Управление взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Нургалеева, Динара Ирековна

• Нургалеева, Динара Ирековна
• кандидат наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат наук Нургалеева, Динара Ирековна

Введение 3

Глава 1. Теория и практика управления персоналом в телевизионных компаниях

1.1. Особенности деятельности персонала в телевизионных компаниях 13

1.2. Проектная группа как основная форма организации деятельности персонала в телевизионных компаниях 27

1.3. Специфика управления взаимодействием персонала телепроектов 40

Глава 2. Методические рекомендации по управлению взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях

2.1. Организационное проектирование процессов управления деятельностью персонала при разработке телепроекта 56

2.2. Методические подходы к анализу и проектированию процессов управления взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях 73

2.3. Применение функционально-стоимостного подхода при анализе деятельности и взаимодействия персонала проектных групп телевизионных компаний 91

Глава 3. Практические рекомендации по развитию управления

взаимодействием персонала в телевизионных компаниях

3.1. Апробация методических рекомендаций по управлению взаимодействием

персонала проектных групп в телевизионных компаниях 117

3.2. Разработка практических рекомендаций по управлению взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях 136

3.3. Оценка эффективности работы персонала проектных групп в телевизионных компаниях 151

Заключение 161

Библиография 165

Приложения 176

Введение

Актуальность исследования. С каждым годом появляется все больше как государственных, так и коммерческих компаний, занятых производством и распространением телевизионных проектов, в связи с этим возникает острая необходимость в изучении механизмов функционирования телевизионной отрасли. В условиях бурного научно-технического развития главной движущей силой для всех производственных отраслей является персонал. Для телевизионной отрасли, в которой уравновешены в своей значимости творческий и технический аспекты деятельности, повышение эффективности деятельности персонала является приоритетом работы управленческого звена.

В телевизионной сфере остро стоят вопросы, касающиеся повышения конкурентоспособности производимых телепроектов, которые в равной степени должны отвечать запросам телезрителей и рекламодателей. Слаженное и эффективно выстроенное взаимодействие персонала напрямую влияет на качество результатов труда. Ограниченность во времени и ресурсах, а также необходимость в своевременном выпуске телепроектов, позволяет отнести телепроизводство к высоко рисковым отраслям.

Телевидение необходимо рассматривать как отдельно взятую область экономики, которая эволюционирует благодаря непрерывно развивающемуся научно-техническому прогрессу, а также постоянно меняющимся потребностям рынка.

В связи с этим, разработка теоретических, методических и практических рекомендаций по повышению эффективности взаимодействия персонала проектных групп на всех стадиях реализации телепроекта, является крайне актуальной, а также имеет большую практическую значимость для повышения качества производимых телепроектов.

Степень научной разработанности проблемы. Диссертационное исследование основано на анализе научных трудов российских и зарубежных ученых.

До некоторой степени появление научных исследований телевидения обязано повышению интереса к телевидению, как к части массовой культуры, наравне с театром и кинематографом. Однако, за прошедшие тридцать лет, исследования телевидения проходили только с культурологической точки зрения. Анализ телевидения обычно включался в исследование массовых коммуникаций, позднее - в исследование СМИ.

Исследования телевизионной отрасли должны быть более обособленными, что позволит избежать бесконечных сравнений этой отрасли с другими. С 1980-х годов, когда отрицание роли телевидения как части повседневной жизни человека стало невозможным, его стали изучать, употребляя терминологию, взятую из психоанализа, философии и социальной психологии. Различные научные течения, которые изучают телевидение, прежде всего, рассматривают контекстную составляющую (культурный, поведенческий, политический и идеологический аспекты), а также влияние телевидения на аудиторию (Бакулев Г. П., Вартанова E.JL, Вартанов A.C., Голядкин H.A., Гаспарян В. В., Дугин Е. Я., Егоров В. В., Зазыкин В.Г., Кацев И.Г., Кузнецов Г. В., Михалкович В. И., Саппак В., Сапунов Б. М.).

Из российских исследователей вопросами телевизионного продюсирования занимались Огурчиков П.К., Г.П. Иванов, Сидоренко В.И., Падейский В. В., Зиновьева Е.Б. В зарубежной литературе можно найти примеры применения научного подхода к телевизионному производству в исследованиях Бенедетти Р., Блока П., Хауслэя У., Брунсдона С., Брука Дж., Эллиотта П., Гаври X., Хэда С., Ордэбара Дж., Сименса С., Уттербэка С., Зэттла X. Из переведенных на русский язык нужно особо отметить труды Келлисон К. «Продюсирована на телевидении: практический подход» и Айрис А., Бюген Ж. «Управление медиакомпаниями».

В данном диссертационном исследовании приведены попытки использования методики проектного менеджмента, которые успешно

применяются в производственных отраслях (Ильенкова С. Д., Ильин В.В., Фунтов В.Н., Шахбазов А., Жуков Ю.М., Журавлев A.B., Павлова E.H., BritishStandard BS 6079-1:2000).

Существует обширный инструментарий методических подходов к анализу и проектированию процессов управления, которые широко применяются на практике в различных отраслях производства. Для того чтобы определить наиболее комплексный и адаптивный к телевизионной практике метод, были проанализированы методы, предлагаемые различными российскими и зарубежными авторами. В результате был выбран метод функционально-стоимостного подхода.

Исследованием применения функционально-стоимостного анализа посвящен целый ряд трудов авторитетных российских и зарубежных ученых: A.B. Корнеевой, М.Г. Карпунина, А.Я.Кибанова, JI. Д. Майлза, Б.И. Майданчика, Н.К.Моисеевой, Н.Г. Чумаченко, О.Г. Скрипкина, Т.С. Хачатурова и др. Вышеперечисленными авторами предлагается методика проведения функционально-стоимостного анализа (ФСА), основанная на опыте промышленных предприятий. В телевизионной отрасли ФСА ранее не применялся.

Обращая особое внимание на то, что вопросы управления персоналом на телевидении (классификация специалистов, задействованных в подготовке телевизионного продукта, ранжирование полномочий специалистов, взаимодействие персонала с другими участниками создания телепроекта и др.) во многом так и остаются не рассмотренными, следовательно, можно констатировать, что изучение телевидения - относительно новая область академических исследований.

Актуальность темы исследования, недостаточная изученность многих аспектов деятельности персонала телевизионных компаний позволили определить цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является анализ деятельности проектных групп в телевизионных компаниях, с учетом одновременной разработки нескольких телевизионных проектов на различных стадиях их производства; формирование новых методических подходов к управлению взаимодействием персонала проектных групп и разработка на этой основе научно-практических рекомендаций по повышению эффективности взаимодействия персонала проектных групп в телевизионных компаниях.

Основные задачи исследования. Для реализации цели исследования были поставлены следующие задачи:

• изучить взаимодействие персонала телевизионной компании на различных уровнях управления, занятого в одном телепроекте, а также взаимодействие персонала смежных проектных групп друг с другом;

• выявить основные трудности, с которыми сталкивается руководитель проектной группы при ее формировании, а также при распределении прав и обязанностей между персоналом телепроекта при его реализации;

• проанализировать методические подходы к построению системы управления взаимодействием персонала проектных групп с целью выявления эффективного метода для комплексного анализа деятельности проектной группы телекомпании;

• провести функционально-стоимостной анализ деятельности проектной группы телекомпании;

• разработать научно-практические рекомендации по повышению уровня эффективности взаимодействия персонала проектных групп.

Объект исследования - взаимодействие персонала проектной группы телевизионной компании (на примере AHO «ТВ-Новости»).

Предметом исследования являются принципы, методы, технология развития управления взаимодействием персонала проектной группы телевизионной компании.

Областью исследования в соответствии с паспортом научной специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» являются: 5.1. Теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, рынка труда, управления трудом и т.д.); 5.3. Теоретико-методологические проблемы в сфере труда и социально - трудовых отношений; 5.8. Нормирование, организация и гуманизация труда, их особенности для различных сфер деятельности и категорий работников; 5.9. Производительность и эффективность труда, эволюция критериев, методы измерения, факторы и резервы повышения, программы управления производительностью.

Теоретической основой исследования является критический анализ положений, концепций и гипотез, сформированных в трудах отечественных и зарубежных авторов, посвященных постулатам менеджмента, управления персоналом, управления проектами.

Методологическую основу исследования составили фундаментальные и прикладные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, управления проектами, экономики труда, производственного менеджмента, исследования прикладных аспектов повышения эффективности деятельности проектных групп телекомпаний. В основу методологии исследования легла комбинация качественных и количественных методов научного исследования.

В ходе выполнения работы использовались контент-анализ, метод сбора данных, метод экспертных оценок, метод балльных и рейтинговых оценок, метод статистической обработки информации.

Информационно-эмпирической базой исследования послужили результаты исследований в телевизионной отрасли, опубликованные в профильных журналах «Кабельщик», «Broadcasting&Cable», «Медиа-профи»

специалистами медиасферы, а также результаты собственного исследования, проведенного в компании AHO «ТВ-Новости».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в решении научной задачи разработки теоретико-методологического и методического аппарата, позволяющего осуществить обоснованный анализ деятельности персонала проектных групп с использованием функционально-стоимостного анализа, а также разработку практических рекомендаций по совершенствованию деятельности и управлению взаимодействием персонала проектных групп телекомпании.

Наиболее важные результаты, содержащие научную новизну, выносимые на защиту:

1. Раскрыты сущность и определено содержание базовых понятий: «проектная группа», «телепроект», «управление телепроектом», обосновано определение сущности понятия «управление взаимодействием персонала проектной группы» как процесса управления совместной деятельностью персонала проектных групп, взаимодействующих в процессе осуществления функциональных взаимосвязей при реализации телепроектов, с целью достижения согласованности действий, качественного выполнения функций в условиях ограниченности ресурсов.

2. Обосновано применение проектного подхода при управлении персоналом проектных групп в телекомпаниях. С учетом особенностей телевизионной отрасли и требований к управлению взаимодействием персонала проектных групп, которые меняются в зависимости от фазы реализации телепроекта, работерассмотрена модель жизненного цикла телепроекта. Раскрыты специфика деятельности и взаимодействия персонала проектной группы на каждой стадии жизненного цикла, дана характеристика участников телепроекта. Предложено применение диаграммы Ганта для повышения эффективности взаимодействия персонала проектной группы.

Сформулированы факторы, определяющие приоритетность телепроектов при распределении трудовых и материальных ресурсов телекомпании.

3. Сформулированы функции ключевого персонала телепроекта и дана характеристика его взаимодействия с другими участниками создания телепроекта, не входящими в проектную группу. Предложена классификация форм взаимодействия персонала проектных групп в телекомпаниях, которая предполагает их разделение на следующие типы: трудовое, материальное, информационное и финансовое.

4. Разработана система показателей качества функций, осуществляемых персоналом проектной группы, отражающая специфику деятельности и взаимодействия персонала в процессе реализации телепроекта. Расчет коэффициентов, характеризующих уровень качества функций, выполняемых персоналом проектной группы, производится с учетом веса каждого показателя по таким критериям как: влияние на деятельность персонала, влияние на прибыльность телепроекта, а также влияние на качество телепроекта на выходе.

5. Разработана методика анализа и проектирования процессов управления взаимодействием персонала проектных групп при разработке и реализации телепроекта с использованием функционально-стоимостного анализа систем управления, которая адаптирована к условиям объекта исследования. Все этапы методики функционально-стоимостного анализа содержат элементы новизны. В частности:

- на подготовительном этапе выбор объекта анализа осуществляется исходя из формулировки проблем в телекомпании;

- на информационном этапе осуществляется сбор данных по схеме взаимодействия проектных групп, участвующих в создании телепроекта, и с учетом графика занятости студий;

- на аналитическом этапе на функционально-стоимостной диаграмме отображаются все этапы реализации телепроекта: подготовка, съемки и монтаж телепроекта. В схему функциональных взаимосвязей проектной группы с

другими функциональными подразделениями организации включены опосредованные участники реализации телепроекта: коллеги, зрители, эксперты (рейтинговые агентства), осуществляющие функцию информирования, что позволяет учесть влияние внешней среды на деятельность и взаимодействие персонала в процессе реализации телепроекта. Применена авторская методика расчета коэффициентов, характеризующих уровень качества функций, выполняемых персоналом проектной группы.

- результаты работы экспертов на творческом и исследовательском этапах систематизированы в специально разработанной таблице, позволяющей наглядно оценить преимущества выдвигаемых предложений.

6. Разработаны научно-практические рекомендации по управлению взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях с использованием функционально-стоимостного анализа в результате апробации на примере телевизионной компании AHO «ТВ-Новости». Разработаны направления совершенствования управления взаимодействием персонала проектных групп в телекомпании на основе новых критериев и оценочных показателей определения его эффективности.

Совокупность указанных положений вносит определенный вклад в приращение научных знаний по исследуемой проблеме.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что проведенное исследование и полученные результаты способствуют повышению уровня эффективности взаимодействия персонала проектной группы телекомпании.

Разработанная методика анализа и проектирования процессов управления деятельностью проектных групп может быть применена в практике государственных и коммерческих телеканалов, а также производящих телекомпаний различного размера. Выработанные рекомендации позволят увеличить эффективность работы персонала, вследствие чего повысится конкурентоспособность всей компании и качество производимых телепроектов.

Апробация результатов исследования. Апробация предложенных методических рекомендаций выполнена на базе Автономной некоммерческой организации «ТВ-Новости».

Основные положения работы обсуждены и одобрены на 20-ой Всероссийской студенческой конференции «Проблемы управления» (2011 г.), 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (2011 г.), III Всероссийском межвузовском кадровом форуме «Инновационное управление персоналом» (2012 г.), Международной конференции с выставкой новых технологий «Проблемы управления в реальном секторе экономики: вызовы модернизации» (2012 г.), 27-ой Всероссийской научно-практической конференции «Реформы в России и проблемы управления» (2012 г.), Всероссийской заочной научно-практической конференции «Проблемы теории и практики управления персоналом» (2012 г.), 28-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (2013 г.).

Публикации. По теме исследования опубликовано 7 работ, общим объемом 2,2 п.л. (авт.), в том числе 2 работы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикации результатов диссертационных исследований.

Структура и объем диссертационной работы отражает логику исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 138 наименований, 26 таблиц, 20 рисунков, 5 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи, представлены положения, выносимые на защиту и их научная новизна, отмечена теоретическая и практическая значимость результатов диссертационного исследования, приведена краткая характеристика предмета, объекта и методологии исследования.

В первой главе «Теория и практика управления персоналом в телевизионных компаниях» формулируется сущность понятия «управления взаимодействием персоналом проектной группы», анализируются особенности деятельности персонала в телевизионных компаниях, обосновывается использование проектного управления как основной формы организации деятельности персонала в телевизионных компаниях.

Во второй главе «Методические рекомендации по управлению взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях» проводится организационное проектирование процесса разработки телепроекта, анализируются методические подходы к построению системы управления персоналом, проводится функционально-стоимостной анализ деятельности проектной группы на примере AHO «ТВ-Новости».

В третьей главе «Практические рекомендации по развитию управления взаимодействием персонала в телевизионных компаниях» представлены результаты апробации методических рекомендаций по управлению взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях, на основе которых был выбран и применен метод грейдинга.

В заключении сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования, обоснованы рекомендации, направленные на дальнейшее развитие управления взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях.

Глава 1. Теория и практика управления персоналом в телевизионных компаниях

1.1. Особенности деятельности персонала в телевизионных компаниях

Вполне очевидным и бесспорным является то, что телевидение, как и любая другая отрасль производства, должна быть научно исследована. До некоторой степени появление научных исследований в области телевидения обязано повышенному интересу к телевидению, как к части массовой культуры, наравне с театром и кинематографом. Однако, за прошедшие тридцать лет исследования телевидения проходили только с культурологической точки зрения. Анализ телевидения обычно включался в исследования массовых коммуникаций, позднее - в исследования СМИ.

Как отмечает Ш. Брунсдон, исследования телевизионной деятельности должны быть более обособленными, что позволит избежать бесконечных сравнений этой отрасли с другими. Большое внимание наука обращает на влияние телевидения на общество, как в культурным, поведенческом, так и в политическом и идеологическом аспектах. С 1980-х годов, когда стало невозможно отрицать большую роль телевидения как части повседневной жизни человека, телевидение стали изучать, употребляя терминологию, взятую из психоанализа, философии и социальной психологии. Рассматривать телевидение необходимо как отдельно взятую область экономики, которая эволюционирует благодаря непрерывно развивающемуся научно-техническому прогрессу, а также постоянно меняющимся потребностям рынка. Таким образом, телевидение изучают практически все научные течения, прежде всего затрагивая контекстную составляющую и влияние на аудиторию.

Обращая особое внимание на то, что вопросы функционирования телевидения (какие специалисты задействованы при подготовке телевизионного продукта, кто несет ответственность за выпуск программы в эфир, каким образом улучшить взаимодействие персонала и др.) во многом так

и остаются не рассмотренными, можно констатировать, что изучение телевидения - относительно новая область академических исследований1.

Практически отсутствуют систематизированные исследования проблем управления персоналом, задействованном при производстве телепроектов. Этот персонал, несмотря на относительно малую численность по сравнению с промышленными предприятиями, имеет ощутимую значимость для общества, т.к. формирует социальные установки, отношения, тонко улавливая и управляя общественными настроениями.

Телевидение является одним из главных игроков мирового информационного рынка. Главная его задача - это реализация различной информационной, развлекательной, а также культурно-образовательной телепродукции. Сложность структуры телевизионной отрасли можно объяснить наличием нескольких механизмов создания и реализации телепроектов. Высокая конкуренция на телевизионном рынке обусловлена наличием большого количества участников, а также высокими требованиями к телепродукции. Составными частями телевизионной отрасли являются также рынок технических средств и рынок услуг связи. Позитивной особенностью подобных рынков является постоянное снижение стоимости съемочно-монтажных и мультимедийных средств при сохранении качественного уровня.

Важнейшей особенностью телевизионной отрасли является то, что телевидение производит продукт (телепроект) для того, чтобы он один действовал на двух рынках - товаров и услуг.

«В основе экономики телевизионной индустрии лежит «производство» телеканалами массовой аудитории для последующей «перепродажи» ее рекламодателям» . Для рекламодателей телеканалы оказывают услуги в виде доступа к аудитории. Размер оплаты за доступ к аудитории зависит от качественных и количественных характеристик аудитории, к которой

1 Brunsdon, С. 'What is the «television» of television studies?, in C. Geraghty and D. Lusted. The Television Studies Book, London and New York: Arnold, 1998.

2 Вартанова E.JI. Медиаэкономика зарубежных стран. - М.: Аспект Пресс, 2003.

обеспечивается доступ, а не от объемов и размеров самих рекламных сообщений. Существуют обширные исследования влияния рекламы на телевизионное производство, в этом диссертационном исследовании задача изучения этого вопроса не ставится.

Если потребителем выступает телезритель, то телепроект служит товаром, основополагающей ценностью которого является содержание. Главным показателем качества телепроекта является его рейтинг, т.е. востребованность телепроекта среди аудитории.

Принято разделять игроков телевизионного рынка на телеканалы, средства которых могут быть направлены на производство собственных программ, а также на закупку программ из внешних источников, и на производящие телекомпании, которые занимаются исключительно производством телепроектов. Инициатором создания телепроектов могут быть как сами телеканалы, так и производящие компании, которые в последствии предлагают телеканалам купить готовый телепроект.

Очевидно, что вложения в производство телепрограмм напрямую не зависят от объема аудитории, но будут значительными в любом случае, даже при ограниченной аудитории телеканала. Само производство телепрограмм -весьма трудоемкий процесс, и участвовать в нем должны квалифицированные специалисты.

Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность функционирования любого предприятия.

Если сравнивать телевизионный бизнес с другими отраслями производства, то важно отметить, что ей присущи как общие законы производственного менеджмента, так и существенные отличия.

«Задача любого предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат) (Рисунок 1). Такого рода трансформационный процесс

обозначается как «производство». Его цель - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить, таким образом, запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Производственный трансформационный процесс состоит в том, чтобы преобразовать затраты («вход») в результат («выход»); при этом необходимо соблюдение ряда правил игры"3.

Рисунок 1 - Схема структуры производственного трансформационного

процесса

Между затратами на «входе» (Input) и результатом на «выходе» (Output), а также параллельно этому на предприятии происходят многочисленные действия. Производственный трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления. Законы производственного менеджмента в полной мере применимы и к телевидению, однако, в отличии от предприятий промышленных, телевизионному производству присущи ограниченные во времени цели и переменный состав участников. На промышленных предприятиях технологическая цепочка четко зафиксирована и не подлежит изменению, в то время как при телевизионном производстве существует большая зависимость от внешних факторов.

Телепроизводственный процесс, как правило, состоит из трех последовательных фаз: подготовительный период, производство и монтажно-тонировочный период ( Таблица 1).

производственный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. проф. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 19.

Таблица 1 - Содержание функций на разных стадиях создания телепроекта

Фазы создания телепроекта

Подготовительный Производство Монтажно-

Период тонировочный

период

Стадии

Инициация Планирование Съемки Завершение

Организация

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях»

работ;

Руководство,

координация

работ;

ее Н е > Регулирование

Формирование основных

ш а> проектной группы; показателей

О о, на Установление телепроекта(ход

С 0> м Сбор исходных контактов; работ, качество,

§ данных; Изучение целей, сроки, стоимость,

вэ Выявление мотивации и творческие Монтаж по

о й потребности; требований решения); видео;

Я Определение целей, заказчика; Мотивация Монтаж по

н о задач, результатов, Разработка персонала; звуку;

ез &* ограничений, содержания Оперативное Пилотный

>1 м л рисков, сроков телепроекта; планирование; просмотр;

потребности в Структурное Прогноз Подготовка

X персонале; планирование; состояния; документации;

в >> Сравнение Детальное Учет и статистика Подведение

<и NN М м альтернатив; проектирование; персонала; итогов.

Утверждение Обеспечение Анализ

ММ я Ы О, концепции. потребности в использования

персонале(отбор персонала;

« 5 персонала, его Обеспечение

о и деловая оценка). безопасности труда; Планирование и реализация служебных перемещений.

Продюсер

Режиссер Продюсер

Редактор Режиссер

- «3 2 Ё 5 а> Заказчик Руководитель производящей компании Продюсер Редактор Продюсер Звукорежиссер монтажа

Редактор Режиссер Художник-постановщик Монтажеры Звукорежи-

X о 5 & Я су В" К Директор производства Операторы Осветители ссер Специалис-

Бухгалтер Постановщики ты по

Кастинг-директор Гример Костюмер Ведущие Зрители графике, анимации и др.

Все, начиная от идеи проекта до непосредственного запуска производства, считается частью стадии подготовки производства. К этой же стадии также относится написание бизнес-плана телепроекта, синопсиса, сценария и анализ сценария в соответствии с планированием производства и сметой телепроекта.

Главная фаза создания телепроекта - производство. Установка оборудования, видео и звукозапись, работа ведущих, видеооператоров, микрофонных операторов, осветителей, постановщиков декораций - все это составляет процесс производства.

Монтажно-тонировочный период состоит из видео и аудио монтажа, и всех необходимых процедур для завершения телепроекта и подготовки его к дистрибуции.

Подготовительный период и производство составляют большую часть реализации телепроекта, подавляющая часть персонала вовлечена в работу именно на этих стадиях. К концу стадии производства телепроект фактически можно считать завершенным, монтажно-тонировочный период при телепроизводстве, в отличие от кинопроизводства, непродолжителен и требует вовлеченности лишь узкого круга специалистов. На стадии завершения телепроекта необходимо провести анализ и оценку работы задействованного в реализации телепроекта персонала, а также результатов труда.

Вне зависимости от сложности и масштабности телепроекта, к ключевому персоналу телепроекта относят: руководителя проекта, руководителей линейных подразделений (режиссера, директора производства), специалистов, а также сотрудников проектного офиса. Процесс взаимодействия ключевого персонала при создании телепроекта можно проследить по таблице 2.

Таблица 2 - Функции ключевого персонала проектной группы и

взаимодействие с другими участниками в процессе реализации телепроекта

Позиция Взаимодействие с нижестоящими позициями Взаимодействие с вышестоящими позициями

Заказчик

(внешний - • получение отчетности • утверждение бюджета,

сторонняя по телепроекту от продюсера. состава проектной группы (в

организация, первую очередь творческого

внутренний - персонала).

генеральный

директор)

• взаимодействие с

Руководитель • расчет бюджета заказчиком;

телепроекта телепроекта, внесение • подбор персонала

(продюсер) изменений в бюджет; проектной группы;

• определение • развитие проектной

показателей телепроекта, группы;

которые необходимо • деловая оценка

отслеживать; персонала проектной группы;

• расчет трудозатрат; • контроль за проектной

• оценка результатов, группой;

расчет прибыли и премий • стимулирование и

сотрудникам. мотивация персонала проектной группы; • управление конфликтами персонала проектной группы; • управление доступом к информации.

• планирование графика • оперативное

занятости персонала; перераспределение задач

Руководители линейных подразделений (режиссер, директор производства) • определение внутри подразделения;

оптимального количества телепроектов; • планирование и контроль ресурсов подразделения; • распределение накладных расходов между телепроектами и регулярной деятельностью. • разрешение противоречий «двойного подчинения»; • отзыв сотрудников из телепроекта.

Специалисты • подотчетность руководителям функциональных подразделений в процессе регулярной деятельности и продюсеру в процессе работы над телепроектом; • оперативное реагирование в случае, если задания накладываются по срокам; • учет приоритетности выполнения заданий; • исполнение формы отчетности; • донесение информации до руководителя в случае необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ. • взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и групповых ролей; • взаимодействие внутри функционального подразделения; • взаимодействие с руководителем линейного подразделения и продюсером в случае возникающих проблем.

Проектный офис (административный персонал) • открытие / закрытие телепроекта; • формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий; • фиксация проектных затрат; • формирование отчетности. • ведение архива; • организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний).

Печень должностей в телевизионной отрасли поистине огромен. В каждой телекомпании используются различные должностные градации, в данном диссертационном исследовании приведем характеристику ключевого персонала, который задействован в выполнении основных функций проектной группы.

Рассмотрим подробнее основные обязанности ключевого персонала телепроекта:

- Продюсер выполняет роль руководителя телепроекта. Продюсеры могут выиграть тендер на производство программы либо быть назначены телеканалом для контроля процесса производства программы. Они могут также рекомендовать оборудование, персонал и т. д.

- Помощник продюсера. Работа помощника продюсера состоит в том, чтобы реализовывать инициативы продюсера. Помощнику можно доверить совершение важных звонков, заключение контрактов или поручение по поиску нужных людей. Они встречают гостей и передают их в ведение помощника режиссера, который, в свою очередь, доводит их до костюмерной. На различных телепроектах помощник продюсера может: заниматься поиском гостей (хотя это чаще функция кастинг-директора), помогать в руководстве текущими делами, заботиться о контрактах, наблюдать за определенными этапами производства, помогать ассистенту режиссера, даже сбегать за аспирином, если потребуется.

- Редактор. Ответственность за содержание телепроекта полностью лежит на редакторе. Он осуществляет сбор исходных материалов, написание сценариев, анализ конкурирующих программ, поиск актуальных тем для телепроекта, а также подходящих темам героев для съемок. Редактор следит за соответствие телепроекта формату, а также за соблюдением авторских прав.

- Режиссер. В то время как продюсер заботится о том, кто где находится и что сколько стоит, режиссер пытается заставить всех работать слаженно для получения наилучшего результата. Режиссер отвечает за шоу, кастинг и освещение. Режиссер отвечает за всю подготовку календарно-постановочного плана. Обычно, этот план включает график монтажа декораций, света, и декораций студии. Он решает любые конфликты среди персонала, и проблемы, возникающие с оборудованием.

- Директор производства несет ответственность за затраты. В любом производстве есть текущие непредвиденные затраты, за которые он также несет ответственность.

Директор производства, или иногда помощник или сопродюсер, должен отслеживать все бюджетные и внебюджетные затраты. Это делается посредством производственной сметы, которая указывает на планируемые затраты для каждого этапа производства. Поскольку производство развивается, планируемые затраты по сравнению с реальной стоимостью услуг могут сильно отличаться. Директор производства может использовать шаблон стандартного производственного бюджета, который должен включать максимально большое количество аспектов. Существует большое количество компьютерных программ для создания производственных планов.

К первому производственному собранию у директора производства должен быть готов план затрат. Он должен удостовериться, не появятся ли непредвиденные скрытые затраты. Он также несет ответственность за любые движения в бюджете таким образом, чтобы отдельные пункты бюджета перекрывали другие.

- Специалисты по планированию. У каждого телеканала или производящей компании есть свои студии и аппаратные, есть не только творческий персонал, но и также отдел, который планирует их работу. Они должны будут знать конкретные требования телепроекта для того, чтобы подобрать подходящую студию.

Если продюсер планирует съемки и выбрал день для съемок, то его переговоры начнутся в первую очередь со специалистами по планированию.

Отдел планирования во многом похож на какой-нибудь боевой штаб, контролирующий движение военных самолетов в небе. Многие специалисты по планированию используют специальные компьютерные программы, например, 8сЬеёи1еА11. Такие программы похожи на старомодные доски с маркерами или карандашом для управления. Аппаратура, студии отмечены на шаблоне, которые накладываются на календарь. Например, «В понедельник 4-ого числа, Студия 1 забронирована для Компании X, вторая забронирована для Компании

У, С понедельника 4-ого числа до среды 6-ого числа, Студия 2 подписана для Компании Ъу>.

После отдела планирования свою работу начинают постановщики, затем инженеры. Настоящей проблемой может стать даже планирование обеденных перерывов, когда одна из бригад все время задействована на площадке. Любой продюсер знает, что, если рабочий день длится 10 часов, это вовсе не означает, что персонал будет работать все 10 часов. Большинство студий практикуют 5-ти минутные перерывы. Еще один час уходит на обед, еще полчаса на установку техники в начале дня и полчаса для установки ее же после обеда. Итого остается всего 6 часов 40 минут. Даже если работать эффективно, очень сложно будет обойтись без переработок, которые потребуют дополнительных затрат.

- Операторы. В случае профессиональных съемок операторы работают без помощников, выполняя пожелания режиссера. Операторы обычно работают согласно схеме: кто-то на крупных планах, кто-то на общих, кто-то снимает зрителей, кто-то детали. Особенно сложно работать операторам, если у программы нет заранее заготовленного сценария. Оператор должен иметь четкое представление о том, какой результат на выходе хочет видеть от него режиссер.

Постановщики. Независимо от масштабности телепроекта, постановщики требуются всегда. Именно они должны в совершенстве понимать все требования к производству. Ответственность за постановщиков несет бригадир постановщиков. Бригадир постановщиков должен знать все специфические требования, предъявляемые к площадке, он также может вносить поправки в график съемок, особенно если используются сложные технические средства, например, краны. Во время производства бригадир постановщиков будет связующим звеном между техническим персоналом и администрацией.

В случае некоторого неизбежного технического простоя, бригадир постановщиков, наряду с техническим директором может помочь решить возникающие с техникой проблемы.

- Художник-постановщик. От художника-постановщика зависит то, как в результате будет выглядеть «картинка». На наиболее базовом уровне художник-постановщик отвечает за интерьер, в котором будут проходить съемки. Одна из самых сложных задач художника-постановщика заключается в том, что он должен запланировать и распределить правильно время на монтаж декораций, что впоследствии может сильно повлиять на работу других членов команды. Художник-постановщик также должен учесть все пожелания по стилю и цветовому решению от костюмеров до специалистов по графике. Иногда он просто берет со склада уже готовый комплект ранее использованных декораций, но даже в этом случае необходимо обсудить детали с остальными участниками съемочного процесса, возможно, декорации потребуют внесения некоторых корректив. Уже на производственной встрече художник-постановщик показывает план площадки для съемок, просчитанный до сантиметра, который впоследствии утверждается остальными цехами.

Как было отмечено ранее, в телевизионной отрасли существует множество должностей, которые мы не может полностью осветить в рамках этой работы, поэтому ограничимся лишь основными.

Телепроизводство является трудозатратным процессом, участвовать в котором должны только специалисты с высокой квалификацией. Причем список телевизионных специальностей весьма обширен: режиссеры, редакторы, продюсеры, сценаристы, актеры, т.е. креативные кадры, а также операторы, звукорежиссеры, монтажеры, т.н. технические специалисты. В идеале и те, и другие должны обладать творческими способностями, интеллектом, инициативностью, преданностью своему делу. Вместе с этим, в телевизионном

производстве всегда существовала необходимость освоения новых технологий, которые позволяют улучшать качество продукта.4

Основные проблемы, связанные с деятельностью персонала, которые сложились в телевизионной отрасли можно сформулировать следующим образом:

1. Отсутствие методологии отбора персонала и его деловой оценки. Отбор персонала осуществляется не посредством оценки способностей кандидата (уровня образования, объема знаний, профессиональных навыков, опыта работы), а вследствие личной расположенности продюсера к кандидату. В результате чего, отсутствие профильного образования сказывается на качестве работы. Тем временем, новые технологии требуют от сотрудников телевизионной отрасли наличия не только своей квалификации, но и знаний в области современных технологий.

2. Повсеместное совмещение должностей, что является абсолютно неприемлемой практикой для сотрудников, выполняющих большой объем работы. Очевидно, что сотрудник, совмещающий две должности, не может полностью сосредоточиться ни на одной из них.

3. Отсутствие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Помимо заработной платы необходимо использование других видов поощрения персонала: компенсационные выплаты, премирование, участие в прибылях, оплата транспортных расходов, обучение персонала, медицинское обслуживание, оплата питания.

4. Отсутствие делегирования полномочий. На некоторых телевизионных проектах, которые носят временный характер, сложно четко понять какую функцию выполняет каждый сотрудник. Обязанности перекладываются с одного сотрудника на другого, в итоге ответственности за выполненную работу никто не несет.

4 Вартанова E.JL Медиаэкономика зарубежных стран. М. 2003. С. 217.

5. Слабый тайм-менеджмент. Общеизвестно, что телевидение - одна из самых стрессовых отраслей для работы. Выполнить большой объем работы за короткий период времени сможет не каждый. Ввиду творческого мышления сотрудников телевизионной отрасли, им сложно выделять приоритетные задания, они плохо планируют свое рабочее время. Один из самых распространенных «пороков» творческих личностей - отсутствие дисциплины.

6. Отсутствие системы обучения персонала. Руководство телеканалов не хочет тратить средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Как следствие, качество продукции, выпускаемой такими непрофессионалами, получается более низким.

Все вышеперечисленные проблемы необходимо попытаться решить при организации труда в телекомпаниях, несмотря на сложившийся уклад в этой отрасли. Но для начала, руководство телекомпании должно понять, какие из вышеперечисленных ошибок им присущи и не бояться их признать. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей сотрудника, а также без правильного использования стимулов к труду.5

В настоящее время для многих телекомпаний наиболее эффективный вид деятельности - продолжение работы по принятым и успешно действующим методам. Однако современный телевизионный бизнес в любой момент может потребовать разработки и внедрения инновационных проектов, что в силах будут осуществить только истинно творческие команды. В этом случае приведенные рекомендации окажутся весьма своевременными, несмотря на их нетрадиционный характер.

На сегодняшний день не существует единого подхода к решению кадровых проблем телекомпаний. Тем не менее, руководство не должно останавливаться на достигнутом: необходимо постоянно повышать «боевой дух» своих сотрудников, а также не бояться внедрять новые методы управления.

5 Падейский В. В. Проектирование телепрограмм. М. 2004. С. 254.

Главной особенностью телевизионной сферы является непрерывное производство и оперативная работа. Телевидение всегда должно не только идти в ногу со временем, оно должно это время опережать, создавая тенденции для других отраслей. Поэтому телевизионная сфера должна быть особо восприимчивой не только к внешним изменениям, но и к внутренним: постоянно применять инновационные подходы к производству и управлению.

Таким образом, применение научно обоснованного проектного управления в условиях реализации телепроектов может существенно повысить эффективность работы персонала. Процессом разработки и создания телепроектом в телекомпании является проектная группа, деятельность которой мы рассмотрим в следующем параграфе.

1.2. Проектная группа как основная форма организации деятельности персонала в телевизионных компаниях

Большинство потенциальных проблем, возникающих в процессе взаимодействия между участниками телепроекта, можно избежать, используя четко прописанные должностные инструкции, соответствующие требованиям логической организации телепроизводства.

«Организационные структуры управления организацией подразделяются на несколько типов. На практике чаще других встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры. Переход от традиционных структур к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить систему управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка».6 На практике многие российские телевизионные компании продолжают работать по устоявшимся принципам,

6 Кибанов А .Я. Основы управления персоналом: Уч. - 2-е изд.. - М: ИНФРА-М, 2008. С. 88.

используя традиционные структуры управления, не учитывая постоянно меняющихся требований рынка.

К преимуществам функциональной организационной структуры можно отнести:

• выполнение полученных заданий профессиональными подразделениями в рамках своей компетенции;

• сохранение иерархических связей и обязанностей сотрудников при реализации новых проектов;

• возможность карьерного роста сотрудников в пределах одного подразделения.

К недостаткам функциональной организационной структуры относятся:

• отсутствие гибкости и длинная цепочка процесса принятии решений;

• слабая связь между функциональными подразделениями, отсутствие интереса в высоких результатах проекта на выходе заинтересованности;

• возможность возникновения «конфликта интересов» между текущей работой подразделения и проектом, который «отвлекает» от основной деятельности;

• сложность одновременного управления большим количеством проектов (более 5) ввиду большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Решением вышеперечисленным недостатков может стать применение кардинально отличающегося подхода к формированию структур по управлению проектами, когда проектная группа относительно независима от основной организационной структуры предприятия. Такой подход принято называть проектно-ориентированной организационной структурой (ПООС). Среди преимуществ ПООС можно выделить следующие:

• ответственность за реализацию проекта несет специально созданный отдел, доверенный в управление одному руководителю;

• каждый из членов команды проекта мотивирован на достижение

поставленных целей проекта, наличие эффективной коммуникации;

• оперативность в принятии решений, гибкость структуры (при отсутствии достижения поставленной цели команда проекта распадается или приступает к выполнению нового проекта);

• стратегическое планирование становится приоритетом в работе высшего руководства, в результате высвобождения времени, затрачиваемого на текущее управления проектами.

Недостатки ПООС можно сформулировать следующим образом:

• высокие затраты на содержание персонала и используемого командами проектов оборудования;

• изолированность проектных групп от основной структуры предприятия и друг от друга может привести к нарушению коммуникации;

Организационной структурой, которая способна объединить преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура. Такая форма организации подходит практически всем проектно-ориентированным организациям.

Несмотря на большое количество преимуществ, у матричной структуры есть и свои недостатки:

• отсутствие единоначалия, ввиду двойного подчинения персонала, необходимость в согласовании работ между подразделениями может привести к задержкам в реализации проекта;

• возможность возникновения конфликта интересов руководителей функциональных подразделений и руководителей проектов;

• сложность в осуществлении функций контроля за проектом;

• отсутствие четкой системы подотчетности.

В этом диссертационном исследовании будем рассматривать исключительно производственный аспект работы телеканалов, а также деятельность персонала, вовлеченного в создание телепроектов, не затрагивая

другую немаловажную функцию телеканалов - передачу в эфир готовых телепроектов.

Организационная структура проектно-ориентированной компании имеет существенные отличия от традиционной функционально-иерархической оргструктуры. Степень этих отличий зависит от особенностей бизнеса, характера проектов, корпоративной культуры и традиций, а также от предпочтений менеджмента и владельцев.

Очевидно, что телевизионные производящие компании должны иметь проектную оргструктуру, в которой каждая проектная группа занимается производством отдельной телепрограммы, что позволяет усилить оперативность при принятии решений.

Матричная организационная структура (Рисунок 2) позволяет сочетать в себе функциональные и проектные элементы, что с большей степенью вероятности позволяет отнести телевизионные компании именно к этому типу проектирования организационной структуры. Использование такой структуры позволяет более эффективно осуществлять проектную и непроектную деятельность.

Высшее руководство

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Персонал

_ Персонал

/

Персонал

Функциональный руководитель

Персонал

Персонал

Персонал *

Управляющий руководителями проектов

Персонал

Персонал

ПеДаалЪ

Руководитель проекта

Руководитель проекта

РуКводатель:^

вроехта -йй

Затемненные блоки показывают персонал, задействованный в проекте

Координация проекта

Рисунок 2 - Схема матричной организационной структуры Отношения между проектными группами, которые заняты на телепроектах условно можно представить в виде матрицы, где каждая ячейка представляет

собой телепроект. Такая структура позволяет специалистам различных профилей участвовать сразу в нескольких телепроектах.

Взаимодействие персонала проектной группы раскрывает ее организационная структура. В общем виде организационную структуру персонала одного телепроекта можно представить в виде схемы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема организационной структуры телепроекта

Как видно из рисунка 3, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений, в то же время функционально на период реализации телепроекта подчиняются руководителю (продюсеру) телепроекта.

«Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Более того, рисунок 3 иллюстрирует лишь самую простейшую схему. По факту, проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник может выступать в различных проектах на разных позициях (руководитель одних проектов и

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Нургалеева, Динара Ирековна, 2013 год

Библиография

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, практикум: Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2007.- 180 с.

2. Адамьянц Т.З. Телекоммуникация в социальном проектировании информационной среды: Дис. д-ра соц. наук. - М., 2008. - 40 с.

3. Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 560 с.

4. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Феникс, 2004. - 444 с.

5. Бакиш Р. Российский рынок открывает массу возможностей // Broadcasting. Телевидение и радиовещание. - 2012. - №7.

6. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 399 с.

7. Бегиджанов П. М. Особенности инновационного предпринимательства и управление его развитием. - М.: Монолит, 2002. - 411 с.

8. Березин В.М. Сущность и реальность массовой коммуникации. - М.: Изд-во Российского университета дружбы народов, 2002. - 182 с.

9. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. -М.: Эксмо, 2007. - 576 с.

Ю.Бирбом М. Хозяин ток-шоу // Спутник -ТВ. 2005. - №7.

11 .Браун Дж., Коул У. Эффективный менеджмент на радио и телевидении. -М.: Мир, 2001. - 557 с. - Т. 1.

12.Бурдьё П. О телевидении и журналистике: Пер. с фр. Т.Анисимовой, Ю. Марковой / Под ред. Шматко Н.- М.: Фонд науч. исслед-ний "Прагматика культуры", Институт экспер. соц-гии, 2002. — 160 с.

13.Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина O.A. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

Н.Вартанов А. С. Российское телевидение на рубеже веков: проблемы, программы, лица. - М.: КДУ, 2009. - 408 с.

15.Вартанова E.JI. Медиаэкономика зарубежных стран. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 335 с.

16.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2001. - 496 с.

17.Гаспарян В. В. Тележурналистика: вчера, сегодня, завтра (1990-1995 гг.). М.: Институт повышения квалификации работников телевидения и радиовещания, 1995. - 57 с.

18.Голядкин H.A. История отечественного и зарубежного телевидения: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 140 с.

19.Гордашникова О.Ю. Функционально-стоимостной анализ качества продукции и управления маркетингом на предприятии. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. - 88 с.

20.Горелова Е.И. Функционально-стоимостной анализ как фактор повышения эффективности производства в современных условиях: Дисс. к.э.н.-М., 1998.- 165 с.

21.Дмитриев JI.A. Телевизионные жанры: Учеб. пособие. - М.: Дело, 1991.235 с.

22.Дридзе Т., Адамьянц. А телезрителя забыли // Журналист. - 1998. - №3.

23.Дульзон A.A. Управление проектами: Учеб. пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. - 335 с.

24.Дэвид Г. Метод парных сравнений. - М.: Статистика, 1978. - 144 с.

25. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие.- М.: ПРИОР, 2009. -365 с.

26.Егоров В. В. Телевидение между прошлым и будущим. - М.: Воскресенье, 1999.-416 с.

27.Егоров В.В. Телевидение и зритель. - М.: Мысль, 1977. - 196 с.

28.Егоров В.В. Телевидение: Страницы истории. - М.: Аспект Пресс, 2004. -202 с.

29.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

30.Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования: Учеб. пособие. -М.: Аспект-Пресс, 2008. - 320 с.

31.3азыкин В.Г. Телевизионный режиссер - штрихи психологического портрета // Телевидение и радиовещание. - 1988. - №1.

32.Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Уч. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

33.Зиновьева Е.Б. Социально-психологические составляющие управления телевизионными творческо-производственными группами: Дисс. канд. соц. наук. - М., 2008. - 151 с.

34.Журнал Broadcasting & Cable http://www.broadcastingcable.com/

35.Журнал «Кабельщик» http://www.cableman.ru/

36.Иванова Е. А. Влияние федерального телевидения на региональные телевизионные каналы (на примере Ростовской области) // Дисс. канд. филол. наук. - Ростов-на-Дону, 2003. - 198 с.

37.Ивановская JI.B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995. - 420 с.

38.Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮН И ТИ-ДАН А, 2000. - 208 с.

39.Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 376 с.

40.Ильин В.В. Проектный менеджмент. - М.: Альфа-Пресс, 2007.- 362 с.

41.Калеев Р.В. Телерекламный рынок России: становление, современное состояние и пути развития: Дисс. канд.экон.наук. - М., 2007. - 165 с.

42.Кацев И. Г. История российского телевидения (1907-2000). - М.: Рос. гос. гуманит. ун-т, 2004. - 256 с.

43.Келлисон К. Продюсирование на телевидении: практический подход. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. - 384 с.

44.Кемарская И.Н. Телевизионный редактор: Уч. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2004.-191 с.

45.Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 6.

46.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирования персонала: взаимосвязь понятий //Кадровик, 2008, №6.

47.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

48.Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. - М.: Проспект, 2012. - 48 с.

49.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Уч. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 640 с.

50.Кибанов А.Я. Управление персоналом. Энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 560 с.

51.Кибанов А.Я. Функционально-стоимостной анализ организации труда управленческих работников. // Управленческий учет и финансы, 2005, № 1-2.

52.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч. - М.: ИНФРА-М, 2011.-528 с.

53.Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. - М.: Проспект, 2012. - 88 с.

54.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. - М.: Проспект, 2012. - 64 с;

55.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л., Управление конфликтами и стрессами. - М.: Проспект, 2012. - 88 с.

56.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Система управления персоналом. - М.: КноРус, 2010. - 418 с.

57.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013.-432 с.

58.Кирьянова Л.Г. Экономика средств массовой информации: Учеб. пособие. - Томск: Изд-во ТПУ, 2006. - 132 с.

59.Корнева И.В. Телевизионное пространство и его виртуальные образы: (Из опыта отечественного телевидения 1990-х годов): Дисс. канд. филол. наук. - СПб, 2002. - 221 с.

60.Коробицын В.И., Юдина Е.Н. Социологические исследования ТВ и рекламы. - М.: РИП-холдинг, 2006. - 200 с.

61.Короченский А.П. «Пятая власть»? Медиакритика в теории и практике журналистики. - Ростов: Изд-во Ростов, ун-та, 2003. — 284 с.

62.Косарский Ю. С. Кабельное и спутниковое телевидение: Учеб. пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2003. - 88 с.

63.Косова Т.С. Организационно-экономическая система функционирования телевидения в современных условиях: Дисс. канд. экон. наук. - М., 1999.

- 107 с.

64.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. -816 с.

65.Криницына З.В. Использование грейдинга в медиасфере // Известия Томского политехнического университета, 2011. - №6.

66.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 318 с.

67.Кузнецов Г. В. ТВ-журналистика: Критерии профессионализма. М., 2003.

- 230 с.

68.Лапшенков В.В. Формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала организации: Дисс. канд.экон.наук. - М., 2004. -152 с.

69.Миллерсон Дж. Телевизионное производство: Пер. с англ. Л. С. Волковой, Ю. В. Волковой / Под ред. В. Г. Маковеева. - М.: ГИТР, Флинта, 2004.-568 с.

70.Митин, А.Н. Культура управления в системе взаимоотношений персонала организации: Дисс. д-ра экон. наук. - Екатеринбург, 2002. - 400 с.

71.Михайлов С. А. Современная зарубежная журналистика: Учебник. - СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2005. - 320 с.

72.Муратов С.А. Диалог: Телевизионное общение в кадре и за кадром: Уч. пособие. - М.: Аспект-пресс, 2003. - 201 с.

73.Муратов С.А. Телевидение в поисках телевидения. Хроника авторских наблюдений. - М.: Изд-во Московского университета, 2001. - 176 с.

74.Ненашев C.B. Журналистика без мистики: 105 рецептов журналистского мастерства. - СПб.: Специальная Литература, 2007. - 191 с.

75.Новикова А. А. Современные телевизионные зрелища: истоки, формы и методы воздействия. - СПб.: Алетейя, 2008. - 208 с.

76.Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 180 с.

77.Огурчиков П.К., Г.П. Иванов, Сидоренко В.И. Основы продюсерства. Аудиовизуальная сфера. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 719 с.

78.0дегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: Альфа-Пресс, 2011.-752 с.

79.Орлов А.И. Экспертные оценки: Учеб. пособие. - М.: 2002. - 31 с.

80.Падейский В. В. Проектирование телепрограмм. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 238 с.

81 .Поберезникова Е.В. Телевидение взаимодействия: Интерактивное поле общения. - М.: Аспект Пресс, 2004. -222 с.

82.Полукаров В.Л. Концептуальные основы управления производством телевизионных программ: Учебное пособие. - М.: Институт повышения квалификации работников ТВ и РВ, 1993. - 60 с.

83.Постернак В. Личное дело. В.Савинов: исполнительный продюсер телеканала МУЗ-ТВ // «Биллборд», 2007. - № 8.

84.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2002. -279 с.

85.Рогожин М.Ю. Управление персоналом: Практическое пособие. -М.: Проспект: 2008. - 312 с.

86.Розенталь А. Создание кино и видеофильмов от А до Я. - М.: Триумф, 2003. - 342 с.

87.Российское телевидение: между спросом и предложением/ Под ред. А.Г. Качкаевой, И.В. Кирия. - М.: Элиткомстар, 2007. Т. 1. 328 е., Т. 2. 152 с.

88.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание, 2004. - 451 с.

89.Рыжова В.В. ФСА в решении управленческих задач по сокращению издержек. - М.: Эксмо, 2009. - 240 с.

90.Рыжова В.В. Функционально-стоимостный анализ в решении управленческих задач по сокращению издержек: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.-222 с.

91.Саппак В. Телевидение и мы: Четыре беседы. М.: Аспект Пресс, 2007. -168 с.

92.Саруханов В.А. Азбука телевидения: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 223 с.

93.Селина А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий: Дисс. канд.экон.наук. - М., 2007. -229 с.

94.Сергеев А. Подбор технического персонала на радио и телевидении // Broadcasting. Телевидение и радиовещание, 2013. - №1.

95.Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Уч. пособие. - СПб: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000. - 326 с.

96.Стенли П. Телевизионный репортаж. Практическое пособие для профессионалов. - М.: Internews network, 1997. - 87 с.

97.Сухов А.Х. Совершенствования механизма социально-экономического управления структурой вещания региональных телекомпаний: Дисс. канд. экон. наук. - СПб, 2004. - 178 с.

98.Тангейт М. Медиагиганты: Как крупнейшие медиакомпании выживают на рынке и борются за лидерство. - М.: Альпина Паблишерз, 2006. - 252 с.

99.Толоконникова А. Возникновение телекомпаний и принципы их работы на современном российском телерынке // Медиальманах, 2007. - № 4.

100. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: Уч. пособие. - 3-е изд., дополненное. — СПб.: Питер, 2011. - 393 с.

101. Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий: Дисс. д-ра экон. наук. - СПб, 2010. - 406 с.

102. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 496 с.

103. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

104. Храмцова П. Расклад окладов. Как считать чужую зарплату // Медиапрофи, 2009. - №9(23).

105. Цвик B.JI. Телевизионная служба новостей. - М.: Юнити-Дана, 2013.-320 с.

106. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 208 с.

107. Чимбирь В.Б. Педагогическое взаимодействие в управлении персоналом организации: Дисс. канд. пед. наук. - Пятигорск, 2005. - 195 с.

108. Шахбазов А. Материальная мотивация проектных групп, или Синдром собаки Павлова. - http://www.e-xecutive.ru/communitv/articles/ 692520/

109. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 415 с.

110. Шестобоева Е.А. Музыкальное телевидение: программные и структурно-функциональные особенности: Дисс. канд. филол. наук. - М., 2010.-135 с.

111. Якубова JI.A. Совершенствование механизма управления региональной телекомпанией: Дисс. канд. экон. наук. - СПб, 2004. - 172 с.

112. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMA Standards Committee, 2000 Edition. - 2000.

113. BBC College of Journalism.

114. Benedetti, Robert. From Concept to Screen: An Overview of Film and Television Production, Allyn & Bacon, Boston. 2002.

115. Bielby, W. Т., Bielby, D. D. Controlling prime-time: Organizational concentration and network television programming strategies // Journal of Broadcasting & Electronic Media, 2003. - № 47(4).

116. Block P., Houseley W., Southwell R. Managing in the Media. - Boston: Focal Press, 2001.

117. British Standard BS 6079-1:2000. Project Management. Part 1: Guide to Project Management.

118. Brook G. Surviving the Roller Coaster: worst practives in Project Management within the Television Production industry // Project Management Journal March, 2005.

119. Broughton I. Producers on Producing. - New York: McFarland & Company, Inc., 2001.

120. Brunsdon C. 'What is the "television" of television studies?', in C.Geraghty and D.Lusted. The Television Studies Book. - London and New York: Arnold, 1998.

121. Cartwright D., Zander A. Group dynamics: Research and theory (3rd ed.). - New York: Harper & Row, 1968.

122. Cury I. Directing and producing for television: a format approach. -London: Elseveir, 2007.

123. DiZazzo R. Corporate Media Production, second ed. -Boston: Focal Press, 2003.

124. Doyle J. Understanding Media Economics. - London: Sage, 2002.

125. Elliott P. The Making of a Television Series. - London: Constable, 1972.

126. Garvey H. Before You Shoot. - Los Gatos, CA: Shire Press, 1985.

127. Gates R. Production Management for Film and Video, third ed. -Boston: Focal Press, 1999.

128. Gold D. & Mason, P. Producing for Hollywood. - New York: Allworth Press, 2000.

129. Gorica F. Canadian Television Financing. - Scarborough: Centennial College Press, 1999.

130. ISO/TR 10006: 1997. Quality Management. Guidelines to project management.

131. Orlebar J. Digital Television Production. - London: Arnold Publishing, 2002.

132. Paisner D. Horizontal Hold: The Making and Breaking of a Network Television Pilot. - New York: iUniverse.com, 2000.

133. Picard R. Audience Fragmentation and Structural Limits on Media Innovation and Diversity. - Amsterdam: Het Spinhuis, 2000.

134. Project Management Institute A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2000.

135. Simens Dov S-S. From Reel to Deal. - New York: Warner Books, 2003.

136. Casey B., Casey N., Calvert B., French L., Lewis J. The Television Studies Book. - London and New York: Arnold, 1998.

137. Utterback S. Studio Television Production and Directing. - Boston: Focal Press, 2007.

138. Zettl H. Television Production Handbook. - San Francisco: Wadsworth Publishing, 2002.

Приложение А

Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления персоналом проектной группы

Стадии проектирования Этап Проекта рования Тип документа Комплект проектной документации на

система управления в целом под системному линейному руководству целевую подсистему функциональную подсистему подсистему обеспечения производственную систему

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Предпроектная подготовка тэо Приказ о проведении работ по проектированию системы управления персоналом проектной группы +

тэо, 30 Методика обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности +

тэо План-график обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности +

тэо, 30 Отчет по обследованию и анализу производственно-хозяйственной деятельности +

тэо, 30 Методика обследования и анализа системы управления персоналом проектной группы + + + + +

тэо План-график обследования и анализа системы управления персоналом проектной группы + + + + +

тэо, 30 Отчет по обследованию и анализу системы управления персоналом проектной группы + + + + +

ТЭО ТЭО целесообразности и необходимости совершенствования системы управления персоналом проектной группы + +

30 Задание на разработку проекта системы управления персоналом проектной группы + +

Проектирование ООП, ОРП Пояснительная записка к проекту + +

ООП Проект специализации производства +

ООП Схема производственной структуры +

ООП Описание схемы производственной структуры +

ООП Основной стандарт организации на систему управления персоналом проектной группы +

ООП Основной стандарт организации на подсистему линейного руководства +

ООП Основной стандарт организации на функциональную систему +

ООП Основной стандарт организации на подсистему обеспечения управления персоналом проектной группы +

ООП Перечень функций управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Описание перечня функций управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Положение о подразделении аппарата управления персоналом проектной группы + + + +

ООП Положение о должностном лице дирекции +

ООП Схема организационной структуры Управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Описание схемы организационной структуры управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Схема функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Описание схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта + + + + + +

ООП Методика проектирования системы Управления персоналом проектной группы + + + + +

ООП, ОРП Ведомость документов проекта + + + + + +

ООП, ОРП Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта + + + + + +

ОРП Специальные стандарты по общим вопросам управления + + + +

ОРП Таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления + + + +

ОРП Должностные инструкции работникам аппарата управления + + + +

ОРП Штатное расписание подразделений аппарата управления персоналом проектной группы + + + + +

ОРП Распорядок дня руководителя или специалиста управления персоналом проектной группы + + + + +

ОРП Оперограмма осуществления процедур функций управления персоналом проектной группы + + + +

ОРП Описание оперограммы осуществления + + + +

процедур функций управления персоналом проектной группы

ОРП Логико-информационные схемы решения задач управления + + + + +

ОРП Описание логико-информационной схемы решения задач управления персоналом проектной группы + + + + +

ОРП Схема документооборота в системе Управления персоналом проектной группы + + + + +

ОРП Описание схемы документооборота в системе управления персоналом + + + + +

проектной группы

ОРП Описание комплекса технических средств управления персоналом проектной группы + + + + +

ОРП Чертеж форм документа + + + + +

ОРП Чертеж плана размещения производственных подразделений +

ОРП Чертеж плана размещения функциональных подразделений + + + +

ОРП Сводный план мероприятий по внедрению проекта + + + + + +

Внедрение Внедрение Программа обучения управленческого персонала + + + + +

Внедрение План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта + + + + + +

Внедрение Положение о премировании за внедрение проекта + + + + + +

Внедрение График хода внедрения проекта + + + + + +

Внедрение Акт о внедрении проекта + +

Внедрение Протокол работы комиссии по приемке + +

Приложение Б График занятости студий на съемки телепроектов

ПОНЕДЕЛЬНИК 08,04,13 ВТОРНИК 09,04,13 СРЕДА 10.04ДЗ ЧЕТВЕРГ 11,04,13 ПЯТНИЦА 12,04,13 СУББОТА 13,04,13 ВОСКРЕСЕНЬЕ 14,04,13

10,00 - правка 10,00 - правка декораций, 10,00 • правка 18,00 -19,00

декораций, света света декораций,света ЗВЗ рубрик «Про

«Про деньги» деньги»

• Художник-постановщик - 1 • Художник-

• Художник- • Осветитель-2 постановщик -1 • Продюсер

постановщик -1 • Оператор-постановщик -1 • Осветитель-2 • Редактор

• Осветитель-2 • Оператор-2 • Оператор- • Ведущий-2

• Оператор- постановщик -1 • Осветитель - 2

постановщик -1 • Оператор-2 • Оператор - 2

1 • Оператор-2 • Звукорежиссер -1

§ • Звукоинженер -1

>> • Начальник смены

н и видеоинженеров -1

11,00 -18,00 ЗВЗ 11,00 -17,00 ЗВЗ рубрик 11,00 - 20,30 ЗВЗ

рубрик «Про деньги» «Про деньги» рубрик «Про деньги»

• Продюсер • Продюсер • Продюсер

• Редактор • Редактор • Редактор

• Ведущий - 2 • Ведущий-2 • Ведущий-2

• Осветитель - 2 • Осветитель - 2 • Осветитель-2

• Оператор - 2 • Оператор-2 • Оператор-2

• Звукорежиссер -1 • Звукорежиссер -1 • Звукорежиссер -1

• Звукоинженер -1 • Звукоинженер -1 • Звукоинженер -1

• Начальник смены • Начальник смены • Начальник смены

видеоинженеров - 1 видеоинженеров -1 видеоинженеров -1

СТУДИЯ-2 10,00- правка декораций, света • Художник-постановщик -1 • Осветитель-2 • Оператор-постановщик - 1 • Оператор - 2 10,00- правка декораций, света • Художник-постановщик - 1 • Осветитель - 2 • Оператор-постановщик- 1 • Оператор-2

11,00-17,00 ЗВЗ рубрик 1030-14,00 ЗВЗ рубрик

«Про деньги» «Про деньги»

• Продюсер • Продюсер

• Редактор • Редактор

• Ведущий - 2 • Ведущий - 2

• Осветитель - 2 • Осветитель - 2

• Оператор - 2 • Оператор - 2

• Звукорежиссер -1 • Звукорежиссер -1

• Звукоинженер - 1 • Звукоинженер -1

• Начальник смены • Начальник смены

видеоинженеров -1

10,00 - правка 10,00-правка 10,00-правка декораций, 12,00-демонтаж 15,30 - тракт 10,00-демонтаж декораций

декораций, света декораций, света «Что света декораций «Что «Музыкальный калейдоскоп»,

«РИМЕ» делать?» делать?» • Продюсер монтаж декораций «Что

• Осветитель - 2 • Редактор делать?»

• Художник- • Художник- • Оператор - 2 • Продюсер -1 • Ведущий - 2

постановщик -1 постановщик -1 • Звукорежиссер -1 • Постановщики-3 • Оператор - 2

• Осветитель - 2 • Осветитель-2 • Звукоинженер -1 • Звукорежиссер -1

• Оператор- • Оператор- • Начальник смены • Звукоинженер -1

постановщик -1 постановщик — 1 видеоинженеров -1 • Начальник смены

• Оператор - 2 • Оператор - 2 видеоинженеров -1

17,00-тракт

• Продюсер

о • Редактор

К • Ведущий-2

В • Оператор-2

• Звукорежиссер -1

с • Звукоинженер - 1

• Начальник смены

видеоинженеров -1

13,00 -ЗВЗ «PRIME» 17,30-ЗВЗ подводок 13,00 -монтаж 17,00 - ЗВЗ

декораций «Музыкальный

• Осветитель - 2 • Продюсер «Музыкальный калейдоскоп»

• Оператор - 2 • Редактор калейдоскоп»

• Звукорежиссер - 1 • Ведущий - 2 • Продюсер

• Звукоинженер-1 • Оператор-2 • Осветитель-2 • Редактор

• Начальник смены • Звукорежиссер -1 • Оператор - 2 • Ведущий-2

видеоинженеров -1 • Звукоинженер -1 • Звукорежиссер -1 • Оператор-2

• Звукоинженер - 1 • Звукорежиссер -1

• Начальник смены • Звукоинженер -1

видеоинженеров -1

16,00-демонтаж 19,00-ЗВЗ «Что делать?»

декораций «PRIME» • Продюсер

• Продюсер -1 • Редактор

• Постановщики - 3 • Ведущий - 2 • Оператор - 2 • Звукорежиссер -1 • Звукоинженер -1

17,00 -монтаж 19,00 - технический

декораций «Что демонтаж

делать?» • Продюсер - 1

• Художник- • Постановщики - 3

постановщик -1

• Осветитель - 2

• Оператор-

постановщик -1

• Оператор-2

10,00- правка 10,00- 10,00- демонтаж 10,00- монтаж 10,00 - доделки по 10,00- правка света, звука,

декораций,света правка декораций, декораций «Пресс- декораций «Большая декорации, камер

«Пресс-клуб» света «Пресс-клуб» клуб» семья» завоз, монтаж концертного света, доделки по декорации

• Художник- • Художник- • Продюсер -1 • Художник-

постановщик -1 постановщик -1 • Постановщики - 3 постановщик -1 • Художник-

о v< • Осветитель - 2 • Осветитель - 2 • Осветитель-2 постановщик -1

• Оператор-постановщик -1 • Оператор - 2 • Оператор-постановщик -1 • Оператор-2 • Оператор-постановщик -1 • Оператор-2 • Осветитель-2 • Оператор-постановщик -1 • Оператор-2

13,00- ЗВЗ «Пресс-клуб»

• Продюсер

• Редактор

• Ведущий - 2

• Осветитель - 2

• Оператор - 2

• Звукорежиссер -1

• Звукоинженер -1

• Начальник смены видеоинженеров -1

19,00- ЗВЗ «Пресс-клуб»

• Продюсер

• Редактор

• Ведущий-2

• Осветитель-2

• Оператор - 2

• Звукорежиссер -1

• Звукоинженер -1

• Начальник смены видеоинженеров -1

11,00-тракт

• Продюсер

• Редактор

• Ведущий - 2

• Оператор - 2

• Звукорежиссер -1

• Звукоинженер -1

• Начальник смены видеоинженеров - 1

12,00 - ЗВЗ «Большая семья»

• Продюсер

• Редактор

• Ведущий - 2

• Оператор - 2

• Звукорежиссер - 1

• Звукоинженер -1

• Начальник смены видеоинженеров -1

10,00- завоз и монтаж 10,00- монтаж 10,00- завоз и монтаж света,

декораций декораций «Семь бед Мини-ПТС, правка

«Семь бед — один - один ответ» декораций «Семь бед - один

ответ» ответ»

• Художник-

• Художник- постановщик -1 • Художник-постановщик - 1

постановщик - 1 • Осветитель - 2 • Осветитель - 2

• Осветитель - 2 • Оператор- • Оператор-постановщик -1

• Оператор- постановщик -1 • Оператор - 2

постановщик -1 • Оператор - 2

а • Оператор - 2

1П Ы

со ЕЗ

10,00- правка 10,00- правка 10,00- демонтаж и

декораций,света декораций, света вывоз декораций «Семь

«Семь бед - один «Семь бед - один бед - один ответ»

ответ» ответ» • Продюсер -1

• Художник- • Художник- • Постановщики - 3

постановщик -1 постановщик -1

• Осветитель - 2 • Осветитель-2

• Оператор- • Оператор-

постановщик -1 постановщик - 1

• Оператор - 2 • Оператор-2

12,00-ЗВЗ «Семь бед - 12,00-ЗВЗ «Семь бед-

один ответ» один ответ»

• Продюсер

• Редактор • Продюсер

• Ведущий - 2 • Редактор

• Осветитель - 2 • Ведущий-2

• Оператор-2 • Осветитель - 2

• Звукорежиссер -1 • Оператор - 2

• Звукоинженер -1 • Звукорежиссер - 1

• Начальник смены • Звукоинженер - 1

видеоинженеров -1 • Начальник смены видеоинженеров -1

Приложение В

Определение затрат на осуществление функций деятельности проектной группы

Полное наименование функций сотрудников проектной группы Сотрудник, выполняющий функцию Виды документов, форм или данных, выходящих от сотрудника по функции Виды документов, форм или данных, поступающих к сотруднику ДОЯ выполнения функции Подразделение или организация, откуда поступают данные Куда направляются обработанные или составленные данные по функции Технические средства, с помощью которых происходит осуществление данной функции Стоимость технических средств и доля амортизационных отчислений ,приходящихся на выполнение данной функции, руб. Месячный оклад сотрудника, выполняющего данную функцию, руб. Количество часов в гол затраченных на выполнение данной функции Затраты труда на выполнение данной функции в течение года,руб Затраты на выполнение данной функциив течение года с учетом стоимости технических средств и отчислений на социальное страхование, руб

Подбирать актуальные темы для программы Редактор План тем будущих выпусков Информация в СМИ, Интернете, литературе Внешняя среда Директор дирекции программ компьютер, принтер, телефон/факс 34800, 5500, 5000 АО: 755 45 000 100 25568 32971

Продюсер — — Редактор — компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 12 6818 9253

Анализировать темы программ Редактор Отчет Информаци я в СМИ, Интернете компьютер 34800 45 000 105 26846 34406

конкурирующих телекомпа- АО: 580

ний

Вести видеоархив Редактор Отчет Мастер-диски компьютер 34800 АО: 580 45 000 120 30682 39239

Писать сценарий программы Редактор Литературный сценарии Утвержденный план тем Информация в СМИ, Интернете, литературе Директор дирекции программ Компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 1327 45 000 320 81818 104418

Директор дирекции программ — — Редактор — компьютер, телефон/ факс 34800 АО: 580 100 000 24 13636 17761

Вести работы по продвижению программы в СМИ Продюсер План по продвижению Отдел стратегического планирования и развития компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 82 23295 30015

Закупать аудиовизуальные произведения для телепроекта Продюсер Лицензионные оговоры Бюджет и другие финансовые планы Внешняя среда (контраг енты) Юридический отдел, дирекция экономики и финансов компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 66 18750 24288

Подбирать героев для съемок Редактор Отчет Собственна я база данных Внешняя среда Директор дирекции программ компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 45 000 132 33750 43188

Продюсер — — Редактор — телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 26 7386 9969

Директор дирекции — — Продюсе Р компьютер, телефон/ 34800, 5000 100 000 24 13636 17844

программ факс АО: 663

Планировать и контролировать ресурсы телепроекта Продюсер Кален-дарно-постановочный план программы Отчеты о выполнении финансовых планов, рекомендации по внесению изменений в планы Дирекция главного режиссера, Служба технической Координации Дирекция главного режиссера, Служба технической Координации, Дирекция программ компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 168 47727 60799

Директор дирекции программ — — Продюсер — компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 20 11363 14980

Вести договорную работу по аудиовизуальным произведениям Редактор Лицензионные договоры Бюджет и другие финансовые планы Юридический отдел, Дирекция экономики и финансов Юридический отдел, Дирекция экономики и финансов компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 45 000 132 33750 43188

Директор дирекции программ — — Редактор 100 000 18 10227 12886

Планировать использование студийного оборудования Продюсер График съемок программы График занятости студий Дирекция главного режиссера Проектная группа компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 48 13636 17844

Продюсер Служебн ая записка- Данные о Дирекция главного режиссера, Служба технической Координации Компьютер 34800 50 000 33 9375 12396

Планировать потребность в персонале запрос на персонал персонале АО: 580

Директор дирекции программ Продюсер компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 10 5682 7822

Подбирать и расставлять кадры проектной группы Продюсер — Отдел кадров Дирекция программ Компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 663 50 000 36 10227 13549

Директор дирекции программ — Продюсер компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 14 7954 10685

Счета, заявки на

Рассчитывать бюджет телепроекта Продюсер Финансовый план оплату, бухгалтерские справки, служебные записки Бухгалтерия Дирекция экономики и финансов Компьютер 34800 АО: 580 50 000 120 34090 43534

Директор дирекции программ — — Продюсе Р компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 16 9090 12116

Рассчитывать премии проектной группы Продюсер Служебная записка по премированию сотрудников Директор дирекции программ Компьютер 34800 АО: 580 50 000 40 11364 14899

Директор дирекции программ — Продюсе Р — компьютер, телефон/ факс 34800, 5000 АО: 663 100 000 30 17045 22140

Вести сопроводительную документацию Редактор Служебные записки, договоры на аудиовизуальные произведения, акты, Внешняя среда Директор дирекции программ Компьютер, телефон/факс 34800, 5000 АО: 1327 45 000 240 61364 78646

счета.

Директор дирекции программ Редактор — 100 ООО 12 6818 8591

Осуществлять съемочный процесс Продюсер — План занятости студий Дирекция главного режиссера, Служба технической Координации Дирекция главного режиссера, Служба технической Координации 50 ООО 104 29545 37227

Редактор — План занятости студий Дирекция главного режиссера Дирекция главного режиссера 45 ООО 104 26591 33505

Режиссер — План занятости студий Продюсер Продюсер — 50 000 208 59090 74454

Ведущий — — Продюсер Режиссер — 60 000 139 47386 59706

Оператор-постановщик — Сценарный план Служба технической Коорди- Режиссер 70 000 208 82 727 104 236

нации

Оператор — Сценарный план Служба технической Координации Оператор-постановщик Камеры 300 ООО х 3 АО: 30 ООО 50 000 50 000 50 000 208 74 453 хЗ 222 633