Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Шилов, Сергей Сергеевич

• Шилов, Сергей Сергеевич
• кандидат экономических наук
• 0

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Шилов, Сергей Сергеевич

Введение

1. Теоретические и методологические аспекты концепции компетенций специалистов по персоналу

1.1. Формирование современной концепции управления компетенциями в исследованиях российских и зарубежных авторов

1.2. Основные направления развития специалистов по персоналу

1.3.Развитие компетенций в системе управления персоналом

2. Разработка методики оценки и развития компетенций специалистов по персоналу

2.1. Классификация основных компетенций специалистов по персоналу на основании зарубежного и отечественного опыта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу

2.2. Определение основных компетенций и формирование модели компетенций специалистов по персоналу

2.3.Методика оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу

3. Разработка практических рекомендаций по развитию основных компетенций специалистов по персоналу

3.1. Совершенствование форм и методов кадровой работы на основе подходов к развитию компетенций специалистов по персоналу

3.2.Оценка эффективности системы кадровой работы в организации с учетом развития компетенций специалистов по персоналу

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации»

Разработка теоретически аргументированного исследования, посвященного проблеме развития основных компетенций специалистов по персоналу как одному из ключевых факторов повышения эффективности системы кадровой работы в организации явление относительно новое в научной литературе.

Актуальность данной тематики обусловлена существованием потребности современных служб управления персоналом в разработке стандартных требований к знаниям, умениям, навыкам и профессионально-важным личностным качествам сотрудников служб управления персоналом, а также, в систематизации и развитии методического обеспечения процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом.

Научная новизна диссертации заключается в разработке методологических положений и практических рекомендаций по оценке и развитию основных компетенций специалистов по персоналу, что позволяет, в отличие от существующих подходов, целевым образом влиять на уровень развития необходимых специалистам по персоналу компетенций. При этом следует отметить, что проблема оценки и развития компетенций специалистов по персоналу и теоретически и методологически недостаточно проработана в отечественной литературе.

Результаты, определяющие личный вклад автора в разработку проблемы и составляющие научную новизну, заключаются в следующем:

1. В результате комплексного исследования теоретических аспектов концепции компетенций: уточнено понятие «модель компетенций»; предложено определение понятия «компетенция» и сформулированы возможности его использования в прикладных целях в области управления персоналом; предложена классификация компетенций специалистов по персоналу;

2. Разработаны методические подходы и практические рекомендации к формированию модели компетенций специалиста по персоналу организации, которые должны быть использованы на других российских предприятиях.

3. Определены возможности использования концепции компетенций и предложен подход к процессам подбора, развития и материального стимулирования специалистов по персоналу на основании результатов оценки компетенций.

4. Предложен порядок проведения оценки компетенций специалистов по персоналу.

5. Определены методические подходы к развитию компетенций специалистов по персоналу на основе результатов оценки.

6. Сформулированы основные показатели оценки эффективности проекта оценки и развития компетенций, которые могут представлять практический интерес для служб управления персоналом промышленных предприятий.

Практическое значение результатов научного исследования состоит в том, что разработанные в нем методические подходы и рекомендации станут важным инструментом повышения эффективности системы управления персоналом для руководителей служб управления персоналом российских предприятий и позволяют, в отличие от существующих подходов, систематизировать основные кадровые процедуры, как-то: отбор, оценка, обучение, материальное стимулирование специалистов по управлению персоналом и повысить их результативность.

Цель диссертации состоит в разработке методических рекомендаций по оценке и развитию компетенций специалистов по персоналу на основании проведенного теоретического исследования процесса оценки и развития компетенций специалистов по персоналу для повышения эффективности системы кадровой работы в организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: провести анализ теоретических и методологических подходов к оценке и развитию компетенций в исследованиях российских и зарубежных авторов; определить основные направления развития специалистов по персоналу; определить и классифицировать основные компетенции специалистов по персоналу, сформировать соответствующие модели компетенций; разработать методику и практические рекомендации оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу; апробировать разработанные практические и методологические рекомендации по оценке и развитию компетенций в условиях работы конкретных организаций; определить социально-экономические результаты проекта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу организаций.

С целью ознакомления с отечественным опытом использовались работы Андреева Г.М., Базарова Т.Ю., Галенко В.П., Генкина Б.М., Грачева М.В., Дятлова В.А., Деркач А.А., Дураковой И.Б., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Кочетковой А.Н., Пушкарева И. Ф., Тарасова В.К., Травина В.В., Шекшни С.В. и др.

Для анализа зарубежного опыта использовались работы Аллена К., Анастази А., Армстронга М., Аттвуда М., Вейла П., Иванцевича Д.Ж., Десслера Г., Кэй М., Льюиса С., МакКэй Л., Прахалада С., Санталайнен Т., Торрингтона Д., Халла М., Хаммера М. и др.

В последнее время в практике управления персоналом все более широкое применение находит концепция компетенций.

На пятидесятой ежегодной конференции специалистов по человеческим ресурсам, проходившей в 2000 году в США в городе Миннеаполисе был заслушан доклад, подготовленный известными специалистами в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом и Президентом консалтинговой компании SHL Робертом Айкинджером.

В своем выступлении Дэйв Ульрих отмечает, что управление персоналом заключается в обеспечении требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации компетенций персонала для достижения организационных целей.

Докладчик, также, обращает внимание на то, что в настоящее время в мире наблюдается тенденция повышения роли службы управления персоналом организации. Функция управления персоналом выходит на действительно стратегический уровень. Во многих западных компаниях главные роли в Совете директоров играют финансовый директор и директор по персоналу. Осуществляется переход к так называемым «партнерским отношениям», когда специалисты по человеческим ресурсам позитивно и заметно влияют на результаты бизнеса и приносят дополнительную прибавочную стоимость.

В настоящее время в теории и практике управлениями организациями используются различные термины, описывающие управление персоналом, в частности, управление кадрами, собственно, управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Особенно часто употребляются последние два. Основное отличие управления человеческими ресурсами заключается в том, что акцент делается на стратегическом аспекте управленческого воздействия на работников, на связи с организационной стратегией.

Стратегия организации включает в себя стратегию управления человеческими ресурсами. Стратегия управления персоналом - это долгосрочные планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Стратегия управления человеческими ресурсами, кроме других направлений, состоит и в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.

Существует большое количество определений термина «компетенция». Однако, в большинстве из них фигурируют такие её составляющие, как: знания; умения; навыки; профессионально-важные качества личности.

Разработка, собственно, стратегии управления человеческими ресурсами является определенным элементом стратегии развития организации и состоит в определении долгосрочного курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий.

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей.

Разработка стратегии управления персоналом может включать в себя сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними, так называемых «разрывов» в уровне развития компетенций. Под организационными компетенциями понимаются такие специфические для конкретной организации компетенции, которые обеспечивают организации конкурентные преимущества на рынке. Как правило, для успешного функционирования организации необходимо наличие организационных компетенций у всех категорий сотрудников.

Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом.

Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д.

Например, компания Дженерал Электрик разработала специальную процедуру, которая позволяет определять приоритетные области использования организационных ресурсов с помощью оценки трех показателей:

1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции;

2) ее влияния на результаты деятельности организации;

3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности).

Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, позволяющее увеличить объем продаж, расширить круг потребителей, сократить издержки и увеличить прибыль в долгосрочной перспективе. Суть данного подхода состоит в разработке многоцелевого инструмента работы с персоналом, сфокусированного на реализации принятой бизнес-стратегии. Можно привести следующие примеры компетенций: исключительная способность к организационным нововведениям, способность к эффективному управлению организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и её эффективная организация, клиентоориентированность.

Уровни развития той или иной компетенции у специалистов, занимающих различные должностные позиции неодинаковы. В Западной практике управления персоналом часто используется специализированная процедура, получившая название «построение Профиля

Успеха». Смысл построения Профиля успеха1 - выделение набора знаний, навыков и умений, необходимых для реализации задач, стоящих перед данным менеджером или специалистом. Целесообразность построения «профилей успеха» ключевых менеджеров и специалистов объясняется тем, что различные должностные позиции (руководитель компании, главный бухгалтер, менеджеры отдела продаж или маркетинговой службы и т.д.) предполагают неодинаковый уровень развития каждой конкретной компетенции, например, для главного бухгалтера приверженность инструкциям должна быть максимальной, а предприимчивость и инновационность - низкими. Руководителю же необходима высокая предприимчивость, в то время как, например, по клиентоориентированности ему вполне достаточно соответствовать базовому уровню. Наличие Профилей успеха позволит производить комплексное оценивание менеджеров и специалистов в самых различных целях. Например, для принятия обоснованного решения относительно заполнения вакантной позиции. Или для таких задач как, отслеживание эффективности мер, предпринятых для развития профессионально-делового потенциала тех, кто ранее "не дотягивал" до требований занимаемой должности.

Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов обучения сотрудника, перемещение сотрудника внутри организации на другую должность, специализированные бизнес-семинары и тренинги, сессии индивидуального развития и т.д.

С недавнего времени в Западной практике стало устойчивым выражение «HR competencies», что означает компетенции управления человеческими ресурсами.

Хорошим примером формулирования компетенций специалиста по управлению персоналом может служить следующий перечень знаний, умений и навыков, предложенный профессором Мичиганского Университета Уэйном Брокбэнком. По его словам, профессионал в области человеческих ресурсов должен: знать бизнес организации (стратегию, финансы, продукт, технологию, конкурентов и т.д.). Знание функциональных зон бизнеса, во-первых, позволяет специалисту по управлению персоналом общаться на одном языке со своими коллегами из других подразделений организации, а, во-вторых, помогает принимать реальное участие в управлении предприятием в качестве члена Совета директоров. Исследование, проведенное в 1996г. американским Обществом планирования человеческих ресурсов среди топ-менеджеров ведущих иностранных компаний, показало, что компетенция «знание бизнеса» стоит на первом месте среди других компетенций; уметь реализовывать практические процедуры управления персоналом, основанные на теоретической подготовке специалиста; управлять процессом изменений. Профессионалы в области управления человеческими ресурсами должны быть катализаторами происходящих в организации изменений, иметь стратегическое видение, участвовать в планировании процесса изменений, вовлекать персонал в этот процесс; управлять формированием определенного типа организационной культуры, способствующей максимальной реализации кадрового потенциала организации. Специалисты по управлению персоналом играют очень важную роль в создании так называемых «learning organizations», т.е. обучающих организаций, в которых организационная культура и политика управления направлены на развитие персонала, что является основой развития самой организации; уметь завоевывать доверие и уважение окружающих. Данное качество необходимо профессионалу в сфере управления персоналом для лучшего взаимодействия в коллективе и принятия решений, требующих согласования с топ-менеджментом.

Данный перечень компетенций специалиста по персоналу отнюдь не полон и отражает лишь точку зрения автора. Существуют различные взгляды на содержание компетенций специалистов по управлению персоналом.

1 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, Москва: 1998, с. 109.

2 Armstrong М. A handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page Limited, 1999, p. 107. 6

В частности, в научных кругах нет единого мнения относительно конечного набора и классификации компетенций специалистов по управлению персоналом. Во многом это обусловлено тем, что существенно различаются подходы к описанию системы управления персоналом.

Объектом данного диссертационного исследования выступают специалисты по персоналу организации, как носители компетенций.

Предмет исследования состоит в содержании и методах оценки и развития компетенций специалистов по персоналу.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Шилов, Сергей Сергеевич

Выводы:

Таким образом, в ходе практической реализации на предприятиях группы компаний ПЛИТПРОМ выработанных в рамках диссертационного исследования основных методических подходов, выявлена положительная динамика показателей эффективности деятельности специалистов по персоналу. Данная динамика может быть обусловлена разными факторами, однако, основным фактором является успешное проведение мероприятий по развитию компетенций специалистов по персоналу.

Этот факт, а также расчет экономической и социальной эффективности, подтверждающие целесообразность реализации проекта, выполнение плана мероприятий проекта в срок и с надлежащим качеством, вместе с непревышением бюджета службы управления персоналом на текущий год свидетельствуют об успешной реализации проекта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данного диссертационного исследования получены следующие научные результаты: определено понятие «модель компетенций»; уточнены сходства и различия таких понятий как: компетенция, компетентность, квалификация, модель компетенций; предложено определение понятия «компетенция» и сформулированы возможности его использования в прикладных целях в области управления персоналом; предложена классификация компетенций специалистов по персоналу; выявлена сущность, выделены особенности и систематизированы методы оценки и развития компетенций специалистов по персоналу. разработаны методические подходы и практические рекомендации к формированию модели компетенций специалиста по персоналу организации, которые могут быть использованы на других крупных российских промышленных предприятиях, определены возможности использования концепции компетенций в области подбора, оценки, развития и материального стимулирования специалистов по персоналу. предложен порядок проведения оценки компетенций специалистов по персоналу. В качестве методических рекомендаций определено содержание каждого из этапов оценки. определены методические подходы к развитию компетенций специалистов по персоналу на основе результатов оценки. В качестве методических рекомендаций определено содержание каждого из этапов развития компетенций, сформулированы основные показатели оценки эффективности проекта оценки и развития компетенций, которые могут представлять практический интерес для служб управления персоналом промышленных предприятий.

Выработанные методические подходы и практические рекомендации использованы в рамках проекта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу четырех промышленных предприятий, входящих в группу компаний «ПЛИТПРОМ - Сходня-мебель».

Разработанные в диссертационном исследовании методические подходы и рекомендации должны стать важным инструментом повышения эффективности системы управления персоналом для руководителей служб управления персоналом крупных промышленных предприятий и позволят, систематизировать основные кадровые процедуры, как-то: отбор, оценка, обучение, материальное стимулирование специалистов по управлению персоналом и повысить их результативность.

Наряду с этим одним из главных вопросов в ходе реализации процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом остается вопрос о его совершенствовании. Это определяет дальнейшие пути исследования данной проблемы.

Опыт накопленный в рамках данного диссертационного исследования может быть усовершенствован по на основании анализа результатов использования основных методических подходов, выработанных в диссертации, на других отечественных промышленных предприятиях.

Кроме того, содержательная часть методики оценки и развития компетенций, должна быть, по возможности, унифицирована и дополнена, исходя из опыта применения выработанных методических подходов на других российских предприятиях.

Следует отметить, что компетенции - одна из самых популярных тем, обсуждаемых сегодня на страницах специализированных журналов и в кругах профессионалов по управлению персоналом. Топ-менеджеры компаний заняты определением и поиском путей достижения ключевых бизнес-компетенции (core-competences), на которых основывается конкурентоспособность их компаний, тренинговые институты - поддержкой конкурентного преимущества путем обучения персонала, а отделы по управлению персоналом - составлением исчерпывающего набора компетенций. Компании-разработчики систем автоматизации управления (ERP software) интегрируют модели компетенции в соответствующие модули своих систем. И, наконец, "компетенция" - одно из наиболее употребляемых сегодня менеджмент-консультантами жаргонных слов.

Затраты, которые необходимы для реализации мероприятий по оценке и развитию компетенций специалистов по управлению персоналом можно воспринимать как инвестиции в человеческие ресурсы, которые быстро окупятся.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются во всем мире как одна из наиболее прибыльных форм вложения капитала, они приносят доход не только на микроуровне - на уровне отдельно взятой организации, но и не макроуровне - они приносят доход национальной экономике и способствуют её росту.

По данным исследования американского Института организации производства в Атланте, повышение качества продукции и производительности труда в экономике США в долгосрочной перспективе будет обусловлено в 46% случаев вложениями в человеческий фактор, в 35% -созданием различных интегральных производственных систем и в 19% - использованием передовых технологий. При этом большая часть инвестиций в персонал будет израсходована на обучение персонала. Уже сейчас на обучение специалистов в США отводится 15-20% рабочего времени

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все больше менеджеров соглашаются с тем, что среди факторов, влияющих на долгосрочный успех компании, первое место занимает человеческий - теперь именно хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Повышение роли персонала связано, прежде всего, с кардинальными изменениями в производстве. В индустриальной экономике традиционная технология, включая конвейерную, нацелена на минимизацию вмешательства человека в производственные процессы, на усиление их независимости от квалификации персонала. Эти требования и лежат в основе научных концепций управления, применяемых в условиях индустриального общества.

Такие изменения как ориентация на потребности рынка, а не на производство, переход от традиционной технологии к гибким наукоемким производственным комплексам, робототехнике, характеризуют переход от индустриальной к информационной экономике. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду аналитические способности, информационная восприимчивость, коммуникабельность, обучаемость.

Таким образом, в условиях информационной экономики специалистам по персоналу приходится брать на себя новые обязанности и играть незнакомые прежде роли, для чего им необходимы новые компетенции.

По мере того как деятельность служб управления персоналом становится все более значимой для эффективного бизнеса, большинство профессиональных менеджеров по персоналу отмечают изменение требований к содержанию и результатам их работы. Требования не только изменяются по существу, но и увеличивается их объем. При этом традиционные для HR-менеджмента навыки должны быть дополнены новыми приемами и технологиями управления персоналом.

В этих условиях, в дополнение к традиционным функциям служб управления персоналом, становится востребованной реализация новых функций, непосредственно воздействующих на реструктуризацию организационных систем компаний с целью повышения их конкурентоспособности. Кроме того, динамичное совершенствование информационных технологий создает необходимость тесного взаимодействия HR-менеджеров со специалистами коммуникационных служб с тем, чтобы обеспечить правильное восприятие и однозначное понимание персоналом на всех уровнях содержания передаваемых информационных потоков.

В идеальной компании может не найтись места отделу человеческих ресурсов -управление персоналом полностью осуществляется линейными руководителями подразделений. Этот процесс получили название «деволюция» (devolution).

Однако в реальной жизни практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно вопросами управления персоналом.

Итак, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной, с точки зрения эффективности управления персоналом, чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации). Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование всей системы управления персоналом. Среди множества компетенций, которыми они должны обладать в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сфер деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. функциональные компетенции (специальные знания, умения и навыки). Этот тот элемент, который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть -специалистами по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом -подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, коммуникация, кадровое делопроизводство и трудовое законодательство, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают в том числе и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Каждой организации, даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и службе управления персоналом. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подразделения должна оцениваться, и это самое главное, по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом -подбора, адаптации, оценки, компенсации и стимулирования, обучения, кадрового делопроизводства и т.д.

Результаты данного диссертационного исследования удовлетворяют потребность современных служб управления персоналом в разработке стандартных требований к знаниям, умениям, навыкам и профессионально-важным личностным качествам сотрудников служб управления персоналом, а также, в систематизации и развитии методического обеспечения процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом.

В ходе диссертационного исследования проводилась разработка методологических положений и практических рекомендаций по оценке и развитию основных компетенций специалистов по персоналу.

Таким образом, разработанные в диссертации методические подходы и рекомендации могут стать важным инструментом повышения эффективности системы управления персоналом для руководителей служб управления персоналом крупных промышленных предприятий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Шилов, Сергей Сергеевич, 0 год

1. Анастази А. Психологическое тестирование. Т. II. М.: Педагогика, 1982.

2. Андреев Г.М. Социальная психология, Москва: МГУ, 1988, с.89.

3. Авдеев В.В. Психотехнологии решения проблемных ситуаций, Москва: Феликс, 1992, с. 27.

4. Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом. СПб., 1997.

5. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора, Москва: ИПК ГС, 1996, с. 64.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, Москва: ИПК ГС, 1995, с. 221.

7. Белкин А.Р., Левин М.Ш. Принятие решений: комбинаторные модели аппроксимации информации. М.: Наука, 1990.

8. Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика. Москва: Изд-во МГУ, 1987.

9. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М., отв. ред. С.Б. Крымский Словарь-справочник по психологической диагностике. Киев : Наук, думка, 1989. С. 114-116.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, Москва: МГУ, 1995, с. 211.

11. Вейл 11. Искусство менеджмента, Москва: Новости, 1993, с. 45.

12. Вейл П. Искусство менеджмента, Москва: Новости, 1993, с. 45.

13. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ), Москва: Дело, 1992, с.137.

14. Гайда В.К., Захаров В.П. Психологическое тестирование: учебное пособие. Л. : Изд-во ЛГУ, 1982. С. 13-18.

15. Гильбух Ю.З. Актуальные вопросы валидации психологических тестов / Вопросы психологии, N 5. М. : Педагогика, 1978. С. 108-118.

16. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия, С-Пб: СПбУЭФ, 1994, с. 33.

17. Генкин Б.М. Основы управления персоналом, Москва: Высшая школа, 1996, с.38.

18. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в современной в международной корпорации, Москва: Дело, 1993, с. 112.

19. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов., под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Издательство «ПРИОР», 1998. - 512 с.

20. Денисов В., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. М.,1999.

21. Деркач А.А., Маркова А.К. Профессиограмма государственного служащего. М., 1999.

22. Деркач А.А., Маркова А.К. Профессиограмма специалиста кадровой службы (федеральных и региональных органов исполнительной власти). М., 2001.

23. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж, 1998.

24. Десслер Г. Управление персоналом, Москва: Бином, 1997, с.127.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом,- Н.Новгород: НИМБ, 1997 с. 607.

26. Забродин Ю.М., Носов Н.А. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы, Москва: МГУ, 1997, с. 23.

27. Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, Москва: Дело, 1993, с. 121.

28. Кочеткова А.Н. Психологические основы современного управления персоналом. М., 1999.

29. Кузнецов Ю. Отдел кадров по-американски // Кадры. 1999. № 7.

30. Кузнецов Ю С Совместность кадров // Кадры. 1999. № 3.

31. Кэй М. Об умении работать с людьми. М., 1997.

32. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. М.: Физматлит, 1996.

33. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. М.: Радио и связь, 1981.

34. Личностные и деловые качества работника: содержание и оценка / Сост. Н.Т.Лысенко. Екатеринбург, 1992.

35. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. Киев, 1998.

36. Пронников В.Н., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии, Москва: Наука, 1996, с.137.

37. Примерное положение о кадровой службе федерального органа исполнительной власти. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих // Сб. Нормативных и методических материалов. М., 1998.

38. Пушкарев И. Ф., Матвеев А. В., Пушкарев И.Н. Психология управления персоналом фирмы. М., 1998.

39. Санталайнен Т., Воутилейнен Э. Управление по результатам, Москва: Прогресс Универс, 1993, с.20.

40. Система методов изучения профессионально личностных качеств действующих специалистов для объективного выдвижения руководителей / Сост. А.П.Пасленов. М., 1995.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, Москва: Дело, 1998, с. 51.

42. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, Талинн, 1982, с. 45.

43. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров, Ленинград: Машиностроение, 1989, с.54.

44. Татарников А.А. Управление персоналом в корпорациях США, Японии, Германии, Москва: Дело, 1992, с. 58.

45. Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., Москва: ИНФРА-М, 1999, с 167.

46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, Москва: 1998, с. 112.

47. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров, Киев, 1992, с. 92.

48. Международная стандартная классификация занятий (МСКЗ-88 или ISCO-88) пер. с англ. Москва, Финстатинформ, 1998

49. Методические рекомендации по оценки эффективности инвестиционных проектов, Москва: Экономика, 2000.

50. Кадровый вестник, №2, 2000, с.8.51. Персонал, №11, 1999, с.6.

51. Для первых лиц, RHR International, №1.

52. Столин В. Новый инструмент для управления людьми, Ведомости, 08.09.99.

53. Allen K.R. Personnel management on the line: how middle managers view the function, New York: Free Press, 1991, p. 45.

54. Anderson G.C. Managing performance appraisal systems, Oxford: Blackwell, 1993, p. 41.

55. Armstrong M. A handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page Limited, 1999, p. 267.

56. Armstrong P. The limits and possibilities of Human Resources Management in an age of management accountancy, London: Routledge, 1991, p. 151-166.

57. Attwood M., Dimmok S. Personnel management, London: Macmillan Business Masters, 1996, p. 102.

58. Barham K., Wills S. Management across frontiers, Berkhamsted: Ashridge Management Research Group, 1992, p. 111.

59. Blyton P. Human Resource Assessment and Development, London: Macmillan, 1996, p. 345.

60. Beaumont P. Human Resource Management, New York: Free Press, 1995, p. 288.

61. Berridge J. Human Resources Management in Britain, Employee Relation, 5, 1992.

62. Brown A. Human Resource Management, London: McGraw-Hill, 1995, p. 32.

63. Brewster C. Personnel Management, Oxford: Blackwell, 1994, p. 179.

64. Chandler A. Human Resource Development, Oxford: Blackwell, 1995, p. 76.

65. Davidson M. Personnel Management, New York: Free Press, 1993, p. 245.67.68,69.