Организационно-экономический механизм управления интеллектуальным капиталом научно-производственной организации в условиях цифровой трансформации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Заручникова Наталья Олеговна

• Заручникова Наталья Олеговна
• кандидат наук
• 2020

Оглавление диссертации кандидат наук Заручникова Наталья Олеговна

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретико-методологические проблемы исследования интеллектуального капитала НПО в процессе перехода к цифровым технологиям

1.1 Теоретическое поле исследования интеллектуального капитала

1.2 Формирование цифровой экономики. Переход к цифровым технологиям в НПО

1.3 Новые качества интеллектуального капитала в цифровой экономике

1.4 Интеллектуальный капитал НПО в процессе перехода к цифровым технологиям

Выводы по главе

Глава 2. Обеспечение процесса внедрения средств развития интеллектуального капитала НПО

2.1 Внешние и внутренние по отношению к организации факторы обеспечения средств развития интеллектуального капитала НПО

2.2 Компенсация рисков, снижающих стоимость интеллектуального капитала НПО в процессе внедрения цифровых технологий

2.3 Управление изменениями в процессе цифровизации НПО. Сопротивление персонала

2.4 Корпоративная культура как основа развития интеллектуального капитала

Выводы по главе

Глава 3. Организационно-экономический механизм управления ИК в НПО

3.1. Основные подходы к управлению интеллектуальным капиталом научно-производственной организации

3.2 Основные подходы к оценке интеллектуального капитала. Обоснование выбора подхода

Организационно-экономический механизм наращивания и вовлечения ИК в

процессы НПО

Выводы по главе

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Приложение

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономический механизм управления интеллектуальным капиталом научно-производственной организации в условиях цифровой трансформации»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Период с конца 70-х до середины 90-х годов, характеризующийся масштабным внедрением информационных технологий как в экономику, так и в повседневную жизнь большей части населения земного шара, называют сегодня началом последней научно-технической (информационно-технологической) революции, ведущей к формированию нового технологического уклада. Начиная с изобретения микропроцессорной технологии и персонального компьютера, в течение революции продолжается внедрение во все сферы экономики мощных многопроцессорных вычислительных систем с высокой производительностью, компьютерных сетей и их объединений, использование распределенной обработки данных, широкое внедрение компьютерных цифровых технологий во все сферы жизнедеятельности общества.

Для оценки уровня цифровизации национальных экономик за последнее десятилетие были разработаны методики, позволяющие выстроить рейтинг стран по тем показателям, которые обеспечивает государство. Так, компанией Huawei был разработан индекс сетевого взаимодействия (индекс Global Connectivity — GCI), отражающий степень цифрового развития стран, которое осуществляется в значительной мере за счет пяти основных технологических факторов роста: сетей широкополосной связи, центров обработки данных, облачных сервисов, работы с большими данными, развитого интернета вещей. Согласно проведенным исследованиям предполагается, что, инвестируя в эти ключевые технологии, страны обеспечивают условия для цифровой трансформации своей экономики, причем повышение индекса GCI на один пункт эквивалентно увеличению: конкурентоспособности — на 2,1%; национальных инноваций — на 2,2%; производительности — на 2,3% [116].

Поэтому для России вопрос развития цифровой экономики признается первостепенным. Предполагаются значительные государственные инвестиции в те программы, которые помогли бы России занять ключевое место среди экономик на пути цифровизации. Указом президента РФ от 9 мая 2017 года утверждена стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017 -

2030 гг. [149], а также утверждена национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации», разработанная в целях реализации стратегии. Расходы на реализацию мероприятий всех направлений национальной программы до 2024 года составят 1,08 трлн рублей [107].

В послании Президента РФ В.В. Путина Федеральному Собранию от 1 марта 2018 года говорится: «для того чтобы выйти на высокие темпы роста, также нужно решить системные проблемы в экономике. ...Первое - это опережающий темп роста производительности труда, прежде всего на основе новых технологий и цифровизации, формирование конкурентоспособных отраслей» [124].

Вместе с тем, практика показала, и исследователи-теоретики отметили, что с внедрением информационных технологий на конкретных предприятиях повсеместно не наблюдается ожидаемого ускоренного роста производительности труда, что было названо «парадоксом производительности». Поскольку применение цифровых технологий в России до сих пор нельзя назвать массовым, отсутствует серьезная статистика, которая позволила бы судить о числе удачных и неудачных результатов внедрения цифровых технологий в различных компаниях. Сегодня говорят о Б-образной зависимости, показывающей соотношение экономических показателей организаций и прямых инвестиций в цифровые технологии. На кривой, иллюстрирующей эту зависимость, выделяют три этапа внедрения цифровых технологий: зарождение, скачок, зрелость [27, 30, 118, 144].

В настоящее время у авторов, дискутирующих на тему экономической целесообразности цифровизации, отсутствуют инструменты более или менее точного прогнозирования того, какое время потребуется для перехода к скачкообразному росту экономического успеха организаций, например, к производительности труда. Но отмечается внушительный список условий, которые могли бы ускорить или затормозить этот процесс.

Каковы эти условия, или насколько высока готовность организаций РФ к внедрению ЦТ, говорят следующие цифры. Вклад цифрового сектора - ядра цифровой экономики, в экономику России существенно уступает развитым странам. Его величина в России составляет 3% ВВП, тогда как в большинстве

развитых странах он равен примерно 6-7% ВВП. Исходя из этих значений, можно говорить о том, что в 2017 году Россия занимала 45 место в мире по уровню цифровизации, и исходя из примененной методики оценки, ее опережают с определенным отрывом Словения, Румыния, Израиль и Китай, со значительно большим отрывом - страны развитых экономик мира: Германия, США, Япония, страны ЕС [56].

Таким образом, по мнению аналитиков международной консалтинговой компании Boston Consulting Group, учитывая скорость глобальных изменений и инноваций, в течение пяти-шести лет разрыв может усилиться примерно в три раза, и причины подобного отставания и способы его преодоления потребуют специальных исследований и значительных денежных затрат [225].

Особое опасение вызывает вероятность такого отставания в тех областях экономики России, на развитие которых возлагаются особые надежды. В тексте послания Президента Федеральному Собранию 20 февраля 2019 года говорится: «В ближайшее время нам нужно создать передовую законодательную базу, снять все барьеры с разработки и широкого применения робототехники, искусственного интеллекта, беспилотного транспорта, электронной торговли, технологий обработки больших данных.... Знания и современные технологии - важнейшее конкурентное преимущество. Нам надо выстроить благоприятную среду для стартапов и быстрого внедрения в производство» [125]. Это заявление В. Путина подчеркивает особое значение для отечественной экономики инновационно -активных организаций, в число которых в первую очередь входят научно-производственные объединения.

Цель научно-производственных объединений - научные исследования и разработки, их освоение в производстве, а также коммерческая деятельность, связанная с реализацией результатов интеллектуального труда. Успешность таких организаций все в большей степени определяется тем, в какой мере им удалось сохранить и приумножить собственные активы, имеющие нематериальную форму, т.е. интеллектуальный капитал [35, 97, 123, 221].

Цифровизация предусматривается системной программой развития экономики РФ, опирающейся, в первую очередь, на научные, исследовательские и инжиниринговые компании. Причем она понимается как вопрос национальной безопасности и технологической независимости России, эта стратегическая цель распространяется, в первую очередь, на НПО.

Требуется принятие обоснованных управленческих мер и создание условий, обеспечивающих процесс внедрения цифровых технологий в эти компании, способствующих развитию интеллектуального капитала, и, как следствие, повышение производительности труда, конкурентоспособности и экономической эффективности НПО.

Поскольку именно с первым этапом роста экономических показателей организации в зависимости от финансирования цифровых технологий, отображаемым на Б-образной кривой, обычно связывается затяжной период отсутствия их позитивного влияния на общую эффективность НПО, требуется разработка управленческих инструментов, опирающихся на понимание организационно-экономического механизма управления интеллектуальным капиталом с учетом новых условий, влияющих на этот процесс.

Вместе с тем, данная задача до сих пор не может считаться решенной. Существующие исследования в области данной проблемы часто имеют ограниченный, фрагментарный характер. Спорным остается вопрос о сущности и структуре интеллектуального капитала НПО в период цифровизации; такое положение дел влечет за собой отсутствие единства исследователей по поводу подходов и методов оценки составляющих частей интеллектуального капитала, а, следовательно, и инструментов его наращивания, и реализации. Поэтому тема настоящего диссертационного исследования является актуальной.

Степень научной разработанности проблемы

Общефилософский и макроэкономический подходы к информационно-технологической революции, цикличности формирования технологических укладов, социально-экономическим последствиям цифровизации обсуждаются в трудах Т.А. Агаповой, В.В. Бека, С.А. Борисова, С.Ю. Глазьева, С.Ф. Серёгиной,

Е.И. Алексашкиной, В.Л. Василенка, Л.Е. Гринина, М. Кастельса, С.М. Меньшикова, К.Л. Клименко, Т.Н. Юдиной, Х. Эстевеса, С.Н. Яшина.

В основу работы положены исследования ученых в области экономики знаний и инноватики: В.В. Глухова, А.В. Бабкина, Ю.А. Антохиной, В.Л. Василенка, Д.С. Бразевича, Ж.С. Сафроновой, А.Л. Гапоненко, Е.А. Горина, Д.С. Демиденко, И.В. Ильина, О.А. Калининой, А.Б. Анисифорова, Г.Ю. Силкина, В.Н. Юрьева, Б.З. Мильнера, М.А. Морозовой, С.Ю. Шевченко, И.Б. Тесленко, Х.А. Фасхиева, Т.Л. Харламовой, П.С. Шилина.

Большое значение для настоящего исследования имеют работы западных ученых в области сущности, содержания и структуры интеллектуального потенциала и структурных компонентов интеллектуального капитала: Т. Стюарта,

A. Брукинга, П. Бурдье, К. Свейби, М. Кастельса, С. Кляйна, П.Р. Харриса, Б.Е. Беккера, Дж. Коттер, а также в трудах российских ученых: Л.И. Абалкина, В.Н. Белкина, Н.А. Белкиной, Р.А. Гавриловой, О.Л. Королева, М.А. Мещеряковой,

B.А. Садовничего, Т.Е. Степановой, И.Б. Тесленко, Т.Л. Харламовой, Й. Рууса, Ю.В. Яковца; в области управления интеллектуальным капиталом, а также оценки влияния интеллектуального капитала на результаты деятельности компаний: Т.А. Андреевой, Т.А. Гараниной, К.К. Арабян, Р.Э. Байбуриной, С.С. Блинова, В.О. Боос, А.А. Быковой, М.А. Молодчик, Р.А. Гавриловой, Л.В. Гостевой, В.А. Дресвянникова, Д.Н. Егорычева, Л.И. Лукичёвой, Т.П. Некрасовой, Д.А. Клевжиц, А.Н. Коноваловой, О.Л. Королева, Н.А. Кручининой, С.В. Цурикова, А.А. Нестерова, Т.И. Третьяковой, П.В. Романтеева, Д. Томчука, О.А. Филиппова.

Перспективам внедрения цифровых технологий в научно -производственные организации, а также анализу результатов их применения в деятельности компании посвящены работы А.Г. Будрина, Е.В. Будриной, И.В. Ильина, А.В. П. Ведмидь, Е. Курышева, М.А. Музалевской, Х. Навас-Сабатера, А.А. Павлова, И.А. Рачовской, И.В. Савченко, А.В. Солдатовой, И.К. Солдатова.

Исследованию организационно-экономических инструментов управления инновационным развитием предприятий и инновационной активности посвящены работы Д.Г. Родионова, А.В. Козлова, В.В. Кулибановой. Организационная

культура как инструмент управления и организационная культура в информационно-коммуникационном менеджменте рассматривается А.В. Араповым, О.Б. Бетиной, А. Гулимовой, Д. Денисоном, Р. Хойшбергом, Н. Лэйном, К. Лифом, Л.М. Мартыновым, М.А. Макарченко, К. Кемеронн, Р. Куинном, Э.А. Капитоновым, В.А. Спиваком, А.В. Колесниковым, Г. Константиновым, Е.В. Корчагиной, Н.Ю. Кремневой, Н.Б. Куршаковой, М.Н. Шавровской.

Проблемы управления изменениями и связанными с ними рисками рассматриваются в работах И. Адизеса, Т.В. Гапоненко, Д.С. Демиденко, О.В. Калининой, М.В. Канрго, Г.В. Княгиной, Ф.Х. Найта, Е.С. Нечаевой, Е. Осиповой, Ю.А. Павленко, О.М. Павловец, А.В. Мозговой, Г. Тульчинского, К.М. Ушакова, К. Фрайлингера.

Однако, несмотря на значительное количество отечественных и зарубежных научных работ, посвященных различным аспектам цифровизации экономики, инновационному развитию наукоемких предприятий, роли интеллектуального капитала в их эффективности, практически отсутствуют разработки комплексного характера, позволяющие найти теоретические обоснования и дать практические рекомендации управленческого инструментария, позволяющего, с учетом специфики, эффективно решить проблему разработки и внедрения цифровых технологий в научно-производственные организации.

Цель диссертационного исследования - разработка организационно-экономического механизма управления интеллектуальным капиталом НПО в интересах инновационности в процессе перехода к деятельности на базе цифровых технологий и определение необходимых условий для обеспечения его функционирования.

Задачи:

1. Провести анализ и систематизировать теоретические представления о сущности и структуре интеллектуального капитала, о его новых качествах в цифровой экономике.

2. Разработать теоретические основы построения организационно -экономического механизма управления интеллектуальным капиталом в деятельности НПО, с учетом особенностей перехода к цифровым технологиям.

3. Выявить особенности внедрения цифровых технологий в НПО, с учетом специфики НПО и задач национального проекта «Цифровая экономика», определить требования к структурным и содержательным характеристикам интеллектуального капитала.

4. Определить и проанализировать внешние и внутренние организационные факторы развития интеллектуального капитала НПО в процессе внедрения цифровых технологий, в том числе:

- инструменты управления изменениями, снижающие риски сопротивления персонала при внедрении цифровых технологий;

- корпоративную культуру как основу развития интеллектуального капитала.

5. Разработать структуру и оценку интеллектуального капитала НПО, с учетом специфики организации и периода интенсивного перехода к цифровым технологиям.

Объектом исследования является интеллектуальный капитал научно-производственной организации при переходе к цифровым технологиям.

Предметом исследования является система экономических, организационных и социальных отношений, возникающих в процессе управления интеллектуальным капиталом в процессы научно-производственной организации в интересах инновационной деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и исследователей-практиков, изучающих особенности деятельности научно-производственных объединений; вопросы оценки и управления интеллектуальным капиталом организаций, управления изменениями в процессе внедрения информационно-коммуникативных технологий, вопросы формирования и оценки

организационной культуры, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров по указанной тематике.

Инструментально-методический аппарат настоящего исследования основывается на базовых методах общенаучного познания, эмпирического и теоретического: теоретического анализа, экономико-статистического анализа, обобщения, абстрагирования, моделирования, системного анализа и синтеза, экспертной оценки, опросов, наблюдений.

Информационно-эмпирическая база исследования: использовались материалы законодательных и нормативно-правовых актов РФ, данных Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ, Указов президента РФ за 2017-2019 гг., материалы совещаний Евразийского экономического союза, Минэкономразвития РФ, результаты исследований институтов РАН и прочих исследовательских организаций, международных регламентирующих документов, сведений из других общедоступных источников, материалов научных исследований, аналитических обзоров, посвященных анализу состояния научно-производственных объединений РФ.

В качестве информационной базы использовалась статистическая отчетность и материалы Комитета государственной статистики России, документы и материалы НПО Санкт-Петербурга, а также материалы собственных эмпирических исследований.

Область исследования соответствует паспорту научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями. Тема диссертации и содержание исследования соответствуют п. 2.29. «Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития», паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России (экономические науки).

Научная новизна диссертационного исследования - развитие теоретико-методологических положений по управлению интеллектуальным капиталом научно-производственных объединений в процессе перехода к цифровым технологиям, что способствует росту конкурентоспособности продукции

объединения в целом, созданию организационно-экономических условий реализации проектов в области цифровизации, своевременной корректировке управленческой стратегии с целью компенсации рисков и снижению стоимости интеллектуального капитала НПО в процессе внедрения цифровых технологий.

Наиболее существенные научные результаты, определяющие научную новизну исследования и полученные лично соискателем, следующие:

1. Развиты теоретические представления о сущности и структуре интеллектуального капитала, его новых качествах в цифровой экономике.

- На основе междисциплинарного подхода предложено комплексное определение ИК как постоянно реализуемой в системе рыночных отношений структурированной совокупности элементов нематериальных факторов производства, приносящей «доход участникам этих отношений в соответствии с изменяющимися требованиями рыночной среды» [S?]. В отличие от известных определений (Э. Брукинг, Т. Стюарт, Э. Пенроуз, М. Мелоун, К.Э. Свейби, Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстем, Л. Эдвинссон и др.), авторский подход основан на учете зависимости содержания интеллектуального капитала от эволюции рыночных социально-экономических отношений.

- Выявлены отличительные, по отношению к экономике знаний, характеристики цифровой экономики на современном этапе экономического развития, создающие условия для формирования ИК в НПО: содержание понятия «движущая сила экономического развития»; ключевой источник конкурентных преимуществ экономической системы; основа роста производительности труда; основные подходы к росту капитала; основные используемые технологии управления.

- Выявлены особенности внедрения цифровых технологий в НПО на современном этапе реализации национального проекта «Цифровая экономика», определены требования к структурным и содержательным характеристикам интеллектуального капитала НПО. Особенно важным оказывается такой вид цифровых технологий, как системы информационной поддержки жизненного цикла продукта на платформе PLM (Product Lifecycle Management). Возникает новый элемент в структуре ИК: внутрисетевые отношения и взаимосвязи компании и работников

компании; связи внутри команд (доверие, сплоченность, лояльность, нетворкинг); внешние сетевые отношения и взаимосвязи компании со стейкхолдерами (доверие, взаимопонимание, лояльность).

- Структурирован интеллектуальный капитал НПО в условиях перехода к цифровым технологиям. Предложен вариант декомпозиции элементов интеллектуального капитала НПО, подлежащих оценке в общей схеме наращивания и вовлечения ИК в процессы НПО.

2. Разработаны теоретические основы построения организационно-экономического механизма управления интеллектуальным капиталом в деятельности НПО, понимаемого как совокупность методов и инструментов, пригодных для воздействия на объект (ИК) для достижения поставленных целей (в рамках определенной системы ценностей при существующих технологическом укладе и социально-экономической ситуации).

3. Доказана необходимость обеспечения развития интеллектуального капитала НПО в процессе цифровизации специальными условиями: рейтинговая оценка, финансовое обеспечение, система управления сопротивлением персонала, корпоративная культура, формулировка миссии, стратегические цели.

3.1. Разработана методика (Закрытое интервью с руководителями подразделений, гайд интервтю приводится в Приложении 3) и проведено исследование рисков, приводящих к снижению стоимости интеллектуального капитала в исследуемом НПО в процессе внедрения системы «Союз-РЬМ»; разработана система мероприятий по компенсации рисков, попавших в опасную зону.

3.2. Предложена методика диагностики и изменения культуры организации в соответствии с ее миссией и стратегическими целями (адаптированная с помощью фокус-группы методика Куинна и Камерона ОСА1); проведено исследование и выявлены основные направления изменений элементов культуры; предложен расчетный метод оценки совместимости привносимых и традиционных ценностей. Предложены методические рекомендации по формированию корпоративной культуры НПО.

3.3. Разработана методика и проведено исследование сопротивления персонала ИК в НПО изменениям в процессе внедрения системы «Союз -РЬМ»; разработана система мероприятий по снижению основных потерь из -за сопротивления персонала изменениям (анкеты для сотрудников и руководителей подразделений, внедряющих PLM, приложения 4 и 5).

4. Предложены инструменты оценки интеллектуального капитала НПО в процессе цифровизации, основанные на прямом измерении с помощью метода подсчёта баллов: определены параметры элементов интеллектуального капитала (компьютерного, информационного, человеческого, организационного, социального, потребительского); предложен расчет частных и комплексных показателей в соответствии с элементами структуры интеллектуального капитала; разработаны методические рекомендации по анализу результатов оценки ИК.

5. Представлена система управления ИК НПО на основе организационно-экономического механизма, работающая в интересах инновационности в процессе перехода к деятельности на базе цифровых технологий с учетом необходимых условий для обеспечения его функционирования.

Практическая ценность исследования заключается в разработке инструментов управления интеллектуальным капиталом в научно-производственных организациях при переходе к цифровым технологиям.

Результаты исследования имеют практическое значение для научно-производственных и инновационно-активных организаций, делающих ставку на развитие интеллектуального капитала как основного источника их экономической эффективности и результативности.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертации докладывались и обсуждались на международных и всероссийских научно-практических конференциях, семинарах и круглых столах: «Современная мировая экономика: проблемы и перспективы в эпоху развития цифровых технологий и биотехнологии» (Москва, 2019), «Психология стресса и совладающего поведения: вызовы, ресурсы, благополучие» (Кострома, 2019), «Россия в глобальном мире» (Санкт-Петербург, 2011),

«Инновации в науке» (Новосибирск, 2011), «Проблемы современной науки» (Ставрополь, 2011), «Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науки» (Санкт-Петербург, 2010).

По теме диссертации опубликовано 16 научных работ, из них в журналах из списка ВАК - 5.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, изложенных на 205 страницах; содержит библиографический список из 227 наименований, 16 рисунков, 26 таблиц и 10 приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические проблемы исследования интеллектуального капитала НПО в процессе перехода к цифровым

технологиям

Стратегическая роль интеллектуального капитала в повышении конкурентоспособности наукоемких производств, включая НПО, признается сегодня широким кругом исследователей [7, 13, 20, 25, 35, 40 и др.]. Вместе с тем, в связи с недостаточной разработанностью теоретико-методологического аппарата имеются существенные расхождения как теоретиков, так и практиков в понимании того, какие элементы должны быть включены в структуру ИК для наукоемких производств, какие индикаторы следует принимать во внимание для определения эффективности использования ИК, и остаются ли эти индикаторы неизменными в связи с особенностями внешне- и внутриорганизационной ситуации, и, основываясь на этом, какие подходы, методы, инструменты следует использовать для управления ИК. Отставание России в области развития цифровой экономики требует также ответов на вопросы: предполагает ли переход к цифровой экономике формирование новых качеств ИК, и как они могут быть сформированы силами НПО? Ответам на эти вопросы посвящена первая глава настоящего исследования.

1.1 Теоретическое поле исследования интеллектуального капитала

Тематика интеллектуального капитала сегодня является одной из самых востребованных в экономических и управленческих науках. Это объясняется тем, что рост конкурентоспособности систем хозяйствования, как это многократно подтверждается общемировой практикой, в настоящее время определяется, в первую очередь, процессами разработки и использования на практике новых наукоемких технологий. Скорость этих процессов определяется информатизацией бизнеса и общества в целом. В фокусе внимания исследователей оказывается человек как носитель возможностей их создания, причем существование

экономической системы в высоко конкурентной среде признается зависимым от уровня этих возможностей и условий их реализации.

Идея о том, что существуют различные виды капиталов, не является новой. За разработку теории человеческого капитала Нобелевские премии по экономике были присуждены Т. Шульцу в 1979 г. и Г. Беккеру в 1992 г. Первой значительной работой, выполненной в данном ключе, была статья Г. Беккера «Инвестиции в человеческий капитал: теоретический анализ», в которой доказывается, что инвестиции в человеческий капитал (все формы обучения, формирующие знания) в США приносят более высокую прибыль, чем инвестиции в ценные бумаги [188]. Авторы концепции имели в виду исключительно образовательный капитал, в который могут инвестировать и рассчитывать на прибыль разные субъекты. Впоследствии как на Западе, так и в России были предприняты исследования, имевшие целью определить, каким образом следует организовать обучение персонала в фирме, чтобы получить максимальную доходность.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Заручникова Наталья Олеговна, 2020 год

В От использования

результатов интеллектуальной 0 0 0 0

деятельности

Г Образовательные услуги 0 0 0 0

Д Товары, работы и услуги производственного характера 221591,7 284526,8 321879,8 630902

Источник: составлено автором с использованием бухгалтерской

документации организации.

Из приведенных данных следует, что количество созданных результатов интеллектуальной деятельности растет на протяжении периода отчетности, растет также и число использованных результатов. Поскольку созданные организацией-налогоплательщиком результаты интеллектуальной деятельности, используемые в производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг) или для управленческих нужд организации в течение длительного времени, в соответствии с Налоговым кодексом РФ (п. 3 ст. 275) [106] признаются ее нематериальными активами, можно говорить о внутренних инвестициях организации, экономическая эффективность которых должна проявиться в запланированные сроки.

Начиная с 2016 года организация претерпевает существенные изменения, которые в значительной мере определяются поиском новых рынков и стремлением к росту конкурентоспособности, а также внедрением цифровых технологий, в частности, системы Союз-РЬМ, являющейся системой информационной

регистрационными удостоверениями, разрешающими к производству, продаже и применению продукции, полученной на основе результатов интеллектуальной деятельности.

поддержки жизненного цикла продукта. За это время была проведена серьезная работа, создающая нематериальные активы (табл. 8), понимаемые, в соответствии с Гражданским кодексом РФ (часть 4, ст. 1225) «как охраняемые результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации» [41].

Таблица 8

Внутренние текущие затраты и рост нематериальных активов

№ п/п Финансовая результативность организации 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год

Внутренние текущие затраты на исследования и разработки, в т.ч.

1 Прикладные исследования 446 492,9 450726,5 489 050 539 508

2 Экспериментальные разработки2 369 886,5 336 225,3 500 687,7 614 938,9

Стоимость основных средств и нематериальных активов:

1 В целом 586961,7 566112,6 556934,4 551110,7

2 Нематериальных активов 0 0 387,7 10 470,43

Источник: составлено автором с использованием бухгалтерской документации организации.

Понятия нематериальных активов и интеллектуального капитала оказываются весьма близкими по смыслу. Есть работы, в которых эти два понятия понимаются как синонимы [85]. Понятие «нематериальные активы» закреплено в законодательных актах, в то время как понятие «интеллектуальный капитал» не

2 В соответствии с федеральным законом от 23.09.1996 № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» к экспериментальным разработкам относится деятельность, которая основана на знаниях, приобретенных в результате проведения научных исследований или на основе практического опыта, и направлена на сохранение жизни и здоровья человека, создание новых материалов, продуктов, процессов, устройств, услуг, систем или методов и их дальнейшее совершенствование.

закреплено. Нематериальные активы приносят организации финансовую выгоду в перспективе развития компании. Следовательно, можно принять, что совокупность нематериальных активов может являться интеллектуальным капиталом, накопительная стадия которого отчетливо прослеживается в организации и совпадает с начальной стадией внедрения цифровых технологий.

Один из компонентов интеллектуального капитала - человеческий капитал, поэтому рассмотрим ресурсное обеспечение организации (табл. 9).

Таблица 9

Ресурсное обеспечение организации

№ п/п Ресурсное обеспечение 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год

1 Среднесписочная численность работников, занятых исследованиями и разработками (чел.)3 644 671 512 754

2 Численность молодых ученых в возрасте до 39 лет (чел.) 150 193 31 32

3 Затраты на оплату труда работников, выполнявших научные исследования и разработки 311305,4 372416,3 455028,9 524574,3

4 Текучесть персонала (в %%) 16 13 8 15

Источник: составлено автором с использованием бухгалтерской документации организации.

При росте среднесписочной численности работников, занятых исследованиями и разработками, резко сокращается численность молодых ученых. При постоянном росте заработной платы причина текучести вряд ли является экономической. Цифры говорят, что уходит в основном молодежь. В научном

3 Без учета внешних совместителей, а также работников по договорам гражданско-правового характера.

коллективе одной из причин может быть межпоколенный конфликт, основанный на слабой совместимости ценностей и институциональных ловушках, основанных на сложившихся традициях, который разворачивается в ситуации организационных изменений.

Несмотря на положительные тенденции экономического развития организации, очевидно, что внедрение цифровых технологий на начальных этапах не дает ощутимого результата, поскольку при активном росте интеллектуального капитала происходит его накопление, но результаты интеллектуальной деятельности пока не становятся продуктом, выведенным на рынок. Обеспечить накопление и вовлечение интеллектуального капитала в процессы формирования прибыли НПО, по результатам проведенного анализа, может ряд внешних и внутренних по отношению к организации факторов.

1. Начальный этап цифровизации предполагает наличие рисков, связанных не только с ошибками самих организаций в выборе средств и методов управления, но и с общегосударственной ситуацией, в которой будет ощущаться не только нехватка квалифицированных специалистов, но и слабость практических навыков применения ЦТ населением, представляющим рынок труда. Кроме того, в организациях существует и дефицит понимания того, какие требования должны предъявляться к технологиям их пользователями. Выявление того, как эти риски проявляются на уровне организации, и создание системы мероприятий, имеющих целью сократить потери, обусловленные этими рисками, позволит снизить трудности первого этапа цифровизации.

2. Анализ финансовой результативности, а также человеческих ресурсов организации позволяет сделать следующие выводы о насущных задачах:

• организация находится в переходном периоде, цель которого - выход со своей продукцией на рынки, в первую очередь отечественные;

• организация стремится повысить инновационную активность для производства не имеющей аналогов продукции;

• организация стремится наращивать интеллектуальный капитал как основу своей конкурентоспособности и выводить на рынок продукты интеллектуальной деятельности.

Введение цифровых технологий необходимо для решения первой, второй и третьей задач, поскольку, по меньшей мере, позволяет двигаться в общем ключе, сокращая уровень издержек и создавая среду для инновационного поведения персонала.

Следующий вопрос, на который необходимо ответить: каковы риски переходного периода для НПО, как они сказываются на величине интеллектуального капитала и каким образом можно их компенсировать, чтобы сократить переходный период.

2.2 Компенсация рисков, снижающих стоимость интеллектуального капитала НПО в процессе внедрения цифровых технологий

Понятие риска в экономике претерпело за последние сто лет существенные изменения. Классическая политэкономия Д. Рикардо, А. Смита, Дж. Милля, У. Сениора, Т.Р. Мальтуса представляла категорию риска как фактора, требующего вознаграждения. Стремясь снизить риски, авторы рекомендовали рассчитывать потери, которые могут произойти в результате выбора, не углубляясь в анализ содержания самого риска как неотъемлемого элемента экономической системы. Позже А. Маршалл рассматривал риск как элемент прибыли и издержек, разделяя предпринимательский и личный риски. Первый он связывал с колебаниями на рынке, а также изменениями, которые нельзя было предугадать, например, в связи с новыми изобретениями или изменениями модных тенденций, или вторжением на рынок более сильных конкурентов. Второй риск понимал, как нечто вроде бремени, которое ложится только на самого человека вследствие его работы с заемным капиталом. Дж. М. Кейнс представлял разные виды риска, вытекавшие из разных причин: неуверенности в получении выгоды; неуверенности в возврате ссуд; вероятности уменьшения денежной единицы. Мысль о риске как о

количественной мере неопределенности, доступной измерению, была впервые высказана Ф. Найтом в 1921 году [105].

Современный понятийный аппарат в теории рисков был сформулирован в 70-е годы ХХ века, и его эволюция нашла серьезную проработку в трудах отечественных ученых [65]. Изучались как специфические области проявления риска (производственные, коммерческие, финансовые, страховые, управленческие), так общие его черты. Отметим, что число рассматриваемых специфических областей за последние годы выросло. Например, к новым областям исследования относятся технологические риски (включая социальные, биологические и информационные технологии, технологии управления) [109], экологические риски, изучаются особенности восприятия риска в различных культурах, обществах и социальных группах, а также коммуникации по поводу риска [59, 90]. В отдельных, хорошо изученных областях наблюдается дробление на более узкие темы. Так, на микроуровне в риск-менеджменте начинают различать организационные риски, связанные с организацией работы внутри компании; рыночные риски, связанные с нестабильностью рыночной конъюнктуры (потеря ликвидности); кредитные риски (предприятия с дебиторской задолженностью и пр.); юридические риски, технико-производственные риски, кадровые риски и т.п. [109].

Вместе с тем исследователи пришли к выводу, что в различных трактовках риска присутствует значительная согласованность, поскольку большинство из них включают три элемента: потери, значимость потерь и неопределённость, связанная с потерями.

Для настоящей работы важным оказывается исследование еще одной специфической области проявления риска - области интеллектуального капитала. В процессе перехода к цифровым технологиям, как уже обсуждалось выше, структурные и содержательные характеристики интеллектуального капитала меняются. Одновременно возникает ситуация ожиданий организаторов цифровизации от этого перехода, связанная с повышением производительности труда, которая, по мнению экспертов, даже с сохранением иерархической

структуры управления в организации должна давать 3-4% роста в год. По разным оценкам цифры эти могут меняться, а на начальных этапах эффекта может не быть. Возможна также ситуация, когда изменения снижают показатели результативности труда, включая и производительность [11]. Возникает неопределенность, связанная с изменениями ситуации.

Для нашего исследования важно получить ответы на вопросы о том, какие риски снижают стоимость интеллектуального капитала в процессе внедрения цифровых технологий в НПО. В литературе прямого ответа на этот вопрос найти не удалось, поэтому было проведено исследование рисков в области интеллектуального капитала в описанной ранее организации.

Для получения необходимой информации, которую невозможно было получить другим путем, было решено исследовать риски с позиции менеджмента уровня руководителей отделов, находящихся в процессе внедрения или при подготовке к нему. Было проведено интервью с 19-тью «руководителями подразделений, реализующих инновационную программу внедрения системы «Союз-РЬМ» [37]. Данное интервью носило характер глубинного, то есть была проведена беседа по интересующим автора темам.

Глубинное интервью базируется на серии вопросов, которые фокусируют и структурируют диалог на определенную тему; оно позволяет получить представление о том, что респондент думает по определенному вопросу в развернутом варианте, выходящем за пределы формата «вопрос-ответ». Для данного исследования был выбран именно такой метод, потому что он позволяет получить более глубокое понимание интересующих вопросов, в данном случае относительно рисков в процессе внедрения цифровых технологий и сопутствующих сложностей, с которыми сталкиваются сотрудники, а также получить дополнительную информацию, о которой ранее не предполагалось узнать. Получение подобной информации возможно только в ходе беседы с экспертом в данной области.

Выбор начальников отделов в качестве респондентов обусловливается тем, что начальник отдела осведомлен обо всех ожиданиях и проблемах внедряемых

цифровых технологий, а также влияния процесса внедрения на результативность труда отдела, т.е. обладает компетенцией для предоставления необходимой для исследования информации.

На предварительном этапе для проведения интервью был составлен гайд -перечень примерных вопросов, определяющий возможное направление развития беседы с респондентом.

В ходе интервью информация записывалась на диктофон, далее записи подвергались обработке (Приложение 3). После этого составлялся полный список рисков, исходя из ответов на вопросы: «Существуют ли, по вашему мнению, риски внедрения цифровых технологий в производственные и управленческие процессы на примере вашего подразделения? Какие?» и «Каковы последствия этих рисков?».

Далее риски, выявленные в ответах на эти вопросы, сортировались с точки зрения их возможной соотнесенности со сферой интеллектуального капитала, причем в соответствии с его структурными элементами.

Кроме того, была получена дополнительная информация, которая частично вошла в настоящее исследование.

С учетом опубликованных к настоящему времени исследований [29, 32, 99] нами была использована модель снижения рисков на основе MSF [212]. Предлагаемая модель тесно связана с общим жизненным циклом проекта (в нашем случае - проекта внедрения цифровой технологии Союз-РЬМ). Модель опирается на предположение, что на ранних этапах реализации проекта возможность появления события, связанного с риском, гораздо выше, чем на завершающих этапах. Но при этом затраты от рисков на ранних этапах значительно ниже, чем на более поздних стадиях (рис. 10).

Рисунок 10.Графическая модель дилеммы управления риском Источник: [212].

Сформулированные респондентами риски были занесены в реестр-форму в соответствии со структурным компонентом интеллектуального капитала, упоминаемого респондентом (табл. 10). После этого группа экспертов определила уровень вероятности события (табл. 11) и уровень снижающего результативность работы воздействия (табл.12).

Таблица 10

Риски, снижающие планируемую стоимость интеллектуального капитала при внедрении цифровых технологий (на примере конкретной организации)

№ п/п Описание риска Последствия и подход к оценке Уровень вероятности Уровень воздействия

1.Организационный капитал

1.1 Риск сопротивления персонала изменениям Срыв сроков внедрения программы Срыв сроков разработки проекта Срыв всех работ А 0,9

1.2 Риск недостатков (отсутствия) технологий управления на цифровой основе: Срыв сроков в завоевании необходимой доли рынка А 0,7

производством, кадровый,

маркетинговый, сетевой.

1.3 Риск недостатков (отсутствия) технологии внедрения Союз-РЬМ Срыв сроков внедрения программы С 0,5

1.4 Риск несоответствия цифрового плана работ реальному плану Срыв сроков разработки проекта Д 0,7

1.5 Риск отсутствия делегирования «ответственности за результат цифровизации в подразделении (устаревшие должностные инструкции руководителей)» [37] Наложение ручной работы и работы в программе; профанация идеи цифровизации и потеря времени В 0,7

1.6 Риск устаревания рабочих инструкций (или их невыполнение) Наложение работ или «выпадения» каких-то фрагментов: потеря времени В 0,9

1.7 Риск отсутствия кадровой политики, соответствующей цифровизации Реализация управленческого цикла, не соответствующего цифровизации. На выходе: персонал, не соответствующий требованиям рабочих мест А 0,5

1.8 Риск использования несовершенных технологий и каналов коммуникации Нарушение обмена информацией по освоению программы Союз-РЬМ; нарушения в формировании и работе команд в подразделениях. Ошибки, простои, потеря времени В 0,5

1.9 Риск отсутствия стандарта Длительное сопротив-

цифровой корпоративной ление изменениям. В 0,9

культуры, соответствующей Ручное управление,

миссии и стратегии требующее высоких

организации трансакционных издержек. Отсутствие стремления работать на результат. Затруднения инновационного поведения: отсутствие интереса к цифре; страх персонала

признания наличия

проблем в работе; страх

признания ошибок.

Привычка вносить

ложную информацию из-

за страха наказания - срыв

проекта

2.Человеческий капитал

2.1 Риск недостатка знаний о Сопротивление

программе цифровизации в изменениям С 0,3

целом

2.2 Риск недостатка знаний о Обучение на рабочем

системе Союз-PLM месте; ошибки, исправление ошибок - потеря времени, срыв сроков А 0,9

2.3 Риск недостатка коммуни- Затруднение формиро-

кативных компетенций вания команд, обмена В 0,7

(нетворкинга) знаниями. Снижение творческого потенциала персонала. Снижение результатов интеллектуальной деятельности

2.4 Возраст, затрудняющий освоение цифровых технологий Сопротивление изменениям; ошибки, исправление ошибок - потеря времени, срыв сроков Е 0,5

2.5 Риск профессионального выгорания Снижение творческого потенциала персонала. Снижение результатов интеллектуальной деятельности. Е 0,5

2.6 Длительная адаптация новичка Ошибки, исправление ошибок - потеря времени, срыв сроков Д 0,5

2.7 Риск отсутствия мотивации к принятию изменений Сопротивление изменениям С 0,7

2.8 Риск снижения познава- Снижение ценности и

тельной активности и качества интеллектуаль- Д 0,3

креативности ного продукта

3. Социальный капитал

3.1 «Риск низкого уровня доверия персонала администрации» [37] Сопротивление персонала из-за отсутствия единой системы ценностей руководства и персонала С 0,7

3.2 Риск низкой организационной идентичности Потеря лучших кадров из-за отсутствия единой системы ценностей руководства и персонала Е 0,3

3.3 Риск низкой сплоченности и отсутствия командности Снижение производительности труда в цифровом пространстве Д 0,5

3.4 Риск недостаточных внутренних сетевых коммуникаций и слабого обмена информацией Снижение производительности труда в цифровом пространстве А 0,7

3.5 Риск нарушения корпоративных норм (напр., отступление от должностной инструкции) и корпоративных ценностей (инициативности, ответственности) Снижение производительности труда в цифровом пространстве В 0,9

3.6 Риск низкой лояльности персонала Переход ценного работника к конкурентам С 0,5

4. Клиентский капитал

4.1 Риск снижения клиентской Отставание от плановых

лояльности (из-за себестои- показателей в освоении Е 0,3

мости) рынка

4.2 Риск отсутствия новых Отставание от плановых

клиентов (из-за себестои- показателей в освоении Д 0,3

мости) рынка

4.3 Риск из-за недопонимания Снижение

разработчиками цифровых производительности А 0,7

технологий пользователей

как клиентов (неудобные

интерфейсы программ)

4.4 Риск отсутствия отношений с Снижение лояльности

персоналом как с внутренним персонала С 0,5

клиентом

4.5 Риск отсутствия поведения персонала как внутреннего клиента Снижение взаимной ответственности в единой производственной цепочке В 0,5

Источник: составлено автором на основе материалов собственного исследования.

Таблица 11

Уровни вероятности событий

Уровень Вероятность Описание

1 0,9 Крайне высокая

2 0,7 Высокая

3 0,5 Средняя

4 0,3 Низкая

5 0,1 Крайне низкая

Источник: составлено автором на основе материалов собственного исследования.

Таблица 12

Уровни воздействия событий

Уровень Воздействие Описание

А Критическое Последствия могут привести к невыполнению основных задач

B Очень сильное Последствия оказывают значительное влияние на выполнение основных задач

C Среднее Последствия снижают эффективность выполнения основных задач

D Умеренное Последствия оказывают незначительное влияние на выполнение основных задач

E Незначительное Последствия не оказывают заметного влияния на выполнение основных задач

Источник: составлено автором на основе материалов собственного исследования.

На основании полученных данных экспертной командой согласно методике «MSF Risk Management Discipline была построена карта рисков» [37]. Существует множество вариаций построения карт, но мы использовали самый простой вариант с двумя осями. При построении такой карты по горизонтальной оси слева направо отображается сила воздействия, или сила значимости риска, а по вертикальной оси

снизу вверх его вероятность. Рассмотрим риски, попавшие в опасную зону по элементам интеллектуального капитала, начиная с организационного (табл. 13).

Таблица 13

_Матрица рисков_

Вероятность/воздействие Е Д С В А

0,9 1.6 1.1

1.9 2.2

3.5

0,7 1.4 3.1 1.5 1.2

2.7 2.3 3.4

4.3

0,5 2.4 2.6 1.3 1.8 1.7

3.3 4.4 4.5

0,3 3.2 2.8 2.1

4.1 4.2

Источник: составлено автором на основе материалов собственного исследования.

Как видно из матрицы рисков, в опасную зону рисков попали, по большей мере, риски организационного капитала. Как уже обсуждалось, основным содержанием организационного капитала являются технологии. Риск сопротивления персонала изменениям рассматривается как наиболее вероятный с самыми значительными отрицательными воздействиями. Их можно оценить, как срыв работ по ряду проектов, срыв сроков работ по конкретному проекту, срыв сроков внедрения системы Союз-РЬМ со всеми экономическими последствиями, а также, в худшем случае, к этому добавляется снижение лояльности клиентов или потеря клиента (клиентов). Поскольку любые серьезные изменения вызывают сопротивление персонала, мы рассмотрим работу с таким сопротивлением как необходимое условие цифровизации, предположив, что оно является одним из основных и базовых.

Высокую вероятность и значимость рисков отсутствия или несовершенства управленческих технологий отметило большинство респондентов. Постоянное подновление и разработка новых технологий управления необходимы, если появляются принципиально новые управленческие задачи. «Нетехнологичность», хаотичность управленческих действий приводит к высоким рискам и более

вероятному отрицательному результату. Отметим, что респонденты могли и не упоминать термин «управленческая технология». При составлении реестра к таким рискам были отнесены высказывания: «рискуем, если нет плавного перехода -плана, последовательности, когда какие модели переводятся», «выстроив правильную последовательность внедрения, мы избегаем риска», «процессом перехода надо управлять» и т.п. Риск недостатков (устаревания) технологий управления на цифровой основе: производством, кадровой, маркетинговой, сетевой представляются, по мнению экспертов, несущими самые высокие потери. К ним можно отнести:

• штрафные санкции заказчика в соответствии с договором;

• стоимость рабочего времени всех участников завершения сорванного по срокам проекта;

• стоимость рабочего времени по переработкам, поскольку текущую работу никто не отменял;

• стоимость амортизации техники, перерасхода материалов и т.д.

• возможная потеря клиента в будущем

• стоимость потерянной репутации для заказчика (потеря потенциальных клиентов) и персонала (как работодателя с вытекающими последствиями) и др.

«Риск отсутствия стандарта цифровой корпоративной культуры, соответствующей миссии и стратегии организации» [37] также оказался очень важным. Здесь речь шла не о следовании каким-то стандартам и правилам, а хотя бы о знании, что они существуют, и на них можно было бы ориентироваться.

Ответы респондентов говорят и о том, что они понимают значение человеческого капитала. Самым значимым и несущим самые большие негативные последствия является риск недостатка знаний о системе Союз -РЬМ.

Из блока «социальный капитал» интересным оказалось выделение такого риска, как «риск недостаточных внутренних сетевых коммуникаций и слабого обмена информацией», причем респонденты удивили единым мнением по этому вопросу.

И, наконец, клиентский капитал показал «риск из-за недопонимания разработчиками цифровых технологий пользователей как клиентов (неудобные интерфейсы программ)». Интересно, что мнение респондентов относительно этого риска распространялось не только на внедряемую систему Союз -PLM, но и на многие другие цифровые технологии, которые были давно внедрены и запущены в использование. Их пользователи годами терпят неудобство; работа затрудняется, люди находятся в постоянном раздражении. Встает вопрос: кто должен заниматься доводкой программ? Их изготовитель не всегда может быть погружен в тонкости производства, пользователь - не уметь или не иметь времени их доводить.

Следующий этап работы по компенсации рисков, снижающих стоимость интеллектуального капитала НПО в процессе внедрения цифровых технологий: определение числовых значений потерь для каждого риска и разработка проектов по их сокращению. Расчет общих потерь от группы рисков по блокам проводится по формуле:

где - вероятность возникновения ьтого риска;

С^ - потенциальная потеря при возникновения ьтого риска;

Сг; - оценочные потери ьтого риска.

Значения потерь можно получить из бухгалтерской документации и/или экспертным путем.

Следующая наша задача: предложить рамочные мероприятия по снижению рисков (табл. 14). Каждое из этих мероприятий при реализации необходимо развернуть в отдельный экономически обоснованный проект.

Таблица 14

Мероприятия по снижению рисков, попавших в опасную зону

№ п/п Описание события Мероприятия по снижению риска

1.Организационный капитал

1.1 Риск сопротивления персонала Исследование «болевых точек» и интенсивности сопротивления. Разработка программы управления изменениями.

Делегирование ответственности за ее реализацию

1.2 Риск недостатков (устаревания) технологий управления на цифровой основе: производством, кадровый, маркетинговый, сетевой Проведение управленческого аудита. Выявление наличия технологий и соответствия их целям управления. Разработка программы устранения недостатков и делегирования ответственности за ее реализацию

1.3 1.4 Риск отсутствия делегирования ответственности за результат цифровиза-ции в подразделении (устаревшие должностные инструкции руководителей) Риск устаревания рабочих инструкций (или их невыполнение) Анализ работы и рабочих мест администрации и персонала, участвующего в процессе внедрения цифровых технологий. Организация экспертизы и доработки существующих документов

1.5 Риск отсутствия кадровой политики, соответствую -щей цифровизации Создание комиссии и разработка кадровой политики, соответствующей цифровизации

1.6 Риск использования несовершенных технологий и каналов коммуникации Исследование существующих каналов коммуникации и соответствующих им трансакционных издержек. Разработка экономически обоснованного проекта совершенствования технологий и каналов коммуникации

1.7 Риск отсутствия стандарта цифровой корпоративной культуры, соответ- Создание комиссии и разработка стандарта цифровой корпоративной культуры,

ствующей миссии и стратегии организации соответствующей миссии и стратегии организации

2.Человеческий капитал

2.1 Риск недостатка знаний о системе Союз-РЬМ Выявление конкретных запросов и разработка программы обучения

2.2 Риск недостатка коммуникативных компетенций Разработка программы и проведение тренингов коммуникативной компетенции

3. Социальный капитал

3.1 Риск низкого уровня доверия персонала администрации Организация систем коммуникации и постоянных контактов администрации и персонала. Разработка программ лояльности и вовлеченности персонала

3.2 Риск недостаточных внутренних сетевых коммуникаций и слабого обмена информацией Разработка программы обучения и мотивации «нетворкинга»

3.3 Риск нарушения корпоративных норм (напр., отступление от должностной инструкции) и корпоративных ценностей (инициативности, ответственности) Диагностика доминирующей у персонала системы ценностей и ее совместимости с корпоративным стандартом. Разработка мероприятий по новым стандартам отбора персонала; аудит управленческого цикла на соответствие технологий корпоративной культуре; разработка мероприятий по внедрению новых ценностей

4. Клиентский капитал

4.1 Риск из-за недопонимания разработчиками цифровых технологий пользователей как клиентов Организация постоянно действующего диалога разработчик-пользователь для системы Союз-РЬМ, а также при

(неудобные интерфейсы необходимости для других цифровых

программ) технологий

4.2 Риск отсутствия отноше- Разработка идеологии внутренней

ний с персоналом как с клиенториентированности и необходимых

внутренним клиентом. для ее воплощения мероприятий

Риск отсутствия поведе-

4.3 ния персонала как

внутреннего клиента

Источник: составлено автором с использование работы [37].

«Среди всех выявленных рисков наиболее опасными являются сопротивление персонала и отсутствие единых корпоративных ценностей» [37]. Далее рассмотрим два основных условия, необходимые для реализации цифровизации: управления изменениями и формирование корпоративной культуры рыночной направленности, соответствующей цифровой инноватике, которые позволили бы стимулировать инновационное поведение персонала всех поколений на основе правил и системы ценностей, соответствующих миссии и стратегическим целям организации.

2.3 Управление изменениями в процессе цифровизации НПО. Сопротивление

персонала

По мнению И. Адизеса, управление связано с решением проблем, возникающих в процессе постоянно происходящих изменений. И чем масштабнее и интенсивнее изменения, тем более сложными будут проблемы, с решением которых столкнется менеджер в процессе управления [3]. Тот факт, что изменения в социально-экономической среде и на рынках товаров и услуг - явление постоянное, принят, наконец, российскими управленцами социально-экономических систем всех уровней. Определение управления изменениями как «структурного подхода к переводу индивидов, команд и организаций из текущего

состояния в желаемое будущее состояние» [146] используется в большом количестве работ как словарное.

Современная теория управления изменениями основывается сегодня на нескольких базовых моделях, принадлежащих представителям разных научных направлений, и является междисциплинарной.

Имеется множество обзоров таких работ [60], мы отметим то общее, что объединяет позиции наиболее известных авторов.

В модели Курта Левина (1947 г.) основное внимание уделяется вполне предсказуемому и обязательному, с позиции автора, сопротивлению персонала [87]. Этапы действия менеджера, составляющие модель, направлены на снижение и нивелирование этого сопротивления. На первом этапе (размораживание) целью является изменение сознания самого менеджера и персонала. Необходимо определить, что именно в изменениях и в какой форме вызывает сопротивление, предоставить людям информацию о необходимости изменений, показать преимущества для организации и для них самих. Второй этап - движение (осуществление мероприятий, в которых заключается изменение). Реализация этапа возможна, потому персонал обучен и мотивирован на предыдущем этапе. Третий этап - замораживание (закрепление произведенных изменений). Автор утверждает, что важно показать персоналу, что изменения что-то улучшили и достижения участников заслуживают поощрения.

Л. Грейнер опубликовал свою работу в 60-е годы и она до сих пор рассматривается в качестве одной из наиболее популярных у отечественных исследователей и практиков [120]. Грейднер выделяет несколько этапов процесса изменения, на каждом из которых необходимы определенные управленческие действия. Так, сначала необходимо принять безальтернативность изменений и подготовиться к ним. Далее выявляется та проблема, которая привела к необходимости что-то менять. При необходимости проводится расчет потерь, которые имеют и будут иметь место в организации, если ничего не предпринимать. Далее разрабатывается программа участия сотрудников организации в грядущих переменах, формулируются их права и обязанности и предполагается новое

решение проблемы, для реализации которого следует заручиться поддержкой персонала. На наконец - пилотное исследование и разработка системы мотивации персонала в новых условиях [120].

В модели Джона Коттера выделяется восемь шагов: создание атмосферы безотлагательных действий; создание команды персонала - лояльных реформаторов, которым необходимо объяснить необходимость изменений и сформулировать цели; создать образ будущего, к которому следует стремиться; донести этот образ до всех будущих участников процесса изменения; разработать систему мотивации сотрудников; отметить первые успешные результаты; закрепить достижения; провести институализацию результата [211].

Модель Кублера-Росса состоит из четырех этапов изменений и придает большое значение сопротивлению персонала, которое неизбежно. Первый этап -отрицание (сотрудник еще ничего не знает о сути изменений), опасения изменений (период включения в работу, исправление ошибок во время пилотного эксперимента), адаптация (приспособление к ситуации до выхода на 100%-ную производительность), принятие (работник уже не рассматривает изменения как что-то новое и непривычное) [186].

К. Фрайлингер предлагает десятишаговую модель, делая акцент на личностных характеристиках работника. Шаги такие: неуверенность, осознание проблемы, создание коалиции руководителей, разработка видения, целей и стратегии, коммуникация с сотрудниками, управление проектами, воодушевление сотрудников, достижение краткосрочных целей, закрепление произведенных изменений, обратная связь [164].

Проблеме управления изменениями посвящено большое количество отечественных исследований [115, 119]. В большинстве исследований постулируется ценность персонала как основного актива предприятия, являющегося универсальным источником конкурентных преимуществ. Ряд авторов сосредоточен на отдельных аспектах управления персоналом в процессе изменений: мотивационном, информационном и коммуникативном [84, 89, 94].

Несмотря на отличия моделей (число шагов, смысловой акцент, понимание начала и завершения изменения) есть нечто, объединяющее все эти подходы. Во -первых, все авторы явно или косвенно подчеркивают существенное значение системы коммуникаций в организации во время изменений. При любой высоте вертикали в управленческих структурах при осознании руководством необходимости перемен эта мысль в доступной и дружелюбной форме должна быть донесена до всех работников организации, независимо от их должности и возможности распоряжаться теми или иными ресурсами. Главная «тягловая» сила изменений - именно рядовые работники. Ясно, что это возможно при таком типе корпоративной культуры, которая предполагает возможность и ценность такого общения. Во-вторых, важным фактором является взаимодействие между сотрудниками - такие каналы коммуникации, в которых поощрялся бы обмен опытом и знаниями, в том числе и в первую очередь по проблемам изменений. Условием эффективности таких коммуникаций является позитивный социальный капитал, который, как было представлено в главе 1, имеет собственные источники формирования и существенную ценность. В-третьих, любая из моделей строится на предположении, что персонал не может мгновенно принять новые порядки.

Такой период может характеризоваться снижением производительности труда и скрытыми или открытыми протестными действиями - сопротивлением персонала. Задача менеджмента: отнестись к такой ситуации профессионально и попытаться сократить потери. Далее, концепции управления изменениями предполагают разъяснения, обучение и мотивацию сотрудников в период изменений, а также информирование о том, что их ждет после завершения этого периода. И наконец, в некоторых моделях звучит вопрос утилизации тех действий, технологий, инструментария, целей и задач, которые стояли до нововведений. В противном случае мы получили бы бесконечное удваивание процесса, который привел бы к разочарованию и невыполнению поставленных задач.

Проблемы внедрения цифровых технологий в деятельность предприятий имеют, в управленческом аспекте, ряд особенностей. Во-первых, трудно найти еще одну такую систему изменений, эффективность которой не вызывала бы сомнений

и была бы столь очевидной. Самые большие скептики признают ее полезность, по меньшей мере, на инструментальном уровне, как снижающую издержки и повышающие результативность работы. Во-вторых, такое изменение носит глобальный характер, причем разновременность его принятия организациями не только не говорит в пользу авангарда, но и ставит под сомнение саму возможность длительного существования конкурентоспособных аутсайдеров. В-третьих, практически повсеместно цифровые технологии внедряются не с нуля, а с уже имеющегося системного и прикладного программного обеспечения. И наконец, нет такой инновации, по крайней мере в России, которая не вызывала бы такого бурного сопротивления персонала и не несла бы такого числа рисков, которые были бы сопоставимы с ее итоговой полезностью.

Одной из задач настоящего исследования является определить, насколько интенсивно и какой характер имеет сопротивление персонала тех подразделений НПО, которые находятся в процессе освоения цифровых технологий.

Как уже упоминалось, в настоящее время политика цифровизации в выбранной организации реализуется освоением программы Союз-РЬМ. Эта программа относится к группе программ, обеспечивающих системную информационную поддержку всего жизненного цикла продукта от конструкторско-технологической подготовки производства до экспериментальной апробации до эксплуатации и усовершенствования. С помощью Союз-РЬМ возможно решение широкого спектра задач управления инженерной технической информацией наукоёмких изделий и сложных инженерных объектов.

На рынке высоких технологий Союз-РЬМ позиционируется как высокоэффективный инструмент качественного управления предприятием и его непрерывного совершенствования. Утверждается, что как по назначению системы, так и по опыту эксплуатации внедрение Союз-РЬМ даёт значительный положительный экономический эффект [28, 77, 81].

С учетом основных теоретических подходов нами были разработаны анкеты для работников отделов, находящихся в процессе внедрения (Приложение 4), а

также для руководителей этих отделов и их заместителей (Приложение 5), причем многие вопросы были включены в обе анкеты.

Опрошено было 15 руководящих работников и 134 работника подразделений, реализующих инновационную программу внедрения системы PLM в тестовом режиме.

Респонденты выбирали одну из предложенных альтернатив; рассчитывался процент выбравших каждую альтернативу4. Вопросы, на которые не было получено ответа, также анализировались.

Устойчивая точка зрения авторов, исследующих управление изменениями, -неизбежное сопротивление им персонала. При составлении анкет мы воспользовались моделью, описывающей реакции персонала на всех этапах изменений: отрицание, сопротивление, поиск, вовлеченность, традиционализация [159].

При правильном построении управления изменениями от этапа к этапу сопротивление персонала снижается. Нас интересовали следующие вопросы: оценка формы и интенсивности сопротивления персонала подразделений руководителями и основные причины сопротивления с точки зрения и руководителей, и подчиненных.

При оценке по пятибалльной шкале общей интенсивности сопротивления сотрудников подразделения настоящему этапу внедрения системы PLM мнения оказались схожими у всех пятнадцати руководящих работников: 53,3% (8 чел.) оценили сопротивление как среднее, 46,7% (7 чел.) - ниже среднего. Больший разброс мнений руководителей выявил второй вопрос анкеты о том, в какой форме в основном выражается реакция персонала на изменение (табл. 15)

4 В случаях выбора нескольких альтернатив анкета не выбраковывалась; рассчитывался процент выборов каждой альтернативы.

Таблица 15

Ответ руководителей на вопрос: В какой форме выражается реакция персонала на изменение? (в %%)

Выражение сопротивления Постоянно Иногда Очень редко Никогда

1 Явно или в скрытой форме сотрудники отрицают необходимость системы, стремятся саботировать ее введение 0,0 0,0 26,7 73,3

2 Сотрудники вступают в спор по поводу частных моментов работы системы, избегают брать на себя дополнительный труд по ее освоению 20,0 33,3 46,7 0,0

3 Сотрудники выражают потребность в дополнительной информации по нововведению, заявляют о ее недостатке 80,0 13,3 6,7 0,0

4 Сотрудники могут выражать недовольство, но активно стремятся разобраться в проблемах новой ситуации 33,3 46,7 20,0 0,0

5 В каких тонах не обсуждалась бы ситуация с нововведениями, сотрудники принимают ее как свершившуюся 93,3 6,7 0,0 0,0

Источник: составлено автором по результатам собственного исследования.

Отметим несколько, на наш взгляд, принципиальных моментов. Необходимость внедрения системы и ее саботирование, по мнению руководителей, «очень редко» выражает примерно четвертая часть работников. Каждый пятый не стремится взять на себя дополнительный труд по ее освоению. Большая часть сотрудников - в основном постоянно выражают потребность в дополнительной информации о нововведении. И практически все (93,3%) принимают ситуацию как свершившуюся.

В анкете для работников невозможно было задавать «лобовые» вопросы о сопротивлении нововведению, поэтому был предусмотрен вопрос: «Как Вы думаете, под каким девизом могли бы совершаться инновационные преобразования в Вашем подразделении?» и предложены альтернативы для выбора. Выборы были такие (в %% от общего числа ответов):

1. Терпенье и труд все перетрут - 41,6;

2. Начнем новую жизнь с понедельника -12,5;

3. Не сыграть бы в ящик - 12,5;

4. Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки -

12,5;

5. Давайте вернемся назад к настоящей работе! - 16,6;

6. Помните, что инициатива наказуема! - 4,2.

Важно, что почти половина ответивших продемонстрировала «поиск и вовлеченность» (41,6%), т.е. можно считать, что самые проблемные этапы изменений в целом преодолены. Однако большее число опрошенных испытывает чувство опасности - недоверие (3 и 6 выборы), избегание (2), отрицание (4 выбор - 16,6%): новое не нужно, давайте работать по-старому. Получается, что каждый пятый-шестой работник отрицает необходимость изменений, а каждый третий (29,2% !!) сопротивляется внедрению новшества.

Таким образом, персонал и руководство несколько расходятся в видении ситуации изменения. Сотрудники оценивают сопротивление изменениям интенсивнее, чем руководители, следовательно, высока вероятность, что оно носит скрытый характер. В «свершившийся факт» изменения привнесены непроработанные стадии сопротивления: избегание и отрицание, поскольку, как было отмечено в предыдущем разделе, проблемы и ошибки рассматриваются как недопустимые в сложившейся системе ценностей.

Мнения руководителей и подчиненных в целом совпадают по поводу недостающей для работы по-новому необходимой информации (табл. 16).

Таблица 16

Ответы работников на вопрос: «Владеете ли Вы информацией о значении внедрения системы PLM?» (в %% ).

Владею полной информацией Владею определенной информацией Хотелось бы узнать больше Нет ответа

Для организации 1 1 ,5 50,2 34,5 3,8

Для моего подразделения 20,0 60,0 16,0 4,0

Для моего рабочего места 26,9 34,6 26,9 11,5

сточник: составлено автором по результатам собственного исследования.

Из таблицы видно, что только каждый десятый работник (!) владеет информацией о значении внедрения системы PLM для организации, каждый пятый - для подразделения, каждый четвертый - для собственного рабочего места. Чем более высок уровень управления, тем меньше о целях изменений знает работник, что показывает слабую ориентацию управленцев на вовлеченность персонала, которая сегодня очень важна.

Один из основных вопросов руководителям и работникам: удастся ли внедрить PLM в соответствии с планом и что этому мешает (табл. 17).

Таблица 17

Ответы на вопрос: «Какие причины, по Вашему мнению, тормозят внедрение Союз-PLM в нашей организации?»

№ п/ п Причины В значительной мере Незначительно Не имеет значения Нет ответа

Перс. Рук. Перс. Рук. Перс. Рук. Перс. Рук.

1 Не достаточно информации 50,0 58,8 30,9 41,2 11,5 0,0 7,6 0,0

2 Неточность, искаженность информации об 33,4 6,7 37,5 53,3 20,8 40,0 8,3 0,0

инновационны х изменениях

3 Недостаточно опыта 50,0 53,3 41,6 46,7 4,2 0,0 4,2 0,0

4 Недостаточно мотивации работников 41,6 46,7 41,6 40,0 12,5 0,0 4,2 13,3

5 Недостаточно командности, координации действий участников процесса 45,8 53,3 25,0 46,7 25,0 0,0 4,2 0,0

6 Отсутствие необходимой корпоративной культуры 45,8 66,7 20,8 0,0 29,2 20,0 4,2 13,3

7 Сомнение, что все эти изменения действительно нужны 12,6 0,0 41,6 26,7 41,6 73,3 4,2 0,0

8 Недостаточно уверенности, что сегодняшние усилия будут способствовать карьере или стабильности на рабочем месте 37,5 26,7 41,6 26,7 16,7 46,6 4,2 0,0

9 Ваш вариант

Источник: составлено автором по результатам собственного исследования.

Если анализировать мнения работников, то первое место среди причин, тормозящих изменения, разделили позиции «Недостаточно информации» и «Недостаточно опыта» - позицию «в значительной мере тормозит» выбрало 50% респондентов. Эти причины достаточно очевидны и могли бы быть нивелированы вводным информированием и обучением.

Второе место с небольшим отрывом (45,8%) разделили позиции «Недостаточно командности, координации действий участников процесса» и «Отсутствие необходимой корпоративной культуры». Смысл любых информационных технологий для персонала - принципиальная перестройка системы коммуникаций и формирование команд, в том числе, на уровне организации, что возможно реализовать только в определенной системе ценностей, которые разделяли бы все участники трудового процесса. То и другое требует времени и значительных управленческих усилий.

Третье место - «Недостаточно мотивации работников» (41,6%). Отчасти зависит от предыдущей позиции. Если в систему ценностей входит понимание того, что справедливой является оплата труда, учитывающая вклад работника, система мотивации должна предполагать учет показателей такого вклада. Кроме того, 48% респондентов уверены, что после внедрения системы трудовая нагрузка на них увеличится, причем никто (!) не отметил, что работа станет более творческой, скорее, она станет «менее интересной» - 8%.

Ответы руководителей такие: на первом месте отсутствие необходимой корпоративной культуры (руководителям она нужна как инструмент управления), на втором - недостаток информации, третье место делят недостаток опыта и недостаток командности, координации действий участников процесса.

На основании опроса можно сделать ряд выводов.

1. Работники подразделения, участвовавшие в опросе, показали реакции на изменения, относящиеся к разным стадиям внедрения PLM. Меньшая часть, около 40% работников, находится на стадии поиска и вовлеченности. То, что большая часть работников остаётся в стадии отрицания и сопротивления, связано с отсутствием профилактики - информирования относительно целей изменений, реализуемых на разных уровнях управления. Если до нововведения работника всё устраивало, необходима информация о том, что изменится именно для него. На стадии отрицания недовольство работников может быть использовано конструктивно: важно понять, что именно мешает изменениям.

Вместе с тем руководители, оценивая сотрудников (93% ответов), утверждают, что последние принимают ситуацию с нововведениями как свершившуюся (стадия традиционализации). Возникает опасность традиционализации отрицания и сопротивления, которая может надолго растянуть тот период цифровизации, который на Б-образной зависимости не дает роста производительности труда. Преодолеть такую ситуацию - значит изменить систему ценностей, при которой ошибки и проблемы переходного периода надо скрывать, чтобы не оказаться виноватым.

2. На стадии реализации необходима такая система мотивации персонала, которая помогла бы удержать достигнутое. Компетенции, формирующиеся в процессе внедрения цифровых технологий, по мнению подавляющего большинства исследователей, могут быть реализованы только в адекватной системе ценностей. Поэтому длительный процесс диагностики и формирования необходимой корпоративной культуры на этой стадии становится необходимым условием ее завершения и перехода к следующей. Частью корпоративной культуры является ее усвоение управленческим аппаратом, т.е. конкретные управленческие технологии должны соответствовать изменениям, в первую очередь -мотивационные технологии и технологии формирования команд.

По мнению декана экономического факультета МГУ А. Аузана, введение цифровых технологий уровня Союз-PLM дает ежегодный прирост прибыли 3-4% при условии, что в организации сохраняется иерархическая структура управления. В случае сопротивления на стадии отрицания и сопротивления может быть потеряна сумма в данном диапазоне, складывающаяся из ряда составляющих. Если знать фактические и прогнозируемые после введения корректирующих мероприятий потери, экономия после их введения будет выглядеть следующим образом:

п

Эр = Х Рт

1=1

г V Л 1 КТ 2

V КТ1 у

где:

п

Е Рт

1=1 -- среднегодовые потери из-за сопротивления изменениям;

Кт2 - ожидаемые потери после проведения необходимых мероприятий;

Кт1 - фактические потери (потери в диапазоне 0,03-0,05% готовой прибыли предприятия (подразделения), которая должна была бы быть получена в результате успешного внедрения цифровой технологии);

Рт1 - потери из-за недоработок внедряемой технологии;

Рт2 - потери из-за недостаточной информированности персонала и/или искажения информации;

Рт3 - потери из-за недостатка мотивации персонала;

Рт4 - потери из-за отсутствия необходимой корпоративной культуры;

Рт5 - потери из-за недостатка (ошибок формирования) командности;

Рт6 - потери из-за отсутствия доверия персонала организации;

Ртп - другие потери;

п - всего видов потерь.

Значения потерь можно получить из документации и/или экспертным путем, поскольку все они складываются из потерь времени (в худшем случае - штрафных санкций и потерь клиентов) по перечисленным причинам.

Следующая наша задача: предложить рамочные мероприятия по снижению потерь из-за сопротивления изменениям (табл. 18).

Таблица 18

Мероприятия по снижению основных потерь из-за сопротивления _персонала изменениям_

№ п/п Мероприятия по снижению потерь Цель

1 Разработка системы коммуникаций, необходимых для обмена информацией в процессе внедрения цифровых технологий Формирование обратной связи с администрацией; формирование доверия; подготовка базы обучения и самообучения персонала; снижение трансакционных издержек с переходом к сетевым каналам

2 Подготовка на базе исследования необходимого постоянно обновляемого пакета информации по содержанию и внедрению системы Союз-РЬМ Обучение персонала-пользователей; выявление требования пользователей к качеству интерфейса, подготовка к диалогу с разработчиками. Снижение числа ошибок персонала при работе в системе Союз-РЬМ, сокращение сроков адаптации к системе

3 Разработка системы мотивации персонала, участвующего во внедрении и использовании цифровых технологий Сокращение сроков адаптации к системе Союз-PLM, мотивирование результатов, качества работы и инновационного поведения персонала. Профилактика нежелательной текучести персонала

4 Изменение корпоративной культуры Формирование системы ценностей коллектива организации, соответствующей миссии, стратегии и политики цифровизации организации. Снижение потерь в системе управления

5 Формирование рабочих команд Формирование системы организации труда, отвечающей требованиям цифрового производства. Повышение производительности труда в сфере инлеллектуального продукта. Мотивирование инновационного поведения

Источник: составлено автором.

Каждое из этих мероприятий при реализации необходимо развернуть в отдельный экономически обоснованный проект. Проект «Совершенствование системы мотивации персонала в выбранной организации» на примере разработки показателей КР1 для позиции «главный контролёр проекта внедрения системы Союз-РЬМ» приведен в Приложении 6.

Теперь можно представить алгоритм управления сопротивлением персонала в период изменений (рис. 11).

Рисунок 11 - Алгоритм управления сопротивлением персонала Источник: составлено автором.

В завершении данного раздела можно сделать выводы о том, что сопротивление персонала изменениям в процессе цифровизации не носит специфического характера, однако представляет собой реальную угрозу в том случае, если определенные его этапы, не будучи проработанными и нивелированными, институализируются и перейдут в затяжное или хроническое состояние.

2.4 Корпоративная культура как основа развития интеллектуального

капитала

Из утверждений ряда авторов [47, 53,76, 97, 101, 157], разрабатывающих проблематику инновационного менеджмента и управления интеллектуальным капиталом, а также предложенного нами в главе 1 понимания интеллектуального капитала организации как постоянно реализуемой в системе рыночных отношений нематериальных факторов производства, следует, что необходимым условием цифровизации являются рыночные отношения.

В настоящее время рынок и рыночные отношения в России, по мнению ряда авторов [2, 175], находятся в периоде формирования, что существенно отличает их от развитых рынков и не позволяет полностью переносить результаты зарубежных исследований на российскую почву. Это относится и к возможности внедрения цифровых технологий.

Как уже упоминалось, в «структуру НПО входят научно-исследовательские, проектно-конструкторские, технологические организации, опытные производства и промышленные предприятия» [37], сформированные во время СССР и являвшиеся естественными монополистами, обслуживающими уникальные государственные заказы, и, несмотря на приватизационные мероприятия, несущими наследие Советского Союза со всеми его технологиями, мышлением и культурой производства, преимуществами и недостатками.

Для предприятий, главными стейкхолдерами которых являются Министерство обороны и Рособоронэкспорт, переход к цифровым технологиям на основе рыночных отношений становится вопросом выживания, поскольку к 2020 году закончится государственная программа по перевооружению и модернизации российских вооруженных сил и резко сократится число государственных заказов. Благодаря монополизации отрасли у таких организаций практически отсутствовали конкуренты. Из-за громоздкости, неповоротливости в части перемен, бюрократизации такие организации не являются сегодня конкурентами на открытом рынке, поскольку рыночные отношения не внедрены в систему трудовых отношений и сфера управления является крайне уязвимой с точки зрения

конкурентных преимуществ. Поэтому одна из основных проблем таких организаций - поиск путей и способов формирования системы рыночных ценностей (культуры организации) как основы формирования рыночных отношений и необходимого условия внедрения цифровых технологий.

Исследованию культуры организации посвящены сотни работ. Однако существуют разногласия относительно понимания самого феномена.

В конце 1980-х годов на Западе появилась идея о том, что результативность и конкурентные преимущества организации можно повысить, если сформировать у всей общности работников единую систему ценностей, отвечающую особенностям и характеру труда. Появился ряд работ, в которых активно обсуждался вопрос о том, какие ценности могут давать конкурентное преимущество и, соответственно, какие могут быть типы организационных культур. Обзоры таких работ широко представлены сегодня в публикациях. Только за последние 10 лет в РФ было защищено более 500 диссертационных работ по этой тематике [19, 91, 177 и др.]. Интерес к организационной культуре в значительной мере объясним тем, что культура рассматривается большинством исследователей как инструмент управления на основе единой системы ценностей, который может применяться в ряде случаев, если:

• произошло принципиальное изменение стратегии организации (например, изменилась или дополнилась миссия);

• необходимо привести в соответствие систему ценностей персонала и характер деятельности;

• возникают проблемы многонациональных корпораций (например, проблемы толерантности);

• важен поиск конкурентного преимущества (на основе формирования добавленной ценности);

• важно включение корпоративной культуры в систему мотивации персонала;

• необходимо совершенствование процесса управления;

• стоит вопрос урегулирования конфликтов;

• внимание сосредоточено на формировании имиджа работодателя.

В научной литературе широко представлены различные точки зрения на определение организационной и корпоративной культуры, которые без дополнительных объяснений используются отечественными теоретиками и практиками управления.

Преобладающее количество отечественных и зарубежных исследователей используют понятия организационной и корпоративной культуры как синонимы. Когда в текстах используется понятия организационная или корпоративная культура, то они описываются при помощи одинаковых характеристик: «система ценностей», «нормы и традиции», «убеждения», «образцы поведения» [67, 132, 148]. В англоязычной литературе авторами, которые придерживаются схожей позиции, используются определения «corporate culture» и «organizational culture» как взаимозаменяемые [198, 200, 203].

Один из подходов, предполагающий разведение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура», может быть назван количественным подходом. Так, определение размеров организации встречается в работе О.А. Сайченко [139], где утверждается, что корпоративная культура свойственна большим торговым и производственным корпорациям (учитывается форма экономической и юридической структуры), организационная культура - признак средней или мелкой организации.

Понимание организационной культуры как характеристики внутренней среды, отражающей взаимосвязь между культурой и структурой организации, а корпоративной культуры как определяющей взаимоотношения предприятия с внешней средой, представлено в работе М.А. Макарченко [91].

Организационная культура и корпоративная культура рассматриваются как самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования. Корпоративная культура специально проектируется,

разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации.

Данную позицию разделяют О.Б. Бетина, В.Л. Михельсон-Ткач, Э.А. Капитонов [19, 61, 99].

В данной работе принципиально важным оказывается использование последнего подхода, поскольку большинство российских организаций, сталкиваясь с вызовами рынка, вынуждены формировать новые правила, процедуры и стандарты поведения персонала. Особенно актуальным это является для НПО -прямых наследников СССР.

Среди большого числа условий и средств управления, необходимых в процессе перехода организаций к цифровым технологиям, выделяется корпоративная культура как регулятор трудового поведения персонала на основе единой системы ценностей, вытекающей из стратегии и миссии организации [19].

Большая часть исследователей сегодня склоняются к ряду утверждений по поводу корпоративной культуры:

• корпоративная культура может пониматься как философия управления;

• корпоративная культура становится инструментом управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, соответствующих миссии организации;

• корпоративная культура как инструмент управления приводит к росту результативности организации и повышению эффективности управления;

• полезный эффект корпоративной культуры достигается в случае последовательной проекции системы ценностей компании на все ее процессы - от взаимодействия с клиентами и производства продукции до управленческого цикла в персонал-менеджменте.

Открытыми остаются вопросы о том, какой должна быть базовая основа ценностей персонала в организации, находящейся в переходном периоде, если цифровизация становится элементом стратегии? Насколько глубоки ее отличия от привычной? Возможна ли ее безболезненная коррекция? Существует ли взаимосвязь объективных показателей работы организации (например, производительности труда) и особенностей конфигурации системы доминирующих ценностей? И, наконец, какие конкретные техники формирования

корпоративной культуры в организации переходного периода могут быть предложены?

Несмотря на то, что исследователи цифрового перехода повсеместно упоминают необходимость формирования адекватной организационной культуры, в научной литературе сегодняшнего дня практически отсутствуют сведения о том, какой именно должна быть эта организационная культура. Поэтому целями проведенного нами исследования были диагностика типа организационной культуры как доминирующих организационных ценностей персонала и определение основного вектора их изменения на основе миссии и стратегии в НПО Санкт-Петербурга.

Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было необходимо не просто выбрать тот или иной подход и методику диагностики организационной культуры, но и адаптировать ее к обозначенным проблемам.

Несмотря на множество типологий организационной культуры, большинство из них основывается на представлении о таких параметрах, как гибкость -стабильность, внутренняя — внешняя направленность управления. Наиболее популярным в отечественных исследованиях является подход К. Камерон и Р. Куинна, в основу которого заложены конкурирующие ценности, отражающие противоположные точки зрения на эффективность организации [58].

Клановый тип культуры ассоциируется с представлениями о «большой семье», которая помогает каждому ее члену противостоять внешним трудностям. Представления о клане в разных национальных культурах отличаются: в США (К. Камерон и Р. Куинн) клан предполагает бригадную работу, заботу руководства о конкурентоспособности бригад и отдельных работников, инвестируя в обучение; делегирование полномочий наемным работникам с привлечением их к управлению фирмой. Прототип российского клана имеет существенные отличия и выступает как «закрытая теневая группа бизнесменов, политиков, бюрократов, работников правоохранительных органов, объединенных общими деловыми интересами и неформальными отношениями, в противоположность системе, где главную роль играют независимые предприниматели, конкурирующие между собой. В границах

клана неформальные внутригрупповые нормы и правила поведения играют более существенную роль, чем формальные законы, и несоблюдение первых карается гораздо более серьезно, чем нарушение вторых» [76].

Бюрократический тип организационной культуры в качестве основного механизма регуляции поведения персонала рассматривает нормативные документы, в первую очередь правильно разработанные должностные инструкции и договора. По сравнению с предыдущим типом, персонал подчиняется не должностному лицу, а системе правил и документу.

Рассмотрим рыночный тип. Важными оказываются средства достижения конкурентного преимущества, повышенное внимание к заказчику, стремление инвестировать в те материальные и нематериальные факторы производства, которые принесут прибыль. Внутренний рынок труда предполагает конкурентную борьбу персонала за привлекательную позицию. Основой карьерного роста является оценка продуктивности персонала, проводимая объективно и регулярно на основе утвержденных правил.

Адхократический тип организационной культуры предполагает ориентацию на новаторские решения, не имеющие аналогов на рынке и позволяющие обойти конкурентов. Деятельность в организации строится на основе гибкости стратегий, позволяющих реализовывать креативные разработки.

Гибкость и дискретность

Клановая культура Адхократи ческая культура

Бюрократическая культура Рыночная культура

Стабильность и контроль

Рисунок 12. Классификация организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Источник: [58].

Сегодня авторы, использующие методику Р. Куинна, говорят о необходимости ее адаптации к отечественным условиям [91]. Адаптация существующей методики состояла в том, что, сохраняя основную идею авторов о конкурирующих ценностях по осям «гибкость-стабильность» и «внутренний фокус-внешний фокус», рассмотреть такой список ценностей, который мог бы быть положен в основу стратегии на внедрение цифровых технологий в отечественной НПО.

Для построения адаптированной методики диагностики организационной культуры был использован метод фокус -группы). Метод был реализован в процессе учебной работы с управленцами, проводившейся в рамках преподавания курса профессиональной переподготовки в НИУ ВШЭ по программе «Управление человеческими ресурсами». В работе фокус -группы принимали участие 15 человек. Работа длилась 4 академических часа. После завершения дискуссии результаты обсуждения подверглись детальному анализу и обобщению.

Перед дискуссией участники а) прослушали лекцию по теме «Диагностика организационной культуры»; б) изучили методику К. Камерон и Р. Куинна по диагностике организационной культуры; в) изучили материалы для обсуждения российской социокультурной и экономической среды для ведения бизнеса [46, 73, 75].

Участникам были заданы две основные темы для обсуждения.

1. Назовите основные признаки, по которым различаются организационные культуры разных типов (дополняя список характеристик К. Камерон и Р. Куинна).

2. Определите главные признаки, которые можно было бы использовать при изучении организаций, переходящих к использованию цифровых технологий.

Материал был систематизирован и сведен в таблицу (табл. 19.):

Таблица 19

Признаки типов организационной культуры и их основные характеристики

№ п/п Основные признаки типа организационной культуры Тип организационной культуры

Клановая Бюрократиче ская Рыночная Адхокра-тическая

Направленность Использование политического капитала. Удержание властных полномочий Соответствие плановым показателям Конкурентная борьба Создание нового продукта, не имеющего аналогов

Основной механизм регуляции поведения персонала Решение конкретного лица Нормативные документы, должностные инструкции Стремление к конкурентоспо собности Роль в команде и/или положение в социальной сети

Принцип отбора персонала Лояльность персонала Формальные требования Уровень профессионализма Креативность, способность работать в команде

Причина успеха как основа для обучения и карьерного роста Умение выстраивать неформальные отношения в конкретной группе людей Умение придерживаться правовой основы в сложных производстве нных ситуациях Конкурентоспособность с профессионал ьной и личностной позиций Креативность, способность работать в команде

Понимание справедливой оплаты труда По заслугам перед фирмой и по собственным потребностям В соответствии с тарифами В соответствии с индивидуальным вкладом В соответствии со вкладом в командную работу

Принцип оценки персонала Субъективный Формальный По результату испытаний Взаимооценка в группе

Привлекательность фирмы для персонала Защищенность, встроенность в некую целостность Возможность реализации формальных прав Возможность реализации высокого профессионализма при оплате по вкладу Возможность самореализаци и креативного потенциала в команде

Источник: составлено автором.

Второй этап исследования подразумевал разработку формы для заполнения, пригодной для исследования организационной культуры (табл. 20). Третьим

этапом был опрос персонала подразделения НПО Санкт-Петербурга, вступившего на путь цифровизации.

Таблица 20

Форма для заполнения