Управление издержками промышленного предприятия на основе попроцессного бюджетирования расходов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Атаманов, Денис Юрьевич

• Атаманов, Денис Юрьевич
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Атаманов, Денис Юрьевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗДЕРЖКАМИ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РАСХОДОВ.И

1.1.Понятие, классификация и виды издержек. Системы калькулирования себестоимости продукции.

1.2.Процессно-ориентированный подход к калькулированию издержек.

1.3.Бюджетирование как управленческая технология.

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПОПРОЦЕССНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ РАСХОДОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ИЗДЕРЖКАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1.Понятие, цели и принципы попроцессного бюджетирования.

2.2.Методика попроцессного бюджетирования.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗДЕРЖКАМИ ПРИ ПОМОЩИ ПОПРОЦЕССНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО КФ «Подмосковье ».

3.1. Организация формирования системы попроцессного бюджетирования на примере ОАО КФ «Подмосковье».

3.2. Система попроцессного бюджетирования на ОАО «Подмосковье»

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление издержками промышленного предприятия на основе попроцессного бюджетирования расходов»

Выживание и процветание любого современного предприятия в условиях обостряющейся конкуренции напрямую зависит от эффективности основной деятельности — деятельности, связанной с производством и реализацией продукции. Именно в этой сфере создается наибольшая часть добавленной стоимости, и именно финансовый поток от основной деятельности определяет стабильность развития предприятия и его финансовые возможности.

В стратегическом управлении роль текущей деятельности невозможно переоценить: без налаженного стабильного основного производства, без эффективного использования производственных ресурсов, без стабильного чистого денежного потока, порождаемого основной деятельностью, невозможно говорить о реализации каких-либо стратегических планов, поскольку в неэффективно работающей компании все они обречены на провал.

Постановка проблемы и актуальность темы. Одним из наиболее действенных инструментов управления эффективностью текущей деятельности предприятия является бюджетирование расходов. Бюджетирование представляет собой инструмент краткосрочного планирования, выражающий планы компании в финансовых показателях, а также способом контроля эффективности использования экономических ресурсов: человеческих, финансовых, производственных и т.п. Иными словами, бюджетирование расходов представляет собой инструмент управления издержками предприятия.

Система бюджетирования доходов и расходов призвана выполнять следующие задачи:

- текущий контроль над издержками на операционном уровне,

- планирование финансового результата,

- согласование целей и задач на всех уровнях организации,

- распределение и перераспределение финансовых усилий в соответствии со стратегией компании.

Обсуждение темы бюджетного управления в нашей стране в последние годы носило достаточно интенсивный характер. Актуальность вопросов постановки бюджетирования значительно повысилась после известных событий августа 1998 года (особенно после того, как исчез эффект импортозамещения), когда на первый план стал выходить вопрос эффективности управления ресурсами, когда возможности экстенсивного развития были исчерпаны и встали задачи повышения операционной эффективности компаний. За период с 1998 по 2001 было написано множество статей, переведены зарубежные специальные издания таких авторов, как Джай К.Шим, Джойл Г.Сигел, Терри Дики и др. [13],[ 46]. С 2001 года начали появляться отечественные монографии, посвященные бюджетированию (Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В., Щи-борщ К.В. и др) [52], [53]. Методики бюджетного управления стали активно воплощаться в программном обеспечении информационных систем предприятий. Большинство работ по бюджетированию до 2002 года имело общий характер, когда описывалась комплексная система бюджетирования, начиная от операционного уровня и заканчивая финансовыми бюджетами, либо делался акцент на управление исключительно финансовыми ресурсами, детально рассматривались вопросы финансового управления.

С 2002 года очевиден рост интереса не столько к бюджетированию как таковому или к планированию денежных потоков, сколько к построению системы бюджетного управления издержками компании. Акценты начали смещаться с финансового на операционный уровень, с управления финансовыми ресурсами к управлению финансовым результатом от текущей деятельности. Одновременно рос интерес к технологиям моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов.

На многих предприятиях, а также промышленных объединениях и холдингах с начала третьего тысячелетия начали приниматься программы снижения издержек, в которых финансовое оздоровление понимается не только, как меры по оптимизации управления финансами, но и как снижение совокупных издержек компании. Пристальному вниманию все больше и больше подвергается производственный уровень, на котором совершается наибольшая часть совокупных затрат промышленного предприятия.

Информационной базой бюджетирования является управленческий учет. Без эффективно работающей системы управленческого учета принципиально невозможно функционирование системы бюджетирования предприятия, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала. Основная цель управленческого учета, в отличие от финансового или налогового, заключается в формирование информационного пространства для управления предприятием. Управленческий учет затрат по центрам ответственности предполагает разнесение издержек по финансовой структуре компании (иерархии центров ответственности) в разрезе различных статей затрат. Важнейшим «продуктом» системы управленческого учета является оценка себестоимости производимой продукции в разрезе видов продукции, каналов сбыта или отдельных клиентов.

Проблемы управленческого учета, как методические, так и организационные, интересовали в последнее время достаточно многих отечественных специалистов. Работ, посвященных управленческому учету было издано достаточно много (Бахрушина М., Шеремет А.Д., Керимов В. и др.) [8], [47], были переведены монографии западных теоретиков и практиков управленческого учета (Друри К., Хорнгрен Ч.Т, Фостер Дж. и др.) [14],[51]. Однако практически все работы в данной области описывают наиболее распространенные и традиционно используемые системы управленческого учета: директ-костинг (учет по переменным расходам) и абзорбшен-костинг (учет по полным расходам), а также различные вариации нормативного учета (стандарт-костинг) и т.п.

Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах управленческого учета — это корректное калькулирование себестоимости производимой продукции. Базовым принципом калькулирования является разделение издержек на прямые и накладные, что позволяет оценить себестоимость отдельных единиц объектов затрат - продукции, контракта, клиента. Наиболее дискуссионные вопросы скрыты именно в этом признаке классификации издержек. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (размеру трудозатрат, машинному времени, объему производства или продаж) либо не относятся вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг) [10].

В ситуации, когда доля накладных расходов в себестоимости невелика, эта система оправдывает себя ввиду простоты расчетов и незначительной величины погрешности. Однако в современных условиях при совершенствовании технологии производства, автоматизации процессов, снижении трудоемкости и материалоемкости доля прямых издержек снижается при структурном увеличении накладных расходов (на общее управление, автоматизацию, маркетинг, финансовое управление, управление персоналом и т.п.). Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая, например, в банковской сфере, страховании, в торговле и общественном питании [10]. В этих условиях общепринятый подход к оценке эффективности производства может давать значительную погрешность и дезориентировать лицо, принимающее решение, относительно рентабельности того или иного продукта. При этом продукты, потребляющие меньшее количество ресурса, являющегося базой распределения накладных расходов (например, менее трудоемкие), по определению будут рассчитываться как более рентабельные относительно продуктов с большей трудоемкостью. Последние будут своеобразными «донорами рентабельности» для первых, при этом фактически они будут больше потреблять накладных расходов и, возможно, приносить отрицательную рентабельность.

Данную проблему решает изменение подхода к расчету себестоимости. В ситуации, когда доля накладных расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом формирования себестоимости является процессно-ориентированный подход (ABC - activity-based costing). Данный подход был разработан и популяризирован в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р.Купером и Р.Капланом в конце 80-х годов прошлого века [66], [82]. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее и большее распространение во всех отраслях экономики.

Процессно-ориентированный подход к управлению издержками предлагает отойти от управления тем, что тратится, к тому, что делается, то есть, сместить акценты с управления ресурсами к управлению операциями и процессами. Базовый принцип данного метода заключается в углублении анализа причин возникновения затрат: издержки появляются ввиду того, что компании выполняют операции, а операции в свою очередь имеют место, потому то компании производят продукцию и услуги.

Таким образом, традиционная цепочка калькулирования «издержки -> продукты/клиенты» преобразуется в цепочку «издержки -> операции -> продукты/клиенты». При этом накладные расходы более корректно ассоциируется с причинами их возникновения — продуктами/услугами, посредством промежуточного звена - операций.

Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых и позволяет принимать основе этой информации более правильные решения. В таблице приведены типы решений, которые оптимизируются при использовании процессно-ориентированного подхода.

Таблица 1

Виды решений, оптимизируемых процессно-ориентированным подходом

Сфера управленческих решений Сущность усовершенствования

Политика снижения издержек Реальная картина издержек дает возможность принимать более правильные решений и точнее выбирать объекты для оптимизации себестоимости

Ценовая политика Точное отнесение издержек на объекты калькуляции предоставляет «нижнюю» границу цен, относительно которой снижение цены ведет к убыточности продукта/клиента.

Товарно- ассортиментная политика Реальная картина себестоимости позволяет выработать политику по отношению к тому или иному продукту: снять с производства, оптимизировать издержки или поддерживать на текущем уровне. Точная информация позволит выработать правильные решения при формировании «продуктового портфеля».

Решение «производить или покупать» Информация о затратах на тот или иной процесс позволит сделать выбор между самостоятельным «производством» конкретной функции и возможностью пользоваться услугами сторонних подрядчиков. Так называемое решение об «ayTCopcHHre»(outsourcing).

Ввиду того, что эффективность бюджетирования зависит от адекватности системы управленческого учета и корректности получаемых данных, выбор методики учета затрат является критически важным для эффективного управления издержками на базе бюджетирования. В то же время, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах. На базе ошибочной информации будут приняты неверные решения в области продуктовой и ценовой политики и стратегии построения каналов сбыта. Это, в свою очередь, повлечет снижение финансового результата или, возможно, к убыткам.

Цель работы. Решением данной проблемы может быть объединение технологии бюджетного управления издержками с процессно-ориентированным подходом к оценке затрат. На выходе такого синтеза будет система попроцесс-ного бюджетирования (ABB - activity-based budgeting), представляющая собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

Таким образом, целью данного исследования является совершенствование управления издержками предприятия на основе разработки методики по-процессного бюджетирования расходов.

В ходе работы использовались методы математического линейного программирования, хронометража и фотографии рабочего времени, а также количественного и качественного анализа системы управления промышленного предприятия.

Если традиционным системам управленческого учета посвящено достаточно много работ как отечественных, так и зарубежных авторов, то по про-цессно-ориентированному подходу отечественных или переводных публикаций практически нет. Подавляющее большинство материалов по процессно-ориентированному анализу приходится на Интернет-источники или зарубежную печать [17], [18], [19], [20], [22], [23], [26], [38], [48], [55], [56], [62], [66].

Материалов же, посвященных попроцессному бюджетированию в отечественной литературе вовсе нет, а в западной имеются лишь отдельные статьи и некоторые главы монографий, посвященных управленческому учету и бюджетированию [73], [79].

В ситуации недостаточно разработанной в нашей стране процессно-ориентированной концепции и большой актуальности этой темы разработка методики попроцессного бюджетирования становится задачей крайне важной и практически значимой.

В первой главе работы описываются исходные концепции для попроцессного бюджетирования: понятие и классификация издержек и методы управления ими, системы калькулирования себестоимости. Особое место отведено описанию процессно-ориентированного подхода к калькулированию себестоимости. В этой же главе описывается бюджетирование расходов в качестве технологии управления издержками.

Вторая глава полностью посвящена выработке технологии попроцессного бюджетирования. Описываются его цели, задачи, принципы, а также пошаговая методика формирования бюджетных показателей.

В третьей главе описывается опыт практического применения попроцессного бюджетирования на промышленном предприятии кондитерской отрасли.

Предмет работы и апробация результатов. Предметом данной работы является система попроцессного бюджетирования расходов промышленного предприятия. Результаты работы были применены на кондитерской фабрике «Подмосковье», производящей широкий ассортимент кондитерских изделий и имеющей полный технологический цикл кондитерского производства. При этом выработана практическая методика внедрения системы попроцессного бюджетирования. По результатам построения и использования модели сделаны практически значимые выводы. и

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Атаманов, Денис Юрьевич

Выводы и полученные результаты.

Итак, в ходе построения и использования модели попроцессного бюджетирования на Кондитерской фабрике «Подмосковье» на были получены следующие практические результаты и выводы:

1. Было осуществлено более точное и обоснованное планирование потребности в ресурсах для достижения планового объема продаж. Данный метод планирования учитывает все внутренние особенности операций, процессов и их взаимосвязей внутри предприятия. Это позволило в значительной степени отказаться от статистического планирования бюджетных показателей и строить бюджеты «на нулевой основе».

По плановым данным бюджета на январь 2004 года суммарные затраты по бюджету, построенному традиционным способом, превысили затраты по бюджету, построенному попроцессным методом, на 21950 тыс. руб (на 23.44%).

2. Выявлены резервы в использовании ресурсов, а также «узкие» места, в которых сотрудники перегружены функциями и не могли выполнять эффективно свои обязанности. Наиболее существенные отклонения расчетно-го(бюджетного) количества ресурсов от фактического наличия приведены в таблице 19.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ситуации усиления конкуренции и распространяющейся глобализации рынков происходит постоянное давление на цены, а значит и на рентабельность участников рыночных отношений. В таких условиях информация о внутренней среде предприятия имеет критическое значение для принятия решений в области ценовой, ассортиментной политики, стратегии управления затратами, которые в большинстве случаев имеют особо важное значения для выживания производителя.

Информация о себестоимости продукции (услуг) является, пожалуй, наиболее значимой, а технологии управления затратами — критически важными для «экономического здоровья» любого предприятия. Кроме того, существует непреложная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы ее расчета необходимо применять, а также все более искусные методы управления издержками использовать.

В условиях расширения ассортимента производимой продукции, диверсификации каналов сбыта, роста удельного веса накладных расходов все сложнее становится использовать традиционные методы и инструменты управления финансовым результатом промышленного предприятия. Старые методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают некорректную информацию и принимаются неточные и неэффективные управленческие решения. В этой связи возникает потребность в изменении методик учета, анализа, контроля и планирования издержек. Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции.

В данной работе на основании изучения и обобщения разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного подхода предложена технология управления издержками на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат произвела новый инструмент контроля и планирования издержек.

Синтез технологии бюджетирования расходов и процессно-ориентированного подхода к анализу затрат позволил выработать методику управления издержками, которая наиболее оптимальным способом позволяет:

- точно спланировать потребность в ресурсах и затратах для достижения планового уровня деловой активности (объема производства и продаж),

- экономически обосновать плановые затраты на производство и сбыт продукции,

- выявить резервы использования ресурсов, а также «узкие» места в технологических процессах,

- эффективно контролировать выполнение бюджета расходов и достижения целевого финансового результата.

Результатом применения данной технологии станет повышение производительности труда и оборудования, снижение удельных издержек, а значит и повышение операционной эффективности промышленного предприятия, повышение рентабельности.

На основании плановых данных об объеме производства и продаж, используя массив информации о бизнес-процессах внутри предприятия и их взаимосвязей, методика попроцессного бюджетирования позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет гибко рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета.

Ввиду того, что попроцессное бюджетирование отличается от традиционного только методикой формирования плановых затрат, данную технологию достаточно просто интегрировать с так называемым «финансовым бюджетированием», т.е. с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (Бюджета доходов и расходов, Бюджета движения денежных средств, Прогнозного баланса). При этом целостность ранее внедренной системы бюджетирования нарушена не будет.

Единственным недостатком данной методики является ее организационная сложность и некоторая интуитивная непонятность рядовому потребителю информации. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления издержками, что приведет к снижению затрат и повышению рентабельности производства. Путем обучения сотрудников и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему контроля и планирования издержек производства и обращения.

Методика попроцессного бюджетирования была опробована на реально функционирующем предприятии кондитерской промышленности и уже с самого начала ее применения принесла первые реальные плоды - были выявлены и исправлены «узкие» места в использовании ресурсов, а также резервы в повышении производительности труда. Организационная часть бюджетирования позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.

Таким образом, цель, поставленную в начале исследования, можно считать достигнутой: методика попроцессного бюджетирования была выработана, доведена до уровня управленческой технологии и апробирована на хозяйственной практике промышленного предприятия.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Атаманов, Денис Юрьевич, 2004 год

1. 50 лекций по микроэкономике //URL http://50.economicus.ru/index.php

2. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество к управлению затратами // Методы менеджмента качества, №4, 2002.

3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.

4. Барышников А. Из истории ФСА. Inventech // URL http://www.expressinfo.ru/club/club042.shtml

5. Барышников А.А., Кузьмин A.M. История возникновения и развития функционально-стоимостного анализа. Журнал "Машиностроитель", N 1, 2001 г.

6. Барышников А.А., Кузьмин A.M. Формы применения функционально-стоимостного анализа. Журнал "Машиностроитель", N 6, 2001 г.

7. Барышников А.А., Кузьмин A.M., Кузьмина Е.А. Функциональный анализ: выявление, определение и классификация функций. Журнал "Машиностроитель", N 9, 2001 г.

8. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы . СПб.: Питер, 2002. -554 с.

9. Бюджетирование. Business Toolkits. Carana Corporation // URL http://www.carana.ru/Files/3budgr.pdf

10. Введение в управленческий учет. Carana Corporation. // URL http://www.carana.ru/Files/8costr.pdf

11. Введение в экономику. Курс лекций. // URL http://www.pfu.edu.ru/ido/ffec/econ/ecl.html

12. Грамп Е.А. Применение функционально-стоимостного анализа в электротехнической промышленности Англии М.: Электротехническая промышленность. Сер. Общеотраслевые вопросы, 1970 № 357.

13. Джай К.Шим, Джойл Г.Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер.с англ. СПб.: Пергамент, 1998. - 496 с.

14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет:

15. Учебн.пособие для вузов / Пер.с англ. под ред. Н.Д.Эриашвилли. 3-е изд., перераб. И доп. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 783 с.

16. Е. А. Кузьмина, A.M. Кузьмин. Функционально-стоимостный анализ. Концепции и перспективы. Журнал "Методы менеджмента качества", N 8, 2002 г.

17. Зозуля В. EVA-ABC: Одним выстрелом двух зайцев // Управление компанией, №4, 2001.

18. Ивлев В.А., Попова Т.В Что такое функционально-стоимостной анализ // URL http://www.cfin.ru/management/whatisabc.shtml

19. Ивлев В.А., Попова Т.В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ // URL http://www.itrealty.ru/analit/controlandabc.html

20. Ивлев В.А., Попова Т.В. Процессная организация деятельности: методы и средства // URL http://www.optim.ni/comp/2001/3/anatech/anatech.asp

21. Ивлев В.А., Попова Т.В.Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА) // URL http://www.citforum.btsau.net.ua/cfin/idef/abc.shtml

22. Калькуляция затрат по видам деятельности // URL http://www.consulting.ru/main/ias/texts/m5/053acca.htm

23. Калькуляция продукции и капиталовложений // URL http://www.ksc.ru/cdo/books/microeconomics/KURS2/startk2.htm

24. Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционально-стоимостной анализ в отраслевом управлении эффективностью. М.:Экономика, 1983 . - 200 с.

25. Ковалев С. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов // URL http://www.componenta.ru/infokons7310.php

26. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под.ред. Н.Г.Данилочкиной. М.:Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 297 с.

27. Лапенков В.И. Основы бюджетирования // URL http://www.iig.ru/Products/bjet/artl/art5

28. Мартич А. Как внедрить процессно-ориентированное управление // Рынок капитала № 23-24, 2000 .

29. Методы расчета себестоимости, используемые для принятия решений: Современная практика управленческого учета // URL http://www.tacisinfo.ru/brochure/costing/

30. Минина Е. Методическое руководство по бюджетному планированию // URL http://www.gaap.ru/biblio/coфfln/guide/003.htm

31. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. М.: Машиностроение, 1987 . - 320 с.

32. Налоговый кодекс РФ. // URL http://www.garweb.rU/project/mns/nk/l 0800200/10800200-029.htm

33. Новосельский JI. Мы делили апельсин. (О распределении накладных расходов) // URL http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article1274/

34. Нэнси Малюсо Написание промежуточного отчета // URL http://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m8/103prosci.shtml

35. Зб.Осипенкова О. Функционально-процессный метод расчета себестоимости как средство повышения эффективности деятельности российских предприятий // URL http://www.gaap.ru/biblio/icar51 .htm

36. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" (ПБУ 10/99). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N33h

37. Репин В.В. Метод ABC-анализа // URL http://www.devbiz.narod.ru/home/kozloff/Finance/FinMan/ABCRepin.pdf

38. Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности // URL http://www.cfin.ru/management/costing/index.shtml

39. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // URL http://www.cfin.rU/press/management/2000-2/01 .shtml

40. Семь нот менеджмента. Издание третье, дополненное. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.-424 с.

41. Сидоренко Д. Пример использования АБС-метода для оценки операций // URL http://www.orientsoft.by/primer.html

42. Словарь терминов (алфавитный). Некоммерческое партнерство содействия профессиональному росту специалистов в области экономики и финансов -Скат. // URLhttp://ckat.ru/keywords/index.php

43. Словарь экономичческих терминов // URL http://dic.academic.ru/misc/econdict.nsCByID

44. Старыгин А. Методы и средства анализа деятельности предприятия, Метатех-нология // URL http://www.astu.astranet.ru:8080/ofis/ofis96/131 .shtml

45. Терри Дики. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достичь финансового успеха./ Пер. с англ. — СПб.: ООО «Издательство Полигон», 1999. 240 с.

46. Управленческий учет: Учебное пособие / Под.ред. А.П. Шеремета. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 512 с.

47. Филип Данн ABC на практике // URL http://www.consulting.ru/main/ias/texts/rn 11/13 8aweb.shtml

48. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под. Ред. Е.С.Стояновой. 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 1998. -656 с.

49. Функционально-стоимостный анализ (ФСА). Inventech // URL http://www.expressinfo.ru/arc/fsa.shtml

50. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./Под.ред. Я.В.Соколова. М.:Финансы и статистика, 2002. - 416 с.

51. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планиования. М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

52. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и сервис», 2001. - 544 с.

53. Экономика предприятия: Метод, указания к практическим занятиям / Самар. гос. аэрокосм, ун-т; Сост. JI.A. Апарина, Л.А. Бойкова. Самара, 2001. 61с.

54. Activity Based Costing Implementation Issues Armstrong Laing Group. 2001 // URL http://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp

55. Activity-Based Costing Функциональное усовершенствование процессов при проведении ре-инжиниринга ИП «Ориентсофт» // URL http://www.orientsoft.by/ABC.html

56. Activity-Based Management:An Approach to Managing Your Organization",Tom Zeller & Lea A.P.Tonkin, Target, Association of Manufacturing Excellence, May/June 93, p.48.

57. AH ERBAS, Ayhan ERDAL Strategic Use of Activity Based Costing. Journal of Qafqaz University, Fall 2000, Number 6

58. Bennett, Paulette, ABM and the Procurement Cost Model, Management Accounting, March 1996, p. 28.

59. Bernard J. La Londe, James L. Ginter Activity Based Costing. Best Practices. The Supply Chain Management Research Group. The Ohio State University // URL http://www.cob.ohio-state.edu/supplychain/pdffiles/ABC Best Practices 0397.pdf

60. Cokins G, Project Accounting and ABC/M Choice or Blend? // URL http://www.bettermanagement.com/libraiy/library.aspx?libraryid=:281&a=8

61. Campbell, Robert J., Steeling Time With ABC or TOC, Management Accounting, January 1995, p. 31.

62. Colin Drury Management and Cost Accounting. Fifth edition. April 2000

63. Cooper, R. Implementing an Activity-Based Costing System. Journal of Cost Management (Spring) pp. 33-42.

64. Cooper, Robin and Robert S. Kaplan, "Profit Priorities From Activity Based Costing" Harvard Business Review, May-June 1991, p. 130.

65. Cooper, Robin, Robert S. Kaplan, Lawrence S. Maisel, Eileen Morrissey, and Ronald M. Oehm, "From ABC to ABM", Management Accounting, November 1992, p. 54.

66. Cooper, Robin and Regine Slagmulder, Designing ABC Systems for Strategic Costing and Operational Improvement, Strategic Finance, August 1999, p. 18

67. Cooper, Robin and Regine Slagmulder, Integrating Activity-Based Costing and Economic Value Added, Management Accounting, January 1999, p. 16.

68. Douglass Cagwin, Marinus J. Bouwman The Association Between Activity-Based Costing And Improvement In Financial Performance // URL http://www.offtech.com.au/abc/ABCPDF/1999-04.pdf

69. Designing Your New Cost Management System is Simple, but not Easy, Journal Of Cost Management, (Warren, Gorham & Lamont), Volume 3, No. 4, Winter, 1990.

70. Drury Colin Management and Cost Accounting. Fifth edition. April 2000. 1232pp

71. Dub, Susan, ABM at Lawson: Putting The Technology to Work, Management Accounting, April 1998, p. 46.

72. Guidebook for Using and Understanding Activity-Based Costing. US Department of Defence // URL http://www.c3i.osd.mil/bpr/bprcd/0201.htm

73. How ABC/M Contributes Shareholders Value. Armstrong Laing Group. April 2001 // URL http://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp

74. Hornyak, Steve, Budgeting Made Easy, Management Accounting, October 1998, p. 18.78.1nnes J., Mitchell F. Activity-based costing in the UK's largest companies: a survey, 1995, CIMA.

75. Introduction to Activity Based Cost Management Armstrong Laing Group. 2001 // URL http://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp

76. Friedman A. and Lyne S. Success and failure of activity-based techniques, 1999, CIMA.

77. It's Not as Easy as ABC, John Campi, Journal of Cost Management, Warren, Gor-ham & Lamont, Volume 6, No. 2, Summer, 1992.

78. Kaplan, Robert S., "In Defence of Activity-Based Cost Management", Management Accounting, Nov.1992, p. 58.

79. Kaplan, Robert S, Dan Weiss and Eyal Desheh, Transfer Pricing With ABC, Management Accounting, May 1997, p. 20

80. Krupnicki, Michael and Thomas Tyson, Using ABC to Determine the Cost of Servicing Customers, Management Accounting, December 1997, p. 40.

81. Leahy, Tad, Beyond Traditional Product Costing, Controller Magazine, August 1998.

82. Leahy, Tad The Ivy League of Activity-Based Management. Business Finance. April. 1999//URLhttp://www.controllermag.corn/archives/Static/wcd00003/wcd0032a.htm

83. Michael H. Granof, David E. Piatt, Igor Vaysman Using Activity-Based Costing to Manage More Effectively. College of Business Administration, University of Texas at Austin, January 2000

84. Minimising Errors and Cost in ABC. Why single-step multidimensional allocation is critical Armstrong Laing Group. April 2002// URL http://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp

85. Narcyz Roztocki A Procedure for Smooth Implementation of Activity Based Costing in Small Companies. State University of New York at New Paltz // URL http://www2.newpaltz.edu/~roztockn/virginia99.pdf

86. Pryor, Tom, "Activity Accounting: The Key to Waste Elimination", Corporate Controller, Faulkner & Gray Publishing, September 1988.

87. Turney P. Activity-based costing: the performance breakthrough, 1996, Kogan Page/CIMA.

88. The Emergence of Business Process Management. A report by SCS's Research Service January 2002.//http://www.cscresearchservices.com/process/5D5A56564A56505243.pdf

89. The Role of ABC In Key Account Management Armstrong Laing Group. April 2002//URLhttp://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp

90. Tony Candy Activity Based Management: Making The Right Descision Financial World, April 2002 XXXI // URLhttp://www.armstronglaing.com/content/abmresources/abmresource.asp