Организационно-экономический механизм адаптации высокотехнологичных предприятий к инновационным методам управления тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Зайцев Андрей Александрович

• Зайцев Андрей Александрович
• кандидат наук
• 2019

Оглавление диссертации кандидат наук Зайцев Андрей Александрович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ИННОВАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

1.1. Воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятия в условиях нестабильности на современном этапе развития экономики

1.2. Обоснование выбора подхода к адаптации конкурентной стратегии предприятия в условиях нестабильности

1.3. Анализ «разрыва» теории и практики применения инновационных управленческих концепций современными предприятиями

1.4. Выявление барьеров, препятствующих внедрению инновационных управленческих концепций на отечественных предприятиях

1.5. Обзор современных управленческих концепций

1.6. Выводы по Главе 1 и постановка задачи диссертационного

исследования

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ПОДГОТОВКИ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К ПЕРЕХОДУ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ КОНЦЕПЦИИ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Декомпозиция процесса перехода предприятия к концепции бережливого производства

Стр.

2.2. Определение политики взаимодействия со стейкхолдерами предприятия при переходе на инновационные управленческие концепции

2.3. Формирование Группы совершенствования процессов в рамках перехода предприятия на принципы инновационных управленческих концепций

2.4. Приоритетные проекты в рамках организационной подготовки предприятия к переходу на использование принципов концепции бережливого производства

2.5. Выводы по Главе

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ ИНТЕГРАЛЬНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

3.1. Оценка влияния концепции бережливого производства на изменения финансово-экономических показателей предприятия

3.2. Определение ключевых показателей эффективности функциональных подсистем предприятия в рамках перехода на использование принципов концепции бережливого производства

3.3. Разработка метода расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства

3.4. Выводы по Главе

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

СПИСОК УСЛОВНЫХ СОКРАЩЕНИЙ Условное сокращение Термин

БП Бережливое производство

ГСП Группа совершенствования

процессов

ДПК Дочернее предприятие концерна

ЗУНО Знания, умения навыки, опыт

ИАК Иностранная аффилированная

компания

КБП Концепция бережливого

производства

КПЭ Ключевые показатели

эффективности

НИОКР Научно-исследовательские и

опытно-конструкторские работы

НМА Нематериальный актив

НОТ Научная организация труда

ПИИ Прямые иностранные инвестиции

СДП Свободный денежный поток

ССП Сбалансированная система

показателей

ТМЗ Товарно-материальные запасы

ТНК Транснациональная корпорация

УЦП Управление цепочками поставок

УЧР Управление человеческими

ресурсами

FPS Ford Production System

JIT Just-in-Time

M&A Merger and Acquisition

NPV Net Present Value

PR Public Relations

SKU Stock Keeping Unit

SMED Single-Minute Exchange of Die

TPM Total Productive Maintenance

TPS Toyota Production System

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономический механизм адаптации высокотехнологичных предприятий к инновационным методам управления»

ВВЕДЕНИЕ

В условиях усиливающейся глобальной нестабильности, ограниченности и роста стоимости ресурсов и насыщенных рынков повышение объёма выпуска продукции и высокие производственные мощности перестают быть ключевыми элементами

конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий. Это приводит к необходимости поиска и создания новых конкурентных преимуществ - в первую очередь за счёт более эффективной организации процессов предприятия и рационального использования ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Диссертантом определено, что для отечественных предприятий решение данной проблемы лежит в плоскости создания организационных и управленческих инноваций, основой которых могут служить контроллинг, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством (Total Quality Management), Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), философия кайдзен (kaizen), концепция бережливого производства (Lean Production) и др. Общей чертой всех этих подходов является активизация инновационной деятельности высокотехнологичного предприятия за счёт высвобождения и использования внутренних резервов, скрытых в процессах компании и в особенности - в интеллектуально-креативном потенциале её сотрудников.

Исследования автора показали, что фундамент современных инновационных управленческих концепций, решающих задачи совершенствования производственных и управленческих процессов, был заложен ещё в XIX веке такими представителями школы научного менеджмента, как Ф.У. Тейлор, Г.Л. Гантт, А. Файоль, Ф.Б. и Л. Гилбреты. Основополагающее значение в их развитии сыграл американский промышленник Г. Форд, сформировавший в первой половине XX века принципы будущей Производственной системы компании Форд (Ford Production System, FPS). В рамках теории системного управления

предприятиями особую роль сыграл Н. Винер, считающийся «отцом кибернетики».

Дальнейшее развитие этих производственных принципов проходило в 1948 - 1975 гг. в Японии, в частности - в компании Toyota Motor Company, усовершенствовавшей FPS и разработавшей собственную производственную систему (Toyota Production System). Хотя её авторство принадлежит Тайичи Оно и Шигео Шинго, эти принципы стали достоянием широкого круга практиков и учёных благодаря исследованию Дж.П. Вумека, Д.Т. Джонса и Д. Руса, а затем были переосмыслены Дж.П. Вумеком и Д.Т. Джонсом как концепция бережливого производство (lean thinking, lean manufacturing). Дальнейшее изучение опыта Toyota было проведено Дж.К. Лайкером. Особое значение в исследовании японской системы менеджмента сыграли работы М. Имаи, раскрывшие роль культуры постоянного совершенствования (философии кайдзен), вовлечения и развития человеческих ресурсов в успехе японских инновационных предприятий. Распространению принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства в западной практике также способствовали работы Д.П. Хоббса, М.Т. Вэйдера, Т. Голдсби и Р. Мартиченко.

В советской науке предложенные Ф.У. Тейлором подходы получили развитие в форме «научной организации труда» (НОТ). Предшествовала НОТ и кибернетике тектология, принципы которой разработал А.А. Богданов в 1910 - 1920-х гг. Идеи тектологии и Ф.У. Тейлора были адаптированы и расширены в рамках НОТ О.А. Ерманским и А.К. Гастевым. Необходимо отметить близость идей А.К. Гастева с рядом принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства: так, «Памятка-правила» во многом предвосхитила 5S, систему эргономичной организации рабочих зон. Не умаляя важности организации производства, он обращал внимание на важность «производственной культуры для советских работников» и обучения специалистов. Идея

производственного ритма («такта» в бережливом производстве) также присутствовала и в работе А.С. Родова и Д.И. Крутянского.

При этом необходимо отметить ключевую разницу между советской НОТ и бережливым производством/TPS. НОТ решает задачи рационализации и оптимизации труда ради повышения эффективности производства, т.е., в фокусе НОТ находится создание ценности для самого предприятия. Концепция бережливого производства решает задачи выявления и устранения потерь ради создания ценности для покупателей и потребителей. Поскольку потери - «создание не тех продуктов и не теми способами», то концепция бережливого производства выигрывает за счёт использования и внутреннего потенциала предприятия (повышение эффективности), и внешнего потенциала (улучшение качества и создание ценностного предложения для клиента).

Одной из основных проблем повышения эффективности производственных процессов действующих отечественных предприятий является переход на широкое использование инновационных методов управления, активно развивающихся в мировой практике на передовых высокотехнологичных производствах. Несмотря на то, что отечественная наука в области организации управления большими производственными системами имеет за своими плечами огромный опыт, в связи с принципиальными изменениями, произошедшими в стране, подавляющее большинство отечественных предприятий стоит перед решением задачи о переходе к использованию ставших сегодня для них инновационными методов управления, которые в настоящее время активно используются в экономически развитых странах. Исследователями отмечается, что из 50 базовых технологий, которые используются в мире для развития, СССР лидировал по 32 позициями, а Россия обладает лишь 8. Кроме того, за время перехода к рыночной экономике в отечественном оборонно-промышленном комплексе было утрачено свыше 500 передовых инновационных технологий.

При этом, на уровне Президента и Правительства Российской Федерации отмечается необходимость скорейшего внедрения инновационных методов управления, таких как принципы бережливого производства, в различных отраслях отечественной промышленности.

На заседании Совета при Президенте РФ по науке и образованию 23 июня 2014 г. различными участниками утверждалась необходимость дополнения учебных программ, в том числе и обучением принципам бережливого производства. Так, С.В. Кириенко, генеральный директор ГК «Росатом», отмечал: «...есть целый ряд современных направлений в инженерной науке, которые нужно добавлять в учебные программы. Это относится, действительно, и к виртуальному прототипированию в работе с суперкомпьютерами, и к промышленному дизайну, и к бережливому производству.» [74]. М.А. Погосян, президент ОАО «Объединённая авиастроительная корпорация», добавлял: «.нам мало иметь инженеров, которые имеют хорошую специализированную подготовку в каком-то конкретном направлении. Важно, чтобы люди, которые приходят к нам, понимали методы проектного управления, знали принципы бережливого производства, разбирались в управлении себестоимостью продукции на всех этапах жизненного цикла, разбирались в вопросах сервиса и послепродажного обслуживания, потому что без того, что эти вопросы будут закладываться на этапе разработки, на этапе производства, мы в конце концов не получаем тот продукт, который будет обеспечивать нам конкурентоспособность» [74].

На заседании президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам Д.А. Медведев, Председатель Правительства РФ, выделил ключевые причины низкой производительности труда в России относительно других стран [73]:

1) Недостаточный уровень конкуренции в экономике и, как следствие, недостаточное количество стимулов к наращиванию производительности труда.

2) Технологическое отставание в ряде отраслей.

3) Отсутствие у руководителей компании, регионов и федеральных органов власти всех необходимых знаний для работы в условиях современной экономики и технологий.

Для решения задачи повышения производительности отечественных предприятий различных отраслей в рамках работы президиума Совета по стратегическому развитию и приоритетным проектам разработана и утверждена приоритетная программа «Повышение производительности труда и поддержка занятости», в рамках которой существенная роль отводится созданию культуры бережливого и эффективного производства [141]. В рамках поддержки распространения принципов бережливого производства разработано Постановление Правительства РФ от 15 марта 2016 г. № 194 «Об утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на софинансирование расходов по возмещению части затрат на реализацию инвестиционных проектов по модернизации и развитию промышленных предприятий», согласно которому предусматривается софинансирование расходных обязательств субъектов РФ за счет средств федерального бюджета, включающих в том числе расходы на «разработку и внедрение на промышленных предприятиях принципа бережливого производства, направленного на повышение эффективности производства и конкурентоспособности» [143].

Для ускорения перехода отечественной экономики на инновационные методы управления Министерством промышленности и торговли РФ подготовлены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности» [145]. Кроме того, разработан ряд государственных стандартов по бережливому

производству, например, ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь», ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента», ГОСТ Р 56406-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты» и др. [4042].

Одновременно с государственной поддержкой перехода на инновационные методы управления в современной российской науке вопросам бережливого производства уделяется значительное внимание, по данной тематике публикуется большое количество работ в последние десятилетия. Основные направления исследований данной сферы подробно рассмотрены в параграфе 1.3 настоящего диссертационного исследования («Анализ «разрыва» теории и практики применения инновационных управленческих концепций современными предприятиями»). Отдельно в рамках изучения и развития инновационных управленческих концепций в сфере высокотехнологичных предприятий можно выделить работы В.В. Баранова, Н.С. Давыдовой, О.Н. Мельникова, И.Н. Омельченко, С.Г. Фалько, А.В. Зайцева, Ю.П. Клочкова. Следует отметить, что, например, в Московском государственном техническом университете им. Н.Э. Баумана под руководством профессора, д.э.н. С.Г. Фалько функционирует кафедра экономики и организации производства, осуществляющая исследования и подготовку специалистов в сфере управления инновационной деятельностью и инновационными проектами наукоёмких предприятий.

Однако, хотя многочисленные иностранные и отечественные представители как академических, так и деловых кругов уделяют активное внимание использованию инновационных управленческих концепций, согласно исследованию диссертанта, в науке и практике недостаточно рассмотрена такая ключевая проблема, как подготовка высокотехнологичного предприятия к переходу на новые принципы управления, заключающиеся, например, в переориентации всех процессов

предприятия на создание ценности для клиента, трансформации производственной культуры, постоянном устранению потерь в процессах.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма по переходу действующих отечественных предприятий к переходу от традиционных к инновационным методам управления с учетом рекомендаций Правительства РФ по расширению внедрения принципов бережливого производства (БП) в условиях экономической нестабильности. Объектом исследования выступают инновационно-ориентированные предприятия, планирующие и осуществляющие переход от традиционных к инновационным методам управления. Предметом исследования процесс адаптации инновационно-ориентированных к инновационным методам управления. В работе решаются следующие задачи:

1. Исследовать особенности существующего опыта использования инновационных методов управления отечественными и зарубежными дочерними предприятиями, применяющими, в частности, принципы «непрерывного совершенствования» процессов управления.

2. Структурировать, исследовать и описать процесс системной адаптации отечественных предприятий к использованию принципов бережливого производства с учетом требований инновационного развития предприятий.

3. Разработать и научно обосновать организационную программу поэтапного перехода предприятия на инновационные методы управления, обеспечивающую вовлечение всех специалистов (стейкхолдеров) в совершенствовании организационных, производственных и управленческих процессов на инновационно-ориентированных отечественных предприятиях.

4. Разработать методические рекомендации количественной оценки вклада функциональных подразделений в формирование общего

экономического эффекта от внедрения принципов бережливого

производства.

В процессе проведения диссертационного исследования автором были использование теоретические и эмпирические методы исследования.

В рамках теоретической части проведены статистические анализы экономических показателей для оценки состояния российской макроэкономической среды и статей отечественных авторов по вопросам инновационных управленческих концепций, исследованы зарубежные первоисточники. Также проведена серия интервью с представителями чешских и российских компаний по следующим основным темам: вызовы при внедрении инновационных управленческих концепций; требования к сотрудникам, вовлечённым в процесс; проблемы в процессе использования новых методов и др.

В рамках эмпирической части автор проводил с 2008 по 2013 год исследования на дочернем предприятии немецкого транснационального концерна Paul Hartmann AG. В рамках внедрения концепции бережливого производства на данном предприятии диссертант проводил эксперименты по изменению производственных и логистических процессов. Были использованы методы экономико-математического моделирования на основе дисконтированных денежных потоков. Также были проанализированы практики управления на российских предприятиях.

В главе 1 исследованы предпосылки перехода предприятия на инновационные концепции управления современным производством. Оценено воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятий в условиях глобальной нестабильности. Рассмотрены основные варианты формирования стратегии, направленной на повышение прибыли инновационной компании, и обоснована целесообразность совершенствования процессов отечественных предприятий с помощью принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства в современных условиях. Проанализирован «разрыв» теории и практики

применения инновационных управленческих концепций современными предприятиями, изучены и классифицированы научные работы отечественных авторов по вопросам философии кайдзен и концепции бережливого производства. Проведён сравнительный анализ условий, в которых внедрялись инновационные управленческие концепции в США и Японии, и текущих условий в России. Определены основные экономические, социальные и культурные факторы, влияющие на процесс перехода к инновационным управленческим концепциям. Предложен краткий обзор таких современных управленческих концепций, как сбалансированная система показателей, философия кайдзен, концепция бережливого производства (КБП).

Глава 2 посвящена разработке системного подхода к переходу на использование принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства. Предложен оригинальный подход к разработке и реализации стратегии инновационного предприятия, состоящий из 7 ключевых этапов и интегрирующий переход на принципы философии кайдзен и КБП в соответствующие функциональные стратегии с выделением основных элементов и участников на каждом этапе. Показана ключевая важность разработки политики взаимодействия со стейкхолдерами при переходе на инновационные управленческие концепции, предложена матрица оценки стейкхолдеров с позиций их заинтересованности и влияния на процесс перехода, а также на примере дочернего предприятия концерна Paul Hartmann AG проведена характеристика и определены принципы взаимодействия со стейкхолдерами в рамках перехода на принципы философии кайдзен и концепции бережливого производства. Разработаны принципы формирования и задачи Группы совершенствования процессов, которая будет обеспечивать эффективный и результативный переход на инновационные управленческие концепции. Сформирован перечень приоритетных проектов в рамках подготовки к переходу на

инновационные управленческие концепции и предложены инструменты их реализации.

В главе 3 на примере концепции бережливого производства решена задача разработки подхода к количественной оценке воздействия инновационных управленческих концепций на совокупный денежный поток высокотехнологичного предприятия. Выявлено и проанализировано влияние концепции бережливого производства на конкретные финансовые элементы денежных потоков от операционной, инвестиционной и финансовой деятельностей предприятия. Определены ключевые показатели эффективности предприятия в рамках перехода на использование принципов концепции бережливого производства для Группы совершенствования процессов, производственной и логистической подсистем. Разработан алгоритм расчёта интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства. Сформулирован подход к оценке индивидуального вклада сотрудников в создание экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства. На практическом примере дочернего предприятия Paul Hartmann AG проведена оценка влияния концепции бережливого производства на свободный денежный поток предприятия, доказывающая экономическую целесообразность перехода на рассмотренные инновационные управленческие концепции.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ИННОВАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

1.1. Воздействие факторов внешней среды на деятельность предприятия в условиях нестабильности на современном этапе

развития экономики

Проведение стратегического анализа внешней и внутренней сред предприятия является неизменным инструментом, который топ-менеджмент использует при разработке и адаптации конкурентной стратегии своего предприятия. Внешняя среда делится на микросреду, охватывающую субъекты, с которыми компания взаимодействует на относительно постоянной основе (поставщики, конкуренты, покупатели и потребители, государство как регулятор), и макросреду - силы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на условия хозяйствования предприятия и его контрагентов, но влияние на которые со стороны предприятия незначительно мало. К таким силам традиционно относят:

• геополитические факторы;

• экономические факторы;

• социальные, демографические и культурные факторы;

• научно-технический прогресс (НТП);

• правовые факторы;

• международные отношения;

• экологические факторы.

На протяжении большей части XX века компаниям для разработки и адаптации эффективных стратегий достаточно было проводить анализ микросреды и отечественной макросреды - т.е., среды в стране базирования, за исключением бизнес-структур, участвовавших в

международных торговых отношениях. Такие субъекты проводили анализ как отечественной микро- и макросред, так и зарубежных, в которых вели свою деятельность. Для исследования внешней среды в течение многих десятилетий используются такие популярные инструменты, как PEST-анализ, SWOT-анализ и «Анализ пяти сил Портера».

PEST (Political, Economic, Social, Technical), идея которого впервые была опубликована американским учёным Фр.Дж. Агиларом (Fr.J. Aguilar) в 1967 году в книге "Scanning the business environment" («Сканирование бизнес-среды), основывается на анализе факторов внешней среды по четырём направлениям: политическому, экономическому, социальному и техническому [183]. В дальнейшем к данным направлениям были добавлены правовые и экологические факторы (PESTLE, PEST + Legal and Environmental).

Принципы SWOT-анализа, предполагающего анализ внешней и внутренней сред компании на предмет её сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон, возможностей (Opportunity) и угроз (Threat), были предложены в 1960-х гг. Значительную роль в его развитии и формализации в известном на сегодня виде, включающем анализ вышеуказанных факторов и построение матрицы, на основе которой принимаются решения по распределению ресурсов предприятия для использования возможностей и смягчения угроз, сыграла работа доктора Хайнца Вайхриха [215].

«Анализ пяти сил Портера» был разработан М. Портером в 1979 году для микроэкономическикой оценки привлекательности и барьеров конкретной отрасли. Он основывается на идее, что в любой отрасли действуют пять «сил»: рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов-заменителей и уровень конкурентной борьбы [204].

Исследования и оценки макро- и микросреды было достаточно до тех пор, пока международное разделение труда не достигло такой глубины,

что обусловило появление транснациональных корпораций (ТНК). ТНК -крупные, зачастую вертикально интегрированные финансово-промышленные субъекты, которые обладают распределённой сетью НИОКР, производства и сбыта, глобальным присутствием в большом количестве стран и обычно доминируют в своём сегменте как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Одной из отличительных особенностей таких структур является тот факт, что они не только подвержены влиянию значительного числа политических, экономических, социальных и других факторов, имеющих происхождение из макро- и микросред различных стран их присутствия, но и то, что они сами являются значительным фактором, оказывающим влияние на микросреду -а в некоторых случаях и на макросреду. Согласно Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД), если в 1995 году прямые иностранные инвестиции (ПИИ) за рубежом составляли порядка 3,8 трлн. долл. США, количество ТНК - 38 541, их иностранных аффилированных компаний (ИАК) - 251 450, то к 2010 году эти значения выросли уже до 21,3 трлн. долл. США, 103 786 и 892 114 соответственно (см. Таблицу 1) [195].

Таблица 1.

Прямые иностранные инвестиции за рубежом и количество ТНК в 1995 -

2010 гг.

Параметр 1995 2000 2005 2010

ПИИ за рубежом, трлн. долл. США 3,769 8,008 12,564 21,289

Количество материнских ТНК 38 541 63 459 69 727 103 786

Количество ИАК 251 450 689 520 690 391 892 114

Количество ИАК на 1 материнскую ТНК 6,5 10,9 9,9 8,6

Источник: [195], адаптировано и дополнено автором

Таким образом, с 1995 года по 2010 года объём ПИИ за рубежом вырос на 465%, количество материнских ТНК и их ИАК - на 169% и 255% соответственно (см. Таблицу 2). Это является безусловным подтверждением ускоряющейся глобализации экономической

деятельности [193]. Другими подтверждениями взаимосвязанности хозяйственных процессов является катастрофический эффект Мирового экономического кризиса («Великой рецессии»), начавшегося в 2008 году в США, распространившегося по всему миру и повлёкшего за собой Европейский долговой кризис [190].

Таблица 2.

Динамика изменений прямых иностранных инвестиций за рубежом и

количества ТНК в 1995 - 2010 гг.

Параметр 2000/1995 2005/2000 2010/2005 2010/1995

Изменение ПИИ за рубежом 112,47% 56,89% 69,44% 464,85%

Изменение количества материнских ТНК 64,65% 9,88% 48,85% 169,29%

Изменение количества ИАК 174,22% 0,13% 29,22% 254,79%

Изменение количества ИАК на 1 материнскую ТНК 67,69% -9,17% -13,13% 32,31%

Источник: расчёты автора по данным [195]

Наряду с экономической системой глобализация также затронула геополитические и правовые процессы, примерами которых являются создание Европейского Союза, Всемирной торговой организации, развитие международного сотрудничества по науке, культуре, по вопросам борьбы с терроризмом и наркоторговлей. Однако в последние годы также заметно обозначилось значительное число противоречий в рамках геополитической глобализации:

1. Политический кризис 2013 - 2016 гг. на Украине, являющийся продолжением политической нестабильности 2006 - 2009 гг. и вызванный стремлением к расширению ЕС и НАТО с одной стороны, игнорированием интересов России и внутренними противоречиями внутри самой Украины.

2. Крымский кризис и вхождение Севастополя и Автономной Республики Крым в состав России по результатам Референдума о статусе Крыма в 2014 году как последствие политического кризиса 2013 - 2016 гг. на Украине.

3. Использование в 2014 году США, странами ЕС и их союзниками экономических и политических санкций против России как инструмента достижения своих геополитических целей.

4. Российские экономические «антисанкции», введённые по принципу зеркальности в отношении стран, которые ввели санкции против России.

5. Военная операция против запрещённой в России террористической организации «Исламское государство», протекающая с 2014 года преимущественно в Ираке, Сирии и Ливии. Инцидент с уничтожением российского тактического фронтового бомбардировщика Су-24 в Сирии в 2015 году, участвовавшего в военной операции, повлёк значительное ухудшение российско-турецких отношений по направлениям военного, политического и экономического сотрудничества, включающее введение Россией против Турции экономических санкций.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Зайцев Андрей Александрович, 2019 год

Источник: [79]

Однако необходимо отметить, что по сравнению с развитыми странами в России невелико количество специалистов, обладающих значительным опытом в сферах адаптации и применения инновационных управленческих концепций, таких как кайдзен и бережливое производство. Это косвенно подтверждается тем, что в профессиональной области «Консультирование», к которому относятся специалисты по совершенствованию бизнес-процессов, в т.ч. философия кайдзен и КБП,

количество активных резюме на вакансию составляло менее 0,7 (см. Рисунок 1.11).

■ се профооластн | <онсультирование

3

0

авг сен окт ноя дек янв фев мар агр май нюн июл авг

2015 2016

Рисунок 1.11.

Сравнение динамики hh.индекса в профессиональной области «Консультирование» относительно всего рынка за август 2015 - август

2016 гг. в РФ Источник: [79]

В этой связи необходимо выделить основные черты русского менталитета для оценки возможного положительного и отрицательного влияния «человеческого фактора» на процесс перехода на инновационные управленческие концепции. Одной из ключевых характеристик русского менталитета является недоверие к переменам, сформировавшееся в результате того, что коренные изменения (которым также является переход на инновационные управленческие концепции) в российской истории зачастую происходят в результате социально-политических потрясений и ухудшений условий жизни населения. В совокупности с приверженностью русского народа к традициям (культурным, моральным, духовным, профессиональным), сопротивлением к ограничениям, свободолюбием, проявляющимся и в работе, это может послужить мощным барьером против внутриорганизационных изменений.

С другой стороны, русский менталитет характеризуется трудолюбием, стойкостью и высокой сплочённостью перед лицом внешней угрозы. С этими тремя факторами неразрывно связана одна из важнейших черт русского народа - «героическая доминанта», представляющая собой готовность к подвигу, способность к мобилизации сил в определённый момент. Эта черта обусловлена особой цикличностью исторического жизненного уклада, сформировавшегося под влиянием долгих зим и необходимости быстрого сбора урожая. Большую часть времени русские накапливают энергию, стараются не расходовать её. В такие периоды потребности населения снижаются до минимума. Периоды низкой активности в масштабе страны могут длиться годы, десятилетия. Их сменяют периоды, когда русские переходят в «режим подвига». Поводом к активным действиям может послужить, война, революция, индустриализация, строительство коммунизма, освоение новых территорий и т.п.

По результатам проведённого анализа автором сделаны следующие выводы:

1) В целом экономические и социальные факторы в современной России совпадают с условиями, в которых предприятия США и Япония разрабатывали и внедряли инновационные управленческие технологии в XX веке (см. Таблицу 5).

2) С позиций культурных факторов, определяющих внутри компании поддержку инновационного перехода, есть существенные различия. Сопротивление переменам, возникающим в результате внедрения новых подходов, может возникать в компаниях любых стран. Однако следует учитывать, что в России оно может проявляться особенно ярко. Это связано с тем, что большинству отечественных предприятий предстоит пройти период технологической, экономической, организационной, социальной адаптации своих производств и психологической перестройки своих коллективов.

Эти выводы подтверждены и в работах других учёных, исследовавших барьеры, препятствующие внедрению философии кайдзен и КБП на отечественных предприятиях. Многие авторы отмечают неправильное понимание целей, принципов данных концепций и отсутствие вовлечения и обучения сотрудников всех уровней [30, 76, 87, 100, 127]. Так, 86,6% менеджеров в качестве первоочередной задачи кайдзен ошибочно выделяют снижение издержек и рост прибыли [30]. Также отмечают нехватку информации о практике и методологии внедрения концепций и российских сотрудников, имеющих опыт внедрения концепций [87, 100, 127].

В этой связи, для успешного перехода российских предприятий на инновационные технологии управления необходимо разработать такие организационно-экономические механизмы, которые позволят преодолеть указанные барьеры, использовать положительные аспекты менталитета (сплочённость и героическую доминанту) и будут включать ключевой этап психологической подготовки сотрудников к данным изменениям.

Таблица 5.

Экономические, социальные и культурные факторы США, Японии и России, влияющие на процесс перехода к инновационным управленческим

концепциям

США Производственная система компании Ford Япония Производственная система компании Toyota Россия

Экономические факторы

Ограниченные возможности экстенсивного роста Разрушенная экономика Ограниченные возможности развития экономики

Жёстко ограниченные финансовые ресурсы Жёстко ограниченные финансовые ресурсы Очень высокая нехватка финансовых ресурсов

Сверхвысокий спрос Сверхвысокий спрос Высокий спрос

Наличие доступа к современным технологиям Наличие доступа к современным технологиям Ограниченный доступ к современным технологиям

Таблица 5 (продолжение).

США Производственная система компании Ford Япония Производственная система компании Toyota Россия

Социальные факторы

Недостаток человеческих ресурсов Избыточность человеческих ресурсов Превышение предложения человеческих ресурсов над спросом

Нехватка специалистов с необходимыми знаниями Нехватка специалистов с необходимыми знаниями Нехватка специалистов с необходимыми знаниями

Низкая доступность необходимых знаний Высокая доступность необходимых знаний Низкая доступность необходимых знаний

Культурные факторы

Предприимчивость Инициативность Недоверие к переменам

Амбициозность Постоянное совершенствование Приверженность традициям

Целеустремлённость Адаптивность «Героическая доминанта»

Соревновательность Командное выживание «Сплочённость перед лицом врага»

Политика hire-fire Стойкость

Высокая исполнительская дисциплина Высокая исполнительская дисциплина Свободолюбие

Трудолюбие Трудолюбие Трудолюбие

1.5. Обзор современных управленческих концепций

Как для каждого отдельного функционального подразделения, так и в масштабах целой компании разработан широкий арсенал различных подходов и концепций, направленных на совершенствование бизнес-процессов. Однако для высокотехнологичного предприятия, входящего в состав транснационального концерна, приоритетными являются те концепции, которые направлены на улучшение производственных и логистических процессов, поскольку вопросы маркетинга остаются в большей степени прерогативой материнской компании. Рост же стоимости ограниченных ресурсов делает актуальными подходы, способствующие более рациональному распределению ресурсов.

Сбалансированная система показателей

Хотя основы управление эффективностью (performance management) были заложены уже в XIX веке в период появления сложных организационных структур, развитие данная идея получила только в следующем столетии. Важную роль в формировании этого подхода сыграли французские процессные инженеры, разработавшие в начале XX века концепцию «приборной панели» (фр. "tableau de bord", англ. "dashboard"), а затем - компания General Electric, предложившая в 1950-х гг. передовую на тот момент систему оценки результатов деятельности. Однако эти управленческие инструменты имели лишь косвенное отношение к будущей Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).

Большинство систем управления эффективностью оценивали только финансовые показатели. Одной из компаний, которая также включала нефинансовые показатели в свою совокупность стратегических параметров, было среднее высокотехнологичное предприятие Analog Devices. Артур Шнайдерман, вице-президент компании, разработал в 1987 году для неё Сбалансированную систему показателей Analog Devices (the Analog Devices Balanced Scorecard) [208]. Именно она послужила прообразом ССП, представленной в 1992 году в статье Роберта Нортона и Дэвида Каплана по результатам исследования систем оценки эффективности в различных компаниях, среди которых была и Analog Devices [197].

ССП Р. Нортона и Д. Каплана является примером контроллера с замкнутым циклом или кибернетического управления процессом реализации стратегии. Контроллер с замкнутым циклом и кибернетический подход измеряют фактические результаты, сопоставляя их с целевыми величинами и оказывая корректирующие воздействия на систему, чтобы минимизировать расхождение между фактическими и целевыми результатами. Таким образом, ССП служит для оценки степени

достижения стратегических целей по заданным параметрам и помогает топ-менеджменту компании сформировать необходимые управленческие решения для полного достижения целей.

Поскольку в деятельности высокотехнологичных предприятий основывается на задействовании интеллектуально-креативных способностей сотрудников, то необходима была система, учитывающая нефинансовые показатели для эффективного управления инновационными процессами. Поэтому в ССП были включены четыре перспективы (направления):

• финансовая;

• клиентская (внешних бизнес-процессов);

• внутренних процессов;

• обучения и развития.

Для каждой перспективы по результатам анализа определяется своя совокупность целей на определённый период (обычно - 1 год с ежегодным обновлением списка) с учётом стратегических позиций компании. Дальнейшее развитие ССП заключалось в создании на основе целей всех четырёх перспектив стратегической карты, которая демонстрировала взаимосвязи выбранных целей и используется для определения ключевых контрольных точек реализации стратегии.

Философия кайдзен

Для предприятий особый интерес в арсенале возможных методов разработки и внедрения инноваций представляет японская философия кайдзен (яп. «хорошее изменение»), основанная на идеи постоянного совершенствования деятельности компании через развитие интеллектуально-креативного потенциала сотрудников.

Термин «кайдзен» в менеджменте не является системой или подходом, разработанной в одной компании, командой практиков или

учёных. Корни его уходят в культуру и историю Японии, в частности - в послевоенный период 1950-х гг., когда промышленность Страны Восходящего Солнца и экономика в целом находилась в упадке. Для её восстановления американские оккупационные силы в соответствии с планом Маршала привлекли экспертов, в число которых вошли доктор У.Э. Дэминг и доктор Дж.М. Джуран, обучавшие японских специалистов внедрению передовых на тот момент инструментов разработки и реализации стратегии. Одновременно с этим в Японии на государственном уровне пропагандировалось применение методов статистического контроля и повышения качества. Три характерные черты японского менталитета предопределили формирование философии кайдзен.

Во-первых, безукоснительная дисциплина всех сотрудников - от первых лиц компании до рабочих - во внедрении новых подходов.

Во-вторых, максимальная вовлечённость персонала в деятельность по улучшению процессов через командную выработку решений.

В-третьих, адаптация, модификация и развитие зарубежных технологий, инструментов и подходов для собственных нужд с учётом специфики своей деятельности.

Эти факторы послужили фундаментом «японского экономического чуда».

Свой индивидуальный вклад в развитие идеи постоянного совершенствования внесли многие японские компании. Хотя наибольшее внимание в данном вопросе уделяется компании Toyota, а также Тайичи Оно и Шигео Шинго (создателям TPS), множество важных улучшений в этот подход внесли предприятия Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и другие. Однако данные методы получили известность в основном в Японии и оставались необъединёнными общей структурой и сутью. Впервые интегрировал подходы по управлению качеством и формализовал идею непрерывного, взаимосвязанного совершенствования всех процессов компании Масааки Имаи в 1986 году под общим

«куполом» («зонтиком», по словам самого господина Имаи) философии кайдзен. Он же и ввёл понятие «кайдзен» в его современном понимании в книге «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» [78].

К сожалению, как в Западной и отечественной науке, так и в практике данная философия зачастую ошибочно воспринимается как составной элемент концепции бережливого производства (КБП). В действительности именно кайдзен служит основополагающим элементом стратегий, ориентированных на максимальное устранение потерь в бизнес-процессах посредством применения совокупности таких технологий, как концепция бережливого производства, канбан, всеобщее управление качеством, шесть сигм, производственная стратегия «Точно-в-Срок» и др. Схематично взаимосвязь данных концепций можно представить на Рисунке 1.12.

КБП

Канбан

5S

SMED

TPM

Супермаркет

JIT

Организация потока материала • Сортировать • Сиять • Ставить • Стандартизировать • Сохранять Подготовка оборудования к работе Обслуживание оборудования Устранение проблем с потоками Организация всех процессов по принципу «точно-в-срок»

Отслеживание входящих, исходящих и потреблённых мате риалов Повышение эффективности на микроуровне путём эргономичной организации рабочих мест Снижение затрат времени на переналадку оборудования Снижение времени простоя оборудования, уменьшение количество брака и поломок Создание небольших запасов (мини-склад) «Тонкая наладка» для снижения потерь времени и уменьшения ТМЗ

Устранение дефицита/излишка запасов, повышение каче ства товара и работы Высвобождение полезной площади, устранение потери времени Рост производительности, снижение расходов, уровня ТМЗ, упрощение процессов Рост производительности, улучшение качества, снижение ТМЗ, быстрое реагирование Устранение дополнительного планирования Повышение производительност и, снижение издержек

Философия Кайдзен - основа всех изменений и улучшений

Рисунок 1.12.

Взаимосвязь философии кайдзен и современных управленческих концепций

Анализ основных принципов, обеспечивающих функционирование

бережливого производства

Концепция бережливого производства, прошедшая путь от производственной системы компании Ford до производственной системы компании Toyota, базируется на следующих основных принципах:

• максимизация ценности продукта для потребителя в любом производственном процессе. Это означает, что «производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом -верный путь создания потерь»;

• определение и осознание всеми участниками процесса потока создания ценности продукта (от производителя сырья до потребителя) на основе анализа существующих процессов и выявления источников потерь посредством «фотографий» происходящего на предприятии в реальности;

• организация непрерывного движения продукта (потока) по всем технологическим стадиям (перестройка производства с работы партиями на непрерывный поток), т.е. последовательное продвижение продукта без остановок, потерь и заторов (например, штамповка, покраска и сборка выполняются сразу, друг за другом). Определяются действия, которые добавляют ценность продукту и устраняются не добавляющие ценность;

• «вытягивание» продукта клиентом, означающее способность производителя спроектировать и изготовить продукт, который действительно необходим потребителю;

• совершенство организации производства продукта для всех заинтересованных сторон, предполагающее более точное определение ценности, увеличение скорости потока (сокращение длительности технологического и производственного циклов).

Однако несмотря на те конкурентные преимущества, которые предприятия могут достичь благодаря принципам бережливого производства, существует и ряд побочных эффектов данной управленческой концепции.

Во-первых, концепция бережливого производства требует изменения отношения к производству. Традиционное производство является массовым и требует значительных инвестиций в товарно-материальные запасы. КБП базируется на других принципах и требует отказа от устоявшихся стереотипов, что зачастую представляется на практике более сложной задачей, чем звучит в теории.

Во-вторых, компании могут испытывать трудности в работе с партнёрами, если они не готовы работать с предприятием на таких же принципах (обычно КБП внедряют вместе с технологией «Точно-в-срок»).

В-третьих, как уже упоминалось на примере США и Японии, КБП требует особой идеологии, «культуры бережливого производства», сочетающей последовательность, системность и высокую организационно-управленческую дисциплину при внедрении и поддержании КБП.

В-четвёртых, КБП не является разовым инструментом повышения эффективности деятельности предприятия. Её успешная реализация требует постоянного совершенствования и адаптации для достижения максимального экономического эффекта.

В-пятых, предприятие может стать заложником «моды» на КБП среди современных руководителей и будет стремиться к внедрению принципов ради внедрения принципов и основными критериями эффективности станут не финансово-экономические показатели деятельности предприятия, а исключительно факт организации бережливой системы управления предприятием.

Самой главной уязвимостью КБП остаётся взаимозависимость всех элементов и вовлечённых в процесс участников - начиная от поставщиков и заканчивая потребителями. Данная концепция является своего рода

«тонкой калибровкой» системы управления предприятием, поэтому в случае возникновения возмущающих элементов требуется их немедленная компенсация, «гашение». Однако если в случае с человеческими и организационными факторами принять решения по «гашению» возмущения возможно, то в случае стихийных бедствий это может оказаться невозможным. Примером может служить ситуация, возникшая в результате землетрясения и последовавшего цунами в Японии в мае 2011 года. Серьёзный урон инфраструктуре вынудил компании приостановить свою деятельность. Поскольку КБП практикует идею минимальных запасов, а деятельность автомобилестроительных компаний и их партнёров была подчинена принципам бережливого производства и системы «Точно-в-срок», возник так называемый «эффект домино»: поставщики не могли поставить необходимые комплектующие предприятиям, деятельность предприятий по производству и отгрузке товара была приостановлена. Дилеры и зарубежные партнёры компании не имели товара для продажи клиентам. По мере того как заканчивались фирменные запасные детали, сервисные центры не могли обслуживать и осуществлять ремонт автомобилей. То есть вся система оказалась неготовой к дальнейшему функционированию.

Предприятиям, внедряющим рассмотренные инновационные концепции, необходимо учитывать данные особенности и связанные риски при принятии решения о переходе на них. Для компенсации слабых сторон необходимо разработать принципы системного перехода к КБП и провести его декомпозицию по основным этапам.

1.6. Выводы по Главе 1 и постановка задачи диссертационного

исследования

Согласно проведённому нами исследованию, условия, в которых отечественные инновационные компании на данном этапе осуществляют

реализацию своих стратегий, характеризуются следующими основными факторами:

• ограниченность доступных инвестиционных и финансовых ресурсов;

• ограниченность доступных интеллектуальных ресурсов, передовых технологий и оборудования двойного назначения;

• снижение операционных денежных потоков;

• технологическое отставание отечественных предприятий от мировых лидеров;

• отставание во внедрении инновационных управленческих концепций.

Кроме того, необходимо отметить следующие факторы, которые также оказывают влияние на отечественные предприятия, но не рассматриваются в качестве ключевых в рамках данного диссертационного исследования:

• мировая экономическая нестабильность и стагфляция российской экономики;

• высокая геополитическая нестабильность;

• падение доходов домохозяйств;

• незначительный рост насыщенных рынков;

• высокий уровень конкуренции;

• рост кредиторской задолженности и цикла оборачиваемости денежных средств;

• рост стоимости импортных сырья и комплектующих.

В этой связи, отечественные инновационные компании должны адаптировать свои конкурентные стратегии к ужесточившимся в последние три года макро- и микроэкономическим условиям. Для этого в качестве одного из основных элементов обновлённой стратегии необходимо использовать такие инновационные управленческие

концепции, как философия кайдзен и концепция бережливого производства, которые позволяют в условиях ограниченных ресурсов мобилизовать существующие резервы инновационного предприятия.

Проведённый в диссертации анализ барьеров, препятствующих внедрению инновационных управленческих концепций, и исследование отечественных научных работ показал, что ключевой проблемой при внедрении принципов философии кайдзен и КБП является отсутствие системного подхода к переходу на новые принципы функционирования. В этой связи, для российской науки и бизнеса является актуальной разработка методических рекомендаций по использованию организационно-экономического механизма перехода предприятия к использованию концепции бережливого производства. Для достижения данной цели в диссертационной работе будут решены следующие задачи:

1. Структурировать и описать процесс системного перехода предприятия на принципы концепции бережливого производства, отличающийся от других подходов интеграцией КБП в стратегию деятельности предприятия и поэтапным переходом, включающим организационную и идеологическую подготовку сотрудников.

2. Разработать и научно обосновать организационную программу подготовки предприятия к переходу на принципы концепции бережливого производства, учитывающую уровень развития российских систем управления предприятием и особенности отечественного менталитета.

3. Разработать методические подходы к количественной оценке вклада каждого функционального подразделения в формирование интегрального экономического эффекта от внедрения принципов концепции бережливого производства.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ПОДГОТОВКИ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К ПЕРЕХОДУ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Декомпозиция процесса перехода предприятия к концепции

бережливого производства

Как было рассмотрено в Главе 1, результативный и эффективный переход на использование философии кайдзен и КБП требует формализации структуры данного процесса. В настоящий момент в отечественной и зарубежной науке и практике представлено значительное количество подходов к разработке конкурентной стратегии высокотехнологичных предприятий. Однако внедрение принципов философии кайдзен и КБП в подавляющем большинстве случаев не включается в стратегию предприятия и рассматривается как инструмент «операционного совершенства» (Operations Excellence), а не «завоевания стратегического превосходства». Поэтому, по мнению автора, внедрение КБП не имеет «стратегического статуса» и при ограниченности ресурсов будет обладать меньшим приоритетом, чем цели, закреплённые в стратегии или программах развития предприятия. Кроме того, принципы КБП вступают на первых стадиях в противоречие с устоявшейся практикой предприятия, поэтому возникающие возмущения в работе функциональных подсистем могут спровоцировать отказ от реализации «неприоритетного» перехода на принципы КБП. А это в свою очередь, приведёт к ослаблению конкурентных позиций предприятия.

В этой связи, в диссертации предложен оригинальный авторский подход к разработке и реализации стратегии инновационно-ориентированного предприятия, который в отличие от существующих

подходов интегрирует переход на принципы философии кайдзен и КБП в функциональные стратегии предприятия. Это позволяет осуществлять целеполагание, бюджетирование и планировать деятельность подсистем предприятия с учётом мероприятий по внедрению данных концепций, необходимого на них времени, инвестиций, а также ожидаемого экономического эффекта. Таким образом будут минимизированы вероятность возникновения и влияние деструктивных факторов на совершенствование как производственных, так и организационно-управленческих процессов высокотехнологичного предприятия. В работе доказано, что разработку и реализацию стратегии такого предприятия необходимо осуществлять поэтапно. В диссертации выделено 7 ключевых этапов.

На первом этапе топ-менеджмент предприятия анализирует свои стратегические позиции в различных регионах, а также состояние макросреды и микросреды в них и глобальные факторы, которые могут оказывать прямо или косвенно влияние на деятельность предприятия с целью разработки стратегии предстоящей перестройки системы управления предприятием с использованием принципов бережливого производства с учётом необходимости реорганизации его внешнего (регионального) окружения. При проведении данного исследования обычно используются SWOT-матрица, РББТ-анализ, матрица корневых компетенций, клиентов и конкурентов. По результатам анализа определяются стратегические приоритеты на средне- и долгосрочную перспективы, которые затем используются как базис для проведения изменений. Основными участниками на данном этапе являются топ-менеджмент предприятия и отдельные специалисты его функциональных подсистем.

Второй этап в рамках перехода на инновационные управленческие концепции в условиях нестабильности заключается в адаптации инвестиционной политики предприятия к выявленным на первом этапе

изменениям в микросреде и макросреде с целью более рационального распределения ограниченных ресурсов. Помимо ужесточения требований к инвестиционным проектам инновационные компании в форме холдинговых структур могут создавать рынок внутреннего капитала, к которому дочерние предприятия обращаются за финансированием инновационных проектов, направленных на совершенствование внутренних процессов [66, 69]. Основными участниками на данном этапе является топ-менеджмент предприятия и специалисты инвестиционной (финансовой) подсистемы предприятия.

На третьем этапе разработка конкурентной стратегии на основе стратегических целей предполагает проведение комплексной финансово-экономической диагностики состояния предприятия. Анализ отчёта о прибылях и убытках, балансового отчёта и отчёта о движении денежных средств позволяет с помощью инструментов управленческого отчёта оценить эффективность управления ресурсами предприятия и очертить проблемные зоны. Традиционно используются вертикальный и горизонтальный анализ. При вертикальном анализе за рассматриваемый дискретный период (обычно - год) проводится оценка относительных показателей: рентабельности (активов, капитала, инвестиций); прибыльности (маржа валовой, операционной и чистой прибыли); ликвидности; а также комбинированных показателей - например, индекса Дюпона и цикла обращения денежных средств. При горизонтальном анализе исследуется динамика показателей за период времени -целесообразно исследовать не менее 5 лет для оценки существующих трендов внутри компании.

Важную роль в диагностике состояния компании играет Сбалансированная Система Показателей (ССП). Она позволяет дать количественную оценку тем параметрам, которые традиционно считались неисчисляемыми. Сочетание вертикального и горизонтального анализов с применением ССП позволяет на основе диагностики финансово-

экономического состояния компании очертить проблемные зоны и определить направления для более точного выявления проблем и совершенствования деятельности компании. Основными участниками на данном этапе являются топ-менеджмент предприятия, специалисты подсистемы стратегического развития и необходимых функциональных подсистем.

Четвёртый этап представляет собой «стратегическую подготовку» предприятия к переходу на применение современных управленческих концепций. На этом этапе топ-менедждмент совместно с ключевыми сотрудниками определяет направления создания новых конкурентных преимуществ и совершенствования процессов.

В рамках экстенсивного подхода, рассмотренного в параграфе 1.2 диссертации, получение конкурентных преимуществ в микросреде компании достигается за счёт управления потребностями клиентов и связано с увеличением в первую очередь маркетингового бюджета. Этот подход является эффективным при относительном изобилии ресурсов, средних и высоких барьеров для входа новых игроков и при растущем, ненасыщенном рынке.

Однако в условиях ограниченных ресурсов, насыщенных рынков и жёсткой конкурентной борьбы более рациональным представляется следовать интенсивному подходу, заключающемуся в создании конкурентных преимуществ посредством более эффективного управления материальными, финансовыми, информационными, интеллектуальными и другими ресурсами. Повышение эффективности достигается путём выявления и устранения потерь в бизнес-процессах компании. В результате устранения потерь предприятие получает возможность перенаправить «высвобожденные» ресурсы на поддержание и расширение деятельности.

Очевидно, что ключевое отличие рассмотренных подходов состоит в выбираемых источниках конкурентных преимуществ. При экстенсивном

развитии компания опирается на состояние микросреды как основной источник своих конкурентных преимуществ, в то время как при интенсивном развитии на первый план выходит недоиспользованный потенциал подсистем компании - т.е., внутренние резервы служат источником повышения конкурентоспособности. На основании финансово-экономической диагностики, анализа конкретного инновационного предприятия и его окружения принимается решение о том, какой из двух путей развития более подходит целям и текущим возможностям компании в конкретном регионе.

На пятом этапе топ-менеджмент компании выстраивает свою конкурентную стратегию с учётом целей, полученных через Сбалансированную систему показателей и стратегическую карту, и в случае необходимости согласовывает её с собственниками (инвесторами) на предмет соответствия их видению.

Достижение стратегических целей компании требует, чтобы при разработке конкурентной стратегии учитывались роли всех функциональных подразделений компании. Поэтому адаптация и совершенствование текущей стратегии предполагают исследование системы управления предприятием. В современном исследовании систем управления применяют два основных подхода - процессный и системный.

В процессном подходе выделяют основные, вспомогательные и обслуживающие бизнес-процессы, а также функциональные стратегии, которые реализуются в рамках общей конкурентной стратегии компании.

Известно, что системный подход рассматривает предприятия в качестве сложной системы, состоящей из функциональных подсистем и элементов, которые объединены между собой взаимовлиянием и обратными связями [81].

С позиций процессного подхода к исследованию системы управления определяется основной бизнес-процесс компании, который играет ключевую роль в формировании прибыли. Хотя деятельность

остальных подсистем рассматривается в качестве вспомогательной, следует отметить, что функциональные стратегии не являются изолированными, а связаны между собой системой обратных связей. Поэтому необходимо определить, какие бизнес-процессы играют центральную роль в деятельности конкретного предприятия и рассмотреть взаимосвязи функциональных стратегий со стратегией, соотносящейся с ключевыми бизнес-процессами. На основе исследования с помощью метода функциональной декомпозиции формируется структура конкурентной стратегии компании, направленная на достижения конкретных стратегических целей.

Функциональная декомпозиция стратегии предприятия проводится в 3 шага на основе результатов исследований с помощью системного и процессного подхода. Сначала общая конкурентная стратегия предприятия раскладывается на составные функциональные стратегии, цели которых находятся по отношению к ней в подчинении. Затем, используя данные, полученные с помощью финансово-экономической диагностики, и ориентируясь на стратегические цели компании, руководство проводит декомпозицию функциональных стратегий и выбирает из них ряд (обычно не больше 3-х) доминирующих. В доминирующих стратегиях выделяют базовые элементы, из которых формируется фокусная стратегия, позволяющая обеспечить достижение заданной цели или совокупности целей. Количество элементов на каждую стратегию должно позволить в максимальной степени обеспечить достижение поставленных целей, однако важно, чтобы элементы служили упрощению данного процесса, а не усложнению. В этой связи рекомендуется ограничиться 3-мя элементами на каждую доминирующую функциональную стратегию. В общем виде структура формирования фокусной стратегии представлена на Рисунке 2.1.

В рамках реализации конкурентной стратегии предприятия автором выделены следующие функциональные стратегии:

• производственная стратегия,

• инвестиционная стратегия,

• инновационная стратегия,

• стратегия управления человеческими ресурсами,

• финансовая стратегия.

В отличие от классических подходов к реализации и разработке стратегии, на данном (5-м) этапе автором предлагается интегрировать КБП в основные стратегии, которые непосредственно влияют на процесс внедрения и подвержены влиянию КБП. Это обеспечивает на самом раннем этапе соответствие целей и задач в рамках перехода на принципы КБП соответствующим функциональным подсистемам. Обычно выделяются производственная стратегия, инновационная стратегия, финансовая стратегия.

Базовыми элементами производственной стратегии будут модернизация технологических процессов и совершенствование тактирования производственного цикла, что позволит повысить производительность и снизить издержки по производству продукции.

В настоящее время в отечественной и зарубежной науке не уделяется должное внимание роли КБП в финансовой стратегии. В рамках данной работы при переходе на инновационные управленческие концепции предложено расширить финансовую стратегию и рассматривать управление текущими издержками на основе КБП и инвестиционными издержками, которые предприятие несёт в результате закупок и разработок производственных технологий и их последующего внедрения. В данной стратегии также необходимо установить критерии финансирования и приоритетность инвестиционных проектов, которые, по оценкам специалистов, будут наиболее эффективными.

Стратегические цели предприятия

Результаты финансово-экономической диагностики

Определение направлений

развития предприятия

■а

Общая конкурентная стратегия предприятия

-а

Функциональные стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия Стратегия управления инновациями Логистическая Стратегия управления стратегия персоналом

Производственная стратегия Стратегия НИОКР Стратегия продаж Инвестиционная стратегия Финансовая стратегия

-а

Формирование фокусной стратегии на основе базовых элементов функциональных стратегий предприятия

Рисунок 2.1.

Универсальная структура формирования конкурентной стратегии предприятия методом функциональной декомпозиции

Как установлено диссертантом, практика показывает, что в настоящее время компетенции и ответственность за переход на принципы философии кайдзен и КБП концентрируются в производственной подсистеме с подчинением директору завода, главному технологу производства, руководителю производственной подсистемы или операционному директору. При этом команда, отвечающая за внедрение принципов инновационных концепций, обычно состоит из специалистов производственной и логистической подсистем и функционирует по матричному принципу управления: специалисты сохраняют свои функциональные задачи и параллельно участвуют в проектах по внедрению КБП.

Хотя это позволяет использовать накопленные опыт и понимание специфики производства и возникающих/потенциальных проблем, тем самым создаются предпосылки для возникновения конфликтов интересов - личных (угроза сокращения вследствие устранения процесса-источника потерь) и профессиональных (конфликт между целями, задачами и распределением времени как сотрудника функциональной подсистемы и участника проекта). Кроме этого, аккумулирование новых знаний и навыков по внедрению принципов философии кайдзен и КБП внутри одной производственной единицы (завода) приводит к невозможности тиражирования опыта через командирование специалистов с навыками КБП на проекты на другие производственные площадки вследствие их постоянной занятости в функциональном качестве.

В более редких случаях, когда в компании создаётся подразделение внутреннего консалтинга, его деятельность по внедрению принципов КБП либо несёт характер «инструмента операционного совершенства», либо фиксируется в рамках производственной стратегии. Новизной же авторского подхода является создание инновационной стратегии, цели, задачи и проекты которой соответствуют по своему статусу другим функциональным стратегиям и подсистему управления инновациями.

В рамках предлагаемой инновационной стратегии должно проводиться совершенствование процессов внедрения концепции бережливого производства и других организационно-управленческих технологий, позволяющих сократить производственные затраты, повысить качество производства, увеличить производительность.

Данные стратегии также включают в себя взаимосвязи с элементами других стратегий предприятия. Успешная реализация производственной стратегии предполагает обучение персонала, поскольку эффективная организация производственных и логистических процессов требует понимания и принятия работниками новых принципов работы, что в свою очередь влияет на финансовую составляющую конкурентной стратегии предприятия и повышает интеллектуальный потенциал и создаёт предпосылки создания новых нематериальных активов (например, собственное программное обеспечение). Логистическая подсистема взаимоувязана в своих принципах работы с производственной подсистемой: запасы поддерживаются на минимально возможных уровнях, что ведёт к сокращению расходов на приобретение ТМЗ, повышает уровень операционной прибыли компании, а уменьшение денежных средств, «замороженных» в оборотном капитале, предоставляет предприятию новые инвестиционные возможности.

Совокупность трёх выделенных стратегий (производственная, финансовая, инновационная) позволяет сформировать ядро стратегии снижения производственных затрат и издержек на предприятии.

На основе метода функциональной декомпозиции и результатов проведенной диагностики в диссертации предложена структура формирования стратегии снижения производственных издержек (см. Рисунок 2.2) на предприятии за счет внедрения концепции бережливого производства. Эта стратегия охватывает элементы организационной структуры предприятия, связывая между собой все звенья системы управления, бизнес-процессы и конкретные технологические операции.

Целью реализации стратегии является устранение негативного влияния скрытых потерь и повышение ценности инновационных продуктов.

Необходимо отметить, что каждая функциональная стратегия может входить в состав нескольких фокусных стратегий компании, находящихся одновременно в активном состоянии и нацеленных на достижение различных долговременных целей. Это зависит от таких факторов, как размер предприятия (компании), масштабность стоящих перед ним задач, наличие достаточных свободных ресурсов (главным образом -финансовых, человеческих и временных), непротиворечивость целей. Таким образом, производственная стратегия, например, может одновременно входить как в состав стратегии, направленной на снижение производственных издержек, так и в состав стратегии, направленной на повышении рыночной стоимости бизнеса компании. Принципиальным на данном этапе является участие руководителей среднего звена, которые непосредственно будут отвечать за исполнение разработанной фокусной стратегии и должны согласовывать её с топ-менеджментом на предмет реалистичности её реализации и соответствия целям всей компании.

Шестой этап заключается в «идеологической» подготовке сотрудников всех уровней дочерней компании к переходу на современные управленческие концепции. Введение данного этапа является уникальной особенностью предлагаемой структуры перехода на принципы философии кайдзен и КБП, поскольку, как было доказано в Главе 1 (стр. 66), в отечественных работах управление изменениями корпоративной культуры при переходе на инновационные управленческие концепции почти не рассматривается и не интегрируется на уровне стратегии. В связи с тем, что новые методы управления требуют пересмотра существующих практик и бизнес-процессов, в данной работе предложено осуществить их реинжиниринг, на основании которого будут реализовываться проекты внедрения КБП. Однако большинство людей, привыкнув к определённым подходам в своей деятельности, сознательно или бессознательно

осуществляют сопротивление подобным инициативам. Это особенно ярко выражено на отечественных предприятиях, существующих с советского периода и отличающихся консервативной культурой. Перед руководством инновационно-ориентированной компании встаёт задача создания такой атмосферы, при которой предложения по улучшению будут приходить не только от заинтересованных в изменениях руководителей, но и от всех вовлечённых в данные процессы. Для этого, как установлено в данной диссертационной работе, рационально использование японской философии «кайдзен», основанной на идеи постоянного улучшения.

На седьмом этапе проводится непосредственно внедрение инновационных управленческих концепций. Выбор производится исходя из технологической и организационной готовности и поставленных перед предприятием целей и состояния макро- и микросред. Такими концепциями, как было сказано выше, являются: сбалансированная система показателей, философий кайдзен, бережливое производство и его составные элементы (в т.ч., система канбан и стратегия «Точно-в-Срок»), всеобщее управление качеством, управления цепочками поставок и др. При этом, ключевыми участниками данного этапа являются руководители вовлечённых функциональных подсистем компании и члены совета директоров.

Разработанная методика подтверждает тот факт, что семиэтапная структура перехода высокотехнологичного предприятия на использование инновационных управленческих концепций не просто развивает подходы к внедрению философии кайдзен и КБП, а интегрирует их в стратегию компании (см. Рисунок 2.3).

Стратегические цели предприятия

Результаты финансово-экономической диагностики

>

Определение направлений

развития предприятия

| Общая конкурентная стратегия предприятия |

41-

и Функциональные стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия

Стратегия управления инновациями

Логистическая стратегия

Стратегия управления персоналом

Производственная Стратегия Стратегия Инвестиционная Финансовая

стратегия НИОКР продаж стратегия стратегия

Формирование фокусной стратегии на основе базовых элементов функциональных стратегий предприятия

Стратегия снижения производственных издержек предприятия

Рисунок 2.2.

Структура формирования стратегии снижения издержек предприятия, перешедшего на использование принципов КБП

Важно отметить, что человеческие ресурсы выделяются среди всех других ресурсов наличием у работников интеллекта и креативности, и в отличие от программного и аппаратного обеспечения их участие в производственном процессе носит не механический, а сознательный и эмоциональный характер [120]. Отсюда следует, что только человек обладает творческими способностями, необходимыми для решения любых задач при внедрении принципов бережливого производства. Это объясняется тем, что в человеке скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

Этап

Основной элемент

Участники

1. Определение стратегических приоритетов предприятия

2. Адаптация инвестиционной политики предприятия

3. Проведение финансово-экономической диагностики _предприятия_

4. Стратегическая подготовка предприятия

5. Разработка конкурентной стратегии предприятия

6. Идеологическая подготовка предприятия

7. Внедрение выбранных управленческих концепций

Х7

Анализ макро- и микросреды

Внутренний рынок капитала

Сбалансированная система показателей

Экстенсивный и интенсивный подходы

Функциональная декомпозиция

Кайдзен

Бережливое производство, управление качеством, бережливая логистика

Топ-менеджмент и специалисты функциональных подсистем

Топ-менеджмент и специалисты инвестиционной подсистемы

Топ-менеджмент, специалисты подсистемы стратегического развития и других подсистем

Топ-менеджмент и специалисты

вовлечённых функциональных подсистем

Топ-менеджмент и специалисты функциональных подсистем

Все сотруднини

Топ-менеджмент и руководители среднего звена

Рисунок. 2.3.

Структура перехода высокотехнологичного предприятия на интегральное использование инновационных управленческих концепций

Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и

стратегическая роль в современной организации. Практика эффективно работающих производственных организаций показала, что повышение качества человеческих ресурсов приводит к большей отдаче материальных и других видов ресурсов через их более эффективное использование. Аналогичным образом ошибки в организации и управлении человеческими ресурсами при переходе на принципы философии кайдзен и КБП приводят к недоиспользованию потенциала предприятия и концепций. Таким образом, топ-менеджмент предприятия, внедряющего инновационные управленческие концепции, должен оценить влияние вовлечённых групп сотрудников на процесс перехода.

2.2. Определение политики взаимодействия со стейкхолдерами предприятия при переходе на инновационные управленческие

концепции

В условиях усиления конкуренций на насыщенных рынках как между локальными высокотехнологичными предприятиями, так и со стороны транснациональных корпораций компании встают перед необходимостью поиска и выбора новых подходов к повышению своей рыночной стоимости [94, 103, 104, 192, 199]. В течение последних десятилетий после выхода фундаментальных работ М. Имаи Kaizen: The key to Japan's competitive success («Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний») в 1986 г. и Дж. Вумека, Д. Джонса и Д. Руса The Machine That Changed the World («Машина, изменившая мир») в 1991 г. философия кайдзен и бережливое производство стали одними из самых популярных подходов, на основе которых совершенствуются системы управления предприятий [27, 78, 188, 205].

Практический опыт работы автора на проектах совершенствования систем управления крупных отечественных и зарубежных предприятиях доказывает, что высокая результативность данных управленческих

концепций в создании ценности для потребителей и выявлении потерь в бизнес-процессах не гарантирует безусловную поддержку их внедрения руководителями, сотрудниками и акционерами. Ключевой причиной является тот факт, что инновационные управленческие концепции строятся на принципах, кардинально отличающихся от традиционных, привычных производственных систем.

Хотя внедрению кайдзен и концепции бережливого производства (КБП) должны предшествовать финансовая и стратегическая диагностика производства, функциональный и системный анализ [63, 84], в отечественной науке зачастую предлагается инициировать процессы совершенствования с 5Б - инструмента организации рабочих мест и цеховых пространств [18, 70, 105]. При этом исследователи полностью игнорируют такой ключевой этап, от которого зависит результативность и эффективность перехода на любые инновационные управленческие концепции, как подготовка предприятия к переходу.

Автором выявлено, что в практике переход на кайдзен и КБП инициируется функциональными менеджерами среднего звена или отдельными членами совета директоров, обладающими в отличие от других сотрудников компании всей полнотой информации. Осуществление таких масштабных по охвату и глубоких по значению изменений зачастую встречает сознательное и бессознательное сопротивление сотрудников, поскольку тем самым «нарушаются» устоявшиеся традиции [44, 191, 196]. Во-первых, для большинства людей свойственно стремление к стабильности как личной, так и в компании. В условиях интенсивной конкуренции и нестабильной макросреды перемены воспринимаются особенно настороженно, поскольку они могут быть предвестниками негативных воздействий - в том числе, сокращения сотрудников.

С другой стороны, отказ от укоренившихся подходов повышает уровень неопределённости внутри компании. Адаптация сотрудников компании и её контрагентов к меняющимся бизнес-процессам может

вызывать кратковременные сбои во взаимодействии всех участников цепочки поставок (от поставщика до конечного потребителя), пока в них осуществляются выявление и устранение потерь, а специалисты приобретают необходимые навыки использования новых технологических и управленческих подходов.

Анализ стейкхолдеров и разработка политики взаимоотношений с каждой группой активно используется в проектной деятельности и в управлении сделками слияний и поглощений [22]. Однако в рамках внедрения инновационных управленческих концепций данный подход почти не рассмотрен в отечественной науке. В этой связи, в диссертационной работе принято решение распространить и адаптировать данный подход к внедрению философии кайдзен и КБП, а также сформулировать принципы взаимодействия проектной команды по внедрению со стейкхолдерами.

Анализ стейкхолдеров предприятия при переходе на инновационные

управленческие концепции

Для проведения анализа влияния стейкхолдеров на компанию при реализации программы перехода на инновационные управленческие концепции на Рисунке 2.4 предложена структура стейкхолдеров.

Примечание: при анализе стейкхолдеров программы перехода на современные управленческие концепции автором введено несколько допущений. Во-первых, рассматривается конкурентный рынок, а не монопольный. Во-вторых, компания является предприятием-производителем в четырёхзвенной модели отношений типа «поставщик -производитель - дистрибьютор/покупатель - конечный потребитель». В-третьих, «компания-инноватор» не обладает абсолютной властью над поставщиками, покупателями и конечными потребителями, и наоборот. В-четвёртых, предприятие не является градообразующим и не оказывает фундаментального воздействия на элементы макро- и микросреды.

Стейкхолдеры

У

Конкуренты „ ®

Поставщики

Л

Финансовые структуры

Государство

Поставщик 8 Покупатель 9 Регулятор 10

Покупатели 3

Конечные потребител

Конечные ^

Сотрудники

• Руководители среднего звена

• Специалисты

• Рабочие

Собственники

Управляющие «С

Ф

пящие»

Топ-менеджмент

н«

Общество (местное сообщество) 5

Кредитные Инвестиционные учреждения фонды

Рисунок 2.4.

Структура стейкхолдеров компании в общем виде

Следующим шагом автором предложено проанализировать каждую группу, её влияния, возможные мотивов, а также необходимой политики взаимодействий с каждой из них. Одним из способов выявить «активных» стейкхолдеров и их интересы в рамках программы перехода на современные управленческие концепции является оценка того, как взаимоувязаны стейкхолдеры с инновациями и улучшениями. В качестве инструментов анализа могут использоваться личные интервью и анкетирование.

Разработанный в диссертации подход предполагает оценку стейкхолдеров по результатам интервьюирования и/или анкетирования каждого стейкхолдера. В качестве параметров оценки используются «влияние на реализацию программы перехода» и «заинтересованность в реализации программы перехода».

Влияние на реализацию программы означает, способен ли стейкхолдер поспособствовать или помешать переходу на новые

управленческие принципы. Оно может быть отрицательным, нейтральным (отсутствие или минимальное влияние) и положительным. Отрицательное и положительное влияния в свою очередь могут подразделяться в зависимости от силы на слабое, умеренное и высокое. Влияние может проявляться в двух формах - функциональном и лидерском. Функциональное влияние - принятие решений стейкхолдером в рамках имеющихся полномочий и ответственности, которые могут способствовать, препятствовать или не влиять на программу перехода. Лидерское влияние - возможность формального и неформального влияния стейкхолдера на мнения и заинтересованность других стейкхолдеров.

Заинтересованность в реализации означает то, как относится стейкхолдер к факту перехода предприятия на современные управленческие концепции. Она может быть негативной (стейкхолдер против перехода), нейтральной (стейкхолдер «равнодушен» к переходу) и положительной (стейкхолдер заинтересован в переходе). Негативная и положительная заинтересованности в свою очередь могут подразделяться в зависимости от силы на слабую, умеренную и высокую. Заинтересованность может проявляться в двух формах - корпоративной и личной. Корпоративная заинтересованность - степень соответствия или несоответствия ожидаемых эффектов и необходимых трудозатрат в рамках программы перехода корпоративным целям и доступным ресурсам стейкхолдера. Личная заинтересованность - степень соответствия или несоответствия ожидаемых эффектов и необходимых трудозатрат в рамках программы личным целям стейкхолдера.

Далее автором проведён анализ возможного влияния и заинтересованности каждой группы по отношению к переходу высокотехнологичного предприятия на принципы философии кайдзен и КБП в общем случае.

Примечание: в зависимости от специфики деятельности компании в целом и конкретных реализуемых проектов изменяется список активных стейкхолдеров.

Конкуренты являются стейкхолдерами компании в целом, поскольку вследствие ограниченности рынка они разрабатывают ответные меры на деятельность компании для удержания своих позиций. В этой связи они будут негативно относиться к переходу предприятия-инноватора на более совершенные методы управления, однако они не имеют возможностей повлиять на реализацию программы перехода.

Поставщики непосредственно заинтересованы в инновационных изменениях компании, поскольку, во-первых, от них может потребоваться адаптация бизнес-циклов и поставок (качество продукции, скорость и частота восполнения запасов и др.). В случае если они не смогут адаптироваться к изменениям контрагента, то возможна ситуация, при которой компания-инноватор осуществит поиск других поставщиков. Во-вторых, поскольку в процессе инновационной деятельности могут создаваться продукты с улучшенными свойствами и новое оборудование, то для поставщиков это может создавать возможность новых источников доходов. В случае поставщиков они могут быть как положительно заинтересованы (новые возможности партнёрства) в переходе, так и отрицательно (в связи с потерей клиента). Однако принципиального влияния на осуществление программы переходы поставщики не могут оказать.

Под покупателями мы понимаем те промежуточные хозяйствующие субъекты, которые непосредственно реализуют продукцию предприятия-инноватора конечным потребителям. В данной роли в зависимости от специфики конкретного бизнеса и отрасли могут выступать дистрибьюторы, розничные продавцы, дилеры и др. Они являются ключевыми стейкхолдерами, т.к. от них зависит непосредственное

достижение финансово-экономических целей предприятия и в конечном итоге - поддержание прибыльности бизнеса. Поскольку результаты перехода на принципы философии кайдзен значительно увеличивают ценность предприятия в глазах покупателей через повышение качества продукции и обслуживания, создания продуктов с лучшими характеристиками, а также сокращением возможным сокращением цен за счёт устранения потерь в бизнес-процессах, то покупатели заинтересованы в положительном исходе данной программы. Однако их влияние на неё минимально.

Конечные потребители - те лица, которые используют продукцию предприятия для удовлетворения своих потребностей. В этой роли могут выступать как физические лица, так и другие компании. Согласно нашим допущениям, они являются стейкхолдерами, опосредованными через покупателей, поскольку они лишь косвенно влияют на функционирование предприятий через механику спроса и предложения. Несмотря на то что они не будут владеть информацией о реализуемых в компании программах, цели философии кайдзен также отвечают и их интересам, поскольку им будет предложена более качественная продукция, инновационные продукты, а также возможно перенесение эффекта от сокращения потерь и издержек на цены. Таким образом, реализация программы перехода соответствует интересам конечных потребителей, однако их влияние на неё минимально.

Общество (местное сообщество) представляет собой совокупность физических и юридических лиц, осуществляющих свою жизнедеятельность в ареале конкретного предприятия, способных воздействовать на его функционирование, а также подвергающихся прямо или косвенно влиянию самого предприятия посредством возникновения экстерналий. Экстерналии - побочные эффекты деятельности физического или юридического лица, влияющие положительно или отрицательно на других лиц. В силу того, что в нашем примере предприятие не является

градообразующим, то результаты программы перехода не представляют интереса для общества, а местное сообщество не может оказать влияние на данные внутренние процессы.

Финансовые структуры возможно разделить условно по их деятельности на кредитно-обслуживающие учреждения и инвестиционные фонды. Под первыми мы будем понимать организации, предоставляющие предприятию кредитные средства и оказывающие расчётно-кассовые услуги, под вторыми - фонды, инвестирующие средства в капитал других компаний для извлечения прибыли через дивиденды на средне- и долгосрочном периодах. Для кредитно-обслуживающих учреждений инновационные процессы предприятия могут представлять некоторый интерес только в том случае, если они будут сопровождаться поиском заёмных средств для финансирования перехода на управленческие концепции и модернизации технологической оснастки. В целом они не обладают каким-либо влиянием на программу перехода. Инвестиционные фонды могут быть заинтересованы в том случае, если акции компании находятся в свободном обращении или самой компании требуются значительные финансовые средства для реализации программы. Их влияние также ограничено.

Государство как внешний стейкхолдер может выступать в роли поставщика, покупателя и регулятора. Влияние и заинтересованность в первых двух случаях аналогично вышерассмотренным группам «поставщики» и «покупатели». Государство как регулятор реализует своё воздействие на предприятие напрямую через государственные органы (например, налоговые органы). Программа перехода компании-инноватора может представлять интерес для государства в рамках программ инновационного развития экономики. В целом влияние государства как регулятора на данную программу и интерес незначительны.

Ключевым внутренним стейкхолдером компании являются её акционеры, поскольку именно они предоставляют капитал для ведения

бизнеса и перед ними совет директоров отчитывается в результатах ведения деятельности. По аналогии с полными товарищами и коммандитистами в товариществах, акционеры по роли в управлении компанией могут быть управляющими и «спящими». Следует отметить, что возможности для влияния акционеров в целом зависят от устава компании и государственных законов, регулирующих деятельность различных организационно-правовых форм предпринимательства, права и обязанности учредителей.

Управляющие акционеры активно участвуют в определении стратегических приоритетов предприятия и путях их достижения. Зачастую они могут входить в совет директоров. Наличие управляющих акционеров в компании характерно как для малого бизнеса, где владельцы одновременно осуществляют и контроль, так и для корпораций, где инвестор, приобретающий значительную долю в капитале компании, приглашается в совет директоров. В зависимости от представлений управляющего акционера о приоритетных направлениях развития компании заинтересованность может принимать и негативный, так и положительный характер. Однако влияние управляющих акционеров на реализацию программы перехода в любом случае может быть значительным.

«Спящие» акционеры своей целью ставят получение дохода в форме дивидендов и не принимают активного участия в управлении бизнесом. Их влияние ограничено и проявляется в собраниях акционеров, однако в кризисных ситуациях группа акционеров с большой долей капитала может активизироваться для блокирования предложения совета директоров. Поскольку переход на инновационные управленческие концепции создаст конкурентные преимущества, снизит издержки и косвенно повысит прибыль, которая может быть распределена между акционерами в форме дивидендов, то «спящие» акционеры значительно заинтересованы в реализации данной программы.

Топ-менеджмент традиционно при анализе выделяется от сотрудников компании в связи с тем, что именно он оказывает определяющее значение на разработку и последующую реализацию стратегии. Поскольку без единодушной поддержки всех членов совета директоров переход на современные управленческие инновации существенно осложняется, то топ-менеджмент по умолчанию имеет высокое влияние на осуществление программы переходы. С другой стороны, члены совета директоров при оценке инновационных программ руководствуются в том числе стратегическими целями своих функциональных подразделений. В этой связи топ-менеджмент может как поддерживать переход на управленческие концепции, так и не считать его целесообразным.

Деление сотрудников по группам достаточно условно и зависит от размеров компании и иерархической структуры. Можно выделить три основные группы: средний менеджмент, специалисты, рабочие.

К среднему менеджменту относятся руководители отделов и подразделений, которые осуществляют управленческие функции на тактическом и, возможно, оперативном уровне, участвуют в реализации конкурентной и соответствующих их подразделению функциональной стратегии, но не входят в совет директоров компании и не участвуют в стратегическом управлении.

Специалисты объединяют квалифицированных сотрудников, которые осуществляют решение каждодневных задач своих соответствующих функциональных подразделений на оперативном уровне и не принимают или принимают в ограниченном виде участие в управлении подразделением.

Рабочие - сотрудники самого базового уровня на предприятии, которые непосредственно заняты в производстве продукции компании и обслуживающих процессах (например, складирование товарно-материальных запасов, упаковка и др.).

Однозначно оценить заинтересованность сотрудников на теоретическом уровне невозможно, поскольку они могут быть заинтересованы как во внедрении новых подходов, так и в сохранении текущей организации бизнес-процессов в зависимости от того, как переход повлияет на реализацию приоритетов и состояние их функциональных подразделений, а также на достижение их личных целей. В зависимости от степени вовлечённости конкретных подразделений в программу перехода влияние всех групп сотрудников может варьироваться от низкого до высокого. Следует также отметить, что в зависимости от специфики ведения бизнеса, микро- и макроэкономической обстановки у компании-инноватора также могут существовать иные стейкхолдеры, а их влияние и заинтересованность может отличаться от выделенных в данной работе. После того, как были проанализированы влияние и заинтересованность стейкхолдеров в программе перехода на инновационные управленческие концепции, автором предлагается использовать SIID-матрицу (Stakeholder Influence and Interest Distribution, распределение стейкхолдеров по их влиянию и заинтересованности), представленную в общем виде на Рисунке 2.5.

В связи с тем, что в отечественной науке и практике недостаточно примеров системного внедрения КБП как ключевого элемента стратегии, то для изучения опыта перехода выбран транснациональный концерн Paul Hartmann AG (г. Хайденхайм, ФРГ). Анализ стейкхолдеров процесса перехода проводился диссертантом в соответствии с предложенным подходом (стр. 112-113) на дочернем предприятии концерна (ДПК). В Приложении 1 автором представлен кейс, в котором показано практическое применение оценки стейкхолдеров процесса перехода на использование принципов философии кайдзен и КБП.

<и S S 05 S 4 M

a, с S £

c= <C h S

£ с c= с t

о s

J2

n «

a

H

35

«

S3

<u о я л

п

а

H «

S S

a

H

О

<u о

и

о y

s

СО

<u &

и

a о \o a

и

<u о \o a

4

и

и о

и а и

а о И о

О

s

со

И

Г2!

<2 5 10 8 6 7 •Г <4 *

1

I"! <13,j

Высокая Умеренная Слабая Негативная

Нейтральная

Слабая Умеренная Высокая Положительная

Заинтересованность

Рисунок 2.5.

БПО-матрица распределения стейкхолдеров по влиянию и заинтересованности в программе перехода в общем виде

По результатам проведённого исследования автором составлена SIID-матрица стейкхолдеров для дочернего предприятия концерна Paul Hartmann AG (см. Рисунок 2.6).

<и о

и

о

О

s

СО

<и а и

а о \о ев

ч и

и о о ев

Ч

и

и о

и а и

а о И о

О

s

со

1 1 Ж 13 116 Ж 17 1 > > > !

ИЛИ

JW 7 s

8 10

1 И Щт^Ш

ЕЯ 11

il шИ

Высокая Умеренная Слабая

Негативная Нейтральная

Слабая Умеренная Высокая Положительная

Заинтересованность

1. Конкуренты. 2. Концерн как поставщик.

3. ДО концерна как поставщики. 4. Прочие поставщики, в т.ч. государство.

5. Департамент управления цепочками поставок материнской компании как покупатель. 6. Медицинские учреждения как покупатели, в т.ч. государство.

7. Конечные потребители 8. Местное сообщество.

9. Финансовые структуры. 10. Государство как регулятор.

11. Концерн как управляющий акционер. 12. Топ-менеджмент ДПК

13. Директора заводов ДПК 14. Финансовая подсистема ДПК

15. Подсистема УЧР ДПК 16. Подсистема НИОКР ДПК

17. Производственная подсистема ДПК 18. Логистическая подсистема ДПК

19. Подсистема управления инновационными процессами ДПК 20. Главный инженер основного производства ДПК

21. Технологи основного производства ДПК 22. Главный инженер вспомогательного производства ДПК

23. Технологи вспомогательного производства ДПК 24. Рабочие ДПК

Рисунок 2.6.

SIID-матрица распределения стейкхолдеров дочернего предприятия концерна Paul Hartmann AG для процесса перехода

Определение принципов взаимодействия со стейкходерами в процессе реализации программы перехода на использование концепции

бережливого производства

Предложенный подход к анализу стейкхолдеров, включающий построение БНО-матрицы, предоставляет компании-инноватору возможность определить адресную политику взаимодействия с каждой группой стейкхолдеров в рамках программы перехода на инновационные управленческие технологии. В диссертации выделены следующие классические подходы взаимодействия:

♦♦♦ негативная заинтересованность и нейтральное/отрицательное

влияние - разработка проактивных мер противодействия; ♦♦♦ положительная заинтересованность и нейтральное влияние -рассмотреть возможности для перехода в зону положительного влияния, в противном случае - информировать о прогрессе; ♦♦♦ положительная заинтересованность и положительное влияние -привлекать к процессу перехода. а также определены следующие возможные, но не типичные ситуации: ♦♦♦ стейкхолдер положительно заинтересован в реализации программы, но может оказать негативное влияние на переход (например, в силу неполного понимания ситуации) - трансформировать влияние или минимизировать доступ стейкхолдера к программе перехода; ♦♦♦ стейкхолдер отрицательно заинтересован в реализации программы, но может оказать положительное влияние на переход (например, в силу доступа к уникальным или ограниченным ресурсам) - оценить возможность трансформации заинтересованности стейкхолдера. Задачей группы, реализующей программу перехода на современные управленческие концепции, является разработка такой политики взаимодействия, которая позволит:

а) компенсировать эффекты отрицательного влияния;

б) сузить возможности влияния для негативно заинтересованных стейкхолдеров;