998.

40. Иванцевич Дж., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

41. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США.-М.: Наука, 1988.

42. Жабаков B.C., Богачев В.Ф., Осипов АР. Кадры хозяйственныхруководителей: подбор, расстановка, обучение. Л,; Лсниздат, 1982.

43. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. -Мн. БГЭУ, 1996.

44. Карлоф Б., СедербергС. Вызов лидеров. Пер- с швед. -М: Дело, 1996.

45. Карта1нов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. -М: Экзамен, 2002.

46. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М.: Информ-Знание, 2000.

47. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М,2005.

48. Кибанов А .Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

49. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов.1. М.: «Экзамен», 2003.

50. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, 1999.

51. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала~М.: Рос. экон. акад., 2002.

52. Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.

53. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. М.: «Вершина», 2004.

54. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. М.: «Зерцало», 1999.

55. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом,-М.: «ТЕИС», 1999.

56. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель .Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М. : Дело, 1996.

57. Кулапов М-Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. Учебное пособие. М.: «Дашков и К», 2004.

58. Лэнд Питер Э. Менеджмент искусство управлять: Пер. с англ, - М.: ИНФРА-М, 1995.

59. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

60. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002,

61. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2002.

62. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. -М.: Юриспруденция, 2002.

63. Маккей X. Как уцелеть среди акул/ Пер. с англ. -М.: Экономика, 1993.

64. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. -М.: Прогресс, 1988.

65. Марщшкевич В.О. США: человеческий фактор и эффективность экономики. -М.: Наука, 1991.

66. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2003.

67. Маусов н.к., Безделов Д.А. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Рос. экон. акад., 1999.

68. Маусов Н.К., Стексов В.И. Развитие персонала как условие конкурентоспособности предприятия. -М.: «Палеотип», 2004.

69. Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация и карьера персонала. -М.: 1998.

70. Мепеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., СоломатинаН.А.-М.: ИНФРА-М. 1995.

71. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. -М.: Прогресс, 1991.

72. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 2001.

73. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

74. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.

75. Муртазин P.P. Управленческий резерв компании //Справочник по управлению персоналом. №10, 2004.

76. Основы управления персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Гснкина Б.М. -М.: Высш. шк., 1996.91.0учи У.Г, Методы организации производства: японский и американский подходы.-М.: Экономика, 1990.

77. Павлуцкий А., Алехина О, Павлуцкая Е. «Обучающая организация» -будущее лучших компаний. Управление персоналом. № 3, 2001.

78. Паркинсон СН., Рустомджи М.К. Искусство управления/ Пер. с англ. — Спб» Лениздат, 1992.

79. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.:1. Прогресс, 1986.

80. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.:1. Наука», 1998.

81. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М., 2002,

82. Портер М. Международная конкуренция: конкурентное преимуществостран. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

83. Пугачев BJI. Руководство персоналом организации. М.: «Аспект-Пресс», 1998.

84. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы. Учебное пособие. М.;2003. ЮО.Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1990.

85. Румянцева 3., Саломатин Н. Управление деловой карьерой в организации. -М.:ИНФРА-М, 2002.

86. Ряковский СМ. Банк управленческого резерва // Справочник по управлению персоналом. №11, 2002.

87. ЮЗ.Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. М.: Русскаяделовая литература, 1997. .

88. Самыпш СИ., Сербинский БЛО. Управление персоналом. Учебное пособие, М.: «Приор», 1999. 105Хамыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону: «Феникс», 1997.

89. Юб.Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка; контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.

90. Ю7.Скрипник К.Д. Управленческая деятельность: структура, функции навыки персонала. М.: «Приор», 2000.

91. Словарь иностранных слов. М.: Рус. яз., 1998,109,. Служебная карьера. Под общ. Ред. Охотского Е.В--М-: Экономика,1998,

92. Смолкин А.М, Менеджмент: основы организации. -М: ИНФРА-М, 2002.

93. Сотникова СИ. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: ИНФРА1. М, 2001.

94. Старибинский Э-Е. Как управлять персоналом. М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.113,Татарников А А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 1992.

95. И4.Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело, 1995

96. Травин В .В., Дятлов В А. Менеджмент персонала предприятия. М.: «Дело», 1995.

97. Травин В., Дятлов В. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва // Кадровик. №12,2004,

98. Лурчинов AJI Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 1998.

99. Уидцст С, .Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. -М: ШРРО, 2003.

100. Уитмор Дж. Коучинг новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2001.

101. Уотерман Р. Фактор обновления. М: Прогресс, 1988.

102. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Шаталовой Н.И„ Бурносова Н.М. М.: ЮНИТИ-ДАИА, 2003.

103. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. AJL Кибанова -М.: ИНФРА-М, 2004.123 .Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Базарова Т.КХ> Еремина Б.Л. М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

104. Управление персоналом: Энциклопедический словарь, / Под ред. Кибапова А .Я. М.: ИНФРА-М, 1998.

105. Ушаков A.A. Российский кадровик: тайны карьеры. М.: ЗАО «Бизнесшкола «Интел-Синтез», 199S.

106. Федосеев В.Н., Капустин СП. Управление персоналом организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2004.

107. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: «Экономика», 1990.

108. Фуллерр Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. -М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1992.

109. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. -М.: Экономика, 1990.

110. Хигер Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.

111. Яновская О. Национальные особенности карьерного роста // Управление персоналом. №8, 2003.

112. Human Resorce Management: www.hrm.ru.