Организационно-экономический механизм адаптации в системе социального партнерства тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Прыгунова, Ольга Ивановна

• Прыгунова, Ольга Ивановна
• кандидат экономических наук
• 1998

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Прыгунова, Ольга Ивановна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА.

1.1. Содержание и принципы формирования системы социального партнерства. Представительство, предмет и формы сотрудничества партнеров.

1.2. Механизм реализации системы социального партнерства в России.

1.3. Современные подходы к развитию системы социального партнерства на предприятии.

Глава 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА (на материалах АО "Кавказцемент").

2.1. Урегулирование процессов сменяемости и стабилизации кадрового обеспечения предприятия.

2.2. Обеспечение гарантий социальной защиты и социального обслуживания работников.

Глава 3. СИСТЕМНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1. Реализация программно-стратегического подхода к управлению адаптацией в системе социального партнерства на предприятии.

3.2. Формирование социально-реабилитационного центра системы предприятий

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономический механизм адаптации в системе социального партнерства»

Развитие непроизводственной сферы в экономике - образования, здравоохранения, социального обслуживания населения и других ее отраслей - традиционно связывается с удовлетворением личных потребностей членов общества. Вместе с тем недостаточно исследованным остается совершенно особый аспект мотивации прогресса, связанный с реализацией механизма социального партнерства, предупреждением и разрешением социальных конфликтов на различных уровнях экономической организации общества. Для российских условий такое видение проблемы становится особенно актуальным в связи с кардинальным преобразованием производственных отношений и прежде всего их основной составляющей - отношений собственности, развитием многообразия форм собственности и форм предпринимательства.

В общем научно-теоретическом плане реализация предложенной идеи может оказаться продуктивной тем, что позволит обосновать механизм развития непроизводственной сферы, сориентированный не столько на удовлетворение потребностей каждого абстрактного члена общества, сколько на удовлетворение его потребностей как члена определенной социальной группы (главным образом коллектива работников предприятия), свое вступление в которую человек связывает с удовлетворением собственных потребностей и потребностей членов своей семьи. В этих условиях экономический стимул объективно сочетается с возможностью реализации профессиональных интересов, чем повышается действенность мотивации в целом и открываются перспективы для развития сферы специального образования - профессиональной подготовки и переподготовки - в соответствии с требованиями производства. Зависимость обнаруживается в том, что параметры численности и состав профессионально-квалификационных характеристик всего контингента занятых на предприятии, должны находиться в постоянном динамическом равновесии с параметрами объемов и структуры производства, чутко реагируя на изменение конъюнктуры рынка продуктов производства, в том числе и сезонные колебания спроса.

Излишне глобальный, на первый взгляд, подход к разработке избранной, достаточно конкретной проблемы адаптации трудоспособного населения в связи с внедрением гибких форм занятости может быть оправдан следующим.

Следование общим принципам построения систем управления может обеспечить условия встриаваемости системы предприятия в системы более высоких уровней экономической иерархии - отраслевые и территориальные, а значит адаптивность, и через нее наилучшим образом вписаться в систему социального рыночного хозяйства, без кардинальной перестройки к тому моменту, когда такая работа в России станет общепризнанной. Важно только предусмотреть специальный механизм, с помощью которого система сможет из адаптированной к условиям решения конкретных проблем занятости трудоспособного населения быть преобразована в адаптивную, настраивающуюся на смену проблем систему. Реально это может быть обеспечено использованием методологии стратегического управления.

Исходя из этого формулируется цель данного исследования - развитие программно-стратегических методов управления адаптацией в системах социального партнерства. Исследование выполняется применительно к предприятию как основному звену в организации производства, поэтому его предметом являются социально-экономические отношения, которые складываются между исполнительским персоналом и руководством предприятия в связи с миграцией кадров - приемом, увольнением, внутрипроизводственными перемещениями, сопровождающимися сменой рабочих мест и (или) профессионального профиля.

Миграция, то есть движение кадров, и адаптация рассматриваются в исследовании как два взаимнообусловленных социально-экономических процесса, свойственных всем предприятиям рыночной экономики, поскольку в развитии производства, а значит и кадрового обеспечения, они оба подвержены влиянию конъюнктуры рынка. С формальной точки зрения наименее зависимыми от колебаний спроса оказываются предприятия, выпускающие продукцию межотраслевого применения, в частности предприятия стройиндустрии. В принципе, их можно приравнять к предприятиям массового производства, так как они выпускают материалы для капитального строительства, которое, в свою очередь, осуществляется практически во всех отраслях народного хозяйства.

Особенности нынешнего момента в экономике России состоят в том, что объемы капитального строительства зависят не только от фактической потребности в объектах производственного и непроизводственного назначения, но и от наличия средств финансового обеспечения. Известно, например, что за пять лет реформенных преобразований наибольший спад - на 70% - произошел именно в инвестиционной сфере. В 1996 году общий объем финансирования капитального строительства оказался равным 29% от уровня 1991 года. Отдельный нюанс заключается в том, что более 80% объема капитальных вложений финансируется за счет собственных средств предприятий, внебюджетных фондов и кредитных ресурсов, но роль государства в поддержке эффективных частных инвестиций остается весьма ограниченной [82].

В условиях острой нехватки средств для финансирования капитального строительства спрос на строительные материалы проявляется крайне неравномерно и дестабилизирует их производство. Все это побуждает предприятия стройиндустрии к поиску возможных направлений диверсификации производства, создания новых производственных структур, способных интегрироваться в структуры ассоциативного типа (объединения, ассоциации, союзы) с перспективой применения гибких форм обеспечения внутриструктурной занятости высвобождаемых работников.

Особая актуальность проблемы адаптации для предприятий стройиндустрии обусловливает выбор объекта исследования. Исследование выполняется на материалах АО "Кавказцемент" - крупнейшего предприятия по производству цемента в Северо-Кавказском регионе - и межхозяйственной ассоциации "Монолит", объединяющей в своем составе около 40 предприятий, в том числе и АО "Кавказцемент".

В соответствии с выдвинутой целью, предметом и объектом в исследовании решается комплекс научно-практических задач:

- исследовать современные подходы к формированию систем социального партнерства;

- определить перспективные направления развития сотрудничества работодателей и работников предприятий в области обеспечения занятости и адаптации;

- проанализировать условия социально-экономического регулирования процессов сменяемости и стабилизации кадрового обеспечения на предприятии;

- разработать научно-практические рекомендации по формированию механизма производственной и внепроизводственной адаптации работников на программно-стратегической основе;

- предложить организационные решения по совершенствованию функциональной структуры управления адаптацией.

Теоретической и методологической основной исследования являются работы фундаментального характера в области стратегического управления социально-экономическими процессами, среди них - работы зарубежных и российских ученых: И. Ансоффа, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, Л.Г. Демидовой, Б.Карлофа, А.Н. Петрова и других. Прикладные аспекты проблемы программно-стратегического управления адаптацией исследуются с использованием работ в области экономики и социологии, социального мониторинга, социально-экономического анализа и прогнозирования -Т.Н. Вершининой, Н.А Горелова, Г.Г. Зайцева, А.Е. Когута, В.Е. Сигова и других ученых. Отраслевые аспекты разрабатываются с использованием работ по экономике и организации стройиндустрии - Е.Л. Кантора, А.Н. Люсова, Н.Ю. Мурадова М.Б. Петровского, B.C. Платонова и других.

При проведении анализа используются данные официальной статистики и отчетные материалы, собранные и обработанные специально для решения поставленных задач. Научно-практические рекомендации вырабатываются с учетом действующих норм гражданского законодательства, законов общего и специального применения.

В исследовании учитывается опыт формирования систем социального партнерства в странах Западной Европы, США и Японии.

В целом исследование имеет научно-практическую направленность. Оно отвечает решению актуальной народнохозяйственной задачи по совершенствованию программно-методического обеспечения стратегического управления процессом производственной и внепроизводственной адаптацией в условиях динамично меняющейся потребности предприятий в профессионально подготовленных кадрах. Научная новизна полученных результатов обусловливается тем, что при проведении исследования:

- уточнено понятие социального партнерства как механизма регулирования социально-экономических отношений, выявлены современные особенности построения и функционирования систем социального партнерства;

- установлены способы обеспечения представительства социально-экономических интересов в организации систем социального партнерства на уровне предприятия;

- определены основные направления развития экономических форм долгосрочного сотрудничества по обеспечению гарантий социальной защиты и социального обслуживания работников предприятия;

- предложены методы программно-стратегического управления производственной и внепроизводственной адаптацией персонала в форме профессиональной подготовки и переподготовки кадров, отработаны специальные процедуры социального мониторинга;

- выработано организационно-экономическое решение по формирова нию межхозяйственной службы социально-производственной реабилитации в статусе некоммерческой организации.

Практическая значимость полученных результатов обусловливается общей направленностью исследования на развитие системной организации работ по обеспечению социального партнерства на предприятиях, внедрение программных методов комплексного обеспечения адаптации персонала в условиях применения гибких форм занятости, создание предметно-специализированных структур управления производственной и внепроизводственной адаптацией.

Весь перечень практических рекомендаций, выработанных при проведении исследования, аккумулируется в решении о формировании центра социально-производственной реабилитации, общего для системы предприятий одного отраслевого профиля, определении сферы его функциональных обязанностей по обеспечению внутрипроизводственных перемещений при использовании форм целевой профессиональной подготовки и переподготовки кадров. Создаваемый в статусе некоммерческой организации для достижения социальных, в том числе образовательных, управленческих и других целей, а также для обеспечения социальной защиты и социального обслуживания работников, функционально реабилитационный центр системы предприятий сможет интегрироваться с региональной службой занятости и содействовать решению проблемы снижения социальной напряженности в регионе.

Научные положения и методические разработки прошли апробацию на научных и научно-практических конференциях различных уровней, представлены в докладах на теоретических семинарах в Черкесском отделении Ростовской государственной экономической академии, получили отражение в печатных трудах.

Практические рекомендации, имеющие адресную направленность, получили применение в работе управленческих служб АО "Кавказцемент" и других предприятий межхозяйственной ассоциации "Монолит". Разработки научно-методического характера, касающиеся развития методов программно-стратегического планирования и социального мониторинга используются в учебном процессе при чтении курсов "Основы менеджмента" и "Экономика предприятий" в Черкесском филиале Ростовской государственной экономической академии.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Прыгунова, Ольга Ивановна

Данные выводы сделаны нами по результатам ретроспективного анализа, который в определенном смысле можно считать стратегическим [6], так как он позволяет планировать дальнейшее развитие ситуации с кадровым обеспечением. Расчеты коэффициента стабильности кадров, выполненные нами в параграфе 2.1, свидетельствуют об улучшении общей динамики численности с точки зрения того влияния, которое она оказывает на формирование списочного состава. В то же время у нас нет достаточных оснований считать, что ситуация может упрочиться в дальнейшем лишь за счет действия факторов внешней среды - сохранения высокого уровня безработицы в регионе. По-видимому, следует исходить из реально сложившихся соотношений в динамике численности вновь принятых и уволенных работников, которая характеризуется широким разбросом, даже на фоне предпринятых перемещений (рис. 3.2) и программно-методически организовать работу по обеспечению адаптации. При этом следует, на наш взгляд, уделить должное внимание не только профессиональной адаптации, но и другим содержательным аспектам этого процесса, для чего, в частности, - формировать контингенты для профессиональной подготовки и переподготовки в связи с возможными перемещениями в период конъюнктурных спадов производства.

Практически эта работа может быть осуществлена с применением методики управления персоналом, позволяющей в конечном счете упорядочить прием и увольнения [3, с. 15-16]. В соответствии с этой методикой весь персонал должен быть разбит на четыре категории в зависимости от значимости для предприятия: А, В, С, О.

К категории О относятся малоквалифицированные работники, адаптационный период которых при приеме на работу минимален и их возможное влияние на эффективность производства - незначительно. С этими работниками должны заключаться краткосрочные контракты - на 0,5 - 1 год, так что их можно рассматривать как временных работников. Именно они подлежат увольнению при сокращении объемов производства, а их функции возлагаются на следующую по значимости категорию С, о чем должна делаться соответствующая запись в контрактах с последними. В случае необходимости предприятие должно производить своевременное необходимое обучение.

К категории С относится персонал средней квалификацией, с устойчивой моралью и лояльностью к предприятию, которая является, в свою очередь, признаком социально-психологической адаптации работника [9, с. 17]. С этими работниками должны заключаться среднесрочные контракты - на 2 -3 года, а контингент должен формироваться за счет категории О. Найм со стороны осуществляется, таким образом, исключительно через категорию О.

Численность, А чел.

400 «Ц

250

200

150

100

50

1992 1993 1994 1995 1996

Условные обозначения: - динамика численности принятых работников; — — - динамика численности уволенных работников;

------ динамика численности лиц, перемещенных по решению администрации в рамках АО "Кавказцемент";

----- - динамика численности лиц, перемещенных по решению администрации в рамках межхозяйственной ассоциации "Монолит".

Рис. 3.2. Развитие кадрового обеспечения в АО "Кавказцемент" и межхозяйственной ассоциации "Монолит"

К категории В относятся высококвалифицированные работники, от качества работы и ответственности которых существенно зависит эффективность работы предприятия в целом. Замена каждого из них требует определенного времени и затрат на адаптацию, включая профессиональную подготовку и переподготовку. С этими работниками должны заключаться долгосрочные контракты - на 3 - 10 лет, а контингент должен формироваться соответственно из категории С.

И, наконец, категория А. Она представляет собой элиту предприятия, без которой эффективная работа крайне затруднена. Всем лицам категории А должна быть присуща, образно говоря, преданность фирме, глубокое отождествление ее целей со своими, и поэтому им должен быть гарантирован пожизненный найм.

Для большей обоснованности процедур перемещения в рамках каждой из этих категорий должны быть выполнены дополнительные структурные группировки по категориям персонала, по профессиям и т.д.

Следует подчеркнуть, что эта методика может оказаться продуктивной не только в организации перемещений, но и в распределении выплат в натуральной форме - оказании услуг на базе объектов социальной инфраструктуры предприятия, в чем нуждается действующая система наделения работников "лимитами социальной поддержки". В критериях распределения, наряду с параметрами стажа работы на предприятии (а, возможно, и вместо него) должна получить отражение оценка того, насколько тот или иной работник отождествляет цели предприятия со своими собственными. Поэтому уровень социальной защиты, размер социально-экономических гарантий предприятия каждому из работников следует привести в соответствие с принадлежностью его к той или иной категории значимости. Например, для категории О не предусматривать никаких бесплатных услуг, а для категории А, напротив, предусматривать максимальное обслуживание, то есть удовлетворение потребностей в наибольшей степени.

Специалисты предупреждают, что в практической реализации этой методики есть определенные трудности. Одна из них состоит в том, что конкретные, вещные формы удовлетворения потребностей у разных людей существенно отличаются, как отличается и уровень притязаний, а другая - в том, что теряется эффективность в работе объектов социальной инфраструктуры предприятия, работающих, по существу, на финансовых дотациях из сферы производства. Однако эти трудности, на наш взгляд, могут быть успешно преодолены в рамках действующего механизма распределения социальных лимитов. Социальные лимиты должны отпускаться в виде денежных эквивалентов, дающих право на пользование услугами по выбору. Иными словами, на всю сумму затрат, которые предприятие планирует израсходовать на содержание работников, выпускаются чеки, имеющие условный денежный эквивалент. Эти чеки выдаются работникам категорий А, В, С. Работники категории А получают чеков существенно больше, чем работники категории В, а последние больше, чем категории С (в персональном распределении могут быть использованы дополнительные критерии). Чек дает право работнику получить любую из социальных услуг, оказываемых предприятием, на сумму эквивалентную номиналу. Многообразие возможностей использования чеков побуждает отдельные подразделения социальной инфраструктуры заботиться о снижении затрат, улучшении качества, разнообразии форм обслуживания работников, то есть о повышении эффективности работы, поскольку предприятие дотирует не социальную инфраструктуру в целом, а конкретные ее подразделения, объекты и исключительно в размере чеков, полученных в уплату за услугу.

Обобщая рекомендации, выработанные нами с учетом реальной ситуации в сфере занятости, можно заключить, что все они, приуроченные к работке программ адаптации, имеют прямое отношение к социальной реабилитации работников - восстановлению в правах, гарантированных Конституцией РФ, Кодексом законов о труде и специальными законами, такими как закон "О занятости населения в Российской Федерации" и др. Законченный характер этим рекомендациям должно придать решение организационной задачи по созданию соответствующих управленческих служб.

3.2. Формирование социально-реабилитационного центра системы предприятий

К настоящему времени организационная структура, которая могла бы возглавить работу по формированию механизма и регулированию процесса адаптации работников к предприятию в аппарате управления АО "Кавказцемент" уже создана. Она носит название службы производственной реабилитации и подчиняется непосредственно генеральному директору.

В Положении о службе производственной реабилитации записано, что она "руководит работой по сохранению и по возможности адаптации к новым условиям хозяйствования производственного аппарата предприятия, а в случае изменения профиля производства или его ликвидации занимается реабилитацией работников". Отсюда следует, что понятие реабилитации рассматривается проектантами этой структуры несколько уже в сравнении с тем, как оно было определено нами в параграфе 3.1, и в то же время назначение этой службы в аппарате управления предприятием представляется более широко в сравнении с тем, каким понятием они руководствуются.

Круг функциональных обязанностей службы производственной разделен по четырем секторам, которые формирует ее состав: сектор планирования трудопогло-щающих работ, сектор организации и контроля за работами по программе реабилитации, сектор планирования и организации заработной платы, сектор акционирования.

Функции сектора планирования трудопоглощающих работ определены следующим образом:

- организация работы по формированию программ диверсификации производства и выходу на новые рынки;

- подготовка предложений по перепрофилированию производства совместно с заинтересованными службами предприятия; создание дополнительных рабочих мест и участков в целях улучшения организации труда, повышения качества продукции, роста производительности труда; обеспечение организации участков и производств по выпуску непрофильных видов продукции;

- создание трудопоглощающих производств (организация различного рода производственных и социальных услуг) для трудоустройства высвобождающихся работников;

- разработка системы подготовки и переподготовки кадров с учетом требований рынка.

Функции сектора организации и контроля за работами по программе реабилитации установлены в следующем составе:

- организация силами работников АО "Кавказцемент" ремонтных, строительных и других видов работ, которые ранее выполнялись сторонними организациями;

- направление работников в другие организации для зарабатывания средств на свое содержание в период спада объемов производства цемента;

- организация выполнения административно-хозяйственных работ (уборка территорий, работы по эстетике;

- разработка совместно с техническими службами предприятия месячных (а в особо сложных условиях - недельных) программ с установлением заданий по выпуску товарной продукции, первоочередным платежам, взаимозачетам.

Как видно, в части организации новых рабочих мест функции сектора организации и контроля за работами по программе реабилитации в чем-то дублируют функции сектора планирования трудопоглощающих работ, и это на практике вызывает трудности с разделением обязанностей. Вместе с тем из сферы деятельности этого сектора, а, следовательно, и службы в целом, выпадает огромный комплекс работ по формированию самой программы реабилитации. И действительно эта программа пока что не имеет документального воплощения, она существует как общая установка, идеология, определяющая линию поведения предприятия в решении вопросов кадровых перемещений.

Следует отметить, что такой подход в стратегическом управлении считается тоже правомерным (например, когда необходимо хранить конфиденциальность и т.д.), однако он никак не противоречит тому, чтобы доводить общие установки до конкретных, адресных решений. Иными словами, бездокументальная форма никак не снижает требований к содержанию программы, и это позволяет надеяться, что выполненные нами методические разработки оказываются актуальными и будут востребованы в практике управления адаптацией персонала. Они направлены на то, чтобы придать действиям руководства необходимую комплексность, последовательность и сделать работы по обеспечению адаптации частью системы социального партнерства работодателя и работников предприятия путем развития соответствующих направлений сотрудничества в рамках коллективно-договорной практики. Общая схема отработки решений, на наш взгляд, должна быть такова: система социального партнерства - программа адаптации как стратегическая основа построения соответствующей ее части - мероприятия в области обеспечения занятости и регулирования увольнений, подготовки и переподготовки кадров в связи с возможными перемещениями, обеспечения гарантий социальной защиты и социального обслуживания работников.

Функции сектора планирования и организации заработной платы определены следующим перечнем:

- изучение эффективности применения действующих систем оплаты труда, разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы;

- разработка положений о премировании работников, осуществление контроля за правильностью их применения;

- осуществление контроля за правильностью применения тарифных ставок, окладов, надбавок, доплат;

- проведение анализа структуры заработной платы, соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы;

- разработка предложений по совершенствованию управлению производством, производственной структуры предприятия;

- разработка проектов планов по труду и доведение утвержденных планов по подразделениям;

- организация и осуществление учета и отчетности по труду и заработной плате, проведение анализа отчетности.

В состав службы производственной реабилитации входит также сектор акционирования, в обязанности которого изначально входило:

- ведение реестра акционеров в электронной записи;

- подготовка информации о фактах регистрации сделок с акциями в форме ежемесячных сводок;

- выдача выписок из реестра по личному требованию акционеров в порядке подтверждения их права собственности акционеров;

- соблюдение в практике ведения реестра акционеров правил коммерческой тайны в соответствии с законодательством;

- проведение работы по дальнейшему акционированию (при необходимости).

В настоящее время в связи с вступлением в силу закона "Об акционерных обществах" работы, связанные с ведением и хранением реестра акционеров отошли в обязанности специализированного регистратора, так что функции этого сектора сузились до проведения работ по дальнейшему акционированию. Учитывая то, что эти работы относятся не столько к управлению персоналом, сколько к управлению ценными бумагами, целесообразно, на наш взгляд, выделить сектор акционирования из состава службы реабилитации как непрофильный и создать на базе его отдел ценных бумаг, который должен будет заниматься не только вопросами дальнейшего акционирования, но и осуществлением портфельных инвестиций.

Если проанализировать функции службы производственной реабилитации в целом (без учета сектора акционирования), то можно прийти к выводу о том, что эта служба интегрировала функции организации вспомогательного производства (частично), организации обслуживающих хозяйств, подготовки и переподготовки кадров и организации заработной платы. Тем самым был сделан крупный шаг в направлении создания службы управления персоналом. Но тем не менее он оказался не вполне законченным, потому как за рамками этой службы остались функции приема и увольнения, попечительства (кураторства, наставничества, особенно при первичной адаптации), а также функции распределения социальных благ в натуральной форме. И не вполне достаточным для того, чтобы можно было соразмерить сферу деятельность этой службы с деятельностью аналогичных служб зарубежных компаний, в частности японских, если и дальше проводить исследование с позиции заимствования японского опыта.

Еще в 1970-е годы кадровые службы за рубежом преобразовались в службы "человеческих ресурсов" [107]. Планирование кадрового обеспечения на уровне фирм и предприятий приобрело долговременный характер, что потребовало новых научно обоснованных форм их учета по различным качественным и количественным параметрам, создания информационных банков рабочих мест. В настоящее время в арсенале этих служб находятся самые различные социологические и психологические методы, при наборе новых работников и в случае кадровых перемещений широко используется психологический анализ. Часто при кадровых службах крупных компаний организуются постоянные подразделения - оценочные центры, в которых кандидаты проходят всестороннюю оценку, причем не только по анкетных данным, но и в ходе личных бесед, по результатам участия в деловых играх, прохождения стажировки или временного исполнения обязанностей. В стратегических вопросах кадровые службы работают в тесном деловом контакте с независимыми организациями различного профиля.

Показательным в этом смысле является опыт американских посреднических фирм, занимающихся подбором персонала. К их услугам прибегают мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных кадровых подразделений, но зачастую и крупные фирмы становятся клиентами посреднических фирм, особенно когда встает вопрос о привлечении временных работников, потребность в которых возникает в связи с сезонными колебаниями объемов работ, изменением рыночной конъюнктуры, в связи с отсутствием постоянных работников по болезни и т.п. Наиболее крупные посреднические фирмы организуют краткосрочные курсы по обучению персонала или повышению квалификации.

Близкие функции выполняют организации по управленческому консультированию. Консультационные фирмы призваны оказывать помощь в структурной перестройке предприятий и организаций, переводе их работы на качественно новый организационный уровень, поэтому консультации по управлению персоналом непосредственно входят в перечень предоставляемых ими услуг. Консультации по управлению персоналом проводятся по следующим направлениям: разработка кадровой политики организации; выбор методов совершенствования управления персоналом; подбор и расстановка кадров, обеспечение кадровых перемещений; планирование повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей; стимулирование социально-психологического климата и др.

Главным посредником на рынке труда в промышленно развитых странах являются государственные службы трудоустройства. Они созданы для достижения баланса между вакансиями и числом тех, кто ищет работу. В последнее время эти службы стали прогнозировать необходимую численность рабочих и специалистов по профессиям, установили активную связь с государственными органами социального страхования и подготовки кадров, оказывают помощь в профессиональной переориентации трудоспособного населения.

Описанный опыт относится к работе кадровых служб в компаниях США, Германии, Франции, некоторых других западноевропейских стран, который, следует отметить, получает развитие и в Японии. В настоящее время поиск новых форм и методов управления персоналом волнует многих руководителей японских компаний. Они отмечают увеличение затрат на содержание персонала при снижении эффективности управления и в качестве главных причин называют старение занятого населения, увеличение численности работников, не принимающих непосредственного участия в производстве. Основные решения, к которым приходят сами руководители и которые содержатся в рекомендациях консультантов по управлению, касаются упрощения управленческой структуры и сокращения числа уровней иерархии, модификации системы продвижения по службе. Следует отметить, что эти решения затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышения заработной платы и продвижения в должности в зависимости от стажа работы. На японских предприятиях все чаще внедряется классификация труда в зависимости от уровня квалификации и производительности. Хотя по-прежнему непременным условием доступа к руководящей должности является десятилетний непрерывный стаж, на некоторых предприятиях формируется резерв на выдвижение и стимулируют входящих в него работников персональными надбавками. Все вместе это позволяет считать, что наши программно-методические разработки по формированию контингентов, выполненные в параграфе 3.1, ложатся в общую идею более полного и последовательного заимствования японского опыта.

Наряду с расширением круга функциональных обязанностей службы производственной реабилитации, созданной в АО "Кавказцемент", немаловажным оказывается также подбор специалистов. Профессиональными задачами руководителя службы должны стать: подбор кадров и их адаптация, развитие персонала, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Не исключая обязанностей в области организации оплаты труда, акцент в работе службы производственной реабилитации следует, на наш взгляд, сместить в сторону недостающих звеньев системы социального партнерства - обеспечение занятости и регулирование увольнений, профессиональная подготовка и переподготовка кадров, повышение стимулирующей роли гарантий социальной защиты и социального обслуживания работников предприятия.

При этом следует также изменить сам подход к организации кадровых перемещений. Профессиональное обучение должно стать не только оперативно-тактической мерой, но и мерой стратегического характера, способной обеспечить перспективные планы развития предприятия. Полезным в этом смысле оказывается опыт работы американских, немецких и японских компаний, применяющих различные формы профессиональной подготовки персонала на предприятии в сочетании с формами продвижения по службе [106, с. 154-157; 107, с. 204 и др.]. По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в высших учебных заведениях, хватает на первые 3 -5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих морально устаревает в среднем через каждые 10 лет. Все это обусловливает необходимость создания специальных подразделений, курирующих вопросы профессиональной подготовки и переподготовки на предприятии. В немецких компаниях для этого организуются учебные центры, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и проч. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на подготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли. И все это свидетельствует о том, что руководство зарубежных компаний реально оценивает позитивные последствия образовательной работы и одновременно умеет нивелировать негативные.

Лежащая в основе производственного обучения проблема, как было замечено нами ранее, заключается в том, что готовность предприятия к развитию образования может ослабеть, если затраты на подготовку и переподготовку превысят доходы от него. Специалисты утверждают: "Готовность предприятия к образованию с ориентацией лишь на короткий срок бессмысленна с учетом долгосрочной перспективы, так как при этом по причине экономии затрат ухудшается образовательная зона и со временем возникает проблема необходимости работать с малоквалифицированными сотрудниками. Возможность переманить квалифицированных работников с других предприятий и тем самым переложить на них затраты на образование может существовать до тех пор, пока другие предприятия готовы осуществлять образование, что определяется их собственной потребностью. Однако готовность к этому при возрастающих затратах на образование быстро снижается." [106, с 155]. Поэтому на практике чрезвычайно важным оказывается организация производственного обучения в сочетании с применением различных форм продвижения по службе, то есть развитием карьеры, в том числе и в результате кадровых перемещений.

Решение указанной проблемы может, на наш взгляд, обеспечить формирование на базе службы производственной реабилитации АО "Кавказцемент" социально-реабилитационного центра - новой организационно-управленческой структуры, действующей в масштабах межхозяйственной ассоциации "Монолит", учитывая что большинство предприятий, входящих в ассоциацию, по своим размерам являются мелкими, а в лучшем случае средними, и по экономическим соображениям не могут себе позволить содержание собственной службы, хотя и высоко оценивают значимость отдельных аспектов адаптации персонала. Функции этой структуры должны быть расширены за счет выполнения работ, связанных с формированием кадровой политики, общей для системы предприятий по производству строительных материалов, разработкой и реализацией программ управления деловой карьерой отдельных категорий персонала этих предприятий, разработкой и реализацией программ адаптации в случае приема новых работников и при осуществлении кадровых перемещений, развитием механизма применения социально-экономических стимулов и др., при том, что административные функции приема и увольнения работников сохранятся за отделами кадров. Содержательно работа этой структуры иллюстрируется схемой, представленной на рис. 3.3. В обосновании схемы нами учтен первый в России опыт работы центра социальной адаптации шахтеров в городе Кемерово, созданного по рекомендациям российско-британского консалтингового центра "Ноу-хау" [28].

Социально-реабилитационный центр системы предприятий предлагается создать в форме некоммерческой организации, и это в полной мере согласуется с тем, что межхозяйственная ассоциация "Монолит" сама является некоммерческой организацией. Она представляет собой объединение предприятий, созданное в форме ассоциации в целях координации предпринимательской деятельности этих предприятий, представления и защиты общих имущественных интересов. Как следует из названия, объединение создано в форме ассоциации, в которой все ее чле

Рис. 3.3. Управление адаптацией персонала системы предприятий члены сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, но несут суб-сидарную ответственность по обязательствам ассоциации в размере и в порядке, предусмотренными учредительными документами.

По действующему в нашей стране законодательству [94] к некоммерческим относятся организации, которые не преследуют извлечения прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяют полученную прибыль между участ-никами. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных организаций, фондов и других структур.

Среди всех возможных организационно-правовых форм существования некоммерческих организаций наиболее адекватной возлагаемым на социально-реабилитационный центр функциям можно, на наш взгляд, признать некоммерческое партнерство. Некоммерческим партнерством считается организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами для содействия их членам в осуществлении деятельности, направленной на достижение социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных, управленческих и других целей, а также для защиты прав, законных интересов граждан и организаций. В данном случае такой целью можно рассматривать обеспечение занятости. В стремлении к достижению ее социально-реабилитационный центр системы предприятий должен работать в тесном контакте с региональной службой занятости.

Взаимодействие, на наш взгляд, может идти по следующим направлениям:

- прогнозирование и планирование профессионального обучения, формирование и использование банков данных актуальных для региона профессий и специальностей с целью создания необходимой учебно-методической базы и организации опережающего обучения;

- формирование систем социального мониторинга эффективности работ по обеспечению профориентации и адаптации, создание и использование унифицированных методик сбора и обработки социологических данных;

- содействие трудоустройству, оказание взаимной поддержки в организации трудопоглощающих работ, обеспечивающих экономическое развитие региона и эффективное решение проблемы занятости, финансирование мероприятий по квотированию рабочих мест на договорной основе за счет средств работодателей, государственного фонда занятости населения, фонда социальной поддержки, местного бюджета;

- осуществление совместных программ подготовки "социальных работников"

- сотрудников региональной службы занятости и социально-реабилитационного центра, практическое освоение научно-методических разработок из области фамилисти-ки, геронтологии, феминологии, социальной педагогики, феноменологии нетипичности, этнологии, демографии и др.

Иной вариант организационно-правового решения может состоять в создании социально-реабилитационного центра в форме ассоциации учреждений соответствующего профиля, созданных отдельными предприятиями межхозяйственной ассоциации "Монолит". По законодательству учреждением считается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая полностью или частично этим собственником. Такое решение, однако, усложнено излишней этапностью

- созданием учреждений на предприятиях, подлежащих впоследствии объединению в ассоциацию, и достаточно проблематично с экономической точки зрения, хотя и возможно в принципе.

Учитывая этот факт, следует отметить, что в зависимости от варианта создания практическая деятельность социально-реабилитационного центра может осуществляться по-разному именно потому, что по-разному строятся изначально взаимоотношения создателей. В случае организации некоммерческого партнерства члены его, делегируя функции управления и передавая часть своего имущества, сохраняют за собой право:

- участвовать в управлении делами некоммерческого партнерства;

- получать информацию о деятельности некоммерческого партнерства в установленном учредительными документами порядке;

- по своему усмотрению выходить из состава некоммерческого партнерства;

- получать при выходе из некоммерческого партнерства часть имущества или его стоимостной эквивалент в пределах стоимости имущества, переданного членами некоммерческого партнерства в его собственность (за исключением членских взносов), в порядке предусмотренном учредительными документами;

- получать в случае ликвидации некоммерческого партнерства часть имущества, оставшуюся после расчетов с кредиторами, в пределах стоимости имущества, переданного членами некоммерческого партнерства в его собственность.

В случае организации учреждений их создатели вместе с передачей имущества:

- передают право оперативного управления закрепленным за учреждением имуществом;

- возлагает на него ответственность по обязательствам находящимися в распоряжении учреждения денежными средствами;

- несет субсидарную ответственность по обязательствам учреждения при недостаточности денежных средств, находящихся в распоряжении учреждения.

Выполнение возлагаемых на социально-реабилитационный центр управленческих функций последний должен организовать на условиях управленческого консультирования по договорам с соответствующей оплатой услуг разового либо периодического характера, включая подготовку рекомендаций о развитии механизма адаптации и его реализации в системах социального партнерства. В этой связи с составе социально-реабилитационного центра, помимо тех секторов которые действуют сегодня в службе производственной реабилитации АО "Кавказцемент" и отвечают ее профилю, следует, на наш взгляд, предусмотреть создание сектора психологической адаптации и возложить на него функции психофизиологической адаптации и социально-психологической поддержки вновь принимаемых работников, работников, подвергнувшихся перемещениям, а также "потенциально текучим" работникам, функции профессионального консультирования и профессиональной ориентации.

Не преследуя собственных коммерческих целей, социально-реабилитационный центр сможет работать на достижение коммерческих целей своих создателей, выступающих одновременно и его клиентами, потому как лучшая и скорейшая адаптация персонала должна способствовать повышению показателей экономической эффективности - увеличению прибыли предприятий и рентабельности производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Полученный в исследовании комплекс научных и научно-практических результатов основывается на современном видении процесса миграции кадров как обусловленного процесса движения экономически активного населения. Независимо от первопричины этот процесс всегда имеет негативные последствия, связанные с дезадаптацией, и предопределяет проблему адаптации. В условиях общего спада объемов производства названная проблема усугубляется ростом безработицы среди экономически активной части населения. Причем незанятость становится причиной не только постепенной утраты профессиональных навыков, потери заработка, но и причиной отстранения от социальных благ, которые предоставляются по месту работы. Проблема таким образом приобретает многоаспектный характер и требует соответствующего решения.

В исследовании доказывается, что научно-методической основой для такого решения может быть стать применение программно-стратегического подхода к управлению адаптацией в рамках системы социального партнерства. Этим делается попытка совместить новые научно-методологические разработки в области стратегического управления и опыт системной организации социального партнерства.

Система социального партнерства имеет многоуровневую структуру, соответствующую обшей экономической иерархии, и сквозной характер действия рыночно-демократических принципов организации сотрудничества сторон, основанной на достижении соглашений. Система формируется на уровне каждого отдельного предприятия и восходит до уровня национальной экономики, при этом большая часть вопросов урегулируется в правовом порядке, отграничивая изначально сферу государственной ответственности и государственного контроля за развитием социально-экономических отношений в обществе.

На уровне национальной экономики система социального партнерства строится как система трипартизма; на уровне отрасли, региона или отдельного предприятия она предполагает развитие дуалистических отношений. В рамках предприятия система социального партнерства формируется на основе взаимодействия хозяйственной администрации - руководства и коллектива работников.

Содержательную основу системы социального партнерства определяет соблюдение экономических и социальных прав человека. В первую очередь она обеспечивает гарантии прав, предоставленных законодательством - права собственности, права на свободное использование своих способностей и имущества в предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности, права свободно распоряжаться своими способностями к труду, права на безопасные условия труда, права на вознаграждение за труд, права на защиту от безработицы, права на социальное обеспечение, права на индивидуальные и коллективные трудовые споры и т.д. Одновременно система социального партнерства обеспечивает гарантии интересов сторон в соответствии с принципом социальной справедливости.

Экономической основой развития отношений социального партнерства служит способность потенциальных партнеров учитывать взаимные интересы каждого. Поэтому важнейшим принципом социального партнерства рассматривается также принцип сбалансированности интересов сторон. Он реализуется путем достижения соглашений на общенациональном, отраслевом, региональном уровне и уровне отдельных предприятий.

В России на уровне национальной экономики заключается генеральное соглашение, на уровне отрасли или региона - соответственно отраслевые тарифные или территориальные соглашения. В рамках предприятий соглашения оформляются коллективными договорами между хозяйственной администрацией и профсоюзным комитетом как представителем работников. При этом действует правило: обязательственные и нормативные условия соглашений, достигнутых на более высоких уровнях экономической иерархии, являются обязательными для исполнения на более низких уровнях. В результате область социально-экономического сотрудничества партнеров существенно расширяется от верхнего уровня к нижнему и приобретает всякий раз новые содержательные элементы.

Современная система социального партнерства, действующая на уровне предприятия, предполагает развитие долгосрочного сотрудничества в следующих основных направлениях: обеспечение занятости и регулирование увольнений, социальное страхование и социальная защита работников предприятия, создание условий для участия работников в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, оплата труда, обеспечение условий и охрана труда, регулирование рабочего времени и времени отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, разработка и исполнение социальных программ, поддержка экологической безопасности производства. Они -актуализируются в большей или меньшей мере в зависимости от общеэкономической ситуации в стране, регионе, а также от текущего состояния и перспектив развития самого предприятия.

В результате проведенного анализа в исследовании доказывается, что для АО "Кавказцемент" наиболее актуальными направлениями сотрудничества являются те, которые обеспечивают гарантии соблюдения социальных и социально-экономических интересов работников предприятия, а - именно определяют развитие процесса адаптации персонала в связи с увольнениями, приемом новых работников и перемещениями работников в рамках АО "Кавказцемент" или в рамках межхозяйственной ассоциации "Монолит". Вывод подтверждается изучением динамики показателей приема, выбытия и показателей перемещения работников в период конъюнктурных спадов объемов производства, представленных в разрезе отдельных категорий персонала, возрастных, стажевых, профессиональных групп, подразделений основного, вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств.

В качестве негативного момента в исследовании отмечается отсутствие необходимого системного подхода к урегулированию объективных противоречий между стремлением руководства предприятия обеспечить сменяемость кадров с целью улучшения возрастной и профессиональной структуры работников, с одной стороны, и стабилизировать их движение с целью сохранения кадрового потенциала, - с другой. Значимость этого момента объясняется тем, что в случае разрешения его появляется возможность активно воздействовать на процесс адаптации как объект управления - его наполняемость и интенсивность.

С позиции развития программно-стратегических методов управления процесс адаптации рассматривается в исследовании состоящим из двух относительно самостоятельных процессов - производственной и внепроизводственной адаптации. Каждый из них имеет несколько аспектов проявления и требует соответствующего учета при планировании.

Разные составляющие процесса адаптации приобретают разную значимость в зависимости от того, каким источникам пополнения персонала отдает предпочтение руководство предприятия. В случае приоритетного использования внешних источников возникает необходимость учитывать все аспекты, в то время как при использовании внутренних источников некоторые из них утрачивают свою остроту. В исследовании обосновывается, что решение проблемы кадрового обеспечения производства путем организации внутрипроизводственных перемещений в рамках АО "Кавказцемент" требует особого внимания к вопросам подготовки и переподготовки кадров, то есть профессиональной адаптации, но одновременно снимает необходимость социально-психологической и организационной адаптации работников, по крайней мере, среди основного коллектива, и полностью устраняет необходимость внепроизводственной адаптации. При этом значение профессиональной адаптации тоже меняется в зависимости от того, планируется ли переподготовка в пределах прежней специальности или ставится вопрос об освоении новой.

Осуществление кадровых перемещений в масштабах межхозяйственной ассоциации "Монолит" на краткосрочной или долгосрочной основе требует не только профессиональной и психофизиологической адаптации работников (в той мере, в какой меняются сфера их профессиональной деятельности или профессиональная роль, характер, содержание и условия труда), но и адаптации социально-психологической к новым для них нормам межличностных общений в связи со сменой основного коллектива, а также организационной и экономической адаптации к новым формам организации труда и способам его вознаграждения. Учитывая структуру межхозяйственной ассоциации и тот факт, что все предприятия, вошедшие в нее, делегировали ей функции по использованию объектов социальной инфраструктуры, в исследовании доказывается, что перемещения работников в рамках ассоциации точно также, как и перемещения в рамках АО "Кавказцемент", могут полностью исключить необходимость внепроизводственной адаптации. Для этого требуется распространить единые принципы распределения социальных благ между работниками всех предприятий.

Рекомендации о развитии и практическом применении программно-стратегических методов управления адаптацией основываются на том, что АО "Кавказцемент" тяготеет к использованию японской системы управления персоналом, где главным оказывается приоритетное развитие форм социального обслуживания на базе объектов социальной инфраструктуры предприятия. В целях внедрения единых принципов распределения социальных благ в исследовании проводится идея создания фонда жизнеобеспечения и наделения каждого работника "лимитом социальной поддержки" в зависимости от стажа работы на предприятиях ассоциации. Средства фонда жизнеобеспечения предлагается расходовать на дотацию питания, оплату путевок в профилакторий и медицинской помощи, оплату за обучение детей и самих работников в учебных заведения и прочие социальные нужды.

Выявленные особенности и отличия адаптации при перемещениях работников в рамках АО "Кавказцемент" либо межхозяйственной ассоциации оказываются весьма существенными, потому как процесс адаптации в целом развивается крайне неравномерно и исключение любого из его элементов может не только ослабить саму проблему, но и ускорить ее решение во времени. Закономерность проявляется в том, что неадаптированность работника порождает в дальнейшем текучесть точно также, как текучесть и перемещения порождают проблему адаптации.

В этой связи при обосновании рекомендаций о развитии методов программно-стратегического управления адаптацией учитываются отдельно функции адаптации по отношению к текучести и функции текучести по отношению к адаптации. В составе этих функций различаются активные и реактивные, соответственно те, которые способствуют протеканию либо, наоборот, усугубляют развитие связанного процесса. С позиции сделанного различия важным оказывается разграничение собственно текучести, то есть увольнений работников АО "Кавказцемент", сопровождающихся их уходом не только с данного предприятия, но и за пределы межхозяйственной ассоциации, и перемещений в рамках ассоциации. Столь же важным оказывается разграничение текучести и перемещений в рамках АО "Кавказцемент", а также сопоставление численности вновь принятых и перемещенных лиц.

Выполненные аналитические оценки свидетельствуют о том, что АО "Кавказ-цемент" для восполнения численности выбывших работников использует механизм кадровых перемещений в сочетании с приемом новых лиц. Через регулирование соответствующих пропорций оно приобретает реальную возможность дозировать развитие процесса адаптации и воздействовать на его наполняемость в зависимости от конкретных экономических и социально-политических условий, в которых предприятие находится в данный момент либо планирует работать в будущем.

По результатам аналитического исследования кадрового обеспечения АО "Кавказцемент" в период 1992 - 1996 годов делается вывод о том, что для руководства предприятия в работе с "потенциально текучими" работниками, то есть теми, кто испытывал желание уволиться, постоянно значимыми оказываются функции текучести по отношению к адаптации. Функции адаптации по отношению к текучести являются значимыми для вновь принятых работников, а также тех из числа уже работающих на предприятии, кто по решению администрации, принятому в целях сохранения кадрового потенциала, подпадал под перемещения. В отношении иных "потенциально текучих" лиц, эти функции оказываются менее значимыми, хотя бы потому, что уровень безработицы в регионе остается достаточно высоким, и каждый из неадаптировавшихся работников должен реально оценивать свои шансы на трудоустройство по другому месту работы.

Учитывая перспективы развития ситуации с кадровым обеспечением и недостатки действующего подхода к управлению адаптацией в системе социального партнерства, в исследовании предлагается придать должное значение не только профессиональной адаптации, но и другим содержательным аспектам этого процесса. Конкретно предлагается методика формирования контингентов для профессиональной подготовки и переподготовки в связи с возможными перемещениями в период конъюнктурных спадов производства. Методика основывается на разграничении персонала по категориям значимости для предприятия с перспективой последовательного перевода каждого работника из менее значимой категории в более значимую. Ее универсальность заключается в том, что она может применяться также в распределении услуг, оказываемых на базе объектов социальной инфраструктуры АО "Кавказцемент" и межхозяйственной ассоциации "Монолит". Применение этой методики позволит привести уровень социальной защиты, размер социальных и социально-экономических гарантий каждому из работников в соответствие с принадлежностью его к той или иной категории значимости.

Функции программно-стратегического управления адаптацией на основе вновь выработанных методов предлагается возложить на социально-реабилитационный центр системы предприятий межхозяйственной ассоциации "Монолит". Его, в свою очередь, предлагается организовать на базе службы производственной реабилитации, созданной в АО "Кавказцемент", расширив сферу ее предметной специализации за счет работ по формированию программы производственной и внепроизвод-ственной адаптации. Выполнение возлагаемых на социально-реабилитационный центр управленческих функций считается возможным организовать на условиях управленческого консультирования по договорам с соответствующей оплатой услуг разового либо периодического характера, включая подготовку рекомендаций о развитии механизма адаптации и его реализации в системах социального партнерства.

На основании проработки вариантов организационно-правовых решений социально-реабилитационный центр системы предприятий предлагается создать в форме некоммерческого партнерства. В соответствии с этим статусом он должен содействовать достижению социальных и управленческих целей, выдвигаемых его учредителями - предприятиями межхозяйственной ассоциации "Монолит", и тесно сотрудничать с региональной службой занятости.

В результате обобщения выполненных научных и научно-методических разработок экономического и организационного характера делается вывод о том, что все они, приуроченные к обеспечению адаптации, имеют прямое отношение к социальной реабилитации работников - восстановлению в правах, гарантированных действующими в стране законами. В целом представленные в исследовании выводы и рекомендации направлены на то, чтобы сделать работы по обеспечению адаптации

частью системы социального партнерства работодателя и работников предприятия путем развития соответствующих направлений сотрудничества. Общая схема принятия решений подчиняется следующей логике: она исходит от принципов формирования системы социального партнерства, предусматривает разработку программы адаптации как стратегической основы построения соответствующей ее части, планирование и осуществление мероприятий в области обеспечения занятости и регулирования увольнений, подготовки и переподготовки кадров в связи с возможными перемещениями, обеспечения гарантий социальной защиты и социального обслуживания работников.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Прыгунова, Ольга Ивановна, 1998 год

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 328 с.

2. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ. М.: Советское радио, 1972. - 224 с.

3. Андреев В.Н., Изотов A.C. Социальная инфраструктура предприятия как инструмент повышения эффективности хозяйствования // Современные проблемы менеджмента: Сб. науч. трудов. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. - С. 7- 17.

4. Бергер М., Докучаев Д. ЗИЛ на двоих // Известия. 1996. - 16 апреля.

5. Беспалов Ю. Вместо 750 миллиардов рублей "Ростсельмаш" получил от президента наблюдательный совет // Известия. 1995. - 5 ноября.

6. Буренина Г.А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - 156 с.

7. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 1981. - 383 с.

8. Васильева H.A., Полещук Г.М. Хозяйственный механизм и мотивация принятия управленческих решений: Препринт. Новосибирск, 1986. - 49 с.

9. Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. -М.: Наука. Сиб. отд-ние, 1986. 166 с.

10. Виноградова Е.В., Дюк Е.А. Российские промышленные предприятия в 1996 г.: занятость, оплата труда, социальная поддержка работников // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. 1997. - № 2. - С. 44-47.

11. Володин Н. Социальная защита в регионе // Человек и труд. 1997. - № - С. 26-29.

12. Все работы хороши выбирай. по нраву // Ваш капитал. - 1995. - 10 мая.

13. Генеральное соглашение между Правительством РФ, российскими объединениями профессиональных союзов и объединениями предпринимателей на 1992 г. // человек и труд. 1992. - № 6-7. - С. 57-61.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. -480 с.

15. Гимпельсон В., Липпольдт Д. Реструктурирование занятости на российских предприятиях // Мировая экономика и международные отношения. 1996. - № 7. -С. 25-41.

16. Горелов Н.Ф. Социальная защищенность и мотивация деятельности в условиях рынка. Л.: ЛФЭИ, 1990. - 16 с.

17. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон "О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации" от 30 ноября 1994 г. № 52-ФЗ. СПб.: Центр компьютерных разработок, 1995. - 102 с.

18. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. - 319 с.

19. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования: Учебное пособие. Ч. 2. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. -129 с.

20. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. Ч. 1. - Новосибирск, 1995. - 119 с.

21. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство: Пер. с англ. / Под ред. Ю.В. Гаврилова и Ю.Т. Печатникова. М.: Сов. радио, 1971. - 648 с.

22. Долан Э. Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. / Под общ. ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. СПб., 1992. - 496 с.

23. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.

24. Ершов С. Социальное партнерство: ситуация в России // Экономика и жизнь. -1995. -№52. С. 44.

25. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. - 72 с.

26. Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях" // Российская газета. -1992.-28 апреля.

27. Занятость и проблемы ее регулирования: Материалы Всеросс. науч.-практ. конференции. Саратов: Изд-во Поволж. фил. Рос. учеб. центра, 1996. - 76 с.

28. Зильбер Т. Свет в конце забоя // Известия. 1997. - 12 ноября.

29. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики: теория и практика: Пер. с англ. М.: Энис, 1992. - 168 с.

30. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы программа - решение. - JL: Лениздат, 1990. - 112 с.

31. Кантор Е.Л., Платонов B.C. Основы экономики предприятий цементной промышленности в условиях перехода к рынку: Учебное пособие. СПб.: СЗПИ, 1995. - 158 с.

32. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. - 239 с.

33. Кастро К. де М. Децентрализация систем подготовки кадров в Восточной Европе: необходимая, но нелегкая работа // Человек и труд. 1993. - № 11. - С. 72-79.

34. Кириллова О.Ю. Модель менеджера по управлению инфраструктурой организации непроизводственной сферы // Управление персоналом. -1997. № 5. -С. 31-37.

35. Классификация факторов, воздействующих на формирование условий труда: Методические рекомендации. М., 1977. - 75 с.

36. Когут А.Е., Рохчин В.Е. Информационные основы регионального социально-экономического мониторинга. СПб.: ИСЭП РАН, 1995. - 143 с.

37. Кодекс законов о труде Российской Федерации: Официальный текст по состоянию на 1 февраля 1997 года. М.: Издательская группа ИНФРА-М - НОРМА, 1997. - 144 с.

38. Козак В.Е. Непроизводственная сфера: вопросы теории. Киев: Наукова думка, 1979. - 287 с.

39. Колесников Н.Е. Социально-трудовые отношения: современные проблемы теории и практики. СПб, 1993. - 120 с.

40. Консолидация общества главная задача форума // Известия. - 1996. - 17 мая.

41. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. М.: Юридическая литература, 1995. - 64 с.

42. Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. / Под ред. М.Хесселя. М.: "Джон Уайли энд Санз", 1996. - 240 с.

43. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. - 368 с.

44. Лужков Ю. Необходимо поддерживать рост производительного капитала // Экономика и жизнь. 1997. - № 41. - С. 1.

45. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.

46. Малафеев Н., Матвеев А. Острые грани социального партнерства // Экономика и жизнь. 1996. - № 9. - С. 46.

47. Матвеев А. Как получаем, так и работаем ? // Экономика и жизнь. 1997. - № 43. -С.1.

48. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

49. Мильнер Б.З., Евенко Л.М., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1989. - 233 с.

50. Мильнер Б.З., Олейник И.С.» Рогинко С.А. Японский парадокс (Реальности и противоречия капиталистического управления). М.: Мысль, 1985. - 264 с.

51. Миролевич В. Воронежские власти готовятся к национализации областного масштаба // Известия. 1996. - 28 февраля.

52. На пути к социальному партнерству: Развитие социально-трудовых отношений в современной России / Гордон Л.А., Данилов Е.А., Гимпельсон В.Е. и др.. М., 1993. - 258 с.

53. Перестройка управления экономикой предприятия / Г.Р. Латфуллин, А.Г. Поршнев, А.Д. Шеремет и др.; Рук. авт. коллектива А.Г. Поршнев. М.: Экономика, 1989. - 244 с.

54. Петров А.И. Социально-экономические и правовые проблемы занятости // Проблема занятости и социальная защита населения: Сб. науч. трудов. Чебоксары, 1996. - С. 43-45.

55. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. - 127 с.

56. Петровский М.Б. Экономический мониторинг и его программно-информационное обеспечение // Маркетинг и культура предпринимательства: Тез. докл. междунар. научной конференции. Ч. 2. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. -С. 114-116.

57. Платонов B.C. Социальная ориентация коммерции // Формирование и механизм функционирования рыночной экономики: Материалы науч.-практ. конференции. -Ростов-на-Дону: Изд-во "Юг", 1995. С. 67-68.

58. Платонов B.C., Петровский М.Б., Мурадов Н.Ю. Анализ технико-экономических показателей работы промышленности строительных материалов за 1993 год. -Черкесск: Изд-во Карачаево-Черкесского филиала Российской инженерной Академии, 1994. 32 с.

59. Платонов B.C., Стаханов В.Н. Формирование инфраструктуры регионального рынка средств производства. Ростов-на-Дону: Изд-во Рост, ун-та, 1993. - 99с.

60. Политическое заявление участников Первого российского экономического форума // Известия. 1996. - 22 мая.

61. Положение о Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений: Утв. постановлением Правительства РФ от 20 февраля 1992 г. № 103 // Человек и труд. 1992. - № 6-7. - С. 54-56.

62. Положение о Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений: Утв. постановлением Правительства РФ от 1 декабря 1994 г. № 1323 // Экономика и жизнь. 1994. - № 51. Приложение "Ваш партнер". - С. 8.

63. Почему ушел никелевый король? // Известия. 1996. - 16 апреля.

64. Профсоюзы и занятость / Е.И. Макаренко, Т.Н. Татарникова. М., 1995. - 60 с.

65. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Метод, рекомендации / Сост. Г.Г. Зайцев, В.П. Галенко, O.A. Страхова; Науч. ред. Г.Х. Гендлер. -JL: ЛДНТП, 1991. -40 с.

66. Расчет численности и расходов на оплату труда. М.: Изд-во "ПРИОР", 1995. -31 с.

67. Регионы России. 1996: Статистический сборник. М.: Финансы и статистика,1996.

68. Рекомендации по структуре и содержанию коллективного договора предприятия // Человек и труд. 1992. - № 8-12. - С. 64-68.

69. Рекомендация МОТ № 113 о консультациях и сотрудничестве между государственными властями и организациями предпринимателей и трудящихся в отраслевом и национальном масштабе // Человек и труд. 1992. - № 6-7. - С- 65.

70. Российский статистический ежегодник. 1994: Статистический сборник / Госкомстат России. М., 1994. - 799 с.

71. Российский статистический ежегодник. 1995: Статистический сборник / Госкомстат России. М., 1995. - 976 с.

72. Россия в цифрах. 1995: Краткий статистический сборник / Госкомстат России. -М., 1995. 354 с.

73. Рынок труда и управление персоналом: межвуз. сб. / Под ред. H.A. Горелова. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. с.

74. С ориентацией на трехстороннее сотрудничество // Человек и труд. 1991. - № 8. -С. 17-22.

75. Савватеева И. Приватизаторы все-таки готовят Закон о национализации // Известия. 1996. - 23 марта.

76. Савин А. Восемь процентов жителей России перешли в средний класс // Известия. 1997. - 25 октября.

77. Савин А. Сколько нужно получать, чтобы стать в России богатым И Известия.1997. 12 февраля.

78. Смирницкий Е.К. Экономические показатели промышленности: Справочник. -М.: Экономика, 1989. 335 с.

79. Смирнов С. Оценка эффективности региональных программ содействия занятости населения // Экономист. 1997. - № 6. - С. 68-74.

80. Смирнов С. У инвестиций свои приоритеты // Экономика и жизнь. - 1997. -№ 46.- С. 1.

81. Социальное партнерство в Европе // Человек и труд. 1992. - № 6-7. - С. 61-64.

82. Социальные льготы по месту работы. Оценка российского опыта зарубежными экспертами // Известия. 1996. - 7 февраля.

83. Социология национального управления: Учебное пособие / В.И. Сигов, Г.А. Карпова, С.И. Пинцов. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. - 201 с.

84. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996. - 704 с.

85. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. Ч. 1. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. - 145 с.

86. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций): Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Н.А. Климов. М.: Экономика, 1990.-204 с.

87. Ткаченко А. Занятость и безработица // Экономика и жизнь. 1996. - № 1. - С. 11.

88. Труд и занятость в России: Стат. сборник / Госкомстат России. М., 1995. - 398 с.

89. Указ Президента РСФСР "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов) // Человек и труд. 1992. - № 2. - С. 58-59.

90. Управленческое консультирование: В 2-т. Т. 2: Пер. с англ. - М.: СП "Интерэксперт", 1992. - 350 с.

91. Федеральный закон "О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации "О коллективных договорах и соглашениях": Принят Государственной

92. Думой 20 октября 1995 г. // Экономика и жизнь. 1996. - № 1. Приложение "Ваш партнер - Консультант". - С. 19 (VII).

93. Федеральный закон "О некоммерческих организациях" от 12 января 19% г. № 7-ФЗ // Российская газета. 1996. - 24 января.

94. Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров": Принят Государственной Думой 20 октября 1995 г. // Экономика и жизнь. 1996. -№ 1. Приложение "Ваш партнер - Консультант". - С. 17 (V-VI).

95. Федеральный закон "Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации": Принят Государственной Думой 15 ноября 1995 г. // Экономика и жизнь. 1996. - № 1. Приложение "Ваш партнер - Консультант". - С. 20 (VIII).

96. Федеральный закон "О прожиточном минимуме в Российской Федерации" от 24 октября 1997 г. № 134-Ф3 // Экономика и жизнь. 1997. - № 44. Приложение "Ваш партнер - Консультант". - С. 9.

97. Федеральный закон РФ "Об акционерных обществах" от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ // Российская газета. 1995. - 29 декабря.

98. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение: В 2-х т. Т. II: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 384 с.

99. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение: В 2-х т. -Т. I: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1992. - 384 с.

100. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. -М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

101. Цементная промышленность / Под ред. А.Н. Люсова. М.: Стройиздат, 1977. -159 с.

102. Чувиляев П. Некоммерческие организации: новые возможности // Экономика и жизнь. 1995. - № 5. Приложение "Ваш консультант". - С. II.

103. Шеметов В. Оценка результативности программ профессионального обучения незанятых граждан // Человек и труд. 1997. - № 3. - С. 81-84.

104. Шиманский A.M. Гелиобиология организация труда // ЭКО. - 1991. - №5. -С. 166-169.

105. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

106. Щекин Г.В. Кадровые службы за рубежом // ЭКО. 1990. - № 2. - С. 199-207.

107. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. -СПб.: Специальная литература, 1995. 414 с.

108. Экслин Ж.-Ж. Значение конвенций и рекомендаций МОТ для управления предприятием // Человек и труд. 1993. - № 12. - С. 112-118.

109. Экслин Ж.-Ж. Роль предпринимателей и их организаций в управлении людскими ресурсами // Человек и труд. 1993. - № 12. - С.119-128.

110. Эрхард Л. Благосостояние для всех: Пер. с нем. М.: Начала-Персс, 1991. -335 с.