Формы и методы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Ганич, Александр Васильевич

• Ганич, Александр Васильевич
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Ганич, Александр Васильевич

Введение.

Глава 1. Трансформация предпринимательскихктур под влиянием конкуренции.

1.1. Предпосылки организационной трансформации предпринимательских структур.

1.2. Основные тенденции развития организаций в условиях информатизации.1.

Выводы.

Глава 2. Особенности внутриорганизационного поведения в современных условиях.

2.1. Персонал организации как объект исследования.

2.2. Менеджмент самоорганизации бизнеса при переходе к сетевым структурам.

2.3. Внутриорганизационное поведение современных организаций.

Выводы.

Глава 3. Стиль руководства как фактор внутриорганизационного поведения.1.

3.1. Влияние стиля руководства на внутриорганизационное поведение.

3.2. Стиль руководства: понятие, особенности руководства в организациях продюсерах и видовая классификация.

3.3.Исследование содержания и факторов развития стиля руководства в организациях продюсерах.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формы и методы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах»

Актуальность темы исследования.

Современный период развития предпринимательских структур в России характеризуется возрастанием влияния конкуренции и информатизации на все стороны их жизнедеятельности, включая процессы управления. Конкуренция побуждает к поиску новых методов ведения бизнеса, которые в свою очередь требуют новых форм его организации. Информатизация изменяет технологии организаций, систему внутренних и внешних коммуникаций, предъявляет новые требования к знаниям и умениям работников, ускоряет все внутриоргани-зационные процессы. Под воздействием этих двух факторов происходят значительные изменения во внутренней среде организаций и во внутриорганизаци-онном поведении. Указанные обстоятельства и определяют актуальность исследования процессов внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах.

Анализ специальной литературы, проведенный в процессе подготовки к выполнению настоящей работы, свидетельствует о том, что проблема стиля руководства и поиска факторов его развития вот уже много лет находится в центре внимания как отечественных, так и зарубежных специалистов в сфере психологии управления. Так, в частности, исследованиям данной проблемы в той или иной степени посвящены монографии таких авторов, как Г.М.Андреева, К.А.Абдульханова-Славская, В.А.Богданов, Л.Г.Дикая, Е.М.Иванова, Кабаков B.C., М.С.Мазур, М.Ш.Эминов и многих других. Кроме того, в трудах А.С.Анастази, А.В.Батаршева, Р.Готтсданкера, Е.ЛГригоренко, Т.В.Корниловой, Б.Ф.Ломова и других авторов, довольно широко и всесторонне рассматриваются не только проблемы внутриорганизационного поведения сами по себе, но и обосновывается перечень стилевых особенностей руководителя, подлежащих выявлению в зависимости от конкретной направленности эксперимента, акцентируется внимание на вопросах влияния тех или иных стилевых особенностей руководителя на характер и содержание его управленческой деятельности и т.д.

Вместе с тем, специалисты вынуждены сегодня признать, что проблема руководства и в наши дни остается одной из кардинальных, дискуссионных и трудноразрешимых проблем психологии управления, ибо психологический эксперимент в системе руководства не просто относится к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывает субъекта этой интеграции.

Кроме того, возьму на себя смелость добавить к сказанному, что никто из авторов, перечисленных выше трудов не затрагивал прямо проблему стиля руководства в условиях аутсорсинга или продюсирована бизнес процессов. В организациях, функционирующих в относительно новой для России сфере, в условиях "жесткой" конкуренции и крайне нестабильной внешней среды.

Сказанное выше, как мне представляется, уже само по себе свидетельствует в пользу актуальности избранной мною темы. Кроме того, ее актуальность может быть обоснована еще как минимум двумя обстоятельствами.

Во - первых, тем ключевым значением, которое реформирование стиля руководства призвано сыграть в повышении эффективности функционирования, как отдельных российских организаций, так и экономики нашей страны в целом. Система руководства человеческими ресурсами пронизывает все аспекты деятельности организации и влияет на эффективность других систем управления. Если система, продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированны, профессионально подготовлены и т.д.

Во - вторых, сложностью и многоплановостью стилей руководства организациям, что в свою очередь, детерминируется целым рядом факторов, начиная от ментальности и заканчивая особенностями руководства в конкретной ситуации. "Пора расстаться с иллюзией о всеобщей универсальности стиля руководства, - пишет в этой связи современный британский специалист в сфере психологии труда Р. Картер. - Авторитарный стиль, скорее всего, окажется неэффективным в обществе, где сильны демократические традиции и наоборот, демократический стиль будет совершенно неуместен и приведет к прямо противоположным результатам, если вы попытаетесь использовать его там, где традиционно господствует авторитаризм".

Цель диссертационного исследования заключается в том, чтобы раскрыть сущностно - содержательную сторону внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования бизнес-процессов, обосновать подходы к формированию стиля руководства и оценить его влияние на успешное функционирование организаций в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи: выявлены и классифицированы основные особенности организаций в условиях информатизации управления бизнес-процессами; определены особенности внутриорганизационного поведения при продю-сировании бизнес-процессов; разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриор-ганизационным особенностям организации продюсера; даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях продюсерах.

Объектом исследования выступают процессы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах при продюсировании бизнес-процессов.

Предмет исследования — базовые особенности внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования;

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по интересующей проблеме в рамках положений следующих теорий: теории организаций; менеджмента; теории систем; исследования операций.

Научная новизна исследования состоит в следующем: выявлены и классифицированы основные особенности организаций в условиях информатизации управления бизнес-процессами; определены особенности внутриорганизационного поведения при продю-сировании бизнес-процессов; разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриор-ганизационным особенностям организации продюсера; даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях продюсерах.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ганич, Александр Васильевич

Выводы

Мы выделяем два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на понятиях «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе — государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором — трудовые отношения на уровне организации.

Анализ исследований разных авторов показал, что любая структурно-методическая концепция системы управления персоналом (СУП), в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом. Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества.

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

1. Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).

2. Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).

3. Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).

5. Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).

7. Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).

9. Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой).

Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, можно выделить два полярных способа построения структур: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа служит организация, все действия которой регламентированы инструкциями в системе отношений стро-* гого подчинения. Организация, где каждый, руководствуясь правилами и ситуацией, может взять на себя инициативу в интересах всей организации, — это гетерархическая структура. Понятно, что в сложной и быстро меняющейся обстановке строгое подчинение руководителю будет совершенно неприемлемо.

В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично регламентирующих деятельность. По нашему мнению текущим режимом самоорганизующейся системы должна быть гетерархия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. Однако поиск решений в сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача менеджмента, все же успешнее реализуется в гетерархических сетях взаимодействий.

Эволюционный менеджмент предполагает анализ организационных моментов при разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и информированность облегчает потенциальную возможность возникновения полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов.

Сложная сеть человеческих отношений, в том числе и неформальных, не вытекающих из контактов в корпоративной сети, и не видимая никому из них во всей полноте, является реальной движущей силой, основой власти более, чем декларируемая схема отношений подчинения.

Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Внутренние организационные факторы, которые изменяют информационную систему взаимодействий в современной организации сетевого типа, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного климата, такого как стиль руководства формы контроля и регулирования исполнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д. Информация играет важную роль в отдельных циклах управления и между подциклами. Следует изучить управление информацией на каждом из уровней процесса управления. Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод определения отклонений.

Глава 3. Стиль руководства как фактор внутриорганизационного поведения

3.1. Влияние стиля руководства на внутриорганизационпое поведение

Потенциал организации, стратегии, политика, тактика - все зависит от высшего руководства: его ценностей, лидерских качеств, стиля руководства, жизненного сценария. Насколько целесообразны изменения стиля лидерства и власти, жизненного сценария, можно понять, изучив конкретную ситуацию в организации, и имея представление о вероятном эффекте применения того или иного стиля. Лидерству и власти уделено столько внимания в литературе, что не имеет смысла описывать здесь все их теоретические аспекты. Обозначим только свою позицию:

- Лидерство - это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.

- Власть - это возможность влияния на поведение людей либо посредством лидерства, либо в силу должности, либо с помощью аппарата принуждения.

- Лидерство и власть зависят от ситуации и от окружающих (управляемых) людей.

Что касается сценарной теории, ее применение в управлении требует уточнения некоторых моментов. Данная концепция, способная по-новому осветить в том числе личностные аспекты управления, была разработана основоположником трансакционного анализа американским психоаналитиком Эриком Берном. Берн полагал, что «большинство людей . подсознательно имеют свой жизненный план или сценарий». Сценарий формируется еще в детском возрасте и реализуется всю жизнь, причем человек, управляемый его установками, часто не осознает этого. Для нас существенен тот фактор, что «вознаграждение», получаемое человеком от реализации сценария, далеко не всегда совпадает с общепринятым понятием вознаграждения. Например, жизненный сценарий азартного игрока вознаграждается разорением. По типу принадлежности сценариев Берн различает «победителей», «неудачников» и «непобедителей».

Победитель — это человек, добившийся успехов в деле с его точки зрения. Сценарный аппарат (стратегии и методы) у победителя основан на разрешениях.

Неудачник - это человек, недостигающий заявленных целей кардинальным образом. Его сценарный аппарат сформирован предписаниями.

Непобедитель упорно трудится для удержания на существующем уровне. Он не достигает целей в полной мере, но и не проваливает их полностью. Его сценарный аппарат смешанный.

По Берну, победители создают окружающим массу проблем, инициируя изменения, неудачники - массу неприятностей, выступая в роли тормоза, непобедители - лояльны, прилежны, отличные сотрудники.

Применение сценарной теории в управлении позволяет полнее осмыслить процессы, идущие в реальных организациях. В рассмотрении поведенческих стратегий и методов первых лиц и второстепенных руководителей организаций мы будем пользоваться конструкциями сценарной теории, равно как и категориями лидерства и власти.

Чистые» стили управления существуют лишь теоретически. Авторитарный и демократический стили могут считаться крайними проявлениями всего диапазона. Но хотя в реальной жизни стиль всегда смешанный, мы рассмотрим его крайности, во-первых, потому, что именно в них побочные эффекты ярко выражены, и, во-вторых, потому, что как раз крайности в первую очередь подлежат изменениям.

Излюбленным примером авторитарного управления у многих авторов является империя Генри Форда. В начале века, благодаря исключительно жесткому самоличному оперативному руководству («сотрудники - исполнители»), Форд захватил больше 50% рынка автомобилей. Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократичного стиля, если бы не дополнялся другим - последующее десятилетие, благодаря тому же управлению, Форд терял этот рынок и деньги. Заслуживает внимания и стратегия древнего Рима: будучи демократической республикой, во времена кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. С исчезновением опасности демократическая форма правления восстанавливалась. Можно считать, что авторитарный и демократический стили выдержали проверку эволюцией, и что оба они имеют свои существенные достоинства.

Авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях, предназначен для захвата власти или рынков (или для отпора агрессору), и главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений. Демократический стиль эффективен при удержании и постепенном увеличении завоеваний, создании внутренней стабильности в организацийе или государстве, его главное преимущество — всесторонняя проработанность решений. Сочетание (или противопоставление) этих стилей аналогично диссонансу между «хорошо» и «быстро».

В практике российских организаций существуют обастиля руководства. На разных уровнях иерархии в организациях можно встретить и автократов, и демократов. Среди первых лиц значительно больше руководителей, использующих авторитарный стиль. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации приобрели тяжеловесность и неповоротливость, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом непрохождения и искажения информации. «Блестящие» идеи вдруг начали оборачиваться провалами. Что же происходит в организацийе, выросшей до 4-х иерархических уровней в оргструктуре, и возглавляемой автократом?

Если не рассматривать патологический вариант, когда сценарной целью руководителя является атрибутика власти, можно выделить два общих случая: подход, ориентированный на власть, и подход, ориентированный на задачу («проблемная» ориентация). При «властном» подходе цель для себя описывается во «властных» терминах: «стать сильной организацией», «захватить рынки», «свалить конкурентов». При «проблемном» терминология шире: «стать эффективной организацией», «освоить рынки», «успешно конкурировать». Кардинальное различие здесь в лидерстве: успешный лидер не стремится к власти, он ею пользуется; также он не стремится брать на себя ответственность, но берет, потому что лучше всех способен ею распорядиться. Можно сказать, что авторитарный руководитель, нацеленный на власть, имеет ее реально меньше, чем при любой другой цели, поскольку не обладает лидерским потенциалом.

Властная» ориентация заставляет руководителя уделять повышенное внимание атрибутике: ограничивается общение с членами коллектива, вводятся правила приема. Реализуется сценарий «государь». Эти люди меньше уделяют внимание целям организации, фактически, такой целью является поддержание собственной власти. Среда формирует их по возрастающей, заставляя пересматривать как внешнюю атрибутику, так и частично общие мотивы.

Проблемная» ориентация более характерна для людей с техническим образованием. Технические специалисты легко структурируют проблему, четко планируют, ясно ставят задачу, но испытывают затруднения в организации ее выполнения. Атрибутика власти принимается как приятное дополнение к реальной возможности управлять. Реализуется сценарий «хозяин». Цели организации прочно связаны с целями руководителя, поэтому такое положение устойчиво (прямое воздействие среды настиль руководства не прослеживается).

Во всех случаях руководитель реализует свои устремления через подчиненный ему персонал. Однако, чем интенсивнее оказываемое на персонал давление, тем большее сопротивление оно вызывает. Власть подчиненных над руководителем проявляется в авторитарном случае через ответный удар по линии информации: отфильтрованными для руководителя фактами программируется его решение. Что еще хуже, буквальное выполнение решений тоже не реализуется: персонал прекрасно разбирается, что ему выгодно, а что нет, и затягивает и искажает директивные решения, доводя их до отмены или «зависания».

Его главное преимущество - готовность к экспериментированию и быстрое введение изменений — не срабатывает в сфере человеческих отношений. Можно сказать, что авторитарный руководитель имеет возможность делать что хочет (которой лишен демократ), но не имеет возможности сделать как хочет.

Если после взгляда на проблемы авторитарного руководителя демократический стиль может показаться панацеей, то только до его пристального рассмотрения. Как показывает практика, у демократов в сумме не меньше проблем, чем у автократов, и неизвестно еще, чьи проблемы существеннее. Однако начать будет лучше с преимуществ.

В «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Макиавелли писал: «.государства, где господствует народ, делают гораздо более быстрые и обширные завоевания, чем государства, управляемые монархом». Этот реверанс в сторону демократии, как ни удивительно, согласуется с нашим утверждением, что для захвата рынков и власти более пригоден авторитарный стиль. Дело в том, что, во-первых, захват тогда полезен организации (и государстзу), когда завоеванные позиции можно удержать, а во-вторых, демократическая организация может использовать и использует на отдельных направлениях авторитарные методы. Автократ не в состоянии локально применить в организации демократический стиль. Зато демократу ничто не мешает развивать отдельные рынки с помощью менеджеров проекта, обладающих авторитарной властью.

У демократов также можно выделить два относительно разграниченных подхода: ориентацию на задачу и ориентацию на людей («гумаш парную»). Здесь трудно проследить какие-то характерные черты руководителей каждой ориентации, в основном, из-за недостатка материала - "чистых" демократов существенно меньше авторитарных собственников. Можно сказать только, что к демократическому стилю управления более склонны люди с гуманитарным образованием, относительно высокой культуры. Цель для себя при «проблемной» ориентации формулируется в широком диапазоне терминов, при ориентации на людей — в терминах «гуманитарных»: «стать командной организацией», «привлечь потребителей», «цивилизованно конкурировать». Жизненные сценарии, реализуемые руководителями демократического толка, - «председатель» и «учитель». Кардинальное отличие - ориентированный на людей демократ не применяет власти с помощью принуждения. Аналогично «властно» ориентированному автократу, не имеющему полного спектра власти, демократ «гуманитарной» ориентации ограничен в возможности управлять людьми.

Организации демократического толка также дорастают до внушительных размеров. Для них характерна устойчивость завоеванных позиций. Вместе с тем в отсутствие жесткого управления деструктивные конфликты могут расширяться без -ограничения, вовлекая весь персонал в бесперспективное противостояние. Если автократ чаще сталкивается с пассивной оппозицией себе (а это привычная для него ситуация, к которой он, по крайней мере, готов), то у демократа «боевые действия» ведутся между обособившимися лагерями. Принятие взвешенных решений, чем так сильна демократическая организация, уже невозможно, так как единственным критерием полезности выступает выгодность для той или другой партии. При слиянии демократической структуры с авторитарной конфликт может непосредственно затрагивать даже собственников. Демократическое управление обеспечивает большую удовлетворенность персонала работой, чем автократическое. Однако не факт, что это способствует решению рыночных задач. Если заботы о собственном комфорте превалируют в организации, демократу совсем не просто продвинуть рыночное решение сквозь устоявшуюся структуру. «Саморазвивающаяся система» движется вперед, только если желает развиваться.

Если автократия блокирует инициативу за счет отмены решений снизу, то демократия «успешно» решает ту же задачу за счет затягивания обсуждений. Услышать простое «нет» собственника иногда полезнее, чем получить «да», пройдя четыре круга согласований и рассмотрений за пол года. Из автократической структуры «вымываются» демократы, не находящие общего языка с руководством и коллегами. От демократов уходят «люди действия», которым не ясно, сколько же можно обсуждать очевидные вещи, и, самое главное, зачем?

Сведем основные черты крайних проявлений автократии и демократии в таблицу 3.1:

Заключение

Разработанные в течение многих лет подходы к организации предпринимательской деятельности оказываются на текущий момент не вполне адекватными существующему положению вещей. На практике недостаточность теоретических подходов к управлению современными организациями выразилась в возникновении так называемых «интернет проектов» и «интернет организаций». В настоящее время на базе таких организаций формируются так называемые сетевые структуры управления. Таким образом, в новой экономической модели предпринимательская деятельность примет форму, которую мы называем продюсированием или аутсорсингом. Это деятельность, целью которой является производство бизнес процессов наиболее эффективно использующих имеющиеся ресурсы и инфраструктуру для создания, производства и дистрибуции продукта (услуги или товара) обладающего максимальной ценностью для потребителя. Соответственно ведущая роль в бизнесе переходит к владельцам прав на интеллектуальную собственность.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организационного поведения. Неоспоримое достоинство процветающих организаций — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка и препятствует сокращению рыночного разрыва. Способность организации адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка становится главным козырем в конкурентной борьбе. Более того, в деятельности современных организаций просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

Концепция продюсирована бизнес процессов («виртуальных организаций») на первое место выдвигает проблематику построений межличностных и межорганизационных коммуникаций, кооперации, взаимодействия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий, но отнюдь не исчерпывается этим. Бизнес-продюсер, как правило, не вмешивается непосредственно во внутреннюю управленческую работу тех структур, деятельность которых он интегрирует. Он обеспечивает тот необходимый уровень кооперации и взаимопонимания, который и должен привести к заданному результату, так сказать «подгоняет» и «настраивает» работу всех ключевых узлов и всего бизнес процесса в целом.

Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, можно выделить два полярных способа построения структур: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа служит организация, все действия которой регламентированы инструкциями в системе отношений строг гого подчинения. Организация, где каждый, руководствуясь правилами и ситуацией, может взять на себя инициативу в интересах всей организации, — это гетерархическая структура. Понятно, что в сложной и быстро меняющейся обстановке в организациях продюсерах строгое подчинение руководителю будет совершенно неприемлемо.

В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично регламентирующих деятельность. По нашему мнению текущим режимом самоорганизующейся системы организации продюсера должна быть гетерар-хия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. Однако поиск решений в сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача менеджмента, все же успешнее реализуется в гетерархических сетях взаимодействий.

Эволюционный менеджмент учитывает это обстоятельство и предполагает анализ организационных моментов при разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и информированность облегчает потенциальную возможность возникновения полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов.

Резюмируя и обобщая все, изложенное выше, можно утверждать, что в современных условиях функционирования предпринимательских структур возрастает значение проблем внутриорганизационного поведения, в первую очередь связанных с выбором и оценкой стиля руководства. Изучив специальную литературу по теме исследования, рассмотрев причины изменения подходов к ведению бизнеса в российских предпринимательских структурах, мы установили, что в настоящее время происходит образование деловых сетей, особое место в которых занимают организации продюсеры.

Применительно к этим организациям нами вскрыты понятие, сущность и содержание стиля руководства; выявлены факторы развития стиля руководства; составлена программа исследования стиля руководства.

Данная программа рассчитана на то, чтобы изучить сущность и стилевые особенности руководства на рассматриваемом предприятии; исследовать содержание стиля руководства; оценить степень влияния стиля руководства на эффективность функционирования предприятия; по результатам проделанного анализа дать рекомендации по совершенствованию стиля руководства для администрации рассматриваемого предприятия.

По итогам проделанной работы представляется возможным подвести некоторые итоги и сформулировать обобщающие выводы. Так, в частности, можно утверждать, что руководство, как существенный' компонент управления, представляет собой умственную и физическую деятельность, нацеленную на выполнение подчиненными предписанных им действий и решений определенных задач. В более широком смысле, руководство - это социальная характеристика отношений в коллективе; разновидность социальной власти; регламентированный обществом правовой процесс.

Стиль руководства представляет собой индивидуальную способность (форма) осуществления деятельности, в чем - то особый для каждого руководителя порядок (структура) использования им различных методов управления.

Важнейшая особенность руководства в организациях продюсерах заключаться в создании технических и экономических условий саморазвития внутри-организационных отношений.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора -мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода -управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ганич, Александр Васильевич, 2004 год

1. Абдульханова - Славекая К.А. Деятельность и психология личности. М.: Наука, 1980;

2. Анастази А, Психология тестирования. Книга 1 2. М.: Педагогика, 1982;

3. Андреева Г.М. Некоторые проблемы классификации стилей управления.

4. Вопросы психологии". 2000. № 4. с. 46 62;

5. АСУ — Труд: Учеб. пособие для вузов / А.Н. Романов, Г.А. Титоренко, Б.Л. Гордон и др.; под ред. Г.А. Титоренко. — М.: Экономика, 1991.

6. Батаршев А.В. Тестирование: основной инструмент практикующего психолога / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.:Дело, 1999;

7. Бир С. Мозг организации. — М.: Радио и связь, 1993.

8. Богданов В.А. Социально психологические свойства личности. Л.: Издательство Ленинградского государственного университета. 1983;

9. Большой толковый словарь русского языка/Сост. и гл. ред. С.А. Кузнецов. — СПб.: Норинт, 1998.

10. Винокуров М.А. Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. /Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. — С. 11-19.

11. Ю.Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит. 1996. № 3. — С. 71-75.

12. П.Григорьев А.Е. Экономика труда. — М.: Госполитиздат, 1959.

13. Готтсданкер Р. Основы психологического эксперимента. Пер. с англ. М.: Издание МГУ им. М.В.Ломоносова, 1982;

14. Дикая Л.Г. Деятельность и функциональные состояния. М.: Наука, 1991;

15. Н.Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. — М.: Машиностроение, 1969.

16. Евтюшкина А.—Журнал «Мир электронной коммерции», #04'2000: (см. eCommers World, 2000, N3, с.40)

17. Иванов Д. Пост индустриализм и виртуализация экономию!. М.: МГУ им. М.В.Ломоносова. 1999;

18. Иванов Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: МГУ им. М.В.Ломоносова. 1987;

19. Картер Р. Управление трудом и ментальность. "Труд за рубежом". 2001. № 3. с. 27.

20. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб пособ. для студентов бакалавриата экон. вузов. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

21. Корнилова Т.В., Григоренко Е.Л. Исследовательских методов в высшей школе. М.: Наука, 1993;21.(Филипп Ларин , [e-mail])

22. Ломов Б.Ф. Проблемы и стратегия психологического исследования. РАН. Институт психологии. М.: Наука, 1999

23. Лугачева «Методы социально-экономического прогнозирования» (http://www.csoft.econ.msu.ru/dei/books/prognoz/).)

24. Мазур М С. Психология профессиональной деятельности. М.: Институт психологии РАН, 1999;

25. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 1996.

26. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.1. М.: Дело, 2000.

27. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.28.0дегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.1. М.: Финстатинформ, 1997.

28. Румчев В.Г., Конин А.А. Кадровые подсистемы АСУ: математические модели. / Под ред. И.А. Ушакова. — М.: Радио и связь, 1984.

29. Социальное развитие организации и работа с кадрами: Учеб пособ. для руководителей и специалистов организаций (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах проив.-экон. учебы. /

30. В.Н. Якимов, В.Е. Томашевич, М.А. Постников и др. Под ред. В.Н. Якимова и др. — М.: Экономика, 1989.

31. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. — М.: Наука, 1986.

32. Сорос Дж. Алхимия финансов. — М: ИНФРА-М, 1998.

33. Тульчинский Г.Л. Технология менеджмента в сфере культуры. Спб.: СПГУП, 1996. с. 116.

34. Тютин С.В. Эффективность системы управления персоналом. "Экономика и математические методы". 2000. №. 1. с. 38 39;

35. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие организации. — М.: Прогресс, 1988.

36. Управление персоналом организации: Учебник для вузов. Под ред. д.э.н., профессора А.Я.Кибанова. М.: Инфра М. 1997. с. 89. и др.

37. Джеймс Харрингтон, Эрик Эсселинг, Харм ван Нимвеген Фрагмент из книги "Оптимизация бизнес-процессов" Издательство "Бизнес-микро"

38. Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной системы Стаффорда Би-ра//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 4.

39. Хиценко В.Е. Самоорганизация в социальных системах. Эволюционный менеджмент. Реф. обзор. — Новосибирск: НГТУ, 1993.

40. Хиценко В.Е. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. — 1996. — № 3.

41. Хиценко В.Е. От принципа неопределенности к контингентно-сти//Материалы научного семинара "Самоорганизация устойчивых цело-стностей в природе и обществе". — Томск, — 1999.

42. Эминов М.Ш. Трансформация личности: Учебное пособие. М.: Парф,1998 и др. %

43. Экономика и социология труда: Учеб. пособ. /Н.Н.Абакумова, Н.М. Во-ловская, В.И. Занин и др. 2-е изд. перераб. и доп. — Новосибирск: НГАЭ-иУ, 1997.

44. Экономика труда в СССР: Учеб. пособ. / Под ред. проф. А.С. Кудрявцева. — М.: Изд-во ВЦСПС ПРОФИЗДАТ, 1965.

45. Экономика труда / под ред. Н.Н. Иванова и Г.И. Мечковского: Учеб. пособ. для вузов. — М.: Высш. шк., 1976.

46. Экономика труда: Учеб. пособ. для вузов. / Под ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна. — Ер.: Изд-во Ереван, ун-та, 1983.

47. Экономика труда: Учебник для вузов. / Под ред. ЛИ. Жукова, Г.Р. Погосяна. — М.: Экономика, 1991.

48. Allen P.M., Phang Н.К. Evolution, Creativity and Intelligence in Complex System.//Interdisciplinary Approaches to Nonlinear Complex Systems/ Haken H. and Mikhailov A. eds./Springer Series in Synergetics: Springer-Verlag, — Vol. 62. —1993.

49. Kelly K. Out of Control. The Rise of Neo-Biological Civilization. Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1994.

50. Maruyama M. The Second Cybernetics. Deviation-Amplifying Mutual Causal Processes//American Scientist. — 1963. — №51.

51. Self-organization and management of social system/Ulrich H. ed./Springer Series in Synergetics: Springer-Verlag, — Vol. 26. — 1984.

52. Zachary P. Showstopper! The Breakneck Race to Create Windows NT and the Next Generation at Microsoft. New York, The Free Press, 1994.

53. Neisser U. Cognition and Reality. — San Francisco: Freeman, 1976.

54. Luhmann N. Beobachtungen der Moderne. — Opladen: Westdeutsche Verlag GmbH, 1992.